Autor:
Irek Zyzański

Redaktorka prowadząca:
Iwona Kokoszka

Projekt graficzny, skład i łamanie tekstu:
Karol Jan Romanowski

e-book:
JENA

Zdjęcie na okładce:
Marta Jankowska

Redakcja i korekta:
Agnieszka Trzebska–Cwalina

ISBN 978-83-67539-31-9

Warszawa 2023

Wydawca

tel. 512 087 075

e-mail: redakcja@bookedit.pl

www.bookedit.pl

facebook.pl/BookEditpl

instagram.com/bookedit.pl

Niniejsza książka jest objęta ochroną prawa autorskiego.
Całość ani żadna jej część nie mogą być publikowane
ani w inny sposób powielane w formie elektronicznej oraz mechanicznej
bez zgody wydawcy.

Rekomendacje

Sukces można osiągnąć wszędzie, jeśli tylko potrafi się zrozumieć ludzi, z którymi się pracuje. Irek w swojej książce pokazuje, jak porozumiewać się efektywnie w zróżnicowanym kulturowo otoczeniu. Wyjaśnia, dlaczego nie potrafimy zrozumieć kolegi, szefa czy współpracowników. Dlatego powinien ją przeczytać każdy odpowiedzialny i dążący do sukcesu menadżer pracujący w międzynarodowym środowisku. Ja sam, podobnie, jak Irek, spędziłem kilka dekad w różnych krajach i wiem, że dobre rozpoznanie potrzeb komunikacyjnych innych kultur to zestaw obowiązkowy, jeśli chce się pracować skutecznie i z radością.

dr Andrzej Jeznach – doświadczony lider,
autor książek ze świata biznesu,
m.in. Sztuka życia, Szef, który ma czas,
Szef, który myśli i wielu innych

Dwadzieścia pięć lat doświadczeń i obserwacji w pracy z kulturami trzech kontynentów pozwala Irkowi na zweryfikowanie kulturowych wzorców oraz zadanie kluczowych pytań o istotę narodowości, etniczności i kulturowości w kontekście przywództwa i zarządzania. Ten właśnie aspekt – przywództwa i zarządzania w środowisku międzykulturowym w perspektywie wielonarodowej historii naszego kraju oraz naszych perspektyw i ambicji rozwojowych – czyni książkę Irka lekturą obowiązkową dla każdego lidera i menadżera chcącego myśleć globalnie.

Paweł Sopkowski
– założyciel i prezes zarządu CoachWise.Org

Współczesny zglobalizowany świat wymaga od nas tzw. zwinności kulturowej – umiejętności skutecznego poruszania się w międzynarodowym biznesie. Praca nad zwinnością kulturową jest niekończącym się procesem rozwojowym, w skład którego wchodzą zarówno zdobywanie doświadczeń, jak i pogłębianie wiedzy fachowej. Książka Irka to przydatna pomoc w tej drodze. Z przytoczonych przez autora historii dowiemy się, jak połączyć oczekiwania i dostroić komunikację, gdy następuje zderzanie kultur.

Lektura godna polecenia liderom pracującym w międzynarodowym środowisku, a także każdemu czytelnikowi, który chce krytycznie przyjrzeć się zachowaniom społecznym innych, jak i sobie. Ciekawe przykłady oraz naturalny ton narracji sprawiają, że książkę czyta się lekko i z autentycznym zainteresowaniem.

dr Barbara Bartczak,
Founder of the European Institute
for Intercultural Development
– the Institute for Intercultural Strategy Building

Jako senior executive w globalnych organizacjach wiele lat uczyłem się międzykulturowego zarządzania. Z perspektywy tych doświadczeń mogę powiedzieć, że do osiągnięcia sukcesu w biznesie na arenie międzynarodowej niezbędne jest zrozumienie mechanizmów motywacyjnych, jakimi kierują się współpracownicy pochodzący z różnych kultur. A następnie dopasowanie stylu komunikacji tak, aby podwładni akceptowali wizję i kierunek rozwoju, który proponuje im szef. Książka Irka pomaga rozpoznać motywacje popychające do działania osoby pochodzące z odmiennych kręgów kulturowych, a także podsuwa skuteczne sposoby komunikowania się z pracownikami z różnych krajów, co jest niezwykle przydatne zwłaszcza w codziennej pracy menadżera i lidera globalnej organizacji.

Daniel Saw – Founder and Managing Partner
in Infood Asia Company Limited,
Operating Partner in Citic Capital Partner w Hongkongu

Gdy pracujemy z odmiennymi kulturami, sporo dowiadujemy się o innych, a jeszcze więcej o sobie. Odkrywamy nasze zasady, wartości i normy. I okazuje się, że nasze działania to najwyżej jeden z wielu i wcale nie najlepszy czy najbardziej rozpowszechniony sposób obcowania z ludźmi. Powstaje pytanie, co zrobić, gdy się odkryje, że świat jest bardziej różnorodny, niż się wydawało. Wrócić do swojego ogródka czy stawić czoła różnorodności?

Irek uczy, jak patrzeć inaczej. To nie zawsze bywa komfortowe, ale jeśli dowiemy się, jak zmieniać perspektywę, mamy większą szansę na sukces w międzynarodowej firmie czy na menadżerskim stanowisku. Książka Irka to obowiązkowa lektura dla tych odważnych, którzy chcą z ciekawością, śmiałością i pokorą pracować w niesamowitym międzykulturowym tyglu.

Zofia Barańska – CEO Blackbird,
trenerka kompetencji międzykulturowych

Problemy menadżerów – czy to w Polsce, czy gdzie indziej na świecie – są podobne, a to, jak sobie z nimi poradzą, zależy od ich umiejętności oraz kultury, z której pochodzą, i kultury, w której przyszło im pełnić funkcje menadżerskie. Gdy poznałem Irka, pracowałem w Polsce jako ekspat. Dzięki jego wskazówkom mogłem swobodniej zarządzać polskim rynkiem, który wciąż jeszcze tkwił w tradycyjnych zasadach biznesu, ale już powoli otwierał się na nowe zachodnie metody. W ciągu następnych dwudziestu pięciu lat mojej aktywności zawodowej wielokrotnie spotkaliśmy się w różnych krajach i wspólnie staraliśmy się omijać pułapki komunikacyjno-organizacyjne, jakie czekały na liderów w międzynarodowych korporacjach. Wierzę, że książka napisana przez Irka pomoże zarówno nowicjuszom, jak i doświadczonym menadżerom w rozwiązywaniu problemów, które czyhają na nich na ścieżce kariery.

John Gledhill – wieloletni dyrektor zarządzający
w globalnych korporacjach sektora FMCG
w Europie, Azji i na Bliskim Wschodzie

I

Komunikacja międzykulturowa
– kluczowa kompetencja
menadżera XXI wieku

II

Bagdad: pierwszy raz
dostrzegam, że mam na nosie
okulary mojej kultury
– czym jest oprogramowanie
kulturowe człowieka

III

Ryzykowna kultura automatu
– jak nie wpaść
w pułapki stereotypów

IV

Kiedy kokos
spotyka brzoskwinię
– jakie efekty biznesowe przynosi
akceptacja różnorodności

V

Otwartość kontra hierarchia
– wyzwania dla zarządzających
i podwładnych

VI

Lunch w samotności: kultury
indywidualistyczne i grupowe
– ekscytująca siła różnic

VII

Nie słuchaj tego, co mówię,
słuchaj tego, co chcę powiedzieć
– kontekstowość komunikacji
w świecie biznesu

VIII

(Nie) owijaj w bawełnę,
czyli sztuka udzielania
informacji zwrotnej

IX

Czas nie istnieje
– kulturowe podejście
do czasu

X

Wirtualna drużyna
– jak kierować
zdalnymi zespołami

XI

Krajobraz po bitwie
– rzeczywistość ekspata

XII

Przenikanie kultur
– czym różnią się modele
kultur i jak je stosować.

Podziękowania
– to była wspólna podróż

Bibliografia
– koniecznie do przeczytania

Jedną z kluczowych kompetencji lidera XXI wieku jest inteligencja międzykulturowa, czyli zestaw umiejętności społecznych pozwalających efektywnie komunikować się i wydajnie pracować z przedstawicielami różnych kultur. Inteligencja kulturowa to zdolność adaptacji do różnych elementów kontekstu kulturowego. Umożliwia skuteczne działanie w odmiennych warunkach kulturowych oraz pomaga zrozumieć zasady przyjęte w obcej kulturze i opanować nieznane reguły postępowania. I choć inteligencja międzykulturowa nie jest wrodzona, można się jej nauczyć.

Żeby zwinnie zarządzać międzynarodowymi zespołami pracującymi na różnych kontynentach – rozpoznawać potrzeby współpracowników, komunikować się z nimi, ustalać realne cele, egzekwować je i umiejętnie chwalić za ich realizację – warto opanować umiejętność szybkiego diagnozowania otoczenia, jego norm i barier.

Dwadzieścia cztery lata pracowałem w międzynarodowym koncernie FMCG mającym swoje oddziały w ponad stu osiemdziesięciu krajach na sześciu kontynentach. Na często zadawane pytanie, jak można tyle czasu spędzić w jednej organizacji, odpowiadałem, że jeżeli zapewnia ona stymulację intelektualną, oferuje zmianę stanowiska lub kraju zatrudnienia co dwa, trzy lata, umożliwia rozwój zawodowy i nagradza podwyżkami, to człowiek nie ma czasu, żeby myśleć o zmianie, bo zmian i codziennych, i różnorodnych zwrotów sytuacji jest bez liku.

Pracowałem w Polsce, na Ukrainie, w Dubaju, Chinach, Rosji, Indonezji i Hongkongu. Lotniska i hotele były moim drugim domem, chociaż jak twierdzi moja żona – raczej pierwszym. Miałem przełożonych reprezentujących czternaście narodowości. Raportowałem do Polaków, Amerykanina, Chińczyka, Malezyjki, Francuza, Anglika, Duńczyka, Turka i jeszcze kilku osób z krajów innych niż te, które wymieniłem. Sam zarządzałem międzynarodowymi zespołami w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Azji.

Swoją korporacyjną karierę zakończyłem jako regionalny dyrektor HR ds. organizacji komercyjnej dla trzynastu krajów regionu Azji i Australii, a poprzedzone to było czterema ekscytującymi latami w Indonezji, gdzie jako dyrektor HR ds. sprzedaży i marketingu odpowiadałem za wspieranie zespołu składającego się z czterech i pół tysiąca osób w ponad stu lokalizacjach.

Trochę wstyd się do tego przyznać, ale przetestowałem na sobie większość błędów i wpadłem w wiele pułapek, o których piszę w tej książce. To były dobre, choć czasami bolesne nauki, niemniej dziś mogę powiedzieć swoim klientom, że „byłem, widziałem, błędy popełniłem i wnioski z tego wyciągnąłem”.

Dzięki tym lekcjom stworzyłem unikalne portfolio kompetencji z zakresu zarządzania międzykulturowego. Umiem szybko i trafnie rozpoznać i zdiagnozować typowe zakłócenia w komunikacji międzynarodowych teamów. Wiem, jak zintegrować zespół i zwiększyć jego efektywność. Potrafię doradzić liderom i menadżerom, jak powinni postępować w przypadku konfliktów. Uczestniczyłem bowiem we wszystkich wymienionych sytuacjach – i jako lider, i jako podwładny. Swoją wiedzę czerpię przede wszystkim z tej codziennej praktyki. Obserwowałem też moich kolegów i przełożonych mierzących się z podobnymi wyzwaniami. W książce opisuję głównie historie z organizacji, w których działałem i z którymi współpracowałem, ale wykorzystuję także przykłady z innych firm. Wszystkie stanowią punkt wyjścia do tworzenia udanych form komunikacji międzykulturowej na standardowych etapach pracy zespołowej, jak również w jej newralgicznych momentach.

Obecnie wykorzystuję zdobyte doświadczenia, doradzając firmom, w jaki sposób powinny rozwijać inteligencję międzykulturową pracowników, stanowi ona bowiem jedną z najważniejszych i wciąż niedocenianych kompetencji lidera XXI wieku. Pomagam ekspatom adaptować się do pracy w Polsce, a Polaków przygotowuję do wyjazdów zawodowych za granicę.

Zawsze chciałem podróżować, dlatego studia i ścieżkę kariery wybrałem, podążając za tym pragnieniem. Jestem absolwentem arabistyki na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Przez rok przebywałem na stypendium naukowym w Bagdadzie na Uniwersytecie Al-Mustansiriya. Działo się to podczas wojny z Iranem, kiedy Saddam Husajn był jeszcze dobrym bratem Zachodu. W telewizji oglądałem relacje pokazujące zabitych żołnierzy irańskich, których ciała spychano do zbiorowych mogił buldożerami, a wszystko to odbywało się przy dźwiękach triumfalnej irackiej muzyki wojskowej. Przeżyłem irańskie ataki rakietowe, najbliższa z nich spadła trzy kilometry ode mnie, a inna zniszczyła nocą akademik, w którym mieszkałem dwa tygodnie wcześniej.

Potem pogłębiałem kompetencje językowe, pracując jako tłumacz w Libii. Moja codzienność polegała na budowaniu kulturowych mostów porozumienia pomiędzy polskimi firmami a lokalną biurokracją, ale często też sprowadzała się do wyciągania polskich kierowców z aresztów policji drogowej.

Trudno mi rozdzielić życie prywatne od służbowego, ponieważ prawie zawsze się przenikały. Z żoną i moją byłą firmą ożeniłem się w tym samym roku. Korporacja sfinansowała większość międzynarodowego wykształcenia moich dzieci, rodzinne wakacje i podróże. Mimo to czasami mam wyrzuty sumienia, że zgotowałem trójce pociech przeprowadzki, zmiany szkół i przyjaciół co dwa, trzy lata. Zapłaciły za to wysoką cenę, ale jednocześnie zyskały coś, czego nie otrzymali rówieśnicy – stały się częścią tzw. „trzeciej kultury”. Są wielojęzyczne, dobrze wykształcone, nie mają problemu, aby wsiąść do samolotu i polecieć na inny kontynent, natomiast wizyta w lokalnym urzędzie w celu załatwienia banalnej sprawy czasem przerasta ich możliwości.

W książce sporo miejsca poświęcam rodzinie. Procent rozwodów wśród ekspatów jest bardzo wysoki i na ten wynik składa się wiele elementów. Menadżerom wyjeżdżającym do pracy za granicę często brakuje balansu – zwykle są bardzo zapracowani, borykają się z wyzwaniami w nowym środowisku i realizacją założonych celów. Ich partnerzy muszą radzić sobie sami – zbudować nowe relacje i znaleźć pomysł na życie, bo często z uwagi na prawo wizowe nie mogą podejmować pracy zarobkowej. Z kolei rodzina, która zostaje w kraju, mierzy się z niepewnością i samotnością. W takich warunkach nietrudno o rozpad więzi.

Warto więc pamiętać, że potencjalną ceną za sukces zawodowy może być zniszczenie życia rodzinnego. Jestem szczęściarzem, nie rozwiodłem się, a moja wspaniała żona panowała nad naszą codziennością podczas tych prawie dwudziestu lat szalonych przeprowadzek.

W korporacji przeżyliśmy dziewięć relokacji, w tym dwa powroty do Polski – pierwszy po ośmiu latach życia za granicą, a drugi po sześciu. Wbrew pozorom, powrót do ojczyzny bywa często najtrudniejszą ze zmian, łatwiej przenieść się do następnego kraju jako ekspat, niż wrócić na lokalny rynek pracy. I o tym również opowiem w jednym z rozdziałów.

W moim zawodowym CV widnieje wiele projektów, z których jestem dumny. Należą do nich wdrażanie programów assessment center, programy mentoringowe i rozwoju talentów, budowanie systemów premiowych dla działów sprzedaży, rekrutacje, szkolenia i szeroko pojęte projekty rozwoju organizacji.

Na liście sukcesów umieszczam również biznes konsultingowy, który rozwinąłem po odejściu z korporacji. Mam klientów z różnych stron świata. W warsztatach, które prowadzę, spotykają się na przykład osoby z Nowej Zelandii, Kanady i Brazylii. Zajmuję się komunikacją międzykulturową oraz wdrażam programy liderskie, mentoringowe i rozwojowe. Dzięki temu na swojej drodze spotykam fantastycznych, ciekawych ludzi i za ich sprawą oglądam świat z wielu nowych perspektyw. Gdy pracuję z prezesami, członkami zarządów i kadrą menadżerską, mogę dzielić się swoją wiedzą i wsparciem, jak również cały czas się rozwijać jako trener i menadżer.

Świadomie nie chciałem wracać do korporacji. Kiedyś jeden z moich kolegów porównał bycie pracownikiem takiej organizacji z zarobkowaniem jako wolny strzelec. Ten pierwszy jest jak pies łańcuchowy, któremu nigdy nie burczy w brzuchu i ma ciepłą budę, ale ograniczają go łańcuchy procedur. Ten drugi to wilk, który swobodnie biega po lesie, lecz często bywa głodny. Poczułem, że mam zabezpieczenie i pożywienie na kilka lat, dlatego wybrałem się do lasu.

Zgromadziłem wiedzę i doświadczenia i uznałem, że nadszedł czas, aby się nimi podzielić. Pomogła w tym moja była firma macierzysta. Najpierw dostałem dobrą, praktyczną szkołę biznesu – uczyłem się od menadżerów i liderów z różnych stron świata – a następnie wylano kubeł zimnej wody na moją głowę i wręczono ciepły ręcznik. W roku pięćdziesiątych urodzin zostałem poinformowany przez szefa, że wybrałem drogę rozwoju kariery poza firmą, co oznaczało „żegnamy się”. Odszedłem z dobrym pakietem i tzw. złotym spadochronem, niemniej gdy usłyszałem wiadomość o zwolnieniu, mimo dużej odporności psychicznej wpadłem z ogromną prędkością w oblodzony wiraż myśli. Udało mi się skontrolować poślizg, aby nie wylecieć po stycznej z zakrętu – uświadomiłem sobie, co mam i z czym mogę podróżować dalej. W ostatnim rozdziale pt. Krajobraz po bitwie opowiadam, jak pokonać ten życiowy zakręt, wyjść z korporacji i radośnie wjechać w nowe życie. Bo w tej książce przede wszystkim chcę przekazać, jak radzić sobie na wirażach międzykulturowego zarządzania i komunikacji.

Menadżerom i liderom pracującym w międzynarodowym środowisku podpowiadam, by zamiast pochopnie oceniać, nauczyli się akceptować i rozumieć ten często niezbadany i nieznany świat. Podsuwam także sposoby okiełznania własnych reakcji. Proponuję rozwiązania sprawdzone w różnych kulturach, na wielu szczeblach organizacji. Pokazuję, jak wyjść poza własną perspektywę i schematy myślowe, aby docenić piękno różnorodności.

Irek Zyzański

www.zyzanski.com

Dziękuję, że otworzyłeś moją książkę. Dowiesz się z niej:

• jak być efektywnym liderem w międzynarodowym zespole;

• jak być produktywnym pracownikiem;

• jak radzić sobie z pułapkami stereotypów i pokusami automatycznych reakcji;

• jak odczytywać kontekst komunikacyjny i dostosować się do niego;

• jak skutecznie udzielać feedbacku przedstawicielom różnych kultur oraz jak rozumieć informację zwrotną od szefa i współpracowników pochodzących z innych kręgów kulturowych;

• jak budować zaufanie w zespole, w którym kluczowym spoiwem są relacje;

• jak budować zaufanie w zespole nastawionym na zadania;

• jak produktywnie wykorzystywać czas na pracę;

• jak podnieść swoją efektywność;

• jak pracować i co brać pod uwagę w kierowaniu wirtualnymi zespołami.

Bagdad. Koniec 1986 roku. Kościół, do którego jeździmy co tydzień z polskimi inżynierami mieszkającymi na Campie 100 w Bagdad Dżadida, odległej dzielnicy irackiej stolicy. Polski ksiądz stoi zwrócony twarzą do wiernych, odprawia mszę. I nagle wuuuum, ściany się trzęsą, a szyby zaczynają wibrować i chcą wyskoczyć z ram, żeby rozpaść się na drobne kawałki. To echo potężnej eksplozji. W kościele zapada cisza. Ksiądz też milknie i zastyga jak sparaliżowany. Jego twarz ma kolor najbielszej kartki papieru. Po kilku sekundach dłużących się w nieskończoność kapłan rozgląda się dookoła, wypuszcza nerwowo powietrze z płuc i rozpoczyna modlitwę od nowa. Po mszy wracamy samochodami do domu. Dwa, może trzy kilometry od kościoła na brzegu rzeki Tygrys mijamy ziejący pustką spory krater wyrwany przez irańską rakietę. Uff, było blisko…

DO MILÓWKI WRÓĆ

Kiedy myślę o początkach mojej przygody z poznawaniem innych kultur, wracam pamięcią do 1983 roku, do wakacji między trzecią a czwartą klasą liceum. Siedziałem wtedy nad przewodnikiem dla kandydatów na studia dzienne. Mój Tata, w bardzo cierpliwej i dość szczerej jak na niego rozmowie, pomógł mi uświadomić sobie, że wymarzone studia na Wydziale Operatorskim być może nie spełnią moich życiowych oczekiwań. „Czy gonienie z kamerą i wypełnianie poleceń innych ludzi, którzy będą mówić, jak masz coś sfilmować, naprawdę jest tym, co chcesz robić przez resztę życia?” – zapytał.

Moja lewa półkula (wtedy jeszcze nie znałem teorii półkul) wzięła górę nad prawą i z żalem przyznała mu rację. Dzisiaj wiem, że było to jedno z tzw. głębokich pytań coachingowych, które stosuję, pracując z klientami, lecz wtedy ani Tata, ani ja nie mieliśmy o tym pojęcia. To był czas, kiedy paszporty, jeżeli już się je dostało, należało zdawać w biurze paszportowym po powrocie do kraju, o wyjeździe za granicę decydował jakiś urzędnik powiązany ze Służbą Bezpieczeństwa, zaś średnia pensja w Polsce wynosiła dwadzieścia dolarów miesięcznie. A ja, jak wielu młodych ludzi, chciałem zobaczyć świat i zarobić tam pieniądze. Gnało mnie.

Pierwsze dziewiętnaście lat życia spędziłem w małej, acz bardzo urokliwej miejscowości Beskidu Żywieckiego – Milówce, rozsławionej jakiś czas potem przez braci Golców, którzy chodzili do tej samej szkoły co ja, tylko kilka lat później. Kiedy w 2000 roku nagrali piosenkę Do Milówki wróć, pracowałem już w Dubaju i bardzo się ucieszyłem, gdy otrzymałem paczkę z płytą CD Golec uOrkiestra. Włączyłem ją w samochodzie na trasie do Abu Dhabi. Pierwsze słowa utworu popłynęły z głośnika na autostradzie biegnącej przez pustynię. Żar lał się z nieba, temperatura na zewnątrz wynosiła ponad pięćdziesiąt stopni Celsjusza, a ja słuchałem na cały regulator Do Milówki wróć i łzy wzruszenia leciały mi po policzkach.

To właśnie w Milówce, w przebłysku geniuszu, podjąłem decyzję, która zaważyła na moim dalszym życiu – że pójdę na filologię orientalną na Wydziale Arabistyki Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Tok mojego rozumowania jako ucznia lokalnego liceum (tak, tak w Milówce mamy liceum ogólnokształcące) był w miarę prosty: wiele polskich firm podpisywało wtedy kontrakty w krajach arabskich, natomiast niewielu Polaków znało ten język. Jeżeli się go nauczę, będę miał zagwarantowane pracę, paszport, podróże i pieniądze.

Na studiach rozpocząłem naukę języka arabskiego, historii cywilizacji, kultury i religii arabskiej i przygotowywałem się do wyjazdu. Starsi koledzy, podobnie jak większość wykładowców, mieli już za sobą pierwsze kontrakty i kolejne w nieodległej perspektywie. Otwierało się przede mną okno na świat, przynajmniej na świat arabski. Mój sen o zagranicznych wojażach wkrótce miał się ziścić.

Po drugim roku studiów dostałem stypendium naukowe na Uniwer- sytecie Al-Mustansiriya i wyjechałem na Bliski Wschód. Choć długoletnia i wyniszczająca wojna Iraku z Iranem była wtedy na półmetku, w Bagdadzie panował pokój. Działania wojenne toczyły się w Basrze, sześćset kilometrów na południe od stolicy Iraku.

Po odespaniu podróży około południa wyszedłem na bagdadzką ulicę. Powietrze było tak gorące, że przy głębszym oddechu parzyło płuca. Pierwszy szok. Obok akademika spotkałem dwóch żołnierzy – mieli pełne umundurowanie, na ramionach kałasznikowy. Ale nie to mnie zszokowało, tylko fakt, że trzymali się za ręce. Jak to? Przecież faceci, żołnierze, nie spacerują po ulicy w ten sposób! Dziewczyny może tak, ale mężczyźni? Wkrótce dowiedziałem się, że nie ma w tym żadnego podtekstu erotycznego czy homoseksualnego. W kulturze arabskiej zupełnie naturalne i dopuszczalne jest, że mężczyźni, przyjaciele lub dobrzy koledzy, trzymają się za ręce na spacerze lub w kinie. To był chyba mój pierwszy przebłysk świadomości międzykulturowej. Zdałem sobie sprawę, że zasady, które uznawałem za uniwersalne, nie obowiązują wszędzie na świecie. Coś, co stanowiło normę w grupie ludzi, z którymi dorastałem, wcale nie musiało być standardem w innym miejscu.

Historia z żołnierzami trzymającymi się za ręce miała ciąg dalszy wiele lat później. Zanim do niej wrócę, opowiem, jak w trakcie pracy tłumacza uczyłem się, o ile można tak to nazwać, inteligencji międzykulturowej w praktyce.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Ciąg dalszy dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tekst dostępny w pełnej wersji książki.

Podziękowania
– to była wspólna podróż

To już koniec mojej książki. Od dawna o niej marzyłem, kilka razy zabierałem się do jej napisania. Wiele razy zmieniałem jej koncepcję.

Dziękuję mojej żonie, Krzysi, która przez te wszystkie lata szalonych przeprowadzek panowała nad mnogością codziennych spraw. Gdyby nie ona, nie bylibyśmy tu, gdzie dziś jesteśmy.

Dziękuję moim dzieciom, Adze, Juli i Mikołajowi. Często mam wyrzuty sumienia, że musieliście co kilka lat zmieniać szkoły, kraje i przyjaciół. Jestem bardzo dumny, gdy obserwuję, jak wykorzystujecie swoją otwartość na świat i kompetencje językowe, aby szukać miejsca w życiu.

Dziękuję Iwonie Kokoszce za współpracę, mentorskie pomysły na rozwój koncepcji mojej publikacji, trzymanie mnie w ryzach struktury i motywowanie.

Dziękuję Karolowi Romanowskiemu za inspirujący koncept graficzny tej książki i Agnieszce Trzebskiej–Cwalinie za profesjonalną pracę nad redakcją i korektą tekstu.

Dziękuję wszystkim wspaniałym ludziom, których spotkałem na swojej drodze. Bez nich nie byłbym tym, kim jestem.

Bibliografia
– koniecznie do przeczytania

Berardo Kate, Deardorff Darla, Building Cultural Competence. Innovative Activities and Models, Stylus Publishing, Sterling 2012

Hall Edward T., Hall Mildred Reed, Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, Yarmouth 1990

Hofstede Geert, Hofstede Gert Jan, Minkov Michael, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw Hill Education, New York 2010

Hofstede Geert, Cultures and Organizations: Software of the Mind, Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, McGraw Hill Education, New York 2010

Hofstede Geert, Kultury i organizacje, przeł. M. Durska, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007

House Robert, Hanges Paul, Javidan Mansour, Dorfman Peter, Gupta Vipin, Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publishing, Thousand Oaks 2004

Lewis Richard, When Cultures Collide. Leading across Cultures, Nicholas Brealey International, London 2006

Meyer Erin, The Culture Map. Breaking through the Invisible Boundaries of Global Business, Perseus Book, New York 2016

Molinsky Andy, Global Dexterity. How to Adapt Your Behavior across Cultures without Losing Yourself in the Process, Harvard Business Review Press, Boston Massachusetts 2013

Morrison Terri, Conaway Wayne, Kiss, Bow or Shake Hands, Adams Media, Avon 2006

Richard Nisbett, Geografia myślenia. Dlaczego ludzie Wschodu i Zachodu myślą inaczej, przeł. Ewa Wojtych, Smak Słowa, Sopot 2015

Richard Nisbett, The Geography of Thought, The Free Press, New York 2003

Storti Craig, The Art of Crossing Cultures, Intercultural Press, Yarmouth 2001

Storti Craig, The Art of Doing Business across Cultures: 10 Countries, 50 Mistakes, and 5 Steps to Cultural Competence, John Murray Press, London 2017

Storti Craig, Speaking of India, Nicholas Brealey Publishing, London 2015

Trompenaars Fons, Hampden-Turner Charles, Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, McGraw Hill, New York 1998

Trompenaars Fons, Hampden-Turner Charles, Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, przeł. Grzegorz Łuczkiewicz, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

Źródła zdjęć:

Freepik, Rawpixel