Dane oryginału:

WHO, Geoff Smart, Randy Street

Copyright © Ballantine Books

All Rights reserved.

Opracowanie okładki oryginału i stron tytułowych

Przemysław Spiechowski

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redakcja

Zespół Eduexpert Sp. z o.o.

Korekta

Anna Wasilewska

Produkcja

Zuzanna Lebuda

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2024

ISBN  978-83-01-23670-0

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2024 r. (Wydanie I)

Warszawa 2024

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

infolinia 801 33 33 88

www.pwn.pl

WYRAZY UZNANIA DLA WHO

„Dzięki lepszej załodze możesz wygrać regaty i osiągnąć sukces w karierze zawodowej”.

WILLIAM INGRAHAM KOCH, założyciel i prezes Oxbow Group, zwycięzca regat żeglarskich o Puchar Ameryki w 1992 roku

„Geoff Smart i Randy Street wykonali niesamowitą robotę i zebrali najlepsze rady czołowych światowych liderów biznesu”.

HARRY WAYNE HUIZENGA, prezes Huizenga Holdings, Inc., wcześniej założyciel i dyrektor generalny Waste Management, Blockbuster Video i AutoNation

„Wspaniała lektura – naprawdę mówi wszystko o tym, jak znaleźć, utrzymać i zmotywować zespół”.

JOHN C. MALONE, prezes Liberty Media Corporation

„Blackstone Group wystawia firmie ghSMART najwyższe oceny”.

STEPHEN A. SCHWARZMAN, prezes, dyrektor generalny i współzałożyciel Blackstone Group

„Dzięki pomocy ghSMART uzdolnieni pracownicy stali się przewagą konkurencyjną Heinza”.

WILLIAM R. JOHNSON, przewodniczący rady nadzorczej, prezes i dyrektor generalny H.J. Heinz Corporation

„Najlepsza książka biznesowa od lat, jaką czytałem”.

ERIC COHEN, partner zarządzający w WHI Capital Partners

„Sukces w tej grze w siedemdziesięciu procentach opiera się na znalezieniu właściwych ludzi na właściwe miejsce, słuchaniu ich i usuwaniu tego, co staje im na drodze. Who jest praktycznym przewodnikiem, który przede wszystkim pomoże ci zadbać o wybór odpowiednich osób! To świetna książka, pełna cennych rad”.

ROBERT J. GILLETTE, prezes i dyrektor generalny Honeywell Aerospace

„Nie ma inwestycji ważniejszej od budowania naszych zespołów, a ghSMART pomaga nam zrobić to dobrze”.

KEN GRIFFIN, założyciel, prezes i dyrektor generalny Citadel Investment Group

„Kluczowy wniosek z lektury tej książki jest taki, że ci z nas, którzy prowadzą firmy, powinni umieścić decyzje kto na liście najważniejszych strategicznych priorytetów”.

JOHN VARLEY, dyrektor naczelny grupy Barclays

„W nieruchomościach liczy się lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja. W biznesie liczy się zarządzanie, zarządzanie, zarządzanie. Who pokazuje nam, na czym polega właściwe zarządzanie. ghSMART jest w tym świetny”.

JOHN HOWARD, dyrektor generalny Bear Stearns Merchant Banking

„Metoda ghSMART stała się podstawowym elementem naszego programu rozwoju przywództwa i procesu zarządzania talentami. Wyraźna poprawa kluczowych wyników biznesowych mówi sama za siebie”.

JOHN ZILLMER, prezes i dyrektor generalny Allied Waste Industries

„ghSMART to rozumie! Wspaniałe firmy nie prowadzą się same, to wspaniali ludzie wykonują tę robotę. ghSMART ma sprawdzoną metodę na znalezienie dla ciebie właśnie tych pierwszoligowych graczy!”.

MATT LEVIN, dyrektor zarządzający Bain Capital

„Głównym wyzwaniem stojącym przed menedżerami nie jest wiedza o tym, co robić, ale znalezienie tego, kto to zrobi! Oto świetna rada dla spragnionego talentów świata”.

MARSHALL GOLDSMITH, autor What Got You Here Won’t Get You There, którego książki trafiły na listę bestsellerów „New York Timesa”

„Ta lektura może przynieść pożytek dyrektorom generalnym i menedżerom średniego szczebla”.

ALEC GORES, założyciel i prezes Gores Group

„Przez dekadę z wielkim powodzeniem korzystałem z usług ghSMART, aby podejmować lepsze decyzje kto”.

PAUL LATTANZIO, starszy dyrektor zarządzający Bear Growth Capital Partners (BGCP)

„Opracowana przez ghSMART metoda zatrudniania to jedna z kluczowych procedur, które gorliwie stosujemy, aby zbudować wartościową firmę”.

MICHAEL J. AHEARN, dyrektor generalny First Solar, Inc.

„Metoda ghSMART dobrze sprawdza się w przypadku pozyskiwania inwestorów lub zatrudniania dyrektorów generalnych”.

MARK GALLOGLY i JEFF H. ARONSON, współzałożyciele i dyrektorzy zarządzający Centerbridge Partners, L.P.

„Who jest jedyną lekturą, której potrzebujesz, jeśli poważnie myślisz o podejmowaniu mądrych decyzji dotyczących przyjmowania ludzi do pracy i awansowania ich. To najbardziej praktyczna książka na temat zatrudniania kadry kierowniczej średniego i wyższego szczebla, jaką czytałem podczas dwudziestu lat pracy w HR”.

ED EVANS, wiceprezes wykonawczy i dyrektor działu HR w Allied Waste Industries

„Poprosiliśmy ghSMART o przeszkolenie naszych dyrektorów generalnych w zakresie stworzonej przez tę firmę metody zatrudniania. Dzięki jej zastosowaniu największy problem szefów zmieni się w ich największą siłę”.

MARK STONE, starszy dyrektor zarządzający Gores Group

„Dzięki ideom zawartym w tej książce przeszedłem drogę od menedżera sprzedaży do dyrektora generalnego w niecałe pięć lat”.

GREG ALEXANDER, założyciel i dyrektor generalny Sales Benchmark Index, Inc.

„Szkoda, że nie miałem tej książki trzydzieści lat temu, na początku mojej kariery!”.

JAY JORDAN, prezes i dyrektor generalny Jordan Company

„Wspaniałe (i niezwykłe) połączenie praktycznego doświadczenia i rygorystycznych badań”.

STEVEN N. KAPLAN, profesor przedsiębiorczości i finansów University of Chicago Graduate School of Business

„Ci, którzy czytali Jima Collinsa, znają koncepcję zaczynania od właściwej osoby. Książka Who przedstawia krok po kroku proces wprowadzania tego niezwykle skutecznego podejścia w życie. Ponieważ brałem udział w procesie rekrutacji metodą ghSMART, mogę powiedzieć, że jego wyniki bardzo pomogły mi dostrzec to, co muszę zrobić, aby z najlepszego kandydata stać się najlepszym dyrektorem szkoły”.

KOLIA O’CONNOR, dyrektor Sewickley Academy

„Lektura obowiązkowa dla wszystkich, którzy chcą, by ich organizacje świetnie działały”.

STACY SCHUSTERMAN, prezeska i dyrektorka generalna Samson Investment Company

„Wyjątkowa lektura, odsłaniająca czarną magię rozmów kwalifikacyjnych i żargon branży HR, by przedstawić proste i praktyczne rozwiązanie problemu wielkiej wagi, jakim jest wybór właściwego człowieka, czyli odpowiedź na pytanie kto”.

KELVIN THOMPSON, partner zarządzający w Heidrick & Struggles

„Ta książka pozwoli zaoszczędzić tobie i twojej firmie czas i pieniądze. Cóż innego liczy się w biznesie?”.

ROGER MARINO, współzałożyciel EMC Corporation

„Bardzo praktyczne rozwiązanie problemu, który sprawia trudności wielu menedżerom”.

GABRIEL ECHAVARRÍA, prezes i dyrektor Corona S.A. Organization

„Podczas lektury tej wspaniałej książki będziesz co chwila kiwał głową, mówiąc »Zgadza się« i myślał: »Och, dobrze to znam«. Niezależnie od tego, czy zakładasz firmę, czy zarządzasz częścią dużego przedsiębiorstwa, twój mniejszy lub większy sukces jest prawie zawsze wynikiem wyboru właściwych ludzi na właściwe stanowiska we właściwym czasie. Liczy się to, kto zostanie twoim pracownikiem!”.

AARON KENNEDY, założyciel i prezes Noodles & Company

„Przetrwanie przedsiębiorców zależy od trafnej odpowiedzi na pytanie kto? W tej książce zespół ghSMART oferuje proste, praktyczne i zabawne porady oraz wskazówki, jak sprawić, by zatrudnianie ze źródła problemów zmieniło się w źródło przewagi konkurencyjnej”.

VERNE HARNISH, założyciel Entrepreneurs’ Organization i autor Mastering the Rockefeller Habits

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Oczekiwania kadry zarządzającej względem osób zajmujących się szeroko rozumianą polityką personalną można pogrupować w trzy zasadnicze kategorie: zapewnienie firmie odpowiednich pracowników, wsparcie w kształtowaniu wysokiej efektywności oraz przygotowanie organizacji do zmian rozwojowych. Jeśli te oczekiwania udaje się nam spełnić, to istnieje duża szansa na to, że nasza organizacja – właściwie niezależnie od tego, czym się zajmujemy – osiągnie sukces. Łatwej jednak sformułować tego rodzaju oczekiwania, a nawet potwierdzić je w badaniach niż wprowadzić je w życie. To wymaga rzetelnego przygotowania, wypracowania odpowiednich metod pracy, a przede wszystkim usystematyzowania bogatego zbioru dobrych praktyk. O tym właśnie jest ta książka. Trudno nie zgodzić się z zawartą w niej tezą, że znalezienie właściwych ludzi stanowi jeden z największych problemów współczesnego biznesu. Tym bardziej powinniśmy wykorzystywać potencjał metod, które sprawdziły się w tak wielu firmach na całym świecie.

Okazuje się, że działania z tego zakresu nie muszą też być wyjątkowo trudne i złożone. Wystarczy, że konsekwentnie przestrzegamy kilku zasad. Jedną z pierwszych jest rzetelna refleksja nad tym, kogo tak naprawdę potrzebujemy. Odpowiadając na to pytanie, dość często koncentrujemy się na formalnych aspektach, takich jak kwalifikacje, doświadczenia zawodowe etc. Warto jednak zacząć od szerszego ujęcia i zastanowić się, co jest misją stanowiska, na które potrzebujemy pracowników. Co dzięki niemu chcemy osiągnąć jako organizacja? To prowadzi nas do wskazania oczekiwanych efektów pracy oraz kompetencji, które są niezbędne, aby takie efekty uzyskiwać. Idąc dalej, możemy zastanowić się, jak przyciągnąć osoby o pożądanych przez nas kompetencjach oraz jak weryfikować poziom ich przyswojenia przez kandydatów do pracy. Każdy z tych etapów wymaga nie tylko rzetelnego namysłu, lecz także wprowadzenia w życie sprawdzonych narzędzi, takich jak karta wyników czy zoperacjonalizowane opisy kompetencji. Oczywiście same narzędzia nie działają. Potrzebne jest odpowiednie przygotowanie osób z nich korzystających, a w tym zakresie najlepszym rozwiązaniem jest wykorzystanie praktycznych opisów z doświadczeń w innych organizacjach. Łącznie tworzy to dość uniwersalną metodę postępowania, którą mamy doskonale opisaną w pierwszych częściach książki.

Jeśli jednak już wiemy, kogo (a właściwie jakich kompetencji) potrzebujemy, to należałoby zastanowić się nad tym, w jaki sposób znaleźć i przyciągnąć do siebie osoby o odpowiednim potencjale. Tu także okazuje się, że najlepsze organizacje przyjmują zdecydowanie aktywną postawę. Przede wszystkim należy grać wysoko, szukając talentów, którzy mogą być u nas „pierwszoligowymi graczami”. W ten proces warto angażować zarówno własnych pracowników, jak i możliwie szeroką sieć kontaktów, gdyż referencje powiązanych z nami osób są na wagę złota. Oczywiście nie rezygnujemy z usług rekruterów (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych), jednak ważne jest to, aby o pozyskiwaniu najlepszych pracowników myśleć systemowo i możliwie jak najszerzej. Z im większym rozmachem działamy, tym większe nasze szanse, że zainteresujemy współpracą rzeczywiście utalentowane osoby.

Teraz wystarczy tylko znaleźć pośród nich prawdziwe perełki. Także w tym zakresie niezbędne jest wykorzystanie możliwie najlepszych metod oceny potencjału kandydatów – to jest istotą dobrze rozumianej selekcji. Tu nie wolno się spieszyć. Zamiast tego wykorzystując różne (dokładnie opisane głównie w IV rozdziale książki) metody i narzędzia, systematycznie skracamy listę kandydatów, aż znajdziemy tych, których z pełnym przekonaniem chcemy mieć na własnym pokładzie. Zwykle wiąże się to z co najmniej kilkoma spotkaniami, w trakcie których prowadzimy mniej lub bardziej usystematyzowane wywiady. Dzięki nim możemy jednak nie tylko ocenić kompetencje kandydatów, lecz także sprawdzić, czy pasujemy do siebie pod kątem kluczowych wartości, zainteresowań czy też sposobu funkcjonowania.

Kiedy już sami podjęliśmy decyzję o tym, kogo chcielibyśmy zatrudnić, pozostaje nam skutecznie „sformalizować związek”, co – jak doskonale wiemy – wcale nie musi być takie proste. Nie chodzi tylko o kwestię negocjacji płacowych, lecz także o przygotowanie odpowiedniego wprowadzenia nowego pracownika do zespołu i firmy. Błędy na tym etapie są najczęstszą przyczyną niedopasowania pracownika do organizacji i przedwczesnej rezygnacji (po stronie samego pracownika bądź firmy) z długofalowej współpracy. Praktyczne wskazówki i najlepsze praktyki mogą w tym zakresie okazać się po prostu bezcenne.

Cały opisany pokrótce proces tworzy spójną metodę postępowania wykorzystywaną przez firmy świadomie kształtujące swoją politykę zrządzania kapitałem ludzkim. Chodzi jednak o to, aby proces ten miał przede wszystkim pragmatyczny, użyteczny dla zainteresowanych osób wymiar. Cóż nam po najlepszych nawet modelach teoretycznych (których osobiście jestem zadeklarowanym wielbicielem), jeśli nie można ich przełożyć na codzienną praktykę. Na szczęście książka, którą mamy przed sobą, prezentuje takie właśnie pragmatyczne podejście i to - w moim przekonaniu – jest jej największym walorem oraz źródłem sukcesu rynkowego.

Grzegorz Filipowicz

Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner

WSTĘP
KTO, A NIE CO

Najważniejsze decyzje, jakie podejmują przedsiębiorcy, nie dotyczą tego, co, ale tego, kto.

JIM COLLINS, AUTOR OD DOBREGO DO WIELKIEGO

Kto jest twoim problemem numer 1.

Nie co.

Co odnosi się do wybieranych przez ciebie strategii, oferowanych produktów i usług oraz stosowanych procedur. Możesz przez całą swoją karierę gorączkowo szukać rozwiązań niezliczonych problemów związanych z co, które nękają twoją firmę. Tym zajmuje się większość menedżerów. Niestety, skupianie się wyłącznie na co oznacza, że ciągle będziesz odczuwał napięcie, zarabiał mniej, niż byś sobie życzył, i nigdy nie znajdziesz czasu na to, co chcesz robić.

Możesz jednak postanowić, że skupisz się na kto, a nie na co.

Kto odnosi się do osób, którym powierzyłeś podejmowanie decyzji dotyczących tego, co należy zrobić. Kto kieruje twoim działem sprzedaży? Kto wytwarza twój produkt? Kto zasiada w fotelu dyrektora? Od kto zaczyna się magia lub problem.

Wystarczy zapytać Nate’a Thompsona, dyrektora generalnego Spectra Logic. Jego firma przeżywa obecnie rozkwit. Ale w pierwszych latach jej działalności był on do tego stopnia niewolnikiem kiepskich pracowników, których sam zatrudnił, że nie mógł nawet pojechać na urlop.

Problem nie polegał na tym, że Thompson niezbyt skrupulatnie przeprowadzał rozmowy kwalifikacyjne. Przeciwnie, bardzo się w nie angażował. Wnikliwie czytał każde CV. Często spędzał z kandydatami całe godziny, próbując poczuć z nimi chemię. Uważał, że wszyscy przyjęci przez niego ludzie wspaniale się zapowiadali. Wielu z nich jednak zupełnie nie nadawało się do pracy, do której zostali zatrudnieni. Pewien szczególnie nieuczciwy pracownik przywłaszczył sobie 90 tysięcy dolarów prowizji.

Wiceprezes ds. sprzedaży – powiedział nam Thompson – zamieniał jedynki wpisywane przez księgowego w arkuszach prowizji na czwórki! Dzięki temu pobierał cztery razy wyższą prowizję, niż powinien.

Straty finansowe bardzo bolały, ale jeszcze bardziej ucierpiało życie osobiste Thompsona. Niewłaściwi pracownicy, których przyjął, i problemy, jakie stwarzali, uniemożliwiały mu wyrwanie się z biura. Nawet kiedy mu się to udawało, Thompson spędzał większość czasu na zażegnywaniu kryzysów w pracy.

Uwielbiam jeździć na nartach. We wczesnych latach działalności mojej firmy zabierałem rodzinę do Vail w Kolorado. Ale kiedy już tam docieraliśmy, okazywało się, że równie dobrze mógłbym zostać w biurze. Codziennie rano przez cztery godziny musiałem odbierać telefony i pisać e-maile, wykonując pracę za nieodpowiednich ludzi, których zatrudniłem. Nie mogłem ruszyć się z miejsca. Pamiętam, jak żona i dzieci przewracały oczami i szły na narty beze mnie.

Brzmi znajomo? Ostatecznie błędy związane z kto dotykają każdego aspektu naszego życia zawodowego i osobistego.

W ghSMART pomagamy firmom w podejmowaniu lepszych decyzji kto. Naszą misją jest wykorzystanie zdobytej wiedzy na temat ludzkich zachowań do wspierania dyrektorów generalnych i inwestorów w tworzeniu wartości przedsiębiorstw. Geoff Smart, CEO, założył ghSMART w 1995 roku. Randy Street jest partnerem w firmie i kieruje ghSMART Executive Learning, oddziałem programów szkoleniowych dla menedżerów. Wśród naszych klientów są największe światowe korporacje i start-upy, bankierzy z Wall Street i pełni pasji liderzy organizacji non profit. Pracowaliśmy z przedsiębiorcami od Vancouver po Sydney i od Mediolanu po Tajwan, i pomogliśmy im podjąć ponad 12 tysięcy decyzji kto, korzystając z metody, którą pokażemy ci w tej książce. Przeszkoliliśmy 30 tysięcy menedżerów, by mogli tę metodę wdrożyć. Przez lata na co dzień rozwiązywaliśmy problemy, jakich nastręcza zatrudnianie, a jednak niniejsza książka to znacznie więcej niż suma naszych doświadczeń.

Aby zweryfikować poczynione obserwacje i zebrać nowe, zaangażowaliśmy dra Stevena N. Kaplana i jego zespół geniuszy finansów z University of Chicago Graduate School of Business do przeprowadzenia największego tego rodzaju w historii badania statystycznego, które pomogłoby zrozumieć, jakiego typu kandydaci osiągają dobre wyniki w pracy, a jacy nie. Kaplan wraz ze swoim zespołem spędził większą część trwającego dwa lata projektu na przeglądaniu danych, zebranych przez nas od ponad trzystu dyrektorów generalnych, i dokonał zaskakujących spostrzeżeń.

Co najważniejsze, rozmawialiśmy z wieloma najbardziej utalentowanymi liderami na świecie i uważnie ich słuchaliśmy, kiedy opowiadali nam o swoich sekretach zatrudniania z sukcesem.

Ponad dwudziestu biznesmenów miliarderów, z których większość dorobiła się swojego majątku samodzielnie, wniosło swoje spostrzeżenia i doświadczenia do tej książki, dzięki czemu stała się ona wyjątkowym zbiorem cennych informacji. Ludzie ci znaleźli się w awangardzie najbardziej ekscytujących i wpływowych przedsięwzięć biznesowych naszych czasów – a ich decyzje dotyczące zatrudniania czasami wywoływały zmiany na rynkach.

Rozmawialiśmy także z ponad trzydziestoma dyrektorami generalnymi wartych wiele miliardów dolarów firm, aby poznać ich punkt widzenia, i dziesiątkami innych osiągających sukcesy dyrektorów generalnych, menedżerów, inwestorów, szefów organizacji non profit i ekspertów z zakresu zarządzania.

W sumie na potrzeby tego projektu przeprowadziliśmy ponad trzysta godzin wywiadów i poświęciliśmy niezliczone kolejne godziny na analizy. Nie znamy żadnego badania, które dorównywałoby naszemu wnikliwością, zakresem i praktycznym doświadczeniem. Skupiliśmy się głównie na menedżerach, a nie działach HR, ponieważ właściwe decyzje kto mają fundamentalne znaczenie dla sukcesu zawodowego kadry kierowniczej. Jak ujął to Joe Mansueto, założyciel Morningstar: „Swoje powodzenie jako menedżer zawdzięczasz po prostu własnym umiejętnościom zatrudniania współpracowników”.

Cała ta masa badań pozwoliła nam zidentyfikować cztery sytuacje związane z procesem rekrutacji, w których zazwyczaj dochodzi do błędów. Nie ma znaczenia, czy dana osoba jest przyjmowana jako pracownik call center czy dyrektor generalny wartej 50 miliardów dolarów instytucji świadczącej usługi finansowe.

Błędy kto są popełnianie, gdy menedżerowie:

• nie są pewni, co jest potrzebne do pracy na danym stanowisku,

• mają słaby przepływ kandydatów,

• nie ufają swoim umiejętnościom wyboru odpowiedniej osoby z grupy podobnie prezentujących się ludzi,

• tracą kandydatów, których naprawdę chcą mieć w swoim zespole.

Te błędy kto są kosztowne. Według badań przeprowadzonych wśród naszych klientów pomyłka w zatrudnieniu pracownika kosztuje średnio piętnaście razy tyle, ile wynosi jego podstawowa pensja, licząc konkretne wydatki i utratę produktywności. Pomyśl: jeden błąd w zatrudnieniu pracownika wartego 100 tysięcy dolarów może kosztować przedsiębiorstwo półtora miliona dolarów lub więcej. Jeśli twoja firma popełnia dziesięć takich pomyłek w roku, to rocznie wyrzuca w błoto 15 milionów dolarów. Nate Thompson szacuje, że błędy kto we wczesnych latach działalności jego firmy obniżyły wartość Spectra Logic aż o 100 milionów dolarów.

Te błędy są jednak powszechne. Peter Drucker i inni guru zarządzania od dawna szacują, że wskaźnik powodzenia w zatrudnianiu pracowników przez menedżerów wynosi zaledwie 50 procent. Pomyśl, ile zmarnowanego czasu i energii to oznacza – nie tylko dla ciebie, ale dla całej organizacji.

Większość menedżerów nie wie jednak, że problemom kto można zapobiec.

Celem tej książki jest przedstawienie rozwiązania twojego problemu numer 1, czyli pomoc w podejmowaniu lepszych decyzji kto.

Dyrektorzy generalni, menedżerowie średniego szczebla i kierownicy pierwszej linii, którzy skorzystali na tym rozwiązaniu, mówią nam, że jest to najprostszy, najbardziej praktyczny i skuteczny sposób na podejmowanie świetnych decyzji kto, jaki kiedykolwiek poznali. Przyniesie on ogromne korzyści tobie, twojej firmie, a nawet rodzinie. Nate Thompson, by trzymać się jego przykładu, zastosował w końcu tę metodę i teraz ma zespół złożony z ludzi sukcesu – i czas na urlop.

Poweźmij postanowienie, że będziesz podejmował lepsze decyzje kto, a twoja kariera da ci więcej frajdy, zarobisz więcej pieniędzy i będziesz mieć więcej czasu dla najbliższych.

Kto

ROZDZIAŁ I

TWÓJ PROBLEM NUMER 1

Jak wygląda problem kto?

Pamiętasz odcinek Kocham Lucy, w którym Lucy i Ethel znajdują pracę w fabryce cukierków? Mają zawijać czekoladki w papierki, ale nie nadążają. Żeby więc nieopakowane słodycze im nie uciekły, zaczynają wpychać je do ust i wszędzie, gdzie się da. Wtedy zagląda brygadzistka i gratuluje nowym pracownicom pustej taśmy. Potem krzyczy do kogoś w innym pomieszczeniu: „Przyspiesz!”. I wybucha prawdziwy chaos.

Mógłbyś spędzić niezliczone godziny, starając się zoptymalizować linię produkcyjną, ale nie dotarłbyś do źródła kłopotów. Brygadzistka nie miała problemu z przenośnikiem taśmowym. Miała problem z Lucy.

Problem z Lucy to problem kto, ale twój własny prawdopodobnie nie jest ani tak zabawny, ani nie dotyczy tak niskiego szczebla w hierarchii służbowej. Nasz przyjaciel inżynier często utyskuje: „Zarządzanie byłoby łatwe, gdyby nie ludzie!”.

W okładkowym materiale The Search for Talent z października 2006 roku „The Economist” doniósł, że znalezienie właściwych ludzi stanowi największy problem współczesnego biznesu[1]. Nie sądzimy, by zaskoczyło to większość czytelników. Bez wątpienia praktycznie każdy menedżer ma trudności z pozyskaniem talentów niezbędnych do rozwijania firmy.

Wszyscy to znamy. Wszyscy słyszeliśmy przerażające historie o CEO, który pociągnął na dno wartą wiele miliardów spółkę giełdową, o regionalnym dyrektorze sprzedaży, który pozwolił swojemu oddziałowi pozostać w tyle za konkurencją, a nawet asystencie prezesa, który nie potrafił trzymać się harmonogramu. Większość z nas spotkała się w życiu z tego rodzaju sytuacjami i moglibyśmy dodać do tej listy dziesiątki podobnych historii.

Nawet nam zdarzało się podejmować złe decyzje kto. Kilka lat temu Geoff zatrudnił nianię – powiedzmy, że miała na imię Tammy – aby opiekowała się jego dziećmi. Niestety, jak określił to jego sześcioletni syn, miał „chwilę w kosmosie” i zapomniał o zastosowaniu metody opisanej w niniejszej książce, kiedy zdecydował się na zatrudnienie wspomnianej osoby.

Kilka miesięcy później Geoff rozmawiał przez telefon w domowym biurze, kiedy zobaczył, że jego dwuletnia córka zbiega nago z podjazdu. Natychmiast rozłączył się z klientem i ruszył, aby zatrzymać dziewczynkę, zanim ta znajdzie się na ulicy. Na szczęście ciężarówka FedEx-u nie wjeżdżała w tym momencie pod dom.

Potem Geoff poszedł szukać Tammy, żeby dowiedzieć się, co się stało. Na swoje usprawiedliwienie miała tylko te słowa: „No cóż, trudno upilnować wszystkie dzieci”. Owszem, ale jak wyjaśnił jej Geoff, właśnie po to została zatrudniona. Czasami problem kto bywa kwestią życia lub śmierci.

Nie trzeba dodawać, że Geoff natychmiast zaczął szukać nowej niani, korzystając z metody przedstawionej w niniejszej książce, dzięki czemu udało mu się znaleźć znacznie bardziej odpowiednią osobę.

Niewątpliwie każdy z nas czasami pozwala sobie na osłabienie czujności, kiedy podejmuje decyzję kto. Dobrze wiemy, jak nadmuchane mogą być CV. Jednak bierzemy za dobrą monetę twierdzenia o wielkich osiągnięciach, chociaż zdajemy sobie sprawę, że lepiej tego nie robić. Ostatecznie należyta staranność wymaga czasu, a jest on towarem, którego w życiu zapracowanych menedżerów brakuje najbardziej.

George Buckley dorastał w niebezpiecznej dzielnicy Sheffield w Anglii, mieszkając z rodzicami adopcyjnymi w tanim pensjonacie, i chodził do szkoły dla dzieci z niepełnosprawnością ruchową, a później dzięki swoim staraniom został osiągającym sukcesy dyrektorem generalnym dwóch firm z listy Fortune 500, w tym 3M. Takie życiowe doświadczenie rodzi zdrowy sceptycyzm wobec CV.

Kiedy spotkaliśmy się z Buckleyem, od razu przeszedł do sedna sprawy:

Zatrudnianie ludzi spoza firmy należy do najtrudniejszych wyzwań. Jeden z podstawowych błędów w procesie rekrutacji wiąże się z CV. Czym jest CV? Opisem kariery zawodowej danej osoby, w którym upiększono każdy sukces i pominięto wszystkie porażki.

Jay Jordan, dyrektor generalny Jordan Company, opowiedział nam o pewnym zatrudnionym przez siebie kandydacie. Wyglądał on świetnie na papierze, ale nie sprostał wyznaczonym mu zadaniom. W dniu, kiedy dostał wypowiedzenie, ów człowiek zajmujący stanowisko dyrektora zażądał od Jordana wyjaśnień. Jordan nie chciał dolewać oliwy do ognia, ale w końcu nie wytrzymał i powiedział: „Słuchaj, zatrudniłem twoje CV. Ale niestety dostałem ciebie!”.

Brak należytej staranności widać również w tym, co Kelvin Thompson, rekruter menedżerów najwyższego szczebla w Heidrick & Struggles, nazywa:

najgorszym błędem, jaki popełniają zarządy, czyli „byciem ę-ą”: gładką pogawędką przy lunchu. Twierdzą, że to dyrektorzy generalni, więc tak naprawdę nie można przeprowadzać z nimi rozmowy kwalifikacyjnej. Masz więc zarząd, który nigdy nie rozmawia z kandydatami na poważnie.

Techniki, które poznasz na kolejnych stronach, sprawdzą się u zarządów zatrudniających menedżerów każdego szczebla, a nawet rodziców szukających niani – pomogą znaleźć odpowiedniego kto na dowolne stanowisko. Metoda ta zapewni należytą staranność i pozwoli ci skupić się na poszczególnych kandydatach w taki sposób, żebyś nie stracił z oczu celów i wartości twojej organizacji.

Zanim jednak wykorzystasz naszą metodę na optymalnym poziomie, prawdopodobnie będziesz musiał porzucić swoje złe nawyki związane z zatrudnianiem.

Przypisy

[1] „The Economist”, 7–13.10.2006.