Opinie o książce Agile Kata

Niektóre z wielkich wynalazków pochodzą z łączenia razem pozornie różnych rzeczy. Joe połączył myślenie naukowe, ćwiczone przy użyciu kata, z filozofiami i metodami Agile i wymyślił coś potężniejszego niż poszczególne składniki. Przeczytaj tę książkę i przywróć Agile do życia!

– Jeffrey Liker, autor książki Toyota Way

Agile Kata czerpie z wieloletniego doświadczenia Joe Krebsa w zwiększaniu zdolności firm do reagowania na ciągłe zmiany na świecie i na rynku. Jest to dosłownie przewodnik przetrwania dla firm nawigujących wśród niepewności środowiska biznesowego XXI wieku.

– Jeff Gothelf, współautor książek Who Does What by How Much?,
Sense & Response oraz Lean UX

Joe Krebs łączy metody Agile z naukowym podejściem kata do ciągłego doskonalenia w Agile Kata. Jako ktoś, kto stosował Toyota Kata w zarządzaniu produktem, widziałem z pierwszej ręki, jak te praktyki pomagają zespołom w refleksji, dostosowywaniu się i stawaniu się bardziej skutecznymi – zupełnie tak, jak zachęcają do tego zasady Agile. Ta książka oferuje praktyczne wskazówki, które pomogą zespołom Agile robić to samo, co sprawia, że jest niezbędną lekturą dla każdego, kto chce poprawić swoje praktyki Agile.

– Melissa Perri, CEO w Product Institute i autorka książki Escaping the Build Trap

Sekret sukcesu liderów biznesu nie polega na stosowaniu narzędzi, ale na myśleniu i ludzkich zdolnościach, które się za nimi kryją. W Agile Kata Joe Krebs utworzył dostępną, praktyczną i przyjemną książkę przywództwa, która łączy dyscypliny myślenia naukowego, ugruntowane w zwyczajach („kata”) rozwiązywania problemów i coachingu do doskonalenia. Agile Kata zapewnia strukturę uczenia się dla każdego lidera lub praktyka Agile, który stara się utworzyć długofalowy wpływ przez innowacje i ciągłe doskonalenie.

– Katie Anderson, autorka książki Learning to Lead, Leading to Learn

Jeśli jesteś jak ja, jesteś fanem Agile, ale także fanem nauki; jesteś fanem wzorców, ale także fanem eksperymentów; jesteś fanem uczenia się, ale także fanem radości. Jeśli tak, pokochasz Agile Kata”.

– Linda Rising, współautorka książek Fearless Change i More Fearless Change

Zwinne praktyki doprowadziły nas do nowych sposobów pracy. Agile Kata poprowadzi nas do nowych sposobów MYŚLENIA o nowych sposobach pracy. Autor tej książki, Joe Krebs, zabiera nas uświęconymi tradycją ścieżkami do nowego i radosnego miejsca w życiu zawodowym.

– Richard Sheridan, autor książki Joy, Inc.: How We Built a Workplace People Love

W tej książce Joe zapewnia świeże spojrzenie na Agile. Ponieważ ciągłe uczenie się jest sercem zwinności, Agile Kata to świetny sposób, aby zrobić z niego praktykę. Wspaniałe analogie i ogromne doświadczenie Joe sprawiają, że ta książka jest szczególnie fascynująca.

– Jutta Eckstein, współautorka książki Company-wide Agility with BOSSA nova

Obserwuję, jak świat Agile przechodził ostatnio od frameworków do bardziej holistycznych wzorców. Cytuję Joego: „Kata to modele myślenia, a nie modele operacyjne… Kata bliżej przypominają wzorzec, który jest stosowany, a w efekcie powstaje coś nowego i ekscytującego”. Książka Joe jest niezwykle ważnym krokiem na drodze Agile w stronę podejść opartych na wzorcach. Oklaskuję go za jej napisanie i zachęcam Was do zagłębienia się w Agile Kata.

– Bob Galen, autor i trener w Agile Moose

Czytanie tej książki jest doświadczeniem edukacyjnym, które pozwala pielęgnować kulturę uczenia się we własnej organizacji. Koncepcje i praktyczne wskazówki wyjaśniają, jak wykorzystać małe eksperymenty do budowania fundamentów ciągłego doskonalenia. Podejście Agile Kata pasuje do każdego „smaku” nowoczesnego wytwarzania oprogramowania.

– Lisa Crispin, konsultantka i współautorka książek Agile Testing i More Agile Testing

Ponieważ jestem zwolennikiem zwinności, podobały mi się oryginalne książki Toyota Kata, ale miałem trudności z poznaniem zastosowania tych potężnych koncepcji poza produkcją. Ta książka – zwłaszcza dzięki przypadkom użycia podanym przez Joe – ułatwia zobaczenie, jak skutecznie korzystać z kata w kontekście Agile.

– Fortune Buchholtz, trener przedsiębiorczości

Agile Kata

Wzorce i praktyki
dla transformacyjnej
zwinności organizacyjnej

Joe Krebs

Przekład: Maria Chaniewska

APN Promise
Warszawa, 2025

Agile Kata. Wzorce i praktyki dla transformacyjnej zwinności organizacyjnej

Authorized translation from the English language edition, entitled „Agile Kata. Patterns and practices for transformative organizational agility” by Joe Krebs, published by Pearson Education, Inc., publishing as Addison-Wesley Professional, ISBN: 978-0-13-811830-3

Copyright © 2025 Pearson Education, Inc.

Cover image: Agile Kata Pro; graphic by Jim Nuttle

All rights reserved. This publication is protected by copyright, and permission must be obtained from the publisher prior to any prohibited reproduction, storage in a retrieval system, or transmission in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or likewise. For information regarding permissions, request forms, and the appropriate contacts within the Pearson Education Global Rights & Permissions Department, please visit www.pearson.com/global-permission-granting.html.

Polish language edition published by APN PROMISE SA
Copyright © 2025

Ilustracja na okładce: Agile Kata Pro; grafika: Jim Nuttle

Autoryzowany przekład z wydania w języku angielskim, zatytułowanego „Agile Kata. Patterns and practices for transformative organizational agility” by Joe Krebs, opublikowanego przez Pearson Education, Inc., publikującego jako Addison-Wesley Professional, ISBN: 978-0-13-811830-3

Wszystkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej książki nie może być powielana ani rozpowszechniana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób (elektroniczny, mechaniczny), włącznie z fotokopiowaniem, nagrywaniem na taśmy lub przy użyciu innych systemów bez pisemnej zgody wydawcy.

APN PROMISE SA, ul. Domaniewska 44a, 02-672 Warszawa
tel. +48 22 35 51 600
e-mail: wydawnictwo@promise.pl

Wiele nazw i oznaczeń używanych przez producentów i sprzedawców do odróżniania ich produktów jest deklarowanych jako znaki towarowe. Ilekroć takie oznaczenia pojawiają się w tej książce i wydawca był świadomy zastrzeżenia nazwy, są one pisane wielką literą lub samymi wersalikami.

Książka ta przedstawia poglądy i opinie autorów. Przykłady firm, produktów, osób i wydarzeń opisane w niniejszej książce są fikcyjne i nie odnoszą się do żadnych konkretnych firm, produktów, osób i wydarzeń, chyba że zostanie jednoznacznie stwierdzone, że jest inaczej. Ewentualne podobieństwo do jakiejkolwiek rzeczywistej firmy, organizacji, produktu, nazwy domeny, adresu poczty elektronicznej, logo, osoby, miejsca lub zdarzenia jest przypadkowe i niezamierzone.

Wszelkie znaki towarowe występujące w książce są własnością ich odnośnych właścicieli i zostały użyte wyłącznie w celach identyfikacyjnych.

APN PROMISE SA dołożyła wszelkich starań, aby zapewnić najwyższą jakość tej publikacji. Jednakże nikomu nie udziela się rękojmi ani gwarancji.
APN PROMISE SA nie jest w żadnym wypadku odpowiedzialna za jakiekolwiek szkody będące następstwem korzystania z informacji zawartych w niniejszej publikacji, nawet jeśli APN PROMISE została powiadomiona o możliwości wystąpienia szkód.

ISBN-13: 978-83-7541-570-4 (druk), 978-83-7541-571-1 (ebook)

Przekład: Maria Chaniewska
Redakcja: Marek Włodarz
Korekta: Ewa Swędrowska
Skład i łamanie: MAWART Marek Włodarz

Melanie:

Dziękuję za twoje nieustające wsparcie.

Megan, Charlotte i Alexander:

Ten świat jest cudowny, choć niedoskonały. Cieszcie się eksperymentowaniem!

In Memoriam:

Ute

Spis treści

Przedmowa – Jeff Sutherland

Przedmowa – Nigel Thurlow

Wstęp

Podziękowania

O autorze

Wprowadzenie

Celowość, pochodzenie i cele

Kto powinien przeczytać tę książkę?

Organizacja tej książki

Wyzwania

Kata

Podejście kata

Definicja kata

Nawyki

Niepewność

Ciągłe doskonalenie

Kultura kata

Kata doskonalenia

Krok 1. Zrozumieć kierunek lub wyzwanie

Krok 2. Uchwycić stan obecny

Krok 3. Ustalić następny stan docelowy

Krok 4. Eksperymentować w stronę stanu docelowego

Storyboard

Kata coachingu

Trener

Drugi trener

Agile Kata

Agile jako wartości i zasady

Definicja Agile

Manifest Agile

Kierowanie zmianą za pomocą Manifestu Agile, nawet poza IT

Diagram pajęczyny

Wartości i zasady poza Manifestem Agile

Wskaźnik sygnalizacji świetlnej

Wnioski: łączenie Manifestu Agile i Agile Kata

Mierzenie wartości

Metryki dla zarządu

Metryki dla zespołów

Wartość

Coaching Agile

Coaching poza biznesem

Nauczyć się uczyć

Frameworki kompetencji coachingu Agile

Rola trenera Agile

Profesjonalny coaching

Mentoring

Nauczanie

Agent zmiany

Etyka coachingu

Umowa coachingowa

Podsumowanie coachingu Agile

Współpraca

Cele, wyzwania i strefa uczenia się

Dynamiczne zmiany zespołowe

Praca w parach

Programowanie grupowe (Mob Programming lub Software Teaming)

Hackathon

Open Space

Struktury wyzwalające (Liberating Structures)

Techniki mikrofacylitacji

Podsumowanie współpracy

Przywództwo i kultura

Cele i wyzwania

Co to jest organizacja Agile?

Wprowadzanie zmiany z Agile Kata

Przywództwo służebne

Upodmiotowienie i zaufanie

Kultura Agile

Podsumowanie

Przypadki użycia

Retrospektywy

Typy wyników retrospektyw

Agile Kata jako działanie równoległe do Scruma

Wyzwania i możliwości

Zwinny proces zespołowy

Ramy czasowe

Artefakty

Role

Zdarzenia

Reguły

Podsumowanie

Transformacje

Podejście ciągłego doskonalenia

Rozpoczynanie

Proces transformacji

Zwinność biznesowa

Zarządzanie produktem

Zakończenie

Bibliografia

Indeks

Polecamy także

Przedmowa
– Jeff Sutherland

W ciągle zmieniającym się krajobrazie Agile ciągłe dopracowywanie i podnoszenie poziomu praktyk jest nadrzędną potrzebą. Jako ktoś, kto spędził dziesięciolecia na kształtowaniu i dopracowywaniu Scruma, jestem szczególnie podekscytowany, widząc wyłaniające się Agile Kata jako potężny wzorzec, który niweluje różnicę między strukturalnymi frameworkami Agile, które znamy dzisiaj, a dynamicznym podejściem ciągłego doskonalenia, które jest tak istotne dla trwałego sukcesu.

Moja droga ze Scrumem rozpoczęła się ponad 30 lat temu od prostej, ale wnikliwej idei, że małe, wielofunkcyjne zespoły mogą osiągnąć niesamowitą produktywność, skupiając się na empirycznej kontroli procesów i iteracyjnym doskonaleniu. Idea ta rozwinęła się jako globalny ruch, przekształcając branże i rewolucjonizując sposób myślenia o pracy. Jednak nawet gdy Scrum stał się dojrzały, zawsze istniała potrzeba metod, które napędzają podeście ciągłego doskonalenia – podejście, które jest sercem tego, co chcemy osiągnąć przy użyciu Agile Kata.

Zasady wprowadzone w mojej książce First Principles in Scrum podkreślają tę konieczność. Skupiając się na takich zasadach, jak „Zespoły, które kończą wcześnie, przyspieszają szybciej”, podkreślamy znaczenie minimalizacji strat, optymalizacji przepływu i umożliwienia zespołom szybszego uczenia się i adaptacji, niż robią to ich konkurenci. Agile Kata uzupełnia te zasady przez strukturalne podejście do osadzania ciągłego doskonalenia w codziennym życiu zespołów Agile, pozwalając im stawiać czoła wyzwaniom z naukowym podejściem i nieustannym skupieniem na uczeniu się.

Nie można przecenić znaczenia tej książki. Stanowi ona bardzo potrzebny wzorzec integracji podejścia kata z praktykami Agile, oferując praktyczne spostrzeżenia i przykłady ze świata rzeczywistego, które pokazują, jak ta integracja może napędzać doskonałość zarówno indywidualną, jak i organizacyjną. Dzięki temu nie tylko zwiększa skuteczność zespołów Agile, ale także zapewnia, że pozostają one adaptacyjne, odporne i skupione na dostarczaniu maksymalnej wartości w coraz bardziej złożonym świecie.

Miałem zaszczyt być świadkiem siły transformacji ciągłego doskonalenia z pierwszej ręki w PatientKeeper, gdzie przyjęliśmy wczesne formy tych praktyk, które przyczyniły się do znacznego wzrostu zaangażowania pracowników i wydajności organizacyjnej. Doświadczenia te wzmocniły moje przekonanie, że Agile Kata to nie tylko kolejne narzędzie – to istotna zmiana podejścia, którą powinien uwzględnić każdy praktyk Agile.

Zachęcam, aby rozpoczynając drogę z Agile Kata Joe Krebsa, podejść do niej z tą samą ciekawością i otwartością na uczenie się, która zasila ruch Agile od samego początku. Ta książka będzie wyzwaniem, inspiracją, a co najważniejsze, zapewni narzędzia i podejście potrzebne do nawigowania po złożonościach nowoczesnej pracy ze zwinnością i wdziękiem.

Jeff Sutherland
współtwórca Scrum i Scrum@Scale
Massachusetts, 2024 r.

Przedmowa
– Nigel Thurlow

Wiele organizacji z trudem próbowało wdrożyć podejście kopiuj/wklej, aby „stać się Agile”, co przynosiło mniej niż zadowalające wyniki. Udowodniono, że pragnienie szybkiego wdrożenia podejść opartych na studium przypadku sukcesu jednej organizacji i kopiowaniu jej działania przy założeniu, że będzie to działać w ten sam sposób w nowej sytuacji, jest fałszywą drogą. Jest to domena dużych domów konsultingowych – „to działało tam, więc będzie działać tutaj” – zazwyczaj wizualizowane na błyszczących zbiorach slajdów PowerPoint. Kontekst ma znaczenie.

Jak powiedział mój drogi zmarły przyjaciel Ritsuo Shingo wiele lat temu: „Musisz znaleźć własną drogę”. Nie kopiuj.

Dlaczego Agile Kata? Moim zdaniem Agile potrzebuje pomocnej dłoni, aby zyskać nowy impet. Kata opisuje powtarzalny system indywidualnych ćwiczeń treningowych dla praktyków sztuk walki. W Toyota Kata Mike Rother wykorzystał tę samą koncepcję, aby pomóc praktykom w rozwoju rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia oraz pamięci mięśniowej. W Agile Kata Joe posunął się o krok dalej, koncentrując się na Agile i łącząc ćwiczenie dwóch rodzajów kata zdefiniowanych przez Mike’a Rothera. 

Większość organizacji (pozornie) przyjmuje metodologię, organizuje szkolenia, zatrudnia „ekspertów” rozdających mnóstwo broszur w PDF i biernie czeka, a ostatecznie doświadcza nieoptymalnych wyników. W wielu „transformacjach” brakuje dyscypliny koniecznej do osiągnięcia sukcesu, a w większości brakuje zaangażowania i współuczestnictwa liderów na wszystkich poziomach. Joe zajmuje się oboma tymi problemami.

Joe nie wymyśla Agile na nowo. Zamiast tego daje potężne podejście, które naucza podejścia naukowego myślenia opisanego przez Mike'a Rothera. Ale nie daj się zwieść, że dyscyplina nie jest potrzebna. Jest! Jednak Joe rozbija to na proste kroki, aby wzmocnić nasze stosowanie idei wywodzących się z Agile i iteracyjnego wytwarzania oprogramowania, zapewniając dodatkowe rusztowanie jako wsparcie uczenia się.

Joe zawarł w tej książce kilka powszechnych wzorców Agile, aby przedstawić Agile Kata. To sposób wsparcia przyjmowania metodologii, a w razie porażki sposób na ratowanie tego przyjmowania. Żadnych cudownych leków, po prostu zdroworozsądkowe myślenie naukowe, dyscyplina i kilka powtarzalnych zwyczajów, które pomogą rozwijać proste nawyki. Wynikiem powinien być lepszy proces Agile, większa zwinność dzięki pozwoleniu na wyłanianie się innowacji i szczęśliwsi członkowie zespołu, ponieważ otrzymują wsparcie, którego tak często brakuje im podczas wprowadzania zmian stylu pracy.

Jeśli angażujesz się w złożoną pracę, Joe pomaga zrozumieć sposoby dowiedzenia się, „gdzie jesteś teraz”, przedstawiając framework Cynefin w prosty i łatwy do zrozumienia sposób – to ważne dla definiowania stanu obecnego. Następnie pokazuje, jak iść naprzód, gdy już wiesz, z jakim rodzajem środowiska masz do czynienia – to konieczne do ustalania stanu docelowego. Jeśli te pojęcia są dla ciebie nowe, czeka cię gratka. Zanurz się w to!

Jeśli jesteś specjalistą od zarządzania zmianą, możesz wiele wyciągnąć z tej książki. Nikt nie lubi wymuszonych zmian. Agile Kata zapewnia agentom zmian sposób na uczynienie zmiany bardziej naturalną, angażując osoby dotknięte zmianą i umożliwiając im uczenie się nowych nawyków bez przymusu.

Myślę, że będziesz cieszyć się tą książką. Cieszyło mnie jej recenzowanie.

Nigel Thurlow
współtwórca Flow System
Teksas, 2024 r.

Wstęp

Jeśli czytasz tę książkę, prawdopodobnie znasz trochę metody Agile, może nawet na wysokim poziomie biegłości. Ale twoja wiedza na temat kata może być mniejsza i zapewne nie myślałeś zbyt wiele o tym, że kata i Agile mogą ze sobą współdziałać. O tym właśnie jest niniejsza książka.

Jestem wieloletnim praktykiem głęboko zakorzenionym w Agile. Pomagam klientom rozwiązywać ich wyzwania biznesowe dzięki przyjmowaniu procesów Agile przez ponad dwie dekady. Mogłem utknąć na procesie Agile, pomagać w jego ewolucji i przypuszczalnie być doskonale zadowolony. Ale natknąłem się na książkę, która skłoniła mnie do krytycznego myślenia o tym, czego uczyłem się i co robiłem, zajmując się Agile. Ta książka nosi tytuł Toyota Kata1, a jej autorem jest Mike Rother. Ten tytuł można znaleźć na półkach wielu osób związanych z Lean. Mike jest liderem myślenia Lean i współautorem Learning to See2, czyli technicznej książki o tworzeniu ciągłego przepływu i mapowaniu strumienia wartości. Jak doświadczyłem również w świecie Agile, Mike był rozczarowany trwałością metod. Budowanie pięknego, bardzo funkcjonalnego domu z kart, a następnie oglądanie jego upadku. Chciał czegoś więcej. Stwierdził, że to, co działa to w Toyocie i czego brakuje w wielu firmach, to myślenie naukowe.

Kiedy podchodzisz do Agile jako zestawu narzędzi, kończysz z ładnymi artefaktami, które mogą mieć niewiele wspólnego z tym, jak praca faktycznie jest wykonywana, podobnie jak przestarzała mapa nie pasuje do scenerii, którą widzisz przed sobą. Faktycznie każdy napotyka problemy w codziennej pracy, a idea ciągłego doskonalenia polega na tym, aby je rozpoznawać, starać się zrozumieć, dlaczego występują, i rozwiązywać je, zamiast pozwalać im gnić bez końca. Jednak same narzędzia nie rozwiązują problemów ani nie pomagają osiągnąć celów. Narzędzia mogą być przydatne, jeśli myślisz w pewien sposób. Mike nazwał ten pewien sposób „myśleniem naukowym”.

Ten sposób myślenia nie różni się zbytnio od ogólnej koncepcji nauki. Uczciwie konfrontuj fakty lub rzeczywistą sytuację, wyznacz jasne cele i eksperymentuj po drodze do celów, wypróbowując swoje pomysły. Różni się to od traktowania problemu ogólnymi narzędziami lub zakładania, że ogólna teoria na temat tego, co powinno działać w danej sytuacji, jest prawdziwa. Ludzie mają różnego rodzaju uprzedzenia poznawcze i często zakładamy, że wiemy coś, czego nie wiemy. Jesteśmy również dość słabi w akceptowaniu, że świat jest złożonym miejscem wypełnionym niepewnością. Wiemy znacznie mniej, niż nie wiemy.

Tak więc Mike Rother wymyślił ogólny model myślenia naukowego, który nazwał kata doskonalenia. Ale nie chodziło o to, aby opracować kolejny model rozwiązywania problemów. Chodziło o to, aby opracować ogólny wzorzec myślenia naukowego, a następnie nauczać go przez działanie. Nie wdrażasz kata, ale ćwiczysz. Termin kata pochodzi od sztuk walki – rozbijanie złożone umiejętności fizycznych na małe kawałki, a następnie ćwiczenie ich po kolej, aby opanować każdą umiejętność. Połącz je, a zaczniesz uczyć się samoobrony.

Książka Mike'a Rothera zawiera wiele odniesień do fabryki i obiektów fizycznych w procesie produkcji. Ponadto w całej książce Toyota Kata nie wspomniano słowa agile ani razu. Niech cię to nie odstrasza. Mike opracował te koncepcje po obserwacji naukowego myślenia w Toyocie, a większość jego ćwiczeń odbywała się początkowo w fabryce. Być może łatwiej ćwiczyć na powtarzalnych, ręcznych procesach, ale równie dobrze można zastosować to do pracy umysłowej i zespołów budujących produkty w zespołach Agile.

Kiedy zobaczyłem, że kata jest metaumiejętnością i może być uniwersalna, szybko stała się moim przyjacielem podczas transformacji Agile. W ostatnich latach dzięki własnej pracy i opiniom innych praktyków Agile Kata dowiedziałem się, że wzorzec można stosować na wiele sposobów, aby zwiększyć zwinność. Reprezentuje to podtytuł Wzorce i praktyki służące transformacyjnej zwinności organizacyjnej niniejszej książki.

W trakcie przerabiania książki zauważysz dwa różne sposoby wykorzystania kata doskonalenia. Pierwszym z nich jest sposób myślenia przez powtarzane ćwiczenie. Celem jest przeprogramowanie mózgu, aby naturalnie myśleć naukowo, starając się osiągnąć cele życiowe. Nie oznacza to, że wyciągasz kata i starasz się dokładnie ją naśladować, ale że staje się ona naturalnym sposobem myślenia stosowanym na różne sposoby w różnych sytuacjach.

Drugim zastosowaniem jest rozważenie wzorca kata doskonalenia jako dobrego modelu pracy nad konkretnymi celami, takimi jak oprogramowanie, które pomaga użytkownikom osiągać cele przy minimum zmartwień i kłopotów. Jest to wykorzystanie kata jako procesu Agile, który można zintegrować z istniejącymi zwinnymi metodami i sposobami myślenia lub użyć do zastąpienia obecnie używanej metody. Często stosuję kata w ten sposób.

Będę stosował ją w kółko. Wybaczcie mi to. Uwielbiam ideę ćwiczenia myślenia naukowego i uwielbiam wzorzec Agile Kata jako sposób na wzmocnienie organizacji Agile. Mike Rother i jego kolega Jeff Liker przypominają wszystkim w swoich publikacjach Toyota Kata i Toyota Way, że kata to przede wszystkim sposób na ćwiczenie i rozwijanie naukowego myślenia. Będę stale stosował kata w kółko i stale uczył się i eksperymentował z innymi sposobami, abyśmy mogli zwiększyć zwinność.

Podziękowania

Dziękuję

Chcę podziękować wszystkim wspaniałym kolegom i przyjaciołom, którzy uczestniczyli w mojej drodze edukacyjnej i karierze. Ta droga obejmowała przystanki w Mercedes Benz Group AG, ParcPlace Digitalk, Valtech, IBM i AOL.

Wielki aplauz dla wszystkich trenerów i szkoleniowców, którzy od ponad 15 lat przyczyniają się do sukcesu mojej firmy Incrementor.

Dziękuję moim klientom za zaufanie do mnie jako doradcy i korzystanie z moich usług coachingowych i szkoleniowych.

Dziękuję wszystkim za udział w mojej drodze, której pewnego rodzaju kulminacją jest Agile Kata.

Szczególne wyróżnienia

Mike Rother – dziękuję za badania i za opublikowanie Toyota Kata, punkt wyjścia mojej drogi kata. Dziękuję również za przyjęcie mnie z otwartymi ramionami do społeczności kata i danie mi okazji spotkania tak wielu podobnie myślących profesjonalistów kata.

Dr Jeffrey Liker – dziękuję za to, że jesteś tak ważnym głosem w procesie recenzowania i pisania. Dziękuję, że poświęciłeś tyle czasu na przejrzenie rozdziałów, dopracowanie i współpracę na przecięciu Agile i kata. To było naprawdę wyjątkowe doświadczenie.

Nigel Thurlow – przede wszystkim dziękuję za napisanie przedmowy i zobaczenie wizji tej książki. Twoje praktyczne doświadczenia z systemem produkcyjnym Toyoty i procesami Agile sprawiły, że proces recenzji był bezcenny i wnikliwy.

Opinie

Dziękuję następującym osobom: Alexander Alarid, Fortune Buchholz, Lisa Crispin, Luke Hohmann, Dave Horecny, Rolf Irion, Ralph Jocham, Joanna Plaskonka, Karl Scotland, Richard Sheridan, Rikard Skelander, Jim Sparks i John R. Turner za oferowanie bezcennych opinii na różnych etapach procesu pisania. Ostateczna książka nie byłaby taka sama bez waszego wkładu.

Okładka i ilustracje

Jim Nuttle utworzył okładkę książki i ilustracje. Współpracowałem z Jimem przy kilku wcześniejszych projektach, w tym przy nagraniach wizualnych na żywo na konferencjach, plakatach edukacyjnych, a nawet zabawnych naklejkach. Jego praca jest błyskotliwa i mam wrażenie, że będzie się również podobać Czytelnikom. Dziękuję, Jim.

Zespół wydawniczy i redakcyjny

Dziękuję Haze Humbert za przejrzystość i wsparcie w całym procesie. Byłaś świetną konsultantką i pomocą od początkowego pomysłu na książkę do finalnego produktu, który został dostarczony Czytelnikom.

Chciałbym również podziękować całemu zespołowi wydawnictwa Pearson, który pomógł mi przy produkcji tego tytułu. W szczególności są to następujące osoby: Menka Mehta, Julie Nahil, Charlotte Kughen, Tricia Bronkella, Karen Davis i Johnna VanHoose Dinse. Ich dbałość o szczegóły w procesie redakcyjnym i końcowych etapach produkcji była niesamowita. Dziękuję Wam wszystkim.

O autorze

Joe (Jochen) Krebs (www.joekrebs.com) jest niemiecko-amerykańskim informatykiem, konsultantem i przedsiębiorcą. Jako założyciel Incrementor, firmy konsultingowej Agile, Joe współpracował z setkami firm z różnych branż, przyczyniając się do znaczących udoskonaleń w ich praktykach Agile. Jego globalna lista klientów obejmuje zarówno firmy typu start-up, jak i znajdujące się na liście Fortune 500. Joe jest budowniczym społeczności, gospodarzem podcastów, prelegentem i autorem. Mieszka w Westchester, niedaleko Nowego Jorku.

Joe założył związaną z Agile Kata witrynę Agile Kata Pro (www.agilekata.pro), gdzie można znaleźć wartościowe zasoby, kursy i narzędzia przydatne na profesjonalnej drodze Agile Kata.

Wprowadzenie

Agile Kata to nowość. Oba terminy, Agile i kata, osobno nie są nowe. Każdy z nich ma długą historię. Sprawdziły się wielokrotnie i mają silne społeczności. Dotyczą podobnych wierzeń. Mam nadzieję, że udało mi się je połączyć i liczę na to, że wielu innych specjalistów Agile będzie miało moment aha, podobny do doświadczonego przeze mnie, kiedy zacząłem składać te puzzle.

W ostatnich latach widoczny jest wysyp nowych pomysłów zalewających społeczność Agile. Podczas pisania tej książki zauważyłem pozytywny trend i energię skierowaną w stronę projektowania organizacyjnego, coachingu w przedsiębiorstwach i zespołach, zwinności biznesowej, zwinnego przywództwa, skalowania i zarządzania portfolio. Chętnie uczono się sposobów doskonalenia procesu zespołu Agile. Piękne jest to, że Agile Kata może ułatwić wejście do wszystkich tych tematów. A jeśli już zajmujesz się którymś z nich, Agile Kata może ułatwić jego ciągłe doskonalenie.

Agile Kata to jakiś uniwersalny wzorzec, a nie ten uniwersalny wzorzec. Nie mogę przewidzieć przyszłości. Nikt nie może. Jednak na podstawie najnowszych trendów mogę powiedzieć, że firmy przyjęły hierarchie, które są bardziej Lean i bardziej płaskie. Niektóre firmy ustanowiły demokratyczne, samozarządzane miejsca pracy z wielkim sukcesem. Pracownicy wchodzący na rynek pracy szukają celowości, uczenia się i rozwoju osobistego – i oczywiście wynagrodzenia. Nastawienie na szybkie porażki i uczenie się, odważne eksperymentowanie i reagowanie na informacje zwrotne od interesariuszy i klientów staje się nową normą obecną wszędzie. Wszystkie te trendy są głęboko zakotwiczone w Agile i myśleniu naukowym i są bezpośrednio powiązane z Agile Kata, która je umożliwia.

Celowość, pochodzenie i cele

W połowie lat 90. XX w., kiedy tworzyłem oprogramowanie w języku Smalltalk, miałem okazję eksperymentować z serią procesów, które były zasadniczo różne od tego, co było powszechnie używane. Używałem Rational Unified Process (RUP), podejścia Ivara Jacobsona opartego na przypadkach użycia oraz Extreme Programming (XP). W porównaniu do obecnych czasów ten okres przed 2001 rokiem był naprawdę przełomowy i rewolucyjny. Niektórzy mogli odnosić się do nas jako grupy korporacyjnych buntowników. Chociaż moja kariera dopiero się zaczynała, miałem osobiste doświadczenie wad modelu kaskadowego. Chciałem spróbować czegoś nowego, ale nie mieliśmy jeszcze danych ani dowodów, aby mieć pewność, że nowe sposoby pracy zrewolucjonizują przyszłość. Z perspektywy czasu było to odważne odejście w stronę niszy, szczególnie, że było to tak wcześnie w mojej karierze.

Manifest Agile to wspaniałe dzieło łączące różne procesy i frameworki pod wspólną nazwą, ze wspólnymi wartościami i zestawem zasad. Doskonale pamiętam wyjazd do Newton w stanie Massachusetts, krótko po wydaniu Manifestu Agile, ponieważ w Nowym Jorku dotarła do mnie wiadomość, że „ktoś” nazywający się Jeff Sutherland poprowadzi szkolenie na temat Scruma. Czułem, że muszę uczestniczyć w tej sesji, zwłaszcza po przeczytaniu świeżo wydanej książki Agile Software Development with Scrum3. Więc wyruszyłem w kierunku Bostonu…

Szkolenie odbywało się w improwizowanej sali na zapleczu PatientKeeper, gdzie Jeff wówczas pracował. Była to mała klasa, a ja czułem się jak intruz, ponieważ tuż obok nas uczących się o Scrumie toczył się regularny dzień pracy. Ze względu na okoliczności nauczania Scrum przypominał dobrze strzeżony sekret. Tak musieli czuć się bimbrownicy w czasach prohibicji.

Kiedy zastanawiam się nad przeszłością, zdaję sobie sprawę, że takie momenty były ważnymi etapami mojej kariery. Doświadczenie w różnych procesach Agile ostatecznie doprowadziło mnie do założenia własnej firmy konsultingowej: Incrementor w Nowym Jorku. Zaledwie kilka lat po tej podróży do Bostonu miałem okazję prowadzić szkolenia Scrum u boku Jeffa i Kena.

Podobnie uświadamiający moment miał miejsce pod koniec lat 10. XXI w., kiedy to wczesne wskaźniki udanych transformacji Agile były fatalne. Po bliższym przyjrzeniu się zmaganiom i porażkom transformacji Agile, dało się zauważyć, że podejście Agile, którego używaliśmy z zespołami, zostało utracone po zastosowaniu do procesu transformacji. Takie pytania klientów, jak: „Jaki jest proces wprowadzania Scrum do organizacji?”, nie prowadziły do dobrych odpowiedzi. Wyczuwało się ironię, że organizacje uciekały się do podejścia kaskadowego, gdy wprowadzały Agile jako nowe DNA w organizacji. Zauważałem „fale” pracy i słyszałem takie słowa jak wdrożenie i ukończenie używane w kontekście transformacji Agile. Te transformacje często były traktowane jako projekty lub jako pojedyncze inicjatywy doskonalenia, przypominające element na korporacyjnej liście zadań.

Początkowo oddolny ruch Agile – gdzie zespoły pracowały, uczyły się i nieustannie udoskonalały swój proces z upływem czasu – wydawał się skończony. Zwinne transformacje wykazywały oznaki odgórnego przywództwa opartego na dowodzeniu i kontroli. Niektóre firmy próbowały nawet ujednolicić swoją organizację i dążyć do zgodności z ____ (tu wstaw wybraną odmianę procesu Agile). Organizacje te całkowicie przegapiły ideę, o którą chodziło w całym Agile.

W roku 2017, kiedy zacząłem czytać książkę Toyota Kata (McGraw Hill), której autorem jest Mike Rother, natychmiast poczułem, że myślenie naukowe trenowane przy użyciu kata i ciągłe doskonalenie mogą mieć ogromną wartość dla społeczności Agile. Chociaż Rother użył Toyoty jako środka transportu (niezamierzona gra słów), aby wydobyć ten wzór na powierzchnię, to tak naprawdę wcale nie chodzi o Toyotę ani samochody. Kiedy zobaczyłem, że kata to uniwersalna metaumiejętność, zaczęła mi towarzyszyć nie tylko podczas transformacji Agile. Zbadamy to dalej.

Podczas poruszenia związanego z transformacjami Agile zauważyłem mnóstwo obietnic składanych przez firmy sprzedające błyskotliwe podręczniki transformacji Agile. Te procesy „od początku do końca” były często tylko fantazyjną nazwą dla staromodnego procesu kaskadowego, co sprawiało, że planowana transformacja wyglądała na logiczną, bezpieczną i łatwą do przyjęcia. Wielu uczyło się na błędach, że jest to dalekie od rzeczywistości. Znam kilka dużych firm, które przeszły kilka nieudanych transformacji, aż zdecydowały się poddać. Być może nadszedł czas zakwestionować podręczniki i podejścia, zamiast kwestionowania zdolności organizacji do zmiany. Mógłbym nawet dowieść, że każda firma może się zmienić. Zastąpiłbym to pytanie następującym: jak szybko może nastąpić zmiana?

Różnicę między tradycyjnym podejściem a kata można również ująć w dobrze znanym powiedzeniu: „Daj człowiekowi rybę, a będzie najedzony przez jeden dzień; naucz człowieka łowić ryby, a będzie najedzony przez całe życie”. Samo wręczenie planu i ciągłe stymulowanie z zewnątrz wyraźnie nie wystarczy, aby organizacja stała się bardziej zwinna. Z drugiej strony Toyota Kata jest tą metaumiejętnością, która pozwala nauczyć organizację, jak łowić ryby. Faktycznie polega na nauce łowienia ryb i stałym doskonaleniu tych umiejętności. Uczenie się jest nieustanne.

Ale kiedy zacząłem zwiększać zwinność w ten sposób, przypomniałem sobie cytat, którego autorem jest Antoine de Saint-Exupéry: „Jeśli chcesz zbudować statek, nie gromadź ludzi, aby zbierali drewno, ani nie przydzielaj im obowiązków, ale raczej naucz ich tęsknić za nieskończonym ogromem morza”.

Zwinność to zdolność organizacji do podejmowania lepszych, szybszych decyzji w odpowiedzi na informacje zwrotne w celu budowania lepszych produktów i usług. Aby firma nastawiona na zysk mogła się utrzymać, niezwykle ważne jest czytanie trendów rynkowych i odpowiednie reagowanie. Firmy odnoszące sukcesy są w tym naprawdę dobre.

Agile Kata rozszerza Toyota Kata tak, aby od pierwszego dnia można było przyjąć wartości i zasady Agile i żyć według nich. Włączenie kultury Agile przez przyjęcie nowego stylu przywództwa zwiększa umiejętności współpracy w samoorganizujących się, autonomicznych zespołach. Wymaga to również podniesienia umiejętności trenerskich i sposobów mierzenia sukcesu produktów i procesu.

Na początku moje cele były bardzo ograniczone. Chciałem pomóc klientom w ich transformacji. Testowaliśmy idee kata i eksperymentowaliśmy w różnych warunkach. Opinie były pozytywne, co zachęciło nas do kontynuowania. Najpierw utworzyliśmy Agile Transformation Kata jako próbę sformalizowania wzorca i nadania mu nazwy. Następnie porzuciliśmy słowo Transformation, gdy nauczyliśmy się wielu dodatkowych scenariuszy wykraczających poza początkową potrzebę transformacji.

Mam nadzieję, że niniejsza książka dostarczy wielu nowych pomysłów pomagających osiągnąć większą zwinność. Zawarte w niej pomysły będą stanowić wyzwanie dla obecnych sposobów pracy w organizacji i pomogą zastanowić się, w jaki sposób korzystanie z Agile Kata może uczynić ją lepszym miejscem. Biorąc pod uwagę, że zwinne organizacje są bardziej elastyczne i adaptacyjne, a tym samym bardziej konkurencyjne, wierzę, że Agile Kata może mieć ogromną wartość dla firmy lub klienta. Kolejną nadzieją, która może brzmieć bardzo ambitnie i śmiało, jest to, że Agile Kata może pomóc organizacji i całej społeczności Agile w przełamaniu patowych sytuacji i osiągnięciu wyższego poziomu zwinności.

Niniejsza książka nie ma być ani pełnym wprowadzeniem do kata, ani do Agile, ani zasobem, który uczyni Czytelnika ekspertem w tych tematach. Błędem byłoby oczekiwać, że coś tak wielkiego może zmieścić się na dwustu stronach lub że można rozwijać umiejętności samym czytaniem. Jednak dzięki tej książce możesz zacząć odnosić sukcesy.

Jeśli nie wspomniałem o twojej ulubionej książce na temat Lean, Agile lub kata, nie oznacza to, że nie jest ona istotna w kontekście Agile Kata. Autorowi trudno znaleźć równowagę między odpowiednią ilością istotnych informacji a sparaliżowaniem Czytelnika przez nadmiar informacji. Mam nadzieję, że udało mi się wystarczająco skupić na treści, aby zachować łatwość nawigowania po temacie.

Ta książka jest z założenia stosunkowo krótka, a jej przeczytanie może zająć zaledwie kilka dni. Podejście Agile Kata jest bardzo lekkie, podobnie jak inne procesy Agile, a wielkość tej książki jest zgodna z tym duchem. Pamiętaj jednak, że ta lekkość niekoniecznie oznacza łatwość realizacji.

Z pewnością napotkasz trudności podczas stosowania Agile Kata w swoim środowisku. Jednak z czasem, jeśli będziesz świadomie ćwiczyć, stanie się ona drugą naturą.

Moim celem w niniejszej książce jest zbudowanie solidnego pomostu pomiędzy kata a Agile – pomostu, który powinien sprawić, że poczujesz się komfortowo, przechodząc w dowolnym kierunku. Aby to zrobić, wybrałem mieszankę teorii, przykładów i przypadków użycia, dzięki którym z dużą pewnością wprowadzisz Agile Kata w swojej organizacji. Z ciekawością czekam na informacje o twoich sukcesach, ale jeśli zauważysz, że coś nie działa zgodnie z oczekiwaniami, również daj mi o tym znać. Aby ten proces był interaktywny, zarezerwowałem adres www.joekrebs.com/agile-kata-book, gdzie można przesyłać wszelkie opinie na temat treści książki. W przypadku pytań dotyczących szkoleń, certyfikacji i społeczności odwiedź witrynę www.agilekata.pro, czyli centrum stworzone dla profesjonalistów Agile Kata. A jeśli zainteresowała cię treść książki i opinie, odwiedź stronę joekrebs.com/agile-kata-book.

Kto powinien przeczytać tę książkę?

Kata sama w sobie jest uniwersalnym wzorcem każdego rodzaju doskonalenia, a Część I może być szczególnie korzystna dla każdego, kto chce doskonalić jakąkolwiek sytuację, nie tylko dotyczącą Agile.

Części II i III łączą kata ze zwinnymi sposobami pracy. Na przykład, jeśli pełnisz rolę trenera Agile, Scrum mastera, kierownika projektu lub agenta zmian, którego celem jest zwiększenie zwinności, wszystkie trzy części tej książki powinny dostarczyć świeżych, nowych pomysłów i narzędzi do doskonalenia. Ponieważ Agile Kata jest uniwersalnym wzorcem, który dotyka potencjalnie każdego rodzaju zespołu, również testerzy, programiści, architekci i projektanci interfejsu użytkownika mogą uzyskać nowe, świeże pomysły na wspólną pracę – w tym przypadku jako zespół IT.

Jeśli jesteś kierownikiem lub liderem, Agile Kata może dostarczyć nowych pomysłów na wdrażanie zwinnych strategii, wpływanie na zmiany kulturowe i transformacje projektu organizacyjnego. Możesz również rozważyć użycie Agile Kata, aby zapewnić nowy sposób pracy z kolegami lub zespołami.

Jeśli jesteś członkiem biura zarządzania projektami lub zespołu zarządzającego portfolio, Agile Kata będzie stanowić iskrę dla nowych pomysłów i tworzyć dodatkowe punkty widzenia przy użyciu eksperymentów i celów głównych lub pośrednich.

Mam nadzieję, że agenci zmiany poszukujący nowego procesu zarządzania zmianą, który wprowadza większą zwinność w organizacji, znajdą nową inspirację w Agile Kata.

Wreszcie, członkowie zespołu ds. zarządzania produktami mogą zastosować Agile Kata do projektowania nowych sposobów interakcji z interesariuszami i budowania wizji produktów oraz strategii produktowych. Mogą nawet używać Agile Kata do budowania rzeczywistego produktu. Agile Kata jest równie uniwersalna, jak i ekscytująca.

Bez względu na to, jakie masz motywacje, kiedy decydujesz się, aby czytać na ten temat, mam nadzieję, że uznasz go za odświeżająco nowy i zyskasz nową perspektywę. Chętnie dowiem się, czy udało ci się osiągnąć więcej sukcesów w wyniku korzystania z kata. Uwaga: stosowanie Agile Kata jest bardzo uzależniające i może wciągać nie tylko podczas czytania niniejszej książki. (Przynajmniej mi się to przydarzyło, kiedy zacząłem się tym zajmować).

Organizacja tej książki

Nie mogę się doczekać, aby pokazać, czym w ogóle są kata, a także jak kata i Agile się uzupełniają. Co ważniejsze, chcę pokazać, co możesz zrobić z kata dzień po dniu. Zauważysz, jak te trzy cele książki przekładają się bezpośrednio na spis treści.

Część I zawiera podstawy i wprowadzenie do kata i myślenia naukowego oraz wyjaśnienie, co sprawia, że kata w ogóle są tak wyjątkowe. Zobaczysz, że sposób myślenia naukowego może bardzo różnić się od ugruntowanych procesów i frameworków Agile. Jeśli rozważasz użycie kata wykraczające poza granice Agile, część I będzie niezbędna. Jeśli znasz już kata, możesz szybko przejrzeć tę część książki, chociaż myślę, że oferowana perspektywa jest atrakcyjna dla praktyków Agile i może być postrzegana jako nowość. Głównym celem części I jest przygotowanie gruntu pod część II i w końcu część III.

Po położeniu fundamentów kata w części I odkrywamy, w jaki sposób zwinne sposoby pracy mogą rozszerzyć podstawową formę kata. Część II zawiera ważne tematy dotyczące Agile i łączy je z kata. Są to między innymi coaching, kultura, współpraca, mierzenie wartości i przywództwo, aby wymienić tylko kilka z nich i dać coś do przemyślenia oraz kontekst. Możesz postrzegać każdy temat jako przedłużenie oryginalnej podstawowej formy kata przedstawionej w części I. Na końcu części II będziesz lepiej zrozumieć Agile Kata.

Podczas czytania pierwszych dwóch części książki prawdopodobnie wygenerujesz mnóstwo wspaniałych pomysłów na doskonalenie zwinności w swoim zespole lub organizacji jako całości. Wiem z doświadczenia, odkąd zacząłem pracować z Agile Kata, że faktycznie możliwości są nieograniczone. Możesz zajść tak daleko, jak pozwoli na to własna kreatywność i praktyka.

Po przeczytaniu części II możesz czuć się gotowy i niecierpliwić się, aby zacząć. Ale zanim to zrobisz, sprawdź część III, gdzie podzielę się zestawem typowych przypadków użycia. Te przypadki użycia mogą potwierdzić niektóre pomysły generowane podczas czytania części I i II. Dzieląc się tymi bardzo różnymi, ale powszechnymi przypadkami użycia dla praktyków Agile, mam nadzieję, że zainspiruję cię do rozpoznania możliwości Agile Kata. Jestem pewien, że przynajmniej jeden z przypadków użycia wyróżnisz jako osobisty punkt wyjścia do Agile Kata. Jednak nie będę zaskoczony, jeśli znajdziesz więcej niż jeden przypadek użycia, który łączy się dobrze z tym, co chcesz doskonalić w swoim zespole lub organizacji. W takim przypadku staniesz przed trudnym wyborem, od czego zacząć – co nie jest najgorszym problemem.

Użyłem słowa powszechne, a nie typowe, aby opisać przypadki użycia w części III. Chociaż te słowa wydają się być wymienne, istnieją niewielkie różnice. W złożonym i ekscytującym świecie, w którym żyjemy, słowo powszechny oznacza coś, co jest powszechnie spotykane w różnych sytuacjach. Z drugiej strony typowy odnosi się do czegoś, co zgodnie z oczekiwaniami ma się wydarzyć; jest to raczej standard. Różnica jest niewielka, ale istotna, gdy pracujesz nad scenariuszami w części III. Podczas nawigowania po nieznanym świecie myślenia naukowego i Agile Kata, bądź przygotowany na niespodzianki. Zamiast stosowania poszczególnych przypadków użycia bez zmian jako dokładnych przepisów, traktuj je raczej tylko jako punkt wyjścia.

Celem Agile Kata nie jest dostarczenie zestawu ogólnych rozwiązań ogólnych problemów. Każda organizacja lub zespół ma unikalne cechy i parametry, a każde rozwiązanie klienta jest również unikalne. Dlatego pracujesz nad osiągnięciem celów swoich produktów dla swoich użytkowników w oparciu o doświadczenia i wiedzę swojego zespołu.

Główną zaletą przypadków użycia jest stymulowanie pewnych pomysłów na to, gdzie Agile Kata może być przydatna i jak można z niej korzystać. Chociaż każda sytuacja jest wyjątkowa, mam nadzieję, że znajdziesz inspirację w części III, aby spróbować tego nowego wzorca.

W całej książce odkryjesz sporadyczne linki do dodatkowych zasobów, takich jak ćwiczenia lub materiały, które mogą okazać się przydatne podczas stosowania Agile Kata. Ponadto każdy rozdział kończy się zestawem pytań do refleksji, które pozwalają na nieco głębsze poruszenie tematu.

Wyzwania

Blokadę pisarza definiuje się jako „niezdolność do rozpoczęcia lub kontynuowania pisania z powodów innych niż brak podstawowych umiejętności lub zaangażowania”4. Wielu pisarzy, w tym ja, spotkało się z blokadą pisarza wcześniej, ale jeśli używasz metody kamieni polnych Gerry'ego Weinberga5, blokada pisarza jest prawie przeszłością. Prawie…

Wciąż występują nieprzewidziane zdarzenia, które w dowolnym momencie mogą spowodować wykolejenie się projektu książki, który trwał prawie dwa lata. W moim przypadku była to śmierć w rodzinie, poważny wpływ pogody na Florydzie i utracony paszport, który na miesiące uniemożliwił mi podróżowanie za granicę. Sytuacje takie utrudniają powrót w koleiny pisania. Jak na ironię, wiele inicjatyw Agile, które utknęły gdzieś po drodze, jest podobnych do blokady pisarza dla autora. Nowy kamień polny, czyli kata, odblokował mnie, abym podążał dalej.

Pozytywne wydarzenia mogą również mieć wpływ na proces pisania. W trakcie takiego projektu nadal byłem konsultantem, a klienci prosili o usługi szkoleniowe i coachingowe Agile Kata. Organizatorzy konferencji zaczęli zapraszać do prowadzenia prezentacji Agile Kata, co chętnie przyjmowałem, aby nadal głosić. Nieustanny apetyt na Agile Kata przyjmował również postać webinariów, wydarzeń grupowych użytkowników i podcastów. Wydarzenia te ułatwiły mi powrót do pisania i pomogły zobaczyć możliwości Agile Kata z wielu dodatkowych perspektyw.

Część I

Kata

Co to jest kata? Jeśli uczyłeś się sztuk walki, prawdopodobnie już wiesz z własnego doświadczenia, co to kata. Jeśli oglądałeś film Karate Kid lub jego kontynuację Cobra Kai, pewnie też je znasz. Sztuki walki są bardzo złożone i wymagają wykonywania ruchów, do których ciało nie było przeznaczone. Samo oglądanie w akcji kogoś noszącego czarny pas jest interesujące, ale bezużyteczne, jeśli chodzi o zdobywanie umiejętności.

Na szczęście tę złożoność umiejętności można było podzielić na drobne części, aby ułatwić naukę. Istnieje właściwy sposób wykonania każdej z tych mikroumiejętności, a ćwiczenie tych sposobów – po jednym na raz – to właśnie kata. Jest to coś do ćwiczenia z trenerem udzielającym informacji zwrotnych. Kiedy opanujesz więcej kata, masz w swoich zasobach więcej narzędzi do walki. Dzięki ćwiczeniom każda umiejętność staje się naturalna, jako pamięć mięśniowa, a zatem możesz skupić się bardziej na walce, niż na poszczególnych umiejętnościach. Osoby, które uczyły się grać na jakimś instrumencie, gotować, tańczyć lub malować pod okiem dobrego nauczyciela, uczyły się właśnie przez kata, nawet jeśli nie było to tak nazywane.

Myślenie naukowe pomaga nam zmieniać istniejące nawyki, które są trudne do przezwyciężenia. Jednym ze sposobów, aby zmienić sposób myślenia, jest ćwiczenie nowego sposobu myślenia, po jednej kata w danym momencie. Mamy czterostopniowy model i opracowane procedury do ćwiczenia myślenia naukowego.

W części I niniejszej książki wprowadzono podstawowe pojęcia kata doskonalenia i kata coachingu. (Zgadza się, mamy również kata do ćwiczenia przez trenera). W części II łączę kata z praktykami Agile.

Używałem już terminu kata, który może być dla ciebie, jak rozumiem, zupełnie nowy, a zatem ciężki. Mój cel w tej części to podzielenie go na strawne kawałki.

1

Podejście kata

Czytając przedmowę i wprowadzenie, zerknąłeś już na pochodzenie kata. Czy jesteś gotowy, aby zbadać, czym jest podejście kata i jak można je wykorzystać do rozpoczęcia myślenia naukowego?

Myślenie naukowe pozwala nam radzić sobie z niepewnością, złożonością, wyzwaniami kulturowymi i zmieniającymi się nawykami. W niniejszym rozdziale poruszam te wszystkie tematy. Zanim jednak dojdę do tego, chcę zdefiniować kata i przyjrzeć się bliżej jej źródłom.

Definicja kata

Słowo kata może otrzymywać różne interpretacje podczas tłumaczenia z języka japońskiego. Jedną z nich jest forma lub sposób działania – na przykład sposób zwinnego działania lub sposób transformacji do Agile. Inna interpretacja to wzorzec ruchów, które są ćwiczone celowo. Uczenie się nowych umiejętności i łączenie ich ze sobą poprzez świadome ćwiczenia od wieków jest powszechnym i skutecznym podejściem stosowanym w wielu dziedzinach – na przykład w świecie edukacji, gotowania, muzyki i sportu.

W świecie biznesu często uczymy się zupełnie inaczej. Zamiast eksperymentować i uczyć się przez działanie, często dzielimy się nowymi sposobami pracy bardziej biernie. Czy na przykład kiedykolwiek słyszałeś o kolegach spotykających się w celu „dopasowania”, ale później stwierdzających, że nadal nie są dopasowani? Prawdziwa i głęboka zmiana kulturowa nie może być skuteczna, gdy nowe sposoby pracy są wprowadzane tylko za pośrednictwem poczty elektronicznej. Dzisiejsze produkty nie są tworzone w oparciu o jeden pomysł. Kultura, produkty i procesy ewoluują organicznie, a wcielanie eksperymentów może być potężnym narzędziem zmian.

W trakcie swojej kariery miałem kilka niespodzianek związanych z zarządzaniem zmianą. Najpierw byłem zaskoczony ilością czasu i wysiłku poświęconego na etapy planowania procesu zarządzania zmianą tylko po to, aby się przekonać, że rezultaty wahają się od niezorganizowanych do nawet chaotycznych. Długotrwałe planowanie się nie opłaciło. Strzelanie z biodra i intuicyjne podejmowanie decyzji są typowymi oznakami odwrotnego zachowania. Szczęście może czasami sprawić, że decydenci będą odnosić sukcesy, ale moim zdaniem nie jest to dobra strategia.

Z drugiej strony podejście kata wprowadza do świata biznesu wzorzec uczenia się i ćwiczenia nowych umiejętności, bardzo podobny do tego, do czego ludzie są przyzwyczajeni w sporcie. Dlatego kata, które ma swoje korzenie w sztukach walki, sprawdza się tak dobrze.

Inni autorzy odnoszą się do kata jako zwyczaju, ćwiczenia, procesu, a nawet modelu. Wszystkie te opcje są dobre, ale wolę wzorzec od innych terminów, ponieważ wzorce są sposobem rozwiązywania powtarzających się problemów6. To, jak poprawić lub zmienić organizację, może być powtarzającym się i ciągłym problemem. Kata są uniwersalne w swoim zastosowaniu i od wielu lat sprawdzają się w rozwiązywaniu powszechnych wyzwań. Wzorce dają pewność siebie, ponieważ wcześniej były z powodzeniem stosowane w podobnych sytuacjach.

I aby nie było wątpliwości – liczba mnoga od kata to nadal kata, a nie katy.

Nawyki

Wszyscy mamy nawyki, które są częścią naszych codziennych działań. Można je również nazywać zwyczajami. Na przykład poranny zwyczaj może obejmować przygotowywanie kawy lub kolejne czynności wykonywane, aby przygotować się do dnia pracy. Ale nawyki nie zawsze były nawykami. Stały się nawykami z czasem, gdy były wykonywane wielokrotnie. Stały się nawykami dzięki powtarzaniu.

Za każdym razem, gdy powtarzasz pewne zachowanie, ścieżki neurologiczne w mózgu stają się silniejsze. Ponieważ stają się silniejsze, z czasem stają się domyślnym trybem postępowania. Mózg lubi ten tryb domyślny, ponieważ podejmowanie decyzji jest znacznie łatwiejsze i nie trzeba zużywać tak dużo energii.

Ludzki mózg waży 2% w porównaniu do ogólnej masy ciała, ale zużywa 20% całkowitej energii7. Ponieważ ludzkie ciało szuka obszarów do oszczędzania energii, co jest częścią naszego trybu przetrwania, mózg wyróżnia się jako idealny kandydat do oszczędzania energii. Zwrot „nawet o tym nie myśl!” jest subtelnym przypomnieniem, że myślenie jest wysiłkiem. Zwyczaje pozwalają oszczędzać energię.

Spójrz na zwyczaje w swoim życiu. Na przykład, czy każdego ranka wybierasz tę samą drogę do pracy, chociaż istnieje wiele możliwości? Czy kiedy napotykasz przypadkowy objazd, czujesz się nieswojo i musisz myśleć ciężej, aby dostosować się do nowej sytuacji?

Podczas podejmowania decyzji tryb domyślny oparty na nawykach jest bardzo silny, ponieważ nasze mózgi są już wyszkolone do określonego działania. Ścieżki w mózgu dla trybu domyślnego są silne i gotowe do działania. Tryb domyślny nie tylko oszczędza energię, ale jest szybki, a kroki związane z konkretnym działaniem są łatwe do wykonania. Stały się drugą naturą z powodu powtarzania.

Inny powód, dla którego tryb domyślny działa tak dobrze, ma korzenie w ewolucji. Kiedy ludzie stają w obliczu niebezpiecznej sytuacji, uciekają i ukrywają się. Masowa panika jest niestety dowodem na to, że wiele osób reaguje bardzo podobnie w obliczu tej samej niepokojącej sytuacji. Wchodzenie w tryb analizy w obliczu niebezpieczeństwa lub zatrzymywanie się w celu przygotowania planu działania nie jest dobrym pomysłem z oczywistych powodów. Czekanie i patrzenie może być jeszcze gorsze. Nawyki sprawiają, że zachowujemy się szybko w określony, wyćwiczony sposób, co jest ważne, gdy stajemy w obliczu decyzji, którą trzeba podjąć w krótkim czasie. W przeciwnym razie rasa ludzka nie byłaby taka, jaka jest dziś. To dosłownie nie wymaga myślenia.

Powtarzanie i nawyki

Jednak tryb domyślny nie zawsze nam sprzyja. Na przykład wyobraź sobie siebie na fotelu kierowcy zaparkowanego samochodu. Masz zamiar otworzyć drzwi i wyjść z samochodu. Jak to zrobisz? Ludzie w Holandii uczą się otwierać drzwi ręką dalszą od drzwi. Nazywa się to „holenderskim sięganiem ręką” (Dutch Reach8). Otwarcie drzwi za pomocą dalszej ręki zmusza osobę do ruchu ramion, co ułatwia odwrócenie głowy i sprawdzenie czy w martwym punkcie nie ma innych samochodów, rowerzystów lub pieszych (rysunek 1.1), co mogłoby spowodować wypadek, tzw. „dooring”. Ta mała zmiana nawyku ratuje życie i pozwala uniknąć wielu obrażeń – częściej niż przypuszczasz. W samym Nowym Jorku siedem osób zmarło z powodu uderzenia drzwiami w latach 1996–2005, a wiele innych zostało rannych. W samym tylko roku 2011 w Chicago aż 344 zostało uderzonych drzwiami i zranionych. To prawie jedna osoba dziennie tylko w jednym dużym mieście. W Niemczech szacuje się, że w każdej sekundzie zdarza się spowodowany drzwiami wypadek między kolarzem a zaparkowanym samochodem.

Stosowanie holenderskiego sięgania ręką przy otwieraniu drzwi samochodu wydaje się być łatwym rozwiązaniem tego problemu, prawda? Więc dlaczego wszyscy tak nie robimy? Cóż, zmiana sposobu otwierania drzwi samochodu nie jest tak łatwa, jak mogłoby się wydawać. Wracamy do tych ścieżek neuronowych, które zostały trenowane poprzez częste powtarzanie. W tym przypadku ludzie ćwiczyli i wzmacniali nieoptymalne zachowanie, a ponieważ otwieranie drzwi samochu jest tak częstą czynnością, często wykonywaną wiele razy dziennie, nasze neuronowe ścieżki są szczególnie silne, jak neurologiczne autostrady.

Rysunek 1.1 Holenderskie sięganie ręką

Ktoś, kto zna ruch rowerowy w Amsterdamie, prawdopodobnie ma pojęcie, dlaczego holenderskie sięganie ręką powstało w Holandii. Co ciekawe, Holendrzy nie mają nazwy dla tej techniki. Jest to po prostu sposób, w jaki otwierają drzwi samochodu, ponieważ tak się tego nauczyli. Uczą się tego w szkole jazdy, a co najważniejsze, stosują to. Celowe ćwiczenie zmienia to w nawyk. Proste umieszczenie ulotki wyjaśniającej holenderskie sięganie ręką w schowku każdego nowo sprzedawanego samochodu nie będzie miało takiego samego efektu, jak uczenie się go w szkole jazdy i powtarzanie ćwiczenia. Podobnie kata ćwiczone celowo są wzorcami, które formułują i ustanawiają nowe zwyczaje.

Eksperymentowanie

Kolejnym problemem nawyków jest brak kontekstu do podejmowania świadomych decyzji. Te organizacyjne martwe pola są niebezpieczne, ponieważ nasz domyślny tryb oszczędzania energii i szybkiego podejmowania decyzji (tryb przetrwania) może łatwo odesłać nas z powrotem do starych zachowań. Martwe pola są wszędzie w naszym życiu, nie tylko w dosłownym sensie dotyczącym otwierania drzwi samochodu. Kata może zmienić nasze zachowanie, pomagając nam rozpoznać martwe pola i radzić sobie z nimi w bardziej naukowy sposób.

Bardziej uczymy się w procesie działania, a nie przed nim. W rzeczywistości możliwości uczenia się i przewidywania rosną drastycznie, gdy zaczynamy coś ćwiczyć. Zwinne zespoły często doświadczają tego zjawiska, gdy członkowie zespołu zaczynają pracować nad określonym zadaniem. Zespół może zacząć pracować nad danym elementem, a następnie zdecydować, że chce go ponownie oszacować, ponieważ element zmienił się znacząco w czasie pracy zespołu. Zespół następnie porównuje swoje doświadczenie zdobyte podczas pracy z doświadczeniem, które miał przed rozpoczęciem pracy.

Kiedy pracujesz nad zadaniem, najprawdopodobniej dowiadujesz się czegoś o tym działaniu, czego nie wiedziałeś zaczynając. To oczywiste, prawda? Każdy wie z doświadczenia życiowego, że sprawy często nie dzieją się tak, jak zaplanowano. Jestem pewien, że masz wiele przykładów z życia osobistego i zawodowego. Ale dlaczego budujemy wielkie plany dotyczące produktów, zespołów, transformacji lub zmiany kultury od początku do końca? Czy te plany istnieją, aby dać nam fałszywe poczucie pewności i przewidywalności? A może są to tylko nawyki, których nauczyliśmy się z tradycyjnego zarządzania projektami w przeszłości? Kata nie oznacza pomijania planowania, ale zobaczysz, że odbywa się ono w zupełnie inny sposób.

Praktycy kata stosują myślenie naukowe. Oznacza to, że ufamy faktom, ponieważ fakty są przyjazne. Taiichi Ohno przypomina, że „Dane są oczywiście ważne w produkcji, ale kładę największy nacisk na fakty”9. Fakty są poparte danymi – ilościowymi lub jakościowymi. Wykorzystując fakty i różnicę między aktualnym a żądanym stanem, praktycy kata używają eksperymentów, aby zniwelować różnicę. Gdy tylko różnica zostanie zniwelowana, definiują inny żądany (następny) stan i tak dalej.

Eksperymentowanie jest czymś nauczanym w szkole, ale co zaskakujące, ludzie wydają się tracić tę umiejętność w świecie biznesu. Być może dzieje się tak, bo eksperymenty mogą się nie powieść, a niektórzy liderzy mogą mieć negatywne skojarzenia z nieudanymi eksperymentami. Czy nieudany eksperyment oznacza niepowodzenie w wykonywaniu pracy? Na pewno nie. Okazuje się, że zmiana podejścia wymaga pewnej zmiany kulturowej.

Sposób myślenia kata krok po kroku przywraca organizacjom to eksploracyjne i eksperymentalne podejście. Nie oznacza to, że wszyscy stajemy się naukowcami, ale że stosujemy myślenie naukowe. Przyjrzymy się temu bliżej na najwyższym możliwym poziomie.

Aby zacząć, potrzebujesz wyzwania lub celu. Ostatecznie jest to cel, który zapewnia kontekst i zmienia grupę ludzi w zespół. Różnica między grupą ludzi a zespołem polega na tym, że zespół jest współzależny, ma wspólny cel i umiejętności niezbędne do osiągnięcia tego celu. Jedną z umiejętności może być zdobywanie nowych umiejętności – czyli metaumiejętność, jeśli chcesz ją postrzegać w ten sposób. Kata jest dokładnie tą metaumiejętnością.

Na przykład wyobraź sobie windę wypełnioną nieznajomymi. Co zazwyczaj robią? Często widzisz ludzi, którzy sprawdzają telefony, patrzą na podłogę lub sufit lub wpatrują się w przyciski windy. Zwykle nie ma prawie żadnej rozmowy ani komunikacji między pasażerami. Nie jest to potrzebne, ponieważ każdy ma osobisty cel, aby jak najszybciej dotrzeć na miejsce. Ale co się stanie, jeśli winda utknie?

Gdy mamy cel lub wyzwanie (punkt 1), potrzebujemy zrozumieć naszą obecną sytuację (punkt 2). Posiadanie dowodów na obecną sytuację jest ważnym krokiem w podejściu naukowym. Ważne jest, aby nie wyciągać od razu wniosków, próbując rozwiązać problem. Bez dobrego zrozumienia obecnej sytuacji najprawdopodobniej rozwiążesz niewłaściwy problem lub zastosujesz nieoptymalne rozwiązanie. Z tego powodu przypominam wszystkim nowym w Agile Kata o mojej mantrze: „Nie rób kata na skróty!”

Cel może być bardzo duży, a droga od obecnej sytuacji do tego celu zbyt daleka. Twoim celem jest zdefiniowanie małego kroku (punkt 3), który przybliży cię do celu. Posiadanie celu i świadomość tego, gdzie obecnie się znajdujesz, pozwala zdefiniować następny mały krok. Różnica pomiędzy „jest” i „następny” otworzyła pole do eksperymentowania (punkt 4). Trzeba przeprowadzić eksperyment lub więcej eksperymentów, aby osiągnąć ten żądany następny pośredni cel. Różnica względem innych procesów Agile polega na tym, że nie planujesz ścieżki między stanem obecnym a następnym stanem docelowym. Planujesz eksperymenty, dzięki którym, jak uważasz, masz szansę, aby tam dotrzeć. Wykonujesz jeden eksperyment w danym momencie, aby utrzymać skupienie i zachować wyniki i zmienne w izolacji.

Eksperymenty polegające na naciśnięciu wszystkich przycisków windy lub na tym, że wszyscy ludzie w windzie skaczą w tym samym czasie, jak w scenie z filmu You’ve Got Mail (Masz wiadomość)10, są przykładami nieudanych eksperymentów, które miały ponownie uruchomić windę.

Myśleniem naukowym zajmuję się w rozdziale 2. Teraz podam cztery podstawowe pytania, które stanowią ramy ogólnego podejścia kata:

Jaki masz cel lub jakie wyzwanie?

Gdzie jesteś teraz?

Jaki mógłby być mały krok w kierunku celu lub wyzwania?

Jakie eksperymenty mogłyby doprowadzić cię do następnego kroku?

Ale zanim zagłębisz się w samo kata, zbadamy trochę dokładniej podejście kata.

Niepewność

Muszę jeszcze raz podkreślić, że korzystanie z kata nie oznacza, że wszyscy stajemy się naukowcami. Oznacza to, że stosujemy myślenie naukowe do tego, co robimy. Jeśli kiedyś napisałeś pracę dyplomową w ramach studiów magisterskich lub licencjackich, wiesz, że ten rodzaj procesu myślenia wymaga dużego wysiłku. Niewątpliwie nie jest to nasz tryb domyślny.

Celowe ćwiczenie kata pomoże ćwiczyć myślenie naukowe i ostatecznie sprawi, że stanie się to nowym nawykiem wśród zespołów, działów lub całych organizacji. Kata oznacza, że stosujesz naukowy wzorzec myślenia, aby przełamać istniejące nawyki i nabyć lepsze, które zastąpią lub ulepszą stare.

Na początku każdej drogi, takiej jak transformacja Agile, stoisz przed najwyższym poziomem niepewności. Planowanie całego projektu lub produktu (od początku do końca) w tym momencie nie jest obiecującym pomysłem. Jest to przede wszystkim jeden z wielu powodów, dla których tak wiele firm zaczęło wprowadzać procesy Agile, ale jak na ironię często w sposób sprzeczny z Agile. Ale stosowanie podejścia kata nie oznacza całkowitej eliminacji planowania.

Dzięki Agile Kata planujesz dość często, ale w znacznie krótszych segmentach. Podczas definiowania kierunku lub celu przechodzisz w tryb planowania. Podczas definiowania obecnej sytuacji jesteś w trybie planowania. Planujesz również wyznaczenie celu pośredniego. Trzy z czterech etapów myślenia naukowego są związane z czynnościami planowania. Nawet eksperymenty, które można postrzegać jako wykonywanie i działanie, wymagają poziomu planowania. Może to brzmieć jak zbyt dużo planowania, ale trzy kroki planowania łącznie są bardzo krótkie w porównaniu z ogólnym czasem typowo spędzanym na eksperymentowaniu. Czas spędzony na wykonywaniu eksperymentów powinien znacząco przekraczać czas spędzony na planowaniu. Jest to ważne, ponieważ uczysz się dzięki działaniu, a nie planowaniu.

Warunki są stosowane do budowania celów długoterminowych i krótkoterminowych oraz do sprawdzania wyników i porównywania ich z przewidywaniami. Ponieważ kata są ciągłe, planowanie jest ciągłe. Praktycy kata nie polegają na mapach, polegają na kompasie. Dlatego kata są tak potężne, gdy są stosowane w sytuacjach, gdzie zespoły i organizacje znajdą się na niezbadanym terytorium.

Cynefin11 opracowany przez Davida Snowdena12 jest dobrze znanym frameworkiem nadawania sensu, często używanym do rozważania dynamiki sytuacji, decyzji, perspektyw, konfliktów i zmian, aby dojść do konsensusu w podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności. Dziedziny te zapewniają wyjaśnienie, jakiego rodzaju metody, narzędzia lub techniki mogą być wymagane podczas działania w każdej z nich. Umożliwia kierownikom postrzeganie rzeczy z nowych punktów widzenia, przyjmowanie złożonych koncepcji i radzenie sobie z rzeczywistymi problemami i okazjami. Korzystanie z frameworka Cynefin pomaga kierownictwu poczuć, jaki jest kontekst, aby podejmować lepsze decyzje i unikać problemów, które mogą powstać, jeśli ich obecny styl zarządzania powoduje popełnianie błędów13.

Kata przynosi najlepsze efekty w złożonych i skomplikowanych segmentach (rysunek 1.2). Sytuacje chaotyczne najlepiej rozwiązywać za pomocą jasnego, natychmiastowego działania, przypominającego reagowanie na klęski żywiołowe. Eksperymentalne podejście z kata nie byłoby dobrą reakcją w tej sytuacji. To samo dotyczy jasnego segmentu, w którym sytuacja jest stabilna i znana, a zatem możliwa jest realizacja przewidywalnego procesu.

Rysunek 1.2 Framework Cynefin (Dave Snowden, licencja CC BY-SA 4.0.)

Aby uczynić tę kwestię jeszcze bardziej interesującą, sposób myślenia kata zakłada, że obecna sytuacja nie jest trwała. Nie budujesz na solidnym fundamencie. Zakłada się, że istniejący proces może być kruchy lub błędny, więc każda opcja musi być na stole – wszystko od dostrajania istniejącego procesu aż po jego zastąpienie.

Cynefin to walijskie słowo oznaczające siedlisko, a pięć dziedzin przedstawionych na rysunku 1.2 można postrzegać jako siedliska. Kata jest wzorcem do zmiany nawyków. Co ciekawe, słowa habitat (siedlisko) i habit (nawyk) mają ten sam łaciński rdzeń: habitare. Z biegiem lat siedliska stają się miejscem lub środowiskiem, w którym coś żyje. Nawyki są zachowaniami powtarzanymi przez jednostki w siedlisku. Sugeruję utworzenie nowego nawyku (kata), aby poradzić sobie z sytuacjami w złożonych i skomplikowanych siedliskach (dziedzinach). A zatem, z innej perspektywy, osiedlić nowy nawyk.

Ćwiczenie: Kliknij! Tygodniowy zwyczaj na początek, aby zobaczyć nieoczekiwany pozytywny efekt14

Zacznij każdy dzień z wyzerowanym licznikiem.

Podczas całego dnia zwracaj uwagę, kiedy coś idzie inaczej, niż się spodziewasz.

Dodaj kliknięcie za każdym razem, gdy się to zdarzy i zanotuj nieoczekiwaną sytuację do późniejszej refleksji.

Na koniec dnia zapisz całkowitą liczbę kliknięć w tym dniu.

Ciągłe doskonalenie