Recenzenci

Prof. dr hab. Jan W. Wiktor - Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Prof. dr hab. Stefan Trzcieliński - Politechnika Poznańska

Projekt okładki i stron tytułowych
Małgorzata Smogorzewska

Opracowanie graficzne
Przemysław Spiechowski

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redakcja Anna Rutkowska

Korekta Zespół

Koordynator produkcji Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.: Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Publikacja dofinansowana przez questus Robert Kozielski.

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2022

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2022r. (wyd. I)

Warszawa 2022

ISBN 978-83-01-22259-8

DOI: https://doi.org/10.53271/2022.046

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl, www.pwn.pl

Bezpłatny fragment

Wstęp

I. Sukces w czasach niepewności

1.1. Konkurowanie w epoce zmian

1.2. Ewolucja środowiska biznesowego

1.3. Źródła sukcesów organizacji

II. Organizacje jutra – w kierunku organizacji odpornych

2.1. Od organizacji biernych do wizjonerskich

2.2. Przewaga konkurencyjna organizacji odpornych

2.3. Kompetencje i cechy organizacji odpornych

2.4. Organizacje odporne w wymiarze 3D

III. Rynkowy due diligence – zintegrowane podejście do audytu odporności rynkowej organizacji

3.1. Rynkowy interfejs

3.2. Zarządzanie oparte na dowodach

3.3. Due diligence – mądrość organizacji z perspektywy rynku

IV. Pomiar odporności rynkowej organizacji

4.1. Konstrukt teoretyczny i procedura badawcza

4.2. Weryfikacja trafności językowej i treściowej narzędzia oceny odporności organizacji (ORO)

4.3. Walidacja empiryczna narzędzia oceny odporności organizacji (ORO)

4.4. Narzędzia oceny odporności organizacji (ORO)

Zakończenie

Bibliografia

Załączniki

O autorze

Przypisy

WSTĘP

Powszechnie znane stwierdzenie „Jeśli nie mierzysz, nie zarządzasz” i dyskusje wokół niego dobrze opisują dylematy współczesnego zarządzania. Zdanie przypisywane Druckerowi, choć nie ma potwierdzenia, że to ojciec współczesnego zarządzania jest autorem tych słów, wyraża odwieczne dążenie do kontroli zjawisk i procesów, które nas otaczają. Jednocześnie wzmaga polemikę na temat tego, czy w rzeczywistości możemy wszystko mierzyć, szczególnie w kontekście zmienności współczesnego środowiska biznesowego. Niby dysponujemy technologią, wiedzą czy kompetencjami umożliwiającymi nam okiełznanie otaczającego świata, ale jednak nieustannie, z dekady na dekadę, wzmaga się przekonanie o rosnących trudnościach w mierzeniu oraz ocenie funkcjonowania organizacji i monitorowania zmian w otoczeniu. Dysponujemy obecnie nowoczesnymi rozwiązaniami, takimi jak big data, sztuczna inteligencja czy badania neurobiologiczne, które pozwalają poszerzać rozumienie procesów rynkowych, zachowań klientów lub organizacji, a jednak obserwujemy skracający się czas życia przedsiębiorstw i spektakularne upadki znanych organizacji. Wszystko to wywołuje odczucie funkcjonowania w czasach paradoksów oraz przekonania, że taki stan rzeczy wynika z krótkowzroczności strategicznej, arogancji biznesowej czy ignorancji rynkowej.

Zarządzanie jest fascynującą dyscypliną wiedzy, pasjonującym obszarem badań oraz ekscytującą sferą aktywności praktycznej. Swymi korzeniami sięga starożytności, a „Sztuka wojny” Sun Tzu, mimo że powstała ponad dwadzieścia pięć wieków temu, wciąż jest, w wielu miejscach, aktualna i wykorzystywana. Mogłoby się więc wydawać, że w zarządzaniu niewiele nowego się dzieje, a fundamenty odkryte lata temu wciąż nie tracą na swej aktualności. Jednocześnie jednak nie jest odosobnione przekonanie, że dotychczasowe reguły zarządzania ulegają zmianie, a trwała przewaga konkurencyjna przestała być Świętym Graalem (McGrath, 2013). Dotyczy to w szczególności organizacji, które działają w kontekście zmiany, czyli praktycznie wszystkich funkcjonujących obecnie podmiotów rynkowych. Odkrycia ostatnich kilkudziesięciu lat i proponowane na ich bazie koncepcje zwinnych (Holbeche, 2015; Trzcieliński, 2007), oburęcznych (Zakrzewska-Bielawska, 2017), uczących się (Senge, 1990), elastycznych (McKeown, 2012), długowiecznych (de Geus, 2002) organizacji są odpowiedzią na poszukiwanie nowej formuły konkurowania w czasach zmiany, czy szoku teraźniejszości (McGee, 2004).

W tym samym czasie wiele odkryć współczesnego zarządzania podważało dotychczas uznane teorie i punkty widzenia. Dotyczy to choćby osiągnięć ekonomii behawioralnej oraz odkrytej reguły ograniczonej racjonalności (Thaler, 2015). W rezultacie zakwestionowano fundament tradycyjnej ekonomii, który mówi o racjonalności zachowań jednostek i rynków. Dodatkowo dowiedzieliśmy się, że ludzie cenią wyżej to, co mają niż to, co mogą zyskać, a inwestorzy bardziej obawiają się strat aniżeli działań w kontekście potencjalnych zysków. Podobnie zmieniło się spojrzenie na osoby zakładające i prowadzące z sukcesem nowe przedsięwzięcia (start-upy). Jeszcze do niedawna myślano, że są to osoby bez doświadczenia, które porzucają studia, jak Zuckerberg czy Jobs, a jest wprost przeciwnie – dominują wśród nich osoby z wykształceniem i średnio 11-letnim doświadczeniem w prowadzeniu innych biznesów (Tamaseb, 2021).

Współczesne zarzadzanie jest więc obszarem niezwykłych odkryć oraz wartościowych idei. Trudno jednak oderwać je od wspomnianej zmiany, która jest immanentnym elementem dzisiejszego świata biznesu i która, w ostatnich kilkudziesięciu miesiącach, nabrała niespotykanej dotychczas skali. Pandemia COVID-19 pokazała, jak wiele może się zmienić w krótkim czasie. Jak nieodpowiedzialność rządzących i zarządzających w niektórych krajach lub organizacjach może wpływać na życie jednostek, przedsiębiorstw, sektorów czy całych rynków. Pandemia upowszechniła na skalę globalną znaną, choć nieco wcześniej ignorowaną, ideę organizacji odpornych.

Pandemia zadziałała jak akcelerator zmian. Przyspieszyła je w tempie dotychczas rzadko spotykanym. Na przykład, Apple potrzebował 42 lat, aby osiągnąć wycenę jednego biliona dolarów, a nagle, w ciągu 20 tygodni 2020 roku, ta wartość została podwojona. Handel online w ciągu jedynie 8 tygodni uzyskał w wielu krajach wzrost porównywalny z rozwojem we wcześniejszych kilkunastu latach, a Tesla w tym samym czasie (marzec–sierpień 2020) uzyskała wartość przekraczającą wycenę Toyoty, Volkswagena, Daimlera i Hondy razem wziętych. Jednocześnie trudno zaprzeczyć, że handel detaliczny, medycyna, edukacja, rozrywka, transport, sektor finansowy i wiele innych sektorów zmieniło się na stałe (Galloway, 2020).

Wszystko to musiało, w sposób naturalny, wyzwolić pytania o zdolność organizacji do przetrwania w warunkach szoków i nieciągłości rynkowych, o stopień przygotowania oraz możliwości rozwoju w czasach turbulencji, a te z kolei dotyczą idei odporności rynkowej organizacji. W efekcie niniejsza książka wpisuje się w kilka nurtów, które dotychczas były przedmiotem zainteresowania autora[1], a jednocześnie jest formą ich zebrania i próbą podsumowania. Z jednej strony, badania oraz publikacja tej książki wpisują się w tematykę ograniczeń funkcjonowania współczesnych organizacji – poruszaną, między innymi, przez Czakona (2021), Kotlera i Caslione’a (2009), Christensena, Anthony’ego i Rotha (2004), Christensena (1997) – i źródeł sukcesu (Diamandis, Kotler 2020; Tse, 2016; Shapiro, 2013 i inne). Tym samym odnoszą się również do idei organizacji odpornych (Seville, 2016; Teixeira, Werther, 2013). Z drugiej zaś, wpisuje się w problematykę pomiaru rezultatów i działań organizacji (Winter, 2019; Kowal, 2015; Marr, 2012; Neely, Adams, Kennerley, 2002; Kaplan, Norton 1996), a szerzej zarządzania opartego na wartościach (Young, O’Byrne, 2000) i zarządzania bazującego na dowodach (Barends, Rousseau, 2018; Sharp, 2010).

Analiza tych perspektyw pozwala stwierdzić, że niewiele organizacji jest w stanie skutecznie zmierzyć się z wyzwaniami turbulentnego środowiska biznesowego (Kotter, Akhtar, Gupta, 2021). Organizacje, które właściwie radzą sobie z tymi wyzwaniami, „oczekują nieoczekiwanego”, a przede wszystkim śledzą, przewidują, uczą się na błędach oraz audytują swoje działania (Sutcliffe, Weick, 2015). Audyt i ocena działań organizacji w szczególny sposób winny dotyczyć aktywności rynkowej. Znajomość rynku, klientów oraz działań konkurentów pozwalają stawić czoła globalnej niepewności (Conway, Knight, 2021). W istocie więc przyjęto w pracy założenie, że odporność organizacji uzależniona jest w dużym stopniu od jej odporności na zderzenia ze zmieniającym się rynkiem. Pomiar odporności rynkowej organizacji stał się więc kluczowym wyzwaniem i obszarem tematycznym tej książki.

Z tego punktu widzenia praca wpisuje się w podejście systemowe, nurt zasobowej szkoły zarządzania oraz tematykę audytu marketingowego i tzw. due diligence. Mimo że podejmowana tematyka audytu marketingowego (Wilson, 2002; Kotler, Gregor, Rodgers, 1977), podobnie jak due diligence (Berkman, 2013; Spedding, 2009), ma dość długą historię, odczuwa się znaczący niedosyt w zakresie pomiaru i oceny działań rynkowych organizacji. W odniesieniu do audytu wynika to głównie z faktu jego koncentracji na działaniach operacyjnych, z traktowaniem „po macoszemu” tak istotnych elementów jak strategia rynkowa czy kultura organizacyjna albo rekomendowania trudnych aplikacyjnie rozwiązań, które nie znajdują akceptacji w praktyce biznesu. W odniesieniu do due diligence niski stopień zadowolenia jest rezultatem obejmowania dotychczas oceną przede wszystkim sfery finansowej i prawnej, praktycznie bez uwzględnienia aktywności rynkowej organizacji czy relacji organizacji z rynkiem.

Biorąc powyższe pod uwagę, celem pracy jest budowa narzędzia pomiaru odporności rynkowej organizacji (ORO) jako elementu procedury rynkowego due diligence. Narzędzie to winno umożliwiać ocenę stopnia zdolności organizacji do konkurowania oraz pozwolić na identyfikację obszarów, które, odpowiednio zaadresowane, będą poprawiać możliwości konkurencyjne organizacji. Praca składa się z czterech rozdziałów. Trzy pierwsze mają charakter teoretyczny i prowadzą do sformułowania konstruktu teoretycznego, stanowiącego podstawę części empirycznej. Punktem wyjścia zawartych w pracy rozważań, ujętych w rozdziale pierwszym, jest problematyka turbulentności środowiska biznesowego, w tym klasyfikacja, a także identyfikacja kluczowych trendów makro- i mikrootoczenia, które kształtują współczesny krajobraz konkurowania organizacji, jak również ocena możliwości przewidywania zmian oraz sposobów radzenia sobie z nimi. Na tym tle stawiane jest pytanie o czynniki sukcesu organizacji, a w efekcie powstaje rozbudowana lista źródeł rozwoju organizacji w ostatnich kilkudziesięciu latach.

Można przyjąć, że najważniejszym celem zarówno nauki, jak i praktyki zarządzania jest odkrywanie źródeł sukcesu organizacji oraz prawidłowości umożliwiających jej przetrwanie oraz rozwój. Na podstawie takiego założenia w rozdziale drugim dokonano analizy różnych koncepcji, podejść, a także szkół zarządzania w kontekście poszukiwania wspomnianego wcześniej Świętego Graala (trwałej przewagi konkurencyjnej) i formuły długowieczności organizacji. W ten sposób zdefiniowane zostają główne kompetencje organizacji niezbędne do przetrwania i rozwoju organizacji – skłonność i zdolność do zmiany oraz umiejętność efektywnego rekonfigurowania zasobów w celu adaptacji bądź wyprzedzenia zmian rynkowych. Te kompetencje definiują tzw. odporność rynkową organizacji i są dla niej kluczowe. Na koniec rozdziału drugiego opisano wyczerpująco organizacje odporne, ze szczególnym uwzględnieniem perspektywy kultury organizacyjnej, przywództwa, strategii rynkowej oraz działań operacyjnych i taktycznych. Wskazane cztery perspektywy są traktowane jako komplementarne, dzięki czemu dają nadzieję na holistyczne podejście do rozumienia rynkowej odporności organizacji.

Rozdział trzeci stawia pytanie o niezbędny element łączący organizację z jej środowiskiem biznesowym, w szczególności z rynkiem. Wskazuje także na cechy i warunki budowania organizacji odpornych. Rolę łącznika organizacji z rynkiem przypisuje się często marketingowi. Niemniej jednak w pracy wskazuje się na ułomności i ograniczenia tradycyjnego marketingu w budowaniu tzw. interfejsu organizacji z rynkiem. W efekcie zdefiniowana zostaje nowa rola marketingu z perspektywy kultury organizacyjnej, strategii rynkowej oraz działań operacyjno-taktycznych. Przyjęta definicja odporności rynkowej organizacji, jak i nowa rola marketingu rozumianego jako interfejs rynkowy, prowadzi do wskazania potrzeby oparcia działań organizacji na idei zarządzania opartego na dowodach, a w jego ramach na tzw. rynkowym due diligence.

Na bazie rozważań zawartych w trzech pierwszych rozdziałach, w czwartym opracowany zostaje konstrukt teoretyczny opisujący rynkową odporność organizacji z uwzględnieniem jej kluczowych obszarów (skłonność, zdolność i rekonfiguracja) oraz płaszczyzn oceny (kultura organizacyjna, przywództwo, strategia rynkowa, działania operacyjno-taktyczne). Konstrukt ten, wraz z autorską propozycją procesu rynkowego due diligence, stanowi punkt wyjścia do opracowania metodyki badania, której celem będzie stworzenie narzędzia oceny odporności rynkowej organizacji (ORO). Procedura badawcza obejmuje opracowanie na bazie założeń teoretycznych wstępnej wersji narzędzia, a następnie jego weryfikację pod kątem trafności językowej i treściowej. Weryfikacja odbyła się z wykorzystaniem metody sędziów kompetentnych. Tak przygotowane narzędzie poddane zostało walidacji empirycznej. Walidacja narzędzia badawczego oparta jest na badaniach ilościowych. Podstawą empiryczną walidacji były badania przeprowadzone w ostatnim kwartale 2021 roku metodą wywiadu bezpośredniego (wykorzystano zróżnicowane techniki badań – CATI, CAWI, PAPI), na próbie 340 organizacji. Procedura walidacji składała się z oceny rzetelności badanych skal z wykorzystaniem wskaźnika Alfa Cronbacha i ich jednorodności, analizy czynnikowej składowych (wskaźników – stwierdzeń) badanych skal (skłonność, zdolność, rekonfiguracja oraz kultura organizacyjna, strategia rynkowa, działania operacyjne i taktyczne, przywództwo), jak również czynnikowej analizy eksploracyjnej oraz konfirmacyjnej (CFA – ang. confirmatory factor analysis).

W efekcie przeprowadzonej procedury weryfikacyjnej i walidacyjnej, opracowano narzędzie oceny odporności rynkowej organizacji (ORO), które finalnie składa się z 36 wskaźników (stwierdzeń) definiujących zarówno obszary (skłonność, zdolność oraz rekonfiguracja), jak i płaszczyzny (kultura organizacyjna, przywództwo, strategia rynkowa, działania operacyjno-taktyczne) oceny organizacyjnej odporności rynkowej. Całość rozważań została podsumowana rekomendacjami związanymi z prowadzeniem pomiaru i oceny oraz wytycznymi wdrożeniowymi.

Autor pozostaje z nadzieją, że opracowane narzędzie stanie się nie tylko użytecznym podejściem do identyfikowania źródeł sukcesu organizacji w czasach niestabilności i ciągłych zmian, ale także praktycznym instrumentem doskonalenia aktywności rynkowej organizacji oraz budowania zdolności do konkurowania. Jednocześnie autor wyraża serdeczne podziękowania dla wszystkich osób, które, na różnych etapach, przyczyniły się do powstania książki, a w szczególności ekspertom i sędziom kompetentnym. Dziękuję Państwu – prof. Leszkowi Bohdanowiczowi, prof. Joannie Cewińskiej, prof. Wojciechowi Czakonowi, prof. Katarzynie Dziewanowskiej, prof. Magdalenie Grębosz-Krawczyk, prof. Grzegorzowi Hajdukowi, prof. Grzegorzowi Karasiewiczowi, prof. Agnieszce Kurczewskiej, prof. Bogdanowi Mrozowi, prof. Edycie Rudawskiej, prof. Magdalenie Sobocińskiej, prof. Ilonie Świątek-Barylskiej, prof. Mariuszowi Trojanowskiemu, prof. Grzegorzowi Urbankowi, prof. Agnieszce Zakrzewskiej-Bielawskiej, prof. Agnieszce Żbikowskiej, dr. Jackowi Kotarbińskiemu, dr. Bartłomiejowi Kurzykowi, dr Agacie Matuszewskiej-Kubicz, dr. Michałowi Medowskiemu, dr. Jackowi Mrozikowi, dr. Jackowi Pogorzelskiemu, dr Annie Sibińskiej, dr Kamili Szymańskiej, dr. Mariuszowi Woźniakowskiemu, dr. Pawłowi Wójcikowi oraz Panu Michałowi Dziekońskiemu, Pani Ani Kareckiej, Panu Wiesławowi Kozaneckiemu, Panu Pawłowi Kucharskiemu, Panu Szymonowi Miderze, Panu Marcinowi Ślawskiemu, Panu Radosławowi Wiśniewskiemu, Panu Arkadiuszowi Wódkowskiemu, a także absolwentom programów MBA na Uniwersytecie Łódzkim i programów The Chartered Institute of Marketing w Londynie. Szczególne podziękowania kieruję pod adresem Pani dr inż. Iwony Staniec oraz dr hab. Magdaleny Kalińskiej-Kula za współpracę i wsparcie w zakresie analizy statystycznej.

I. SUKCES W CZASACH NIEPEWNOŚCI

1.1. Konkurowanie w epoce zmian

Twierdzenie o zmienności i złożoności otoczenia rynkowego organizacji zakrawa, nie od dzisiaj, na banał (Płoszajski, 2005). Od dłuższego czasu nie ma już potrzeby przekonywania kogokolwiek o niestabilności środowiska biznesowego (Kostera, Śliwa, 2010), tej tematyce poświęcono wiele publikacji czy projektów badawczych (Drucker, 2006; Kotler, Caslione, 2009; Kotter, 2012). Paradygmatem można określać tezę, że dzisiejszy biznes jest ściśle związany z dynamiką zmian otoczenia rynkowego, a zmienność stanowi immanentną cechę współczesnego zarządzania. Zmiana wpływa na potrzebę intensyfikacji innowacyjności organizacji (Lockwood, 2010; McKinney, 2012), rozwój modeli biznesowych (Debelek, 2006; Kaplan, 2012), utratę przewagi konkurencyjnej przez organizację (Christensen, 1997; Watson, 2005), ewolucję procesu planowania strategicznego i operacyjnego (Cole, 2004), modyfikację systemów oraz procesów (Cyfert, 2014; Kaplan, Norton, 2006), ewolucję form komunikacji rynkowej (Wiktor, Sanak-Kosmowska, 2021), przeobrażające się role pełnione w organizacji, w tym rolę lidera (Duncan, Covey, 2012; Lachowski, 2013), a w konsekwencji także zmianę granic organizacji (Cyfert, 2012). Nie powinno więc dziwić, że od ponad 50 lat świat zarządzania, zarówno w warstwie teoretycznej, jak i praktycznej, mierzy się z wyzwaniem złożoności oraz zmienności środowiska biznesowego.

Pojęcie turbulentności warunków prowadzenia biznesu zostało sformułowane już w latach 60. (Emery, Triest, 1965). Następnie koncepcję tę spopularyzował Ansoff (1979) w latach 70. i 80. Wtedy też wzmogło się przekonanie o rosnącej niestabilności otoczenia organizacji. Od samego początku w warstwie teoretycznej koncepcji zmienności i złożoności otoczenia występował określony zestaw czynników, które wpływają na funkcjonowanie organizacji (m.in. klienci, konkurenci, dostawcy, udziałowcy, ale także czynniki społeczne, prawne, ekonomiczne itp.). Włączano w to również te elementy, które mają charakter dysruptywny i zmieniają fundamentalne zasady konkurowania. W kolejnych latach następni badacze wnosili jedynie niewielkie modyfikacje do takiego myślenia o środowisku biznesowym. Obecne podejście do definiowania środowiska biznesowego (zewnętrzne, wewnętrzne czynniki) oraz opisywania jego zmienności (Case, 2016; Sharp, 2017; Kelly, 2017; Colvile, 2017; Adamson, Steckel, 2018; Mazurek, 2019; Markides, 2021) jest zgodne z tym prezentowanym przez badaczy kilkadziesiąt lat temu (Ansoff, 1972; Duncan, 1972; Glueck, 1980; Milliken, 1987).

Można uznać, że definiowanie środowiska biznesowego nie ulega zasadniczej zmianie, pojawiają się jednak nowe podejścia do określania jego specyfiki. Dotyczy to w znacznym stopniu poszerzania listy cech, którymi odznacza się środowisko biznesowe. Mogą do tego służyć różne próby, na przykład tzw. formuła 4N, która uwypukla jego cztery główne cechy – nieprzewidywalność, niestabilność, nieograniczoność i niezależność (Kozielski, 2013). O ile wielokrotnie podkreślano znaczenie dwóch pierwszych cech, o tyle kolejne dwie były dyskutowane znacznie rzadziej. Nieograniczoność dotyczy stopnia i rosnącej skali wpływu czynników środowiska biznesowego – w globalizującym się dzisiaj świecie, w epoce powszechnego dostępu do informacji, trendy zmian przekraczają granice geograficzne, społeczne oraz kulturowe. Niezależność wskazuje z kolei na to, że wiele czynników może oddziaływać samodzielnie lub operować w określonych współzależnościach (Kotler, Caslione, 2009), co utrudnia identyfikację istotnych powiązań oraz wyznaczania kierunków zmian. Należy przy tym podkreślić, że zarządzanie, podobnie jak nauki społeczne, jest obszarem trudnym do badania właśnie ze względu na wielość wzajemnie wpływających na siebie czynników, jak i ich zróżnicowane oddziaływanie na dane podmioty czy zjawiska (Wawrzyniak, 1999; Sudoł, 2020; Szplit, 2020). Tak więc nieograniczoność i niezależność, wraz z nieprzewidywalnością oraz niestabilnością, są cechami otoczenia biznesowego organizacji, które determinują jego charakter, a także wpływają na uwarunkowania podejmowania decyzji rynkowych.

Prób identyfikacji czynników środowiska biznesowego, takich jak formuła 4N, było znacznie więcej. Innym popularnym podejściem jest tzw. VUCA (Arney, 2017). Ten akronim określa cztery cechy współczesnego otoczenia biznesowego organizacji – zmienność, ulotność (ang. Volatility), niepewność (ang. Uncertainty), złożoność (ang. Complexity) oraz wieloznaczność, niejasność (ang. Ambiguity) (Elkington i in., 2017). Należy więc podkreślić, że obok rozumienia środowiska biznesowego jako zestawu czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji, powinniśmy je ujmować w kontekście cech otoczenia, takich jak niestałość, niestabilność, złożoność oraz dynamika pojawiania się nowych czynników (Ansoff, McDonnell, 1990), ale także wspomnianej wcześniej niezależności, nieograniczoności, wieloznaczności, niepewności. Cechy te determinują zdolność ludzi i organizacji do przewidywania tempa oraz kierunku ewolucji organizacji. Pozwalają także na identyfikację czynników wpływających na podmioty sfery rynkowej, zachodzące procesy czy istniejące systemy. Wspomniana możliwość rozumienia i przewidywania zmian jest bowiem uzależniona od przejrzystości środowiska biznesowego, dostępności do informacji (wiarygodnych, rzetelnych), a także umiejętności ich wykorzystania (Ansoff, 1979).

Paradoksalnie, rosnąca świadomość specyfiki środowiska biznesowego nie wpływa pozytywnie na lepsze rozumienie zmian w nim zachodzących oraz ich prognozowanie, a w konsekwencji redukcję ryzyka funkcjonowania organizacji. Większość badaczy i menedżerów dostrzega cechy i docenia specyfikę współczesnego środowiska biznesowego, ale jednocześnie coraz trudniej jest im prognozować zmiany czy uwzględniać coraz to liczniejsze czynniki otoczenia w decyzjach rynkowych organizacji. Uważa się, że wynika to z trzech przyczyn (Johnson, Scholes, 1999). Po pierwsze, o ile relatywnie łatwo jest zidentyfikować czynniki, które wpływają na funkcjonowanie organizacji, to już znacznie trudniej określić rolę i siłę wpływu poszczególnych przesłanek na decyzje organizacji. Drugą barierę determinującą możliwość zrozumienia środowiska biznesowego i identyfikacji roli wpływających na nie czynników stanowi niezwykłe tempo zmian zachodzących w otoczeniu organizacji oraz ich nieprzewidywalność. Po trzecie wreszcie, wskazana trudność wynika z naturalnej skłonności menedżerów do upraszczania skomplikowanych zjawisk i generalny deficyt radzenia sobie ze złożonością, która jest cechą współczesnego środowiska biznesowego.

Przyjmując powszechnie obowiązujące podejście do definiowania środowiska biznesowego, jak i wyrażając akceptację dla jego specyfiki (niestabilność, złożoność, nieprzewidywalność, nieograniczoność, niezależność, wieloznaczność, niepewność), powinniśmy zastanowić się, na ile dynamika zmian współczesnego otoczenia biznesowego jest odmienna od tej, która miała miejsce kilka, kilkanaście czy kilkadziesiąt lat temu. Ważne wyzwanie stanowi ponadto określenie, jaki ma ona wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz zdolność budowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. W szczególności zaś, z punktu widzenia celu tej publikacji, na ile możliwy jest pomiar oraz ocena zdolności organizacji do konkurowania.

Wśród badaczy istnieje duża zgoda w kwestii definiowania otoczenia organizacji, a także rosnącego tempa jego zmienności i złożoności. Porównanie aktualnej dynamiki zmian zachodzących w środowisku biznesowym z latami ubiegłymi pozwala dostrzec przyśpieszanie zmian oraz sformułować powszechnie wyrażane przekonanie, że znajdujemy się obecnie w najbardziej dynamicznym okresie zmian (Keeley i in., 2013). Z roku na rok, z dekady na dekadę badacze i menedżerowie zauważają większą złożoność oraz zwiększenie dynamiki zmian czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji. Już w latach 80. Peters (1988) twierdził, że firmy mają do czynienia z bezprecedensową erą niepewności. Ponad 20 lat później badania przeprowadzone wśród prezesów (CEO) firm i korporacji międzynarodowych ponownie wskazały na takie przeświadczenie. Większość szefów firm stwierdziło wtedy, że nigdy wcześniej zmiany nie miały takiej dynamiki (IBM, 2010). Po kolejnych siedmiu latach (Colvile, 2017) po raz kolejny podkreślono twierdzenie o wyjątkowości sytuacji rynkowej i niedoświadczanym wcześniej przyśpieszeniu w świecie biznesu. Wynika z tego, że chociaż mamy coraz większą świadomość zmian, więcej narzędzi do ich monitorowania, to jednocześnie odczuwamy coraz większą presję konkurowania w takich warunkach. Obecnie dysponujemy znacznie bogatszą wiedzą, doskonalszą aparaturą badawczą, metodyczną oraz większymi kompetencjami niż dekadę czy tym bardziej kilka dekad wcześniej. Mimo to uwarunkowania prowadzenia biznesu są w jeszcze większym stopniu niestabilne, złożone, nieprzewidywalne, nieograniczone, niezależne, wieloznaczne i niepewne. Musi to wywoływać określone konsekwencje. W sposób naturalny prowadzi do skracania cyklów życia produktów, tempa utraty przewagi rynkowej, czy długości życia organizacji. Badania przeprowadzone przez Deloitte Center for the Edge (Holbeche, 2015) pokazały, że w ostatnich 50 latach średni czas istnienia firm w rankingu S&P500 skrócił się z 61 do 18 lat. Jednocześnie odsetek firm, które utraciły czołowe pozycje w sektorach wzrósł o 39%. Gdy weźmiemy pod uwagę listę Fortune 500 (listę największych firm USA), możemy dostrzec bardzo podobne zjawisko. Jak podaje Płoszajski (2005), w 1969 roku 11 z 500 największych światowych firm z listy Fortune odnotowało straty. W 1985 roku było ich 70, a w 1992 – 149. Co prawda dziesięć lat później ta liczba zmalała (119), ale autor podejrzewa, że było to możliwe tylko dzięki kreatywnej księgowości. Dane te z jednej strony pokazują, jak łatwa jest obecnie utrata silnej pozycji rynkowej, a z drugiej, jak w relatywnie krótkim czasie można odnieść sukces i zdetronizować lidera.

Jeśli więc założymy stały trend rosnący liczby czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji oraz tendencję do przyśpieszania zmian w środowisku biznesowym, przyszłość rysuje się jeszcze niekorzystniej dla stabilności, a także przewidywalności działania firm. Zapowiadana już dzisiaj kolejna rewolucja przemysłowa (Schwab, 2016), wiążąca się z takimi technologiami jak sztuczna inteligencja, robotyka, genomika, cyberwaluty czy też big data (Ross, 2016), zmieni nie tylko metody konkurowania, ale także sposoby kreowania nowych sektorów rynkowych (Holbeche, 2015; Ross, 2016), w których dominować będą nowe modele biznesowe (Kaplan, 2012). Z tego punktu widzenia istotne jest zdefiniowanie kluczowych, obecnych i przyszłych, kierunków zmian w środowisku biznesowym, opisanie mapy źródeł sukcesu rynkowego, a następnie zidentyfikowanie kluczowych założeń przetrwania oraz rozwoju w epoce turbulentnych zmian.

1.2. Ewolucja środowiska biznesowego

Złożoność i rosnąca dynamika zmian współczesnego środowiska biznesowego prowadzi do kształtowania coraz trudniejszych warunków prowadzenia biznesu. Świat, rynek, organizacje wkraczają w nową epokę nazywaną przez niektórych epoką turbulencji (Greenspan, 2007). Trudno wskazać moment jej rozpoczęcia, ponieważ jest to trwający proces. Tym bardziej że wraz ze wzrostem możliwości monitorowania zmian oraz wyższej świadomości stopnia złożoności środowiska biznesowego, nabiera ono cech, które rzucają nowe światło na Sokratesowskie „wiem, że nic nie wiem”. Wobec bowiem tak trudnych uwarunkowań prowadzenia biznesu, pokora i otwartość na różnorodne scenariusze staje się kluczem do dostrzegania tego, co często niezauważalne oraz zrozumienia tego, co bywa ukryte bądź nieoczywiste.

Epoka turbulencji, bez względu na to czy świat w nią już wkroczył, wkracza, czy też dopiero wkroczy, może być opisywana jako okres destruktywnych zmian albo też czas uzdrowienia – naprawy zniszczeń z lat nieodpowiedzialnych, krótkowzrocznych decyzji. Ten pierwszy punkt widzenia reprezentowany jest przez Kurzweila (1990, 1999, 2006), Laniera (2010), Harari (2017) oraz innych badaczy, drugi zaś wyraża, na przykład, Diamandis i Kotler (2015) czy Ross (2016). Z jednej strony bowiem, czasy współczesne niosą niepewność, przesycone są nieprzewidywalnością, nasiąknięte technologiczną krótkowzrocznością, a to wywołuje strach wobec nieznanego, obawy wobec przyszłości, lęki w doniesieniu do zbyt wielu znaków zapytania. Dotyczy to w takim samym stopniu pojedynczych osób, społeczności, jak i firm (Lachowski, 2013). Z drugiej strony, nigdy dotąd świat nie funkcjonował tak długo w warunkach geopolitycznej stabilności, bez szeroko oddziałujących konfliktów zbrojnych, czy też realnej szansy na globalną eliminację ubóstwa w ciągu najbliższych kilkunastu latach (Diamandis, Kotler, 2015). Ta swoista wielość zjawisk, różnorodność interpretacji i skrajność prognozowanych konsekwencji wywołuje, obecnie jeszcze silniej niż kilkadziesiąt lat temu, Tofflerowski „szok przyszłości” (1970). Odczucie, które w wyniku zbyt szybkich zmian o wysokiej intensywności prowadzi do niespotykanych emocji, napięć wewnętrznych i dezorientacji, czy też neurastenii (Colvile, 2017).

Obecnie postuluje się, aby „szok przyszłości” zamienić na „szok teraźniejszości” (McGee, 2004). Takie podejście motywowane jest wspomnianą wcześniej zależnością między ogromną ilością informacji o „tu i teraz”, z którą muszą sobie radzić współczesne organizacje, a umiejętnością reagowania, poprzez modyfikowanie sposobów działania, metod konkurowania czy form organizowania działań rynkowych. Aby zaadresować szok przyszłości (czy teraźniejszości, jak woli McGee) oraz podjąć wysiłki budowania raczej optymistycznej niż dystopijnej wizji przyszłości, organizacja powinna wykazać się trzema umiejętnościami. Po pierwsze, musi dostrzegać zmiany rynkowe (widzieć). Po drugie, powinna stale pogłębiać wiedzę na temat czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji, kontekstu ich występowania oraz wzajemnych współzależności (wiedzieć). Po trzecie wreszcie, ważne jest zrozumienie siły poszczególnych czynników, możliwych interpretacji rozwoju kluczowych zjawisk, a także scenariuszy konsekwencji dla obecnych i przyszłych decyzji organizacji (rozumieć).

Te trzy kluczowe wymagania należy jeszcze zderzyć z rodzajem zmiany, z jaką mamy do czynienia. W większości przypadków dotyczy to tzw. zmian inkrementalnych, stopniowych, które skutkują zwiększaniem konkurencyjności obecnych produktów poprzez oferowanie wyższej wartości dla nabywców. Jeśli jednak zmiana będzie miała charakter radykalny (Afuah, 2004), przełomowy (Anthony i in., 2014) czy dysruptywny (Christensen, Raynor, 2003), jej analiza, zrozumienie i interpretacja staje się znacznie trudniejsza. Wysiłek ten jest zauważalnie większy dla firm, które odznaczają się, jak określa Czakon (2020), „krótkowzrocznością strategiczną”. Dotyczy to zarówno zmian inkrementalnych, jak i radykalnych, choć oczywiście w przypadku tych drugich konsekwencje są poważniejsze dla organizacji. Od wielu lat w zarządzaniu wskazuje się na krótkowzroczność jako przyczynę nieradzenia sobie ze zmianami, szczególnie tymi przełomowymi (Ansoff, 1987; Richard i in., 1993; Christensen i in., 2004). Najbardziej znanym autorem, który oparł na tym pojęciu przyczynę porażek wielu firm, jest Levitt (1960). Krótkowzroczność, szeroko opisana, sklasyfikowana i zdiagnozowana przez Czakona (2020) oznacza więc niezdolność organizacji do dostrzegania zmian, ich interpretacji, rozumienia oraz umiejscowienia w odpowiednim kontekście.

Mimo napotykanych głosów polemicznych dotyczących znaczenia radykalnych zmian rynkowych dla rozwoju organizacji (Lepore, 2014), zwykle podkreśla się ich wpływ na uzyskiwane wyniki rynkowe i sukces organizacji. Na przykład badania Thompsona (2006) dowodzą, że 50% firm, które uzyskiwały wysoką wycenę rynkową i jednomiliardowy poziom przychodu, oparte były właśnie na eksploatacji przełomowych zmian. Podobne wnioski dotyczą także innych badań (Foster, Kaplan, 2003). Trudność rozumienia i interpretacji przełomowych innowacji wynika z faktu, że wywołują one skutki, które są zwykle trudne do przewidzenia przy linearnym myśleniu – tworzą nowe rynki, umożliwiają pojawienie się nowych, tańszych produktów, tworzą nowe wartości dla odbiorców, czy też zmieniają zasady konkurowania w branży (Afuah, 2004; HBS, 2003). Przykładów jest wiele – fotografia cyfrowa, telefonia komórkowa, bankowość elektroniczna, druk cyfrowy, e-commerce, playstation, uniwersytety korporacyjne, telefonia internetowa, ale także samochody autonomiczne, roboty itp.

Mimo wspomnianych trudności wynikających z tzw. radykalnych zmian czy przełomowych innowacji, współczesna nauka i praktyka często sprowadza dostrzeganie zmian rynkowych do zdolności identyfikacji trendów oraz umiejętności budowania na tej podstawie odpowiednich scenariuszy (Wade, 2012). Niemniej jednak wyzwaniem jest nie tylko identyfikacja trendów, ale także odróżnienie trendu od mody. Pojęcie trendu, rozumiane w sposób uniwersalny, oznacza pewną prawidłowość, tendencję rozwoju lub degresji, wskazuje kierunek zmian. Są to tendencje, czy też ukierunkowane zmiany związane ze zjawiskami, dzięki którym dochodzi do przeobrażeń części lub całej rzeczywistości (Kucner i in., 2018). W odróżnieniu od mody, trend ma trwały charakter, a także szerszy wpływ na współistniejące zjawiska. Dobrym przykładem może być starzenie się społeczeństwa (Morgan, Kunkel, 2015; Johnson, 2019). Jest to trend, który nie tylko trwa i będzie trwać przez kolejne lata, ale także oddziałuje na różne inne sfery życia, takie jak edukacja, służba zdrowia, transport, rozrywka itp. Podobnie wygląda kwestia globalizacji – to zjawisko wpływa na wymiar ekonomiczny funkcjonowania organizacji, definiuje zdolność konkurencyjną firm, ale także oddziałuje na sferę szeroko rozumianej komunikacji oraz technologii. Trend utożsamiany jest więc z tendencją bądź specyficznym czy unikatowym procesem zmiany (Vejlgaard, 2008). Zwykle poprzedzają go mikrotrendy, a w sytuacji skrajnej prowadzi do tworzenia tzw. megatrendów. Mikrotrendy są pierwszą oznaką pojawiającego się trendu. W sferze rynkowej mogą to być nowe produkty, nowe technologie lub innowacyjne modele biznesowe. Początkowo zwykle dotyczą małej liczby podmiotów, osób i spotykają się z niską akceptacją. Z czasem jednak prowadzą do upowszechnienia oraz trwałej zmiany w warstwie społecznej, kulturowej, ekonomicznej, rynkowej itp., tworząc dalej tzw. megatrendy.

Nieco odmienne podejście od wspomnianego podziału na mikro- i megatrendy zaproponowała Hatalska (2019). W zależności od tzw. dojrzałości trendu, czyli czasu potrzebnego na wejście trendu do mainstreamu (czyli stanie się nowym standardem), badaczka wyróżniła cztery kategorie trendów: nowa normalność (aktualnie obowiązujące trendy), strefa reaktywna (trend stanie się standardem za 1–5 lat), strefa innowacji (trend zacznie obowiązywać za 5–20 lat) oraz strefa tzw. foresightu (trend upowszechni się za ponad 20 lat).

Obydwie metody klasyfikowania trendów prowadzą do konkluzji o etapowym, stopniowym rozprzestrzenianiu się trendu. W tym miejscu należy wspomnieć, że istnieją modele opisujące zjawisko rozprzestrzeniania się trendu. Jednym z najbardziej popularnych jest model Gartnera (McGee, 2004). W jego założeniach trend przechodzi przez pięć kluczowych etapów – wyzwalacz (ang. innovation trigger), szczyt rozdmuchanych oczekiwań (ang. peak of infalted expectations), dolina rozczarowań (ang. trough of disillusionment), stok oświecenia (ang. slope of enlightenment) oraz płaskowyż wydajności (ang. plateau of productivity). Obserwacja etapu rozwoju trendu i tempa jego rozprzestrzeniania jest ważnym kryterium oceny siły oraz znaczenia trendu, a tym samym czynnikiem warunkującym uwzględnienie trendu w decyzjach organizacji.

Odseparowanie trendu od mody oraz oszacowanie tempa dyfuzji trendu stanowią istotne wyzwania, podobnie jak odróżnienie czynników zmiany od trendu. Zadanie to jest o tyle trudne, że z jednej perspektywy (poziomu analizy) czynnik zmian może wpływać na tworzenie się trendu, a z drugiej sam bywa czasem traktowany jako trend. Na przykład, automatyzacja marketingu może być, z perspektywy funkcjonowania organizacji, trendem – coraz więcej firm stosuje rozwiązania automatyzujące działania reklamowe (jak programmatic buying – O’Sullivan, 2015) czy działania sprzedażowe (Błażewicz, 2016). Z drugiej zaś strony może być przejawem szerszej tendencji – rosnącej roli technologii we współczesnym biznesie, ale także w życiu społecznym i kulturalnym (Mazurek, 2019). Obok wskazanych trudności (odseparowanie trendu od mody, oszacowanie tempa rozprzestrzeniania się trendu i jego klasyfikacja oraz odróżnienie czynnika zmiany od trendu) pojawia się jeszcze jedno, dość fundamentalne wyzwanie związane z określeniem płaszczyzn, w których dokonuje się poszukiwania zarówno czynników zmiany, jak i trendów. Na poziomie teorii zarządzania istnieje dość klarowny podział otoczenia biznesowego organizacji na otoczenie dalsze (makro) oraz bliższe (mikro) (Blythe, 2012). Niemniej jednak, w praktyce taki podział staje się problematyczny. Na przykład, czy zmiany zachowań klientów to element środowiska mikro (utożsamianego z sektorem), czy raczej makro? Trudność wynika z nakładania się skali zjawiska oraz jego specyfiki. Na przykład trend związany z coraz powszechniejszą dbałością przez klientów o zdrowy tryb życia, który skutkuje przywiązywaniem uwagi do składu produktów, czy też rosnącą liczbą klubów fitness, może być zaliczany zarówno do środowiska mikro (gdy potraktujemy klienta jako element naszej branży, środowiska bliższego). jak i do makrootoczenia (gdy powiążemy te zmiany ze zjawiskami społecznymi lub kulturowymi). Wskazana trudność wynikać może z różnych kryteriów przyjętych do wyodrębnienia elementów środowiska makro (wymiar funkcjonalny – prawo, technologia, ekonomia, środowisko naturalne, aspekty społeczne itp.) od mikro (podejście podmiotowe – klienci, konkurenci, pośrednicy, dostawcy itp.). Ta naukowa niestaranność, czy wręcz ułomność, prowadzi czasem do niejasności i wątpliwości, głównie natury metodologicznej.

Jak można zauważyć na podstawie tej krótkiej dyskusji, zmiany analizowane w kontekście trendów rynkowych wiążą się z kilkoma ograniczeniami. Wskazane trudności mają, oczywiście, w praktyce wtórny charakter. Znacznie ważniejsza jest wrażliwość w dostrzeganiu czynników zmian, ich interpretacja i modelowanie trendów, które mogą mieć prorozwojowy, bądź destrukcyjny wpływ na firmę, sektor czy branżę. Niemniej jednak staranność badawcza i etyka akademika zmusza do zwrócenia uwagi na te problemy. Tym bardziej że, jak pokaże dalsza analiza, bardziej purystyczni teoretycy zarządzania mogą zarzucać pewne braki metodologiczne wnioskowaniu opartemu na niejasnych kryteriach klasyfikacji. Mając tę świadomość, nie można jednak nie zauważać wspomnianej specyfiki nauk społecznych, w których kreślenie jednoznacznych podziałów i próba wyizolowania powiązanych oraz współoddziałujących elementów była znacznie większą ułomnością (Czarniawska, 2018). Nauki o zarządzaniu mają silny wymiar aplikacyjny, a więc poza starannością metodologiczną, winny uwzględniać także aspekt pragmatyzmu podmiotów sfery rynkowej.

Biorąc pod uwagę wskazane ograniczenia związane z odseparowaniem trendu od mody, klasyfikacją trendów opartą na zasięgu i tempie rozprzestrzeniania się trendu, odróżnieniem czynników zmian od trendu oraz identyfikacją źródeł pochodzenia trendu, warto przyjrzeć się współczesnym trendom wskazanym przez różnych autorów, badaczy czy instytucje badawcze i doradcze. Analiza zostanie dokonana w podziale na warstwę makro- i mikrootoczenia, choć jak wspomniano, nie jest łatwo przyporządkować trend do jednego konkretnego obszaru. Zresztą cytowani autorzy sami nie dokonywali tak wyrazistego podziału. Warto także podkreślić, że nie jest to pełny przegląd wskazanych trendów, a jedynie subiektywne podejście, choć zróżnicowane czasowo, przestrzennie i metodycznie. Wynika to z dwóch przesłanek. Po pierwsze, ze względu na liczbę proponowanych idei pełna analiza, jeśli byłaby w ogóle możliwa, wykraczałaby poza zakres tego opracowania. Po drugie, taka analiza nie należy do kluczowych celów tej publikacji. Zaproponowany przegląd ma tylko posłużyć do uwypuklenia skali i zróżnicowania zachodzących zmian oraz ich wzajemnych współzależności. Dzięki temu możliwe było potwierdzenie wskazanej specyfiki współczesnego środowiska biznesowego, a także określenie punktu wyjścia do odpowiedzi na pytanie o źródła sukcesu w turbulentnym otoczeniu.

Sfera makrootoczenia, która poddana została analizie jako pierwsza, jest istotnym, choć czasem niedocenianym, obszarem analizy środowiska biznesowego i identyfikacji trendów. Częściej włączana do analizy przez duże firmy, działające w skali globalnej niż małe podmioty (Jobber, Ellis-Chadwick, 2016). Niemniej jednak pandemia COVID-19 (czynnik o charakterystyce makro), wpłynęła zarówno na funkcjonowanie dużych międzynarodowych korporacji, jak i lokalnych sklepików, rodzinnych restauracji itp. Makro zmiany, mimo że często ignorowane lub lekceważone, szczególnie przez mniejsze organizacje, mają istotny wpływ na funkcjonowanie podmiotów rynkowych, w tym także małych firm i pojedynczych klientów.

Jeśli założyć, że w czasach akceptowanej zmienności, niepewności, złożoności oraz wieloznaczności (VUCA) tempo zmian zależy od rodzaju trendu i jego źródła, to zmiany w sferze makro, które są często określane jako ciągłe (Niestrój, 1996), mają trochę mniej dynamiczny przebieg niż te związane z obszarem mikrootoczenia. To zrozumiałe, że zmiany demograficzne, społeczne, technologiczne, ekologiczne itp. przebiegają wolniej, ale mają znacznie szerszy zasięg oddziaływania. Ocieplanie się klimatu, nadmierny wzrost zanieczyszczenia środowiska, zwiększająca się dominacja ekonomiczna krajów azjatyckich, czy, jak wskazuje Holbech (2015), skracania się cykli koniunkturalnych to zmiany, które były sygnalizowane i zauważone już kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat temu. W odróżnieniu od zmian w sferze mikro (np. ewolucja metod konkurowania, akceptacja nowych metod organizacji pracy czy sposobów sprzedaży), zmiany makro wymagają więcej czasu i zwykle mają także znacznie szerszy zasięg.

W tabeli 1 zamieszczone zostały wybrane trendy (mające swoje źródło w makrootoczeniu), zebrane z różnych badań i opublikowane na przestrzeni ostatnich 30 lat. Dotyczą w przeważającej większości tych zmian, które klasycznie wpisywane są w zakres analizy PEST, SLEPT czy PESTEL (Beamish, Ashford, 2003) i obejmują sferę polityczną, ekonomiczną, technologiczną, społeczną oraz ekologiczną. Zarysowana mapa trendów, mimo swej różnorodności, wskazuje na relatywną zgodność badaczy co do kluczowych zmian, które będą wpływały na funkcjonowanie ludzi, organizacji i rynków w sferze makro. Dotyczy to zmian w sferze geopolitycznej, rosnącej roli nowych gospodarek, zmian demograficznych, rozwoju oraz wpływu nowych technologii itp. Jednocześnie przedstawiona mapa potwierdza wskazane w warstwie teoretycznej trudności związane z przypisaniem trendu do sfery makro- czy mikrootoczenia (np. rosnące oczekiwania klientów, hiperkonkurencja), albo też odróżnienia czynnika zmiany od trendu i ich wzajemną współzależność (np. hiperkonkurencja jest wskazywana jako trend, ale czynnik zmiany stanowi globalizacja; postęp medycyny to trend, ale wynika on z rozwoju technologii itp.).

Tabela 1. Przykładowe trendy w skali makro

Rowe i in., 1994

• Globalizacja rynków finansowych i kapitałowych

• Wzrost znaczenia technologii informacyjnych

• Wzrost znaczenia ekonomii opartej na symbolach

• Spadek siły krajowych, lokalnych gospodarek

• Deregulacja rynków

• Globalizacja handlu

• Załamanie gospodarki opartej na surowcach

• Zróżnicowanie demograficzne

• Ekologia

Doyle, 2000

• Globalizacja rynków

• Nowe sektory rynkowe

• Rewolucja informacyjna i technologiczna

• Rosnące oczekiwania klientów

Obłój, 2002

• Dominacja Triady najbardziej rozwiniętych gospodarek; Ameryki Północnej, Europy Zachodniej i Azji Południowo-Wschodniej

• Rozerwanie powiązań między przepływami materialnymi, finansowymi i informacyjnymi

• Redefinicja granic sektorów biznesowych

• Rozwój nowych technologii informacyjnych i Internetu

Fisk, 2006

• Wzrost mocy obliczeniowej komputerów, interaktywność i sieci wirtualne

• Zanikanie granic w przestrzeni i czasie

• Globalizacja kultury przy zachowaniu różnic religijnych

• Naśladownictwo i skracanie życia produktów

• Mobilność i globalna bliskość

• Łączenie stylów życia

NIC, 2008

• Wzrost wschodzących gospodarek (BRIC)

• Rozwój demokracji

• Wzrost liczby ludności

• Zmiany klimatu

• Ograniczony dostęp do zasobów naturalnych i żywności

• Konflikty zbrojne (religia, ideologia)

Kotler, Caslione, 2009

• Postęp techniczny i rewolucja informatyczna

• Przełomowe technologie i innowacje

• Wschodzące gospodarki

• Hiperkonkurencja

• Ekologia

• Rosnąca siła klientów

Lockwood, 2010

• Ekonomiczna niestabilność

• Zmiana wartości społecznych i presja większej odpowiedzialności społecznej oraz ekologicznej

• Globalizacja i dostęp do zasobów

• Rosnące oczekiwania rynków

• Technologia

Tidd, Bessant, 2013

• Przyśpieszenie „produkcji” wiedzy i globalna dystrybucja wiedzy

• Poszerzanie, fragmentaryzacja i wirtualizacja rynków

• Rosnące znaczenie aktywnych użytkowników

• Wzrost znaczenie zrównoważonego rozwoju

• Rozwój infrastruktury technologicznej i społecznej

• Zmiany w systemach politycznych i prawnych (deregulacje)

Diamandis, Kotler, 2015

• Bioinżynieria

• Usieciowienie i sensory

• Sztuczna inteligencja

• Roboty

• Produkcja cyfrowa i dalsza komputeryzacja

• Medycyna

• Nanotechnologie i nanomateriały

Ross, 2016

• Roboty

• Genomika – analiza genomów

• Cyfrowa waluta

• Cyberochrona

• Big data

Euromonitor, 2017

• Rosnące znaczenie wschodzących gospodarek

• Rozwój nowych technologii – sztuczna inteligencja, druk 3D, technologie mobilne

• Wzrost liczby ludności, nowe generacje, procesy migracyjne, urbanizacja, wyższe oczekiwania, starzenie się społeczeństwa

• Świadomość ekologiczna i presja na ochronę zasobów naturalnych

• Zmiana systemu wartości, w tym wzrost populizmu

Czapla, 2020

• Technologie cyfrowe

• Rozwój przedsiębiorczości

• Globalny rynek

• Wzrost znaczenia ośrodków miejskich

• Środowisko naturalne i zrównoważony rozwój

• Zmiany w systemie opieki zdrowotnej

Rust, 2020

• Dyskryminacja

• Nierówności

• Wolny handel a protekcjonizm

• Innowacje i „patentowe trolle”

• Poszukiwanie przeszłości

• Wzrost znaczenia relacji i usług

• Big data

• Sztuczna inteligencja

• Usieciowienie

• Zmiany klimatu

Źródło: Opracowanie własne.

Jak wspomniano, nie jest zamierzeniem autora zmapowanie wszystkich trendów, a raczej ocena trudności, z jakimi muszą mierzyć się badacze i menedżerowie, podejmując wysiłek identyfikacji kluczowych trendów, aby następnie zdefiniować, w jakim stopniu mogą one determinować funkcjonowanie organizacji. Dlatego też, mimo wielości i różnorodności trendów zamieszczonych w tabeli 1, można pokusić się o próbę ich uporządkowania oraz poszukania pewnego wzoru. Niektóre z nich powtarzają się bowiem i są wskazywane przez różnych autorów na przestrzeni lat. Można powiedzieć, że stają się megatrendami w pełnym tego słowa znaczeniu, czy też, korzystając z klasyfikacji Hatalskiej, uzyskują status nowej normalności. Wśród nich można wymienić globalizację albo starzenie się społeczeństwa. Inne trendy, takie jak roboty lub genomika mają na tym etapie raczej sygnalny charakter. Można je traktować jako mikrotrendy, albo, za Hatalską, wskazać na ich przynależność do strefy innowacji, czy foresightów.

Idąc dalej tym tropem można, wzorem Hatalskiej (2019), dokonać bardziej pogłębionej klasyfikacji w zależności od prognozowanego okresu wejścia danego trendu do tzw. mainstreamu (tabela 2). Dzięki takiej procedurze organizacje mogą weryfikować, na ile ich obecne działania podążają za istniejącymi trendami oraz w jakim stopniu są one przygotowane na nadchodzące zmiany. Według Hatalskiej do tzw. nowej normalności (trendy obecnie obowiązujące) należą m.in.: Internet rzeczy, działania firm oparte na społecznej odpowiedzialności biznesu oraz dążenie do wyższej socjalizacji (tabela 2). Jako trendy nadchodzące wymienia sztuczną inteligencję, roboty czy rosnącą rolę kobiet.

Przypisy

[1] W szczególności dotyczy to publikacji: Kozielski R. (2017), Understanding the New Business Paradigm in eastern Europe. London: Emerald Publishing Limited; Kozielski R. (2017), Mastering Market Analytics: Business Metrics – Practice and Application. London: Emerald Publishing Limited; Kozielski R., Mardosz A., Matuszewska A. (2017), Sukces rynkowy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Gab; Kozielski R. (red.) (2015), Wskaźniki marketingowe. Warszawa: Wydawnictwo Nieoczywiste; Kozielski R. (2011), Biznes nowych możliwości. Czterolistna koniczyna – nowy paradygmat biznesu. Warszawa: Wydawnictwo Nieoczywiste; Kozielski R. (2007), Determinanty sukcesu organizacji: analiza wybranych zmiennych opartych na koncepcji wrażliwości rynkowej przedsiębiorstwa – ujęcie modelowe i weryfikacja empiryczna. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.