Praktyczne zarządzanie
produktami
dla właścicieli produktu

Postawy profesjonalnego właściciela produktu prowadzące do sukcesu tworzonych produktów

Chris Lukassen
Robbin Schuurman

Przedmowa Dave West

Przekład Maria Chaniewska

APN Promise
Warszawa 2023

Praktyczne zarządzanie produktami dla właścicieli produktu. Postawy profesjonalnego właściciela produktu prowadzące do sukcesu tworzonych produktów

Authorized translation from the English language edition, entitled „Practical Product Management for Product Owners: Creating Winning Products with the Professional Product Owner Stances” by Chris Lukassen & Robbin Schuurman, published by Pearson Education, Inc., publishing as Addison-Wesley Professional, ISBN: 978-0-13-794700-3

Copyright © 2023 by Pearson Education, Inc.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

Polish language edition published by APN PROMISE SA
Copyright © 2023

Autoryzowany przekład z wydania w języku angielskim, zatytułowanego „Practical Product Management for Product Owners: Creating Winning Products with the Professional Product Owner Stances” by Chris Lukassen & Robbin Schuurman, opublikowanego przez Pearson Education, Inc., publikującego jako Addison-Wesley Professional, ISBN: 978-0-13-794700-3

Wszystkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej książki nie może być powielana ani rozpowszechniana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób (elektroniczny, mechaniczny), włącznie z fotokopiowaniem, nagrywaniem na taśmy lub przy użyciu innych systemów bez pisemnej zgody wydawcy.

APN PROMISE SA, ul. Domaniewska 44a, 02-672 Warszawa; tel. +48 22 35 51 600; e-mail: wydawnictwo@promise.pl

Książka ta przedstawia poglądy i opinie autorów. Przykłady firm, produktów, osób i wydarzeń opisane w niniejszej książce są fikcyjne i nie odnoszą się do żadnych konkretnych firm, produktów, osób i wydarzeń, chyba że zostanie jednoznacznie stwierdzone, że jest inaczej. Ewentualne podobieństwo do jakiejkolwiek rzeczywistej firmy, organizacji, produktu, nazwy domeny, adresu poczty elektronicznej, logo, osoby, miejsca lub zdarzenia jest przypadkowe i niezamierzone.

Wszelkie znaki towarowe występujące w książce są własnością ich odnośnych właścicieli i zostały użyte wyłącznie w celach identyfikacyjnych.

APN PROMISE SA dołożyła wszelkich starań, aby zapewnić najwyższą jakość tej publikacji. Jednakże nikomu nie udziela się rękojmi ani gwarancji.
APN PROMISE SA nie jest w żadnym wypadku odpowiedzialna za jakiekolwiek szkody będące następstwem korzystania z informacji zawartych w niniejszej publikacji, nawet jeśli APN PROMISE została powiadomiona o możliwości wystąpienia szkód.

ISBN: 978-83-7541-534-6 (druk), 978-83-7541-535-3 (ebook)

Przekład: Maria Chaniewska
Redakcja: Marek Włodarz
Korekta: Ewa Swędrowska
Skład i łamanie: MAWart Marek Włodarz

Spis treści

Wstęp

Wprowadzenie

Podziękowania

O autorach

Postawy właściciela produktu

Szybki quiz

Zwinne zarządzanie produktem

Właściciel produktu czy menedżer produktu?

Co to jest zarządzanie produktem?

Praca w organizacji zorientowanej na produkt, sprzedaż lub marketing

Co to znaczy właściciel produktu?

Różne typy właścicieli produktu

Urzędnik

Pośrednik

Przedstawiciel biznesu

Sponsor

Przedsiębiorca

Przedstawienie postaw właściciela produktu

Błędnie rozumiane postawy właściciela produktu

Ekspedient

Pisarz historyjek

Menedżer projektu

Ekspert dziedzinowy

Portier

Menedżer

Preferowane postawy właściciela produktu

Wizjoner

Współpracownik

Przedstawiciel klienta

Decydent

Eksperymentator

Influencer

PodsumowanieI

Postawy właściciela produktu

Kluczowe wnioski i spostrzeżenia

Przegląd szybkiego quizu

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Przedstawiciel klienta

Szybki quiz

Identyfikowanie i definiowanie produktu

Wprowadzenie przedstawiciela klienta

Co to jest produkt?

Budowanie empatii względem klientów

Rozmawianie z klientami

Obserwowanie klientów

Skuteczne radzenie sobie z tendencyjnością podczas współpracy z klientami

Ujmowanie spostrzeżeń dotyczących klienta w formie person

Persony użytkowników

Tworzenie person

Rozpoznawanie i wyrażanie wartości klienta

Funkcjonalne elementy wartości

Emocjonalne elementy wartości

Zmieniające życie elementy wartości

Element wpływu społecznego wartości

Łączenie funkcji produktu z wynikami i wpływami

Łączenie celów, wpływów, wyników i funkcji

PodsumowanieII

Przedstawiciel klienta

Kluczowe wnioski i spostrzeżenia

Przegląd szybkiego quizu

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Wizjoner

Szybki quiz

Tworzenie i komunikowanie wizji produktu

Wprowadzenie: wizjoner

Łączenie wizji produktu z misją, wizją i wartościami firmy

Wizja produktu dopasowana do misji i wizji firmy

Elementy inspirującej wizji produktu

Skuteczne komunikowanie wizji produktu

Struktura narracji 3×3

Siła perswazji

Niech będzie SEXI

Sporządzenie celów produktu dopasowanych do interesariuszy i zespołów

Co to jest cel produktu?

Charakterystyki wspaniałych celów produktu

Jak tworzyć cele produktu

Inspekcja i adaptacja celów produktu

Obecność wielu celów produktu: czy jest taka opcja?

Tworzenie właściwej mapy drogowej dla odbiorców

Wprowadzenie do map drogowych produktów

Typy map drogowych produktu

Mapa drogowa 1: mapa drogowa zorientowana na cel

Mapa drogowa 2: mapa drogowa Teraz-Następnie-Później

Mapa drogowa 3: Mapa historyjek użytkownika

Mapa drogowa 4: wizualna mapa drogowa

Mapa drogowa 5: mapa drogowa w formie wykresu Gantta

Jedenaście wskazówek do tworzenia mapy drogowej

Rozpoznawanie wartości i wpływu firmy

Pojęcie wartości i wpływu firmy

Wyrażanie wpływu firmy

Kluczowy obszar wartości 1: wartość obecna

Kluczowy obszar wartości 2: wartość niezrealizowana

Kluczowy obszar wartości 3: czas wprowadzenia na rynek

Kluczowy obszar wartości 4: zdolność do innowacji

Maksymalizacja wartości przez skuteczne strategie i taktyki cenowe

Wprowadzenie do wyceny produktu

Proces wyceny produktu

Krok 1. Inspekcja danych wejściowych

Krok 2. Inspekcja bieżących celów firmy

Krok 3. Wybór i ustalenie strategii cenowej

Krok 4. Wybór i ustalenie taktyki cenowej

Krok 5. Adaptacja cen, narzędzi i komunikowanie zmian

PodsumowanieIII

Wizjoner

Kluczowe wnioski i spostrzeżenia

Przegląd szybkiego quizu

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Eksperymentator

Szybki quiz

Kierowanie innowacją produktu od wewnątrz

Wprowadzenie: eksperymentator

Wewnętrzne źródła innowacji

Dział sprzedaży

Dział obsługi klienta

Zarządzanie kluczowymi klientami

Dział badawczo-rozwojowy

Kierownictwo

Analizy rynku

Kierowanie innowacją produktu od zewnątrz

Zewnętrzne źródła innowacji

Segmentacja rynku

Osoby, które kupiły nasz produkt

Osoby, które kupiły produkt konkurencji

Osoby, które nie kupiły żadnego rozwiązania

Myśląc inaczej: napędzanie innowacyjności modelu biznesowego

Analiza rynku i trendy rynkowe

Czerpanie inspiracji z innych firm

Wpływ na biznes

Powrót do szablonu Business Model Canvas

Wybieranie eksperymentów produktowych do przeprowadzenia

Krzywa prawdy: wybór właściwych eksperymentów i testów

Wyjaśnienie technik eksperymentowania

Technika 1. Prototypowanie na papierze

Technika 2. Strona wstępnego zamawiania

Technika 3. Filmy objaśniające

Technika 4. Strony lądowania

Technika 5. Makieta funkcji

Technika 6. MVP typu konsjerż

Technika 7. Czarnoksiężnik z krainy Oz

Projektowanie i ocenianie eksperymentów i testów

Definiowanie hipotezy

Zdobywanie efektów uczenia się

Podejścia do skalowania produktów i zespołów

Podejścia do skalowania osób i zespołów

Typowy antywzorzec skalowania osób i zespołów

Lepsze podejście do skalowania osób i zespołów

Podejścia do skalowania produktu lub usługi

Skupienie uwagi najpierw na produkcie, a później na osobach i zespołach

Osiem skutecznych strategii skalowania produktu

Jak właściciele produktu przyczyniają się do skalowania produktu

PodsumowanieIV

Eksperymentator

Kluczowe wnioski i spostrzeżenia

Przegląd szybkiego quizu

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Decydent

Szybki quiz

Zwiększanie odpowiedzialności, dojrzałości i autorytetu

Wprowadzenie: decydent

Produkt

Ogólne i szczegółowe cele produktu

Budżet

Wartość

Marketing i tworzenie marki

Wycena

Narzędzia i technologie

Proces wydawania

Ludzie i zespoły

Zarządzanie backlogiem produktu

Zarządzanie zewnętrznymi stronami i dostawcami

Ocenianie decyzji dotyczących produktu

Zarządzanie produktem: gra w pokera czy szachy?

Szybka gra służąca do testowania umiejętności podejmowania decyzji

Ocenianie decyzji w rzetelny i przejrzysty sposób

Podejmowanie lepszych decyzji: myślenie zakładami

System koleżeński lub grono decyzyjne

Akceptowanie niepewności podczas podejmowania decyzji

dylematy i decyzje dotyczące produktu, procesu i zespołu

Dokonywanie wyborów

Nawigowanie wśród dylematów

Poprawianie szybkości i jakości decyzji

Koszt opóźniania decyzji

Szybkie decyzje prowadzą do sukcesów lepiej niż powolne decyzje

Syndrom specjalnego płatka śniegu

Dlaczego należy prawdopodobnie podejmować decyzje szybko (szybciej)

Przyspieszanie podejmowania decyzji

Umocowani właściciele produktu

PodsumowanieV

Decydent

Kluczowe wnioski i spostrzeżenia

Przegląd szybkiego quizu

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Współpracownik

Szybki quiz

Wpływ rządzenia Agile na właścicieli produktu

Wprowadzenie: współpracownik

Wprowadzenie: rządzenie Agile

Definicja rządzenia korporacyjnego

Organizacyjne rządzenie obejmuje wiele elementów

Skuteczne radzenie sobie z rządzeniem

Ustalanie budżetu produktu na sposób Agile

Trzy horyzonty

Ustalanie budżetu jest podobne do zarządzania backlogiem produktu

Strategiczna i rynkowa perspektywa ustalania budżetu

Tworzenie umów umożliwiających posiadanie produktu oraz pracę zespołową

Co to jest umowa?

Kto podejmuje ryzyko?

Umowy dwuetapowe

Zasobnik Joe’go

Pieniądze za nic

Zmiana za darmo

Elementy umowy Agile

PodsumowanieVI

Współpracownik

Kluczowe wnioski i spostrzeżenia

Przegląd szybkiego quizu

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Influencer

Szybki quiz

Zarządzanie interesariuszami w złożonych środowiskach

Wprowadzenie: influencer

Definicja interesariusza

Klasyfikacja lub kategoryzacja interesariuszy

Informacje i spostrzeżenia do zebrania od interesariuszy

Wpływ interesariusza

Zainteresowanie interesariusza

Odkrywanie zainteresowań i wpływu interesariusza

Narzędzia do klasyfikacji i grupowania interesariuszy

Mapa interesariuszy

Interesariusze z małym zainteresowaniem i małym wpływem

Interesariusze z małym zainteresowaniem i małym wpływem

Interesariusze z dużym zainteresowaniem i małym wpływem

Interesariusze z dużym zainteresowaniem i dużym wpływem

Radar interesariuszy

Uczestnictwo lub zaangażowanie

Nastawienie

Alternatywne techniki rozpoznawania i grupowania interesariuszy

Stosowanie strategii i taktyk zarządzania interesariuszami w praktyce

Tworzenie strategii komunikacji

Wskazówki służące do poprawienia zarządzania interesariuszami w praktyce

Wskazówka 1. Zacznij częściej odmawiać interesariuszom

Wskazówka 2. Różnie traktuj różnych interesariuszy

Wskazówka 3. Zarządzaj systemem, a nie ludźmi

Wskazówka 4. Nie zapominaj o kliencie

Wskazówka 5. Zwiększ swój autorytet, dzięki działaniu jak właściciel

Wskazówka 6. Naucz się zainteresowań interesariuszy na pamięć

Wskazówka 7. Uwzględniaj Scrum mastera

Wskazówka 8. Nie bądź jak gołąb pocztowy między zespołem scrumowym a interesariuszami

Sposoby wpływania na interesariuszy na wszystkich poziomach

Być lirogonem

Proces komunikacji

Cztery warstwy komunikacji

Budowanie relacji z interesariuszami

Pracuj nad wiarygodnością

Kierowanie decyzji dotyczących produktu i zespołu

Poznawanie perspektyw innych osób i kierowanie postępem w stronę wspólnego celu

Stałe poruszanie się do przodu

Eskalowanie decyzji po odrobieniu pracy domowej

Dzielenie się pomysłami we właściwym czasie

Zyskaj poparcie przez uwzględnianie osób i wczesną współpracę

Buduj zaufanie między zespołami i działami

Poświęcaj czas

Dostrajanie do odbiorców

Dominujący: orzeł

Wpływowy: paw

Stały: pingwin

Świadomy: sowa

Krótkie podsumowanie tych czterech zwierzęcych typów interesariuszy

Doskonalenie sztuki odmawiania, aby optymalizować tworzenie wartości produktu

Co sprawia, że odmawianie jest takie trudne?

Pięć kroków do skutecznego odmawiania

Krok 1. Kto

Krok 2. Co

Krok 3. Intencja

Krok 4. Powiedzenie „nie”

Krok 5. Słuchanie i bycie słuchanym

Trik umysłu Jedi

Negocjowanie z interesariuszami, klientami i użytkownikami

Naśladowanie

Etykietowanie emocji

Dochodzenie do Tak!

Jak sprawdzić, czy zgoda jest rzeczywista

Naginanie rzeczywistości

Tworzenie złudzenia kontroli

Gwarancja wykonania

Twarde pertraktacje

Znajdowanie czarnego łabędzia

PodsumowanieVII

Influencer

Kluczowe wnioski i spostrzeżenia

Przegląd szybkiego quizu

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Ostateczne podsumowanie: postawy właściciela produktu

Preferowane postawy właściciela produktu

Optymalizacja przejrzystości przy użyciu tablicy ściennej produktu

Epilog

polecamy także:

Wstęp

Product Owner ponosi odpowiedzialność za maksymalizowanie wartości produktu będącego efektem pracy Scrum Teamu. Sposób, w jaki to robi, może znacznie się różnić w zależności od organizacji, Scrum Teamu bądź poszczególnych osób.

Product Owner ponosi również odpowiedzialność za skuteczne zarządzanie Product Backlogiem, co obejmuje:

opracowywanie i jasne artykułowanie Celu Produktu;

tworzenie i jasne artykułowanie elementów Product Backlogu;

porządkowanie elementów Product Backlogu; oraz

zapewnienie przejrzystości, dostępności i zrozumienia Product Backlogu.

Product Owner może wykonywać powyższe zadania samodzielnie lub zlecać je innym osobom. Niemniej to Product Owner pozostaje za nie odpowiedzialny.

Aby praca Product Ownera mogła przynosić pożądane efekty, jego decyzje muszą być respektowane przez całą organizację. Decyzje te uwidoczniają się w treści oraz kolejności elementów Product Backlogu oraz w Incremencie, który może zostać poddany ocenie podczas Sprint Review.

Product Owner to jedna osoba, nie komitet. Product Owner może w Product Backlogu uwzględniać potrzeby licznych interesariuszy. Ci, którzy chcą dokonać zmian w Product Backlogu, mogą to zrobić, próbując przekonać do tego Product Ownera.

– Scrum Guide 20201

W wielu organizacjach ponoszenie odpowiedzialności związanych z posiadaniem produktu stanowi wyzwanie. Podczas rozmów na ten temat pracownicy tych organizacji stawiają takie pytania, jak „Czy właściciel produktu jest analitykiem biznesowym?” lub „Czy właściciel produktu jest menedżerem produktu pochodzącym z biznesu?” Rzeczywistość jest taka, że kiedy organizacje przyjmują ramy postępowania Scrum, konieczna jest zmiana nastawienia, co może utrudniać dopasowanie do istniejącej struktury organizacyjnej. Ostatecznie te organizacje zmagają się z ideą, że ktoś może ponosić odpowiedzialność za zapewnianie, że praca nad produktem będzie najbardziej wartościowa. Indywidualna odpowiedzialność nie pasuje do większości organizacji. Domagają się one grup osób, hierarchii, procesów, kontroli i rządzenia, aby zapewnić, że zostanie wykonana właściwa rzecz. I oczywiście w razie niepowodzenia każdy ponosi odpowiedzialność za tę pomyłkę, czyli nikt jej nie ponosi. Właścicieli produktu został wprowadzony w Scrumie, aby umożliwić zespołom dostarczanie rzeczy i usuwanie utrudnień wynikających z podejmowania decyzji w tradycyjnych organizacjach. Cel jest wyraźny, ale szczegóły mętne. W jaki sposób właścicieli produktu decyduje, co jest najbardziej wartościowe? Co robi właściciel produktu na co dzień? Jak przeprowadza interakcje z interesariuszami i zespołem? Ile zespołów wspiera?

Ciężko odpowiedzieć na te pytania, ponieważ zastosowanie Scruma może bardzo się różnić, a kontekst ma znaczenie. Na przykład właściciel produktu w organizacji badań genetycznych będzie potrzebować zestawu umiejętności znacznie innego niż w banku lub organizacji handlowej. Ponadto sposób używania Scruma w poszczególnych organizacjach będzie się różnić. W pewnych organizacjach zespoły scrumowe są połączone bezpośrednio z klientami i mają autonomię, aby dostarczać wartość bezpośrednio. W innych zespoły scrumowe są częścią rozbudowanego i złożonego procesu wydawania składającego się z mnóstwa zespołów pracujących, aby osiągnąć połączone, zależne cele. Każda sytuacja będzie zachęcać do innego skupienia i podejścia do zamawiania wartości i pracy z zespołem.

Jest jednak zestaw umiejętności, z których mogą czerpać wszyscy właściciele produktu. A co ważniejsze, te umiejętności można pogrupować w postawach, które zapewniają kontekst i granice. Postawy są zabawnym sposobem opisania podejścia przyjmowanego przez właściciela produktu. Po raz pierwszy poznałem preferowane i źle rozumiane postawy właściciela produktu według Chrisa i Robbina, gdy opracowywaliśmy kurs Professional Scrum Product Owner-Advanced dla Scrum.org. Te postawy stały się świetnym sposobem uczenia idei posiadania produktu oraz formą pomostu do zarządzania produktem. W trudnych sytuacjach mogą także pomagać właścicielom produktu wyjaśniać, co jest istotne.

Na przykład w złożonym, wielozespołowym środowisku, gdzie właściciel produktu jest bardziej zamawiającym, postawa wizjonera może rozjaśnić to, jak właściciel produktu wspiera backlog, pomagając zespołowi co najmniej zrozumieć kontekst elementów backlogu produktu. Użycie postawy wizjonera nie zmieni sytuacji właściciela produktu, ale zachęci do użycia dodatkowych umiejętności, które mogą pomóc zespołowi zobaczyć więcej kontekstu w otrzymywanych elementach backlogu produktu. Dzięki zastosowaniu postaw właściciel produktu będzie powoli rozszerzał ich zasięg.

Każda postawa obejmuje połączenia z zarządzaniem produktem, Lean UX, Lean Startup, coachingiem, facylitacją oraz innymi elementami pracy. To ilustruje rozpiętość umiejętności, jakie dobry właściciel produktu może wykorzystywać, aby skutecznie kierować wartością. Jest także ironiczne, że opis w Scrum Guide, cztery akapity i jedna lista wypunktowana, może wprowadzać tak wiele. Jednak jest to siła Scrum, którą można opisać często używaną frazą „łatwo się nauczyć, trudno osiągnąć biegłość”.

Autorzy prezentują wyczerpującą listę postaw i umiejętności, z których może korzystać właściciel produktu. Zaprezentowali świetne przykłady, które ilustrują zarówno wyzwanie dla właścicieli produktu, jak i wartość, jaka może płynąć ze wspaniałego posiadania produktu. Jako właściciel produktu Scrum.org zastosowałem wiele praktycznych przykładów i pomysłów z tej książki. Czytanie książki pozwoliło mi także na nowo zyskać skupienie, ponieważ często bywałem rozproszony przez szczegóły i zakłócenia. Wartość jest moim celem, ale inne rzeczy często powodują dezorientację i przesłaniają drogę. Chris i Robbin pokazują światło, czy raczej sześć świateł, które mogą pomóc znaleźć swoją drogę, aby dostarczać więcej wartości swojej organizacji.

Właścicielowi produktu nie jest łatwo osiągnąć biegłość w ponoszeniu odpowiedzialności, a być może nigdy się to nie uda. Osobiście ciągle zmagam się z równoważeniem, skupieniem i komunikacją i jestem na tej ścieżce już od wielu lat. Ale z każdym wspaniałym przyrostem, dostarczonym celem sprintu i każdym zrealizowanym celem produktu zmieniamy świat! Powodzenia i miłego czytania książki.

Dave West
CEO i właściciel produktu, Scrum.org
Grudzień 2022

Wprowadzenie

Książka Praktyczne zarządzanie produktem dla właścicieli produktu pomaga właścicielom produktu zrozumieć powszechne pułapki, które napotykają niedoświadczeni właściciele produktu, i ich unikać. Zapewnia im lepsze możliwości, bardziej skuteczne zachowania i przydatne narzędzia, koncepcje i techniki, aby stać się wspaniałymi właścicielami produktu i dostarczać produkty i usługi, które zachwycają klientów. Zastosowane podejście studium przypadku ilustruje te problemy i pozwala opisać różne rozwiązania. Studium przypadku, chociaż fikcyjne, jest oparte na doświadczeniach autorów, który pracowali z rzeczywistymi właścicielami produktu, a w różnych przypadkach również sami pełnili tę funkcję.

Wszyscy doświadczyli słabo utworzonych produktów lub usług, wbrew znacznym ilościom czasu i znacznym sumom pieniędzy, które organizacje wydały na budowanie tych produktów i tworzenie usług. Wierzymy, że przyczyną są właściciele produktu (menedżerowie produktu Agile), którym często brakuje podstawowego ponoszenia odpowiedzialności, doświadczenia i umiejętności, które są potrzebne do dostarczania wspaniałych produktów i usług. Z powodu niedoświadczenia popadają w złe zwyczaje, takie jak próba zadowolenia interesariuszy przez wyrażenie zgody na zbudowanie tego, czego chcą, nawet gdy pomysły danego interesariusza mogą nie być najlepsze dla klientów.

Niedoświadczonym właścicielom produktu brakuje umiejętności, a często upoważnienia do wytyczenia własnego kursu na podstawie opinii od rzeczywistych klientów. Często nawet nie rozumieją, co klienci próbują osiągnąć przy użyciu produktu lub usługi. Podejmują decyzje na podstawie anegdotycznych i subiektywnych informacji z drugiej ręki, które nie odzwierciedlają rzeczywistych postaw klientów. W skrócie: przeważnie strzelają w ciemności, mając nadzieję, że w coś trafią.

Struktura książki

Niniejsza książka pomaga właścicielom produktu i menedżerom produktu zastąpić nieskuteczne i destrukcyjne zachowania właściciela produktu, które prowadzą do złych produktów, zachowaniami skutecznymi, które pozwalają dojść do wspaniałych produktów. Zaczyna się od przedstawienia źle rozumianych i preferowanych postaw.

Jako pierwsza omawiana jest postawa przedstawiciela klienta. Czytelnicy uczą się, jak zaawansowani właściciele produktu okazują empatię klientom, jak rozpoznają wartość dla klientów i jak łączą klientów, wartość i funkcje w spójnej historii.

Postawa wizjonera obejmuje sposób opowiadania lepszych historii, ustalania wyraźnych celów produktu, tworzenia skutecznych map drogowych produktu i opracowywania wartości firmy i wyceny produktu.

Następnie czytelnicy poznają postawę eksperymentatora, odkrywając, jak realizować innowację modelu biznesowego, projektować i przeprowadzać eksperymenty oraz skutecznie skalować produkty.

Wspaniali właściciele produktu są świetnymi decydentami. Podejmowanie decyzji, decydowanie o sposobie podejmowania decyzji, decydowanie o uwzględnianych osobach oraz skuteczne ocenianie decyzji są głównymi tematami dotyczącymi postawy decydenta.

Oczywiście współpraca z innymi osobami odbywa się stale, ale są pewne wzorce dotyczące rządzenia Agile, ustalania budżetu Agile oraz umów Agile, które pomagają czytelnikom stać się dobrymi współpracownikami.

Na końcu czytelnicy poznają postawę influencera. Wspaniali właściciele produktu są mistrzami wpływania na klientów, użytkowników, interesariuszy i zespoły. Opanowanie postawy influencera ma znaczenie krytyczne dla sukcesu.

Czytelnicy

Podstawowymi adresatami niniejszej książki są właściciele produktu, menedżerowie produktu oraz liderzy produktu, którzy chcą rozwinąć swoje kariery lub zwiększyć osobisty wpływ na produkt. Osoby, które uczestniczyły w szkoleniach Professional Scrum Product Owner I (PSPO-I), Certified Scrum Product Owner (CSPO) lub przeczytały książkę The Professional Product Owner (Profesjonalny właściciel produktu),2 będą rozumieć podstawowe zasady swojej roli w ramach postępowania Scrum. Jednak przejście od rozumienia do skutecznych zachowań i od skutecznego zachowania do rzeczywistej maksymalizacji wartości produktu to całkiem inna kwestia. Odbiorcy zwykle mają kilka lat doświadczenia zawodowego jako właściciele lub menedżerowie produktu.

Druga grupa odbiorców docelowych obejmuje trenerów Agile lub konsultantów Agile i trenerów Scrum lub Scrum masterów. Praktycy mają trudności ze skutecznym coachingiem, szkoleniem i mentoringiem dla właścicieli produktu, menedżerów i liderów. Wielu z nich ma trudności z coachingiem osób zajmujących się produktem oraz kierownictwem firmy w zakresie praktyk i umiejętności skutecznego zarządzania produktem, co prowadzi do źle rozumianych postaw właściciela produktu. Niniejsza książka pomoże coachom Agile i Scrum masterom nauczyć się o postawach właściciela produktu, narzędziach i technikach potrzebnych do sukcesu, aby mogli pomagać właścicielom produktu stać się lepszymi wizjonerami, przedstawicielami klienta, współpracownikami, decydentami, eksperymentatorami i influencerami.

W końcu wielu zajmujących się produktem i firmą liderów, menedżerów i dyrektorów ma trudności z rozszerzaniem profesji posiadania produktu i zarządzania nim w swoich organizacjach. Niniejsza książka pomoże im w coachingu i prowadzeniu osób i zespołów związanych z produktem po drodze osobistego rozwoju i rozwoju zespołu produktowego oraz produktu.

Podziękowania

Chris i Robbin pragną podziękować swoim rodzinom za całe wsparcie przy tej książce i zapewnienie czasu i miejsca do wykonania tej pracy. Dodatkowo organizacja Scrum.org szczególnie przyczyniła się do zapewnienia środowiska inspekcji i adaptacji, kreatywności i dzielenia się wiedzą na temat posiadania produktu w Profesjonalnym Scrumie.

Ponadto duże podziękowania dla wszystkich, którzy poświęcili czas na przejrzenie naszej książki i dostarczenie bezcennych uwag. W szczególności są to: Kurt Bittner, Gillian Lee, Tommy Norman oraz Kent J. McDonald.

W końcu chcemy podziękować wszystkim przyjaciołom, kolegom i studentom. Dziękujemy wszystkim osobom, które uczestniczyły w naszych szkoleniach, zadawały trudne pytania i motywowały nas do przeniesienia historii na papier. Dziękujemy także wszystkim wspaniałym ludziom zajmującym się produktami ze społeczności Value Maximizers, którzy uczestniczyli w naszych prelekcjach i warsztatach oraz dzielili się swoimi doświadczeniami i historiami.

O autorach

Chris Lukassen od ponad 20 lat aktywnie zajmuje się zarządzaniem produktem i pracował zarówno w startupach, jak i przedsiębiorstwach o ustalonej pozycji. Jego produkty były nagradzane, a w innych przypadkach prowadziły do niepowodzenia. Jego misją jest uczenie osób, aby tworzyły produkty w taki sposób, że nigdy nie będą wracać do starej metody.

Chris czerpie inspirację ze świata sztuk walki, szczególnie jujutsu, gdzie stale dostrzega analogie do świata zarządzania produktem. Jego pierwsza książka, The Product Samurai, która nadal jest inspiracją dla prelekcji na konferencjach na całym świecie, przyniosła mu przydomek.

W wolnym czasie Chris gra na wszystkim, co ma struny, naprawia żaglówkę lub pływa na niej lub po prostu miło spędza czas z czwórką dzieci i kochającą żoną.

Razem z Robbinem założył Value Maximizers i był współtwórcą (i organizatorem) kursu Professional Scrum Product Owner-Advanced w Scrum.org. Chris jako aktywny trener Profesjonalnego Scruma szkoli wielu menedżerów produktu w zakresie Scruma, przywództwa, UX (User Experience) oraz metryk.

Obecnie jest CPO (Chief Product Officer) w Expandior, gdzie łączy światy danych i zarządzania produktem oraz tworzy nowe produkty w nowy sposób.

Chris docenia opinie, a najlepszym sposobem, aby je przekazać, jest jego strona na LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/chrislukassen/.

Robbin Schuurman pracuje jako lider produktu, trener i konsultant. Prowadzi Product Management Academy z ramach Xebia Academy i jest współzałożycielem Value Maximizers. Ponadto udziela wsparcia i porad organizacjom, które dążą do transformacji cyfrowych, Agile i produktowych. Przez coaching, szkolenia i konsultacje Robbin pomaga właścicielom produktu, menedżerom produktu i liderom produktu poprawiać wpływ na klientów, poprawiać zwinność organizacji oraz poprawiać czas nauki.

Robbin jest także trenerem Profesjonalnego Scruma w Scrum.org, czyli oficjalnej organizacji szkoleniowej i certyfikacyjnej dla ram postępowania Scrum. Jest współtwórcą i organizatorem kursu Professional Scrum Product Owner-Advanced w Scrum.org. Robbin oferuje różne certyfikowane kursy Scrum.org, w tym Professional Scrum Product Owner, Professional Scrum Master oraz Professional Agile Leadership Essentials.

Robbin ma ponad dziesięć lat doświadczenia w Agile, Scrum, zarządzaniu projektami, zarządzaniu produktem oraz zarządzaniu portfelem (produktów). W ostatnich latach Robbin pełnił różne funkcje w organizacjach, m.in. był menedżerem projektu, właścicielem produktu, konsultantem-trenerem Agile, liderem transformacji, menedżerem wytwarzania oprogramowania oraz szefem produktu.

Z Robbinem można skontaktować się przez jego stronę na LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/robbinschuurman/.

I

Postawy właściciela produktu

Twoja postawa wobec świata jest ważniejsza niż postawa świata wobec Ciebie!

– Mehmet Murat Ildan

Szybki quiz

W nawiązaniu do części I zaznacz odpowiedź Tak (zgadzam się) lub Nie (nie zgadzam się) w odpowiedniej kolumnie przy każdym z następujących stwierdzeń. Prawidłowe odpowiedzi zostaną podane w podsumowaniu części I.

Stwierdzenie

Tak

Nie

Wiedza, umiejętności i kompetencje właścicieli produktu oraz menedżerów produktu wymagane do osiągania sukcesów są jednakowe.

Właściciel produktu powinien być skupiony tylko na wytwarzaniu produktu, a jego rola jest tylko taktyczna i rozwojowo-wykonawcza.

Właściciel produktu jest w istocie menedżerem projektu Agile z wiedzą eksperta dziedzinowego lub umiejętnościami wytwarzania produktu.

Ponoszenie odpowiedzialności przez właściciela produktu jest realizowane w taki sam, spójny sposób w różnych organizacjach.

Skuteczne działanie właściciela produktu wymaga wszechstronności. Nie możesz być wspaniałym właścicielem produktu, jeśli nie będziesz przyjmować różnych postaw w różnych sytuacjach.

Jeśli nie masz zobowiązań dotyczących umów, nadzoru, ustalania cen i budżetu ani marketingu, nie potrzebujesz uczyć się tych tematów ani wykazywać się posiadaniem w ich zakresie.

Właściciel produktu jest menedżerem produktu. Menedżer produktu może być właścicielem produktu.

1

Zwinne zarządzanie produktem

Właściciel produktu czy menedżer produktu?

Jednym z największych problemów stojących przed właścicielami produktu jest to, że odpowiedzialność i władza, które powinni mieć, nie są związane tylko z jedną osobą w organizacji. Ich odpowiedzialność jest zwykle rozproszona wśród wielu osób i stanowisk. Na przykład definiowanie i komunikowanie wizji produktu jest (tradycyjnie) wykonywane przez inne osoby niż te, które zamawiają zadanie do wykonania. Trudność może wynikać z faktu, że określenie „właściciel produktu” pochodzi z ram postępowania Scrum i jest stosowane najczęściej w tym kontekście. Ponieważ nie wszystkie zespoły i organizacje przyjęły Scrum, organizacje z trudem łączą całą odpowiedzialność właściciela produktu z jedną osobą w organizacji.

Ken Schwaber i Jeff Sutherland3 zdołali przyciągnąć całą uwagę, kiedy zakomunikowali różnice wynikające z zastosowania Scruma. Wraz z utworzeniem ram postępowania Scrum i odpowiedzialności właściciela produktu Schwaber i Sutherland sformułowali ważne pytanie: kto posiada produkt? Zauważyliśmy i doświadczyliśmy, że w wielu organizacjach trudno odpowiedzieć na to pytanie, ponieważ często występuje zespół zarządzający produktem, ale także zespoły biznesowe, zespoły IT, zespoły projektowe i zespoły deweloperskie zajmujące się oprogramowaniem. W większości organizacji osoby z poszczególnych działów twierdzą, że wiedzą, co jest najlepsze dla klientów i produktów. Często zauważamy, że potrzebny jest wyraźny właściciel produktu.

Zanim zagłębimy się w szczegóły, cofnijmy się w czasie do momentu pierwszego wprowadzenia koncepcji właściciela produktu.

Co to jest zarządzanie produktem?

W roku 1931 Neil McElroy pracował w Procter & Gamble, gdzie zauważył, że źródłem rywalizacji, z którą się stykał, przeważnie są osoby wewnątrz firmy. Wydawało się, że brakuje dopasowania i skupienia na różnych aspektach dążenia do sukcesu produktu. Posiadanie produktów oraz zarządzanie nimi było dzielone między wiele osób w firmie. Na podstawie swoich obserwacji McElroy napisał notatkę, w której wprowadził koncepcję ludzi marki – osób w firmie, które są odpowiedzialne za markę, w tym sprzedaż, marketing, zarządzanie produktem, wytwarzanie, zarządzanie łańcuchem dostaw itp. Idea McElroy’a została wprowadzona w Procter & Gamble, która stała się pierwszą organizacją zorientowaną na markę. Wraz z wprowadzeniem ludzi marki narodziła się profesja zarządzania produktem.

Parę lat później McElroy pracował z dwoma młodymi przedsiębiorcami, którymi byli Bill Hewlett i David Packard, założyciele firmy HP. Ci dżentelmeni interpretowali koncepcję ludzi marki jako „podejmowanie decyzji możliwie najbliżej klienta”. Dzięki tej realizacji HP stał się jedną z pierwszych firm, gdzie zarządzanie produktem było stanowiskiem pracy. Zmieniło to sposób wykonywania pracy, ponieważ zaczęto organizować się według produktów, a zatem narodziła się koncepcja firmy opartej na produktach.

W późnych latach 70. XX wieku zarządzanie produktem stało się bardziej systematyczne dzięki pomocy Michaela Portera, który napisał o pięciu siłach wpływających na produkty i klasycznej mieszance marketingowej, na której muszą skupić się menedżerowie produktu, aby realizować potrzeby klientów. Jednak świat stał się coraz bardziej złożony, a rola menedżera produktu, zamiast rozwinąć się w celu obsługi dodatkowych wyzwań, została podzielona na wiele osób i dziedzin. Idea rozdzielania ról polegała na tym, że różne działy mogły skupiać się wyłącznie na określonych aspektach złożoności produktu. W efekcie zobaczyliśmy odejście od oryginalnej koncepcji ludzi marki, co ponownie wywołało niektóre problemy, które miały zostać rozwiązane.

To podejście doprowadziło w wielu organizacjach do podziału na marketing, inżynierię i strategię. Niestety wiele organizacji do dziś rozdziela te dziedziny. W efekcie wszystkie działy uważają, że „posiadają” produkt, wiedzą, co jest najlepsze dla klientów, oraz najlepiej rozumieją rynek.

Od lat 70. XX wieku marketing ewoluował w stronę posiadania marki i pozyskiwania klientów. Inżynieria posiada proces wytwarzania produktu. Organizacje produktowe posiadają produkty, usługi i propozycje wartości, ale ta część organizacji nie istnieje formalnie we wszystkich organizacjach.

Dopasowanie różnych aspektów, które składają się na sukces produktu, prowadziło do starań o doprecyzowanie interfejsów. Zatem dział marketingu tworzył wymagania, dział produkcji robił to samo, a następnie oba te działy przekazywały wymagania do działu inżynierii. W razie porażki produktu ludzie dwoili się, dokumentując i precyzując specyfikacje, zamiast zwiększać współpracę między działami. Całe to podejście spowalniało wytwarzanie produktu, a reagowanie na zmiany rynkowe, przyjmowanie nowych technologii i wprowadzanie nowych spostrzeżeń stawało się coraz trudniejsze.

W latach 90. XX wieku powstały ramy postępowania, praktyki i sposoby pracy dotyczące programowania zwinnego. Ich wspólnym mianownikiem jest skupienie na skróceniu cyklu uzyskiwania opinii zwrotnych przez uproszczenie procesu oraz, o ironio, powrót do idei ludzi marki. Pojedyncza osoba zarządza produktem i wartością generowaną dla klientów, użytkowników, społeczeństwa i samej organizacji.

To podejście doprowadziło do nowego problemu w branży. Przez ostanie 60 lat odpowiedzialność za zarządzanie produktem była realizowana w sposób, który nie był zgodny z koncepcją pojedynczego „właściciela” produktu. Początkowo innowatorzy w branży mówili o „zwinnym menedżerze produktu”, ale ta koncepcja prowadziła do większych nieporozumień niż prawdziwej zmiany. Dlatego gdzieś między rokiem 1995 a 2001 zmieniono nazwę na „właściciela produktu”, aby zasygnalizować ważność przyporządkowania odpowiedzialności pojedynczej osobie.

Ostatecznie nazwa stanowiska nie ma znaczenia. Czy będziesz nazywać osobę posiadającą produkt właścicielem produktu, czy menedżerem produktu, zależy od Ciebie i Twojej firmy. Znaczenie ma tylko to, czy organizacja jest zorientowana na produkt.

Praca w organizacji zorientowanej na produkt, sprzedaż lub marketing

Organizacja zorientowana na produkt, to organizacja w pełni skupiona na produkcie i doświadczeniu produktowym. Każdy w takiej organizacji nieustanie skupia się na tworzeniu wartości i wspaniałych doświadczeń dla klientów, użytkowników, społeczeństwa i samej organizacji. Podstawowym przekonaniem w takiej organizacji jest, że jeśli wszyscy skupią się na rozwiązywaniu prawdziwych problemów klientów, zmniejszaniu ich bolączek i zwiększaniu korzyści oraz budowaniu właściwego produktu lub usługi do rozwiązywania ich problemów, pozytywne wyniki biznesowe pojawią się w naturalny sposób.

Organizacja może być jednak również zorientowana na marketing lub sprzedaż (nadal jest wiele takich organizacji). Zorientowanie na sprzedaż oznacza, że firma skupia się głównie na napędzaniu sprzedaży przez zespół sprzedażowy. Wiele decyzji i działań jest napędzanych przez możliwości sprzedaży (dużym) klientom, zamiast dostarczania najlepszych produktów (doświadczeń). Firma zorientowana na sprzedaż jest mniej skupiona na budowaniu wspaniałego produktu niż na sprzedaży produktu. Organizacje zorientowane na marketing są skupione głównie na poprawieniu przychodów z perspektywy marketingu (treści). Inwestują w strategie marketingowe, takie jak tworzenie dokumentacji, e-booków, webinariów, infografik, reklam radiowych, telewizyjnych i drukowanych, konwersacje w mediach społecznościowych i inne formy treści, na których skupiają się, aby przyciągnąć potencjalnych kupujących do organizacji.

Szczególnie na wczesnych etapach organizacji orientacja na sprzedaż lub marketing może być pomocna w napędzaniu wzrostu. W ogólności większość nowoczesnych firm dąży do strategii zorientowanej na produkt. W takich organizacjach właściciel produktu lub menedżer produktu może mieć największy wpływ na produkt i powodować prawdziwą różnicę.

Co to znaczy właściciel produktu?

Zanim przejdziemy do bardziej zaawansowanych tematów tej książki związanych z zarządzaniem produktem, ustalmy wspólne, prawdziwe znaczenie właściciela produktu w kontekście Scrum. W Scrum Guide napisano „Product Owner ponosi odpowiedzialność za maksymalizowanie wartości produktu będącego efektem pracy Scrum Teamu. Sposób, w jaki to robi, może znacznie się różnić w zależności od organizacji, Scrum Teamu bądź poszczególnych osób”4.

W Scrum Guide nie wymieniono wszystkich odpowiedzialności, zobowiązań ani prac wykonywanych przez właściciela produktu. Przewodnik jest celowo niekompletny i nie stanowi szczegółowej instrukcji. Opisano jedynie podstawowe koncepcje dotyczące Scruma, przyznając, że można do tego dodać wiele wzorców, procesów, spostrzeżeń, praktyk i zobowiązań. Dodatkowe praktyki i koncepcje używane przez organizację mocno zależą od kontekstu, a zatem nie są definiowane w Scrum Guide.

Odkrywanie produktu, badania klientów, badania rynku i marketing produktowy to tylko kilka z różnych działań związanych z zarządzaniem produktem, które nie zostały wymienione w Scrum Guide. Wszystkie one są jednak podstawą funkcjonowania zarządzania produktem. Są także podstawą funkcjonowania właściciela produktu, nawet jeśli nie są wyraźnie wspomniane w Scrum Guide.

Jest to bardzo podobne do różnych realizacji stanowiska menedżera produktu. Niektórzy menedżerowie produktu są skupieni na wytwarzaniu produktu (techniczni menedżerowie produktu), niektórzy są skupieni na biznesie (menedżerowie produktu ds. rozwoju) lub na danych i sztucznej inteligencji (menedżerowie produktu ds. danych), a inni są bardziej ogólni (ogólni menedżerowie produktu).

Działania wykonywane przez właściciela produktu są zależne od kontekstu. Właściciel produktu może delegować wykonywanie różnych działań na inne osoby pozostając odpowiedzialnym za ogólny sukces produktu i maksymalizację wartości. W Scrum Guide napisano:

Product Owner ponosi również odpowiedzialność za skuteczne zarządzanie Product Backlogiem, co obejmuje:

opracowywanie i jasne artykułowanie Celu Produktu;

tworzenie i jasne artykułowanie elementów Product Backlogu;

porządkowanie elementów Product Backlogu; oraz

zapewnienie przejrzystości, dostępności i zrozumienia Product Backlogu.”5

W Scrum Guide nie opisano całej pracy dotyczącej zarządzania produktem, którą wykonują właściciele produktu. Niemniej jednak działania dotyczące zarządzania produktem są istotne. Właściciele produktu mogą wykonywać część tej pracy samodzielnie lub mogą delegować zobowiązania innym. Mimo wszystko właściciele produktu nadal ponoszą odpowiedzialność. Aby właściciele produktu osiągnęli sukces, ważne jest, aby cała organizacja respektowała ich decyzje. Właściciele produktu powinni być ostatecznymi decydentami, gdy chodzi o decyzje związane z produktem. Ważne jest także, aby zauważyć, że właściciel produktu to jedna osoba, a nie komitet. Znowu, nie oznacza to, że właściciele produktu będą robić wszystko sami, ale że ponoszą odpowiedzialność i powinni mieć władzę podejmowania decyzji. Właściciele produktu mogę reprezentować potrzeby różnych interesariuszy, takich jak klienci, użytkownicy i interesariusze wewnętrzni. Osoby, które chcą zmieniać produkt, powinny przekonać właściciela produktu do potencjalnej wartości ich pomysłu.

Istotą tego przesłania w Scrum Guide jest to, że w ramach postępowania Scrum występuje jedna osoba odpowiedzialna, która posiada produkt (właściciel produktu). Ten właściciel produktu ponosi odpowiedzialność za kwestie zdefiniowane w ramach postępowania Scrum, ale potencjalnie ma wiele dodatkowych zobowiązań i odpowiedzialności. To dokładnie zostało zilustrowane na rysunku 1.1. Właściciel produktu ponosi odpowiedzialność za pewne kwestie stanowiące podstawę posiadania produktu w kontekście Scrum, a także ma inne dodatkowe zobowiązania, które są częścią szerszej profesji zarządzania produktem.

Przykłady zobowiązań dotyczących zarządzania produktem mogą obejmować m.in. takie zadania, jak tworzenie wizji produktu, tworzenie strategii produktu, strategiczne planowanie produktu, zarządzanie mapami drogowymi produktu, marketing produktowy, analizę klientów, analizę konkurencji, wydawanie produktu, wycofanie produktu i produktowe działania operacyjne. Nie jest to pełna lista. Właściciele produktu mogą realizować wiele dodatkowych zobowiązań i zadań, które zależą od kontekstu. Zgodnie z wcześniejszym stwierdzeniem, właściciele produktu mogą wykonywać te działania samodzielnie lub delegować je innym (nadal ponosząc odpowiedzialność).

Rysunek 1.1 Odpowiedzialność właściciela produktu a profesja zarządzania produktem

Różne typy właścicieli produktu

W tym podrozdziale poznamy różne typy właścicieli produktu zilustrowane na rysunku 1.2. Chociaż te wszystkie typy są uważane za właścicieli produktu, mają dość różną skuteczność i wpływ oraz skupiają się na różnych kwestiach. Różne typy powstawały przez ponad 20 lat, kiedy ramy postępowania Scrum zyskiwały na popularności, a ludzie modyfikowali praktyki Scrum, aby tworzyć własne ramy postępowania pasujące do unikalnych kontekstów organizacji.

Chociaż Scrum – wraz z odpowiedzialnością właściciela produktu – jest stosowany na wiele sposobów i w wielu różnych kontekstach, adaptując Scruma do swoich potrzeb, osoby i organizacje czasami zapożyczają pojęcia, idee i koncepcje ze Scuma, ale nie udaje im się zastosować Profesjonalnego Scruma. Poniżej podano oznaki, że nie jest praktykowany Profesjonalny Scrum:

Zespół nie przeprowadza wydarzenia Daily Scrum każdego dnia.

Przegląd sprintu to demonstracja.

Rola Scrum Master jest cyklicznie przydzielana deweloperom.

Rysunek 1.2 Typy właścicieli produktu według oczekiwanych korzyści

Właściciel produktu nie ma umocowania, a wiele decyzji wymaga pozwolenia od interesariuszy (np. komitetu sterującego).

Podczas realizacji adaptacji Scruma zamiast Profesjonalnego Scruma zespoły często zmagają się i napotykają ograniczenia nałożone przez nadzór firmy lub niezrozumienie ram postępowania Scrum. W efekcie korzyści ze Scruma są mniejsze, a firma doświadcza wolniejszego wprowadzania na rynek i dostarczania zmniejszonej wartości. Ograniczenia wpływają także mocno na implementację i skuteczność odpowiedzialności właściciela produktu.

Praktykowanie Profesjonalnego Scruma oznacza zastosowanie Scruma zgodnie ze Scrum Guide i wykonywanie więcej niż tylko mechaniki i podstaw ram postępowania. Profesjonalny Scrum wymaga technik podejścia do sposobów pracy i myślenia oraz środowiska, które je wspiera, w tym zaufania. Wymaga wcielania wartości Scruma i zorientowania na wyniki. Wymaga, aby ludzie mieli rozwojowe podejście i zachowywali się profesjonalnie i etycznie, na przykład gdy chodzi o podejmowanie decyzji i jakość produktu.

Sposobem na poznanie, czy realizacja Scruma w organizacji jest suboptymalna, a zatem niosąca mniejsze korzyści, jest rozpoznanie różnych typów właścicieli produktu. Oto one:

Urzędnik

Właściciele projektu będący urzędnikami są najczęściej widoczni w organizacjach, które niedawno przyjęły Scrum lub jeszcze nie przyjęły zwinnego podejścia do zarządzania produktem. Te organizacje postrzegają właściciela produktu przeważnie jako kogoś, kto zarządza „listą zadań” (tj. backlogiem produktu) dla zespołów scrumowych. Urzędnicy zbierają życzenia interesariuszy i przekładają je na zadania dla deweloperów. Często mają niewielką władzę, o ile w ogóle ją mają. Zapewniają, że życzenia i żądania interesariuszy są opisane w sposób, który ma sens dla deweloperów. Chcąc rozwijać się jako właściciel produktu i zwiększać skuteczność swojej pracy, właściciel produktu może starać się poznać osoby, pytając o ich wymagania i cele.

Pośrednik

Podobnie jak urzędnicy, właściciele produktu będący pośrednikami są najczęściej widoczni w organizacjach, które nie są zbyt dojrzałe do przyjęcia podejścia Agile lub Scrum. Pośrednicy mają odrobinę więcej władzy niż urzędnicy. Na przykład pośrednik otrzymuje władzę, aby podejmować (ograniczone) decyzje dotyczące uporządkowania backlogu produktu. Jednak nadal o wizji, celach, żądanych wynikach oraz zakresie decydują inne osoby, takie jak komitet sterujący lub menedżer produktu. Pośrednicy są czasami określani jako „Właściciele produktu w adidasach”. Mają tendencję do biegania w górę i w dół organizacji, zbierając wymagania, wyjaśniając wymagania z interesariuszami biznesowymi oraz podając te wymagania deweloperom. Chociaż pośrednicy rozumieją wymagania z perspektywy biznesowej, nadal nie zapewniają najbardziej skutecznej formy posiadania produktu.

Przedstawiciel biznesu

Bliska współpraca z interesariuszami biznesowymi, działami marketingu i reklamy oraz obsługi klientów zapewnia właścicielom produktu wiedzę na temat rynku, klientów, produktu i organizacji. Posiadanie tej wiedzy pozwala właścicielom produktu bardziej skutecznie reprezentować klientów i produkt, co wynosi właścicieli produktu na poziom przedstawiciela biznesu. Przedstawiciele biznesu wykraczają poza odbieranie wymagań i żądań od innych osób. Również generują pomysły. Przejmują inicjatywę. Właściciel produktu, który nie rozumie dobrze biznesu, raczej nie będzie zbyt skuteczny w tej roli.

Sponsor

Właściciele produktu będący sponsorami działają podobnie jak właściciele produktu będący przedstawicielami biznesu, ale przyznano im także zobowiązania związane z budżetem. Mogą mieć trudności z decydowaniem o finansowaniu produktu i uzyskiwaniu odpowiednich funduszy, ponieważ często nie są zaznajomieni z żargonem i praktykami. Czasami czują, że niewidzialna ściana stoi pomiędzy „wykonywaniem” produktu a „posiadaniem” produktu. Po drugiej stronie ściany osoby mówią innym językiem, który kręci się wokół zwrotu z inwestycji, wydatków operacyjnych i kapitałowych, przepływów pieniężnych, zapasów itp.

We Francji mów po francusku.

– Robbin

Sposobem, aby ruszyć dalej i stać się właścicielem produktu typu sponsor, jest nauczenie się mówienia językiem osób zajmujących się np. finansami, ryzykiem i prawem, a także oczywiście dyrektorów. Sponsorzy często decydują o wydawaniu budżetu, czyli ile budżetu jest przydzielane na zespół, infrastrukturę, marketing, sprzedaż, wsparcie itp. Ostatecznie budżet popycha produkt do przodu. Najłatwiejszym sposobem wejścia w ten świat jest znalezienie przyjaciół, praca w parach, uczenie się, tworzenie przejrzystości na temat wydatkowania budżetu (oraz czasu i zasobów), co sprawi, że powoli, ale nieustannie będziesz zwiększać zakres posiadania.

Przedsiębiorca

Ostatnim typem właściciela produktu jest przedsiębiorca. Niektóre osoby określają właściciela produktu jako „mini-CEO”, co niestety rzadko się zdarza. Przedsiębiorcy są typem właściciela produktu wyobrażonego w Profesjonalnym Scrumie i spotykanym w niektórych wczesnych odsłonach/realizacjach Scruma. Przedsiębiorca nie jest koncepcją teoretyczną, po prostu rzadko można znaleźć ten typ właściciela produktu (szczególnie w dużych przedsiębiorstwach). W startupach łatwo wskazać właścicieli produktu, ponieważ zwykle zainwestowali bezpośrednio w firmę oraz ponoszą ryzyko i odpowiadają za sukces produktu. W większych organizacjach nie zawsze jest to możliwe, ale przedsiębiorcy mogą okazywać to samo podejście, ten sam głód wartości, tę samą radość z sukcesu i te same łzy porażki.

Właściciel produktu będący przedsiębiorcą może mieć największy wpływ na klientów, użytkowników i organizację. Ta osoba podejmuje pełną odpowiedzialność za produkt i ma pełną licencję na podejmowanie decyzji na temat produktu. Przedsiębiorca jest kimś z mocną wizją rynku i produktu. To ktoś z pasją do produktu i silnymi umiejętnościami przywódczymi i komunikacyjnymi. Przedsiębiorcy ostatecznie ponoszą odpowiedzialność za sukces lub porażkę produktu, w tym sukces finansowy (zysk i stratę).

Jeśli nie masz planu, stajesz się częścią planu kogoś innego.

– Terence McKenna

Wprowadzenie do studium przypadku: World News6

Dzyń, dzyń, dzyń. Noa otworzyła oczy, wciskając przycisk drzemki na budziku. Nie chciała pozwolić, aby budzik zadzwonił ponownie, ponieważ dziś miał być wspaniały dzień. Była podekscytowana i gotowa na rozpoczęcie nowej pracy jako właściciel produktu ds. cyfrowych w World News.

Jadąc na rowerze przez poranną mgłę, Noa wyobraziła sobie kilka pierwszych rozmów, które miała odbyć w nowej firmie. Wdrożenie do pracy miało zacząć się od spotkania z Davem, CEO World News. Chociaż Noa zdawała sobie sprawę, że ze względu na napięty grafik Dave’a będzie mogła uzyskać tylko parę odpowiedzi, milion pytań kłębiło się w jej głowie. Od czego najlepiej zacząć? Jakie są główne oczekiwania? Jakie jest największe wyzwanie w tym momencie? Czy są jakieś konkretne sprawy, którymi powinnam się zająć w tej roli? Co jego zdaniem prowadzi do sukcesu właściciela produktu w tej firmie?

Noa złapała oddech, czekając na czerwonym świetle. Tytuł jej nowego stanowiska to właściciel produktu ds. cyfrowych. Pomimo kilku lat doświadczenia jako właściciel produktu, zastanawiała się, jaki będzie faktycznie zakres jej nowej pracy. Noa wiedziała, z czym ta praca powinna wiązać się w teorii. Jednak w poprzedniej roli właściciela produktu Noa zauważyła, że rola ta nie była dokładnie realizowana w optymalny i skuteczny sposób. Faktycznie była tak oddalona od profesjonalnego posiadania produktu, że Noa zdecydowała się zrezygnować z poprzedniego zatrudnienia i nie chciałaby powtórzyć tego doświadczenia.

„OK”, powiedziała do siebie, gdy światło zmieniło się na zielone. „Po pierwsze potrzebuję wyraźnie zrozumieć definicję mojego produktu. Wszystko sprowadza się do tego, co Dave uważa za część produktu, a czego nie”. To byłoby wspaniałe pytanie, które należy zadać. Nacisnęła na pedały i przyspieszyła w kierunku World News.

– Witaj w World News! – powiedział Dave. – Jestem Dave, CEO. Cieszę się, że zdecydowałaś się dołączyć do naszej firmy jako właściciel produktu ds. cyfrowych. Czeka Cię dużo pracy. Mam nadzieję, że mój pakiet wdrożeniowy przydał się na dobry początek?

Noa rzeczywiście otrzymała szczegółowy pakiet informacyjny w ramach wdrożenia. Dane finansowe firmy, jej działalność z ostatnich kilku lat, parę person klientów, misja i wizja World News, schemat organizacyjny oraz, co najciekawsze, analiza rynku, która została przeprowadzona w ostatnich miesiącach przed jej przybyciem. Noa miała prawie milion pytań, ale szybko zauważyła, że Dave więcej mówi niż słucha.

– World News została założona jako firma informacyjna w roku 1989 przez trzech założycieli, którzy są teraz emerytowanymi interesariuszami. Projektowaliśmy, drukowaliśmy i dystrybuowaliśmy nasze gazety codzienne i mieliśmy na miejscu wszystkie potrzebne do tego usługi. – Dave spojrzał na zdjęcie na ścianie. Noa domyśliła się: to założyciele.

– Firma szybko się rozwijała i pod koniec roku 1989 zatrudniała 110 pracowników – kontynuował Dave. – W latach dziewięćdziesiątych firma rosła bardzo szybko, przejmując wiele działalności poligraficznych, wydawców i firm multimedialnych. W roku 2005 World News zatrudniała około 700 pracowników i miała przychód 100 milionów dolarów. Kolejne lata były ciężkie dla World News. Przejęliśmy więcej firm, aby utrzymać część udziału w rynku, ale w roku 2010 musieliśmy przejść przez parę dużych reorganizacji i zwolnić 250 pracowników.

Noa zauważyła, że Dave był poruszony tym doświadczeniem, i zapytała, jaki jest obecny stan firmy.

– Wydaje się, że jesteśmy w trybie przetrwania od ponad 10 lat, próbując zachować opłacalność – odpowiedział Dave. – Podobnie jak w wielu innych firmach informacyjnych, wiele dobrych osób z działalności poligraficznej odeszło, a teraz mamy 400 pracowników i 52 miliony dolarów przychodu.

Dave spojrzał prosto na Noa.

– Przyznaję, że utknęliśmy w naszej działalności poligraficznej na zbyt długo. Chociaż poczyniliśmy pewne wysiłki, jesteśmy daleko w tyle za konkurencją, gdy chodzi o media cyfrowe. Tu jest Twoja rola.

„Jasne, bez nacisku”, pomyślała Noa. Żadne z jej poprzednich pytań nie miało teraz żadnego sensu i nie była pewna, jakie pytanie należy zadać. Przynajmniej Dave nie miał całkiem błędnego rozumienia roli właściciela produktu. To może być ciekawa przygoda!