Projekt okładki i stron tytułowych

Szymon Baranowski

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redaktor

Joanna Forysiak

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Marcin Kapusta / konwersja.virtualo.pl

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2016 r. (wyd. I)

Warszawa 2016

ISBN 978-83-01-18723-1

Wydanie I

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl

www.pwn.pl

7
Talent w zespole

Jak definiowany jest talent i co ten termin oznacza dla organizacji? Jak rozwijać talenty, by ludzie chcieli pozostawać w organizacji? Jaka jest rola menedżera w projekcie talentów – czego od niego należy wymagać, jaki jest zakres jego odpowiedzialności, jak udzielać informacji zwrotnej talentowi, jak rozwijać kompetencje strategiczne? Jak należy współdziałać z menedżerem w projekcie rozwoju talentów?

Poszukiwanie talentów należy do podstawowych zadań menedżera – bez nich trudno mu będzie rozwijać i podnosić efektywność biznesu, za który jest odpowiedzialny[1]. Słowo talent jest definiowane na wiele sposobów. Zgodne zdefiniowanie talentu jest kluczowym krokiem do efektywnego zarządzania tym najcenniejszym z zasobów organizacji. Tylko jeśli zostanie on prawidłowo zdefiniowany, strategia zarządzania, rozwijania i pozyskiwania talentów będzie efektywna – niby brzmi to jak truizm, ale obserwacja polskiego biznesu pokazuje, że truizmem jednak nie jest. W dobie mody na „projekty talentowe” zdarza się, że wyszukiwani są najlepsi, często najbardziej dynamiczni (czyli widoczni) pracownicy i to właśnie oni są uznawani za talenty. Dodatkowo talent kojarzony jest ze sławą i doskonałością.

7.1. Identyfikacja talentów

W poszukiwaniu talentów przeprowadzono wiele obserwacji, poszukując odpowiedzi na pytanie, czym on jest, skoro jest tak bardzo pożądany z punktu widzenia budowania wartości dodanej w organizacji. Z kulturowego, politycznego i etycznego punktu widzenia istotne jest tworzenie własnej organizacyjnej definicji talentu. Pozwoli ona jasno i precyzyjnie skonkretyzować, czym jest i do czego zmierza zarządzanie talentami oraz kto jest, a kto nie jest zaangażowany w ten proces. Ponadto pozwala zoptymalizować przydzielanie zasobów stosownie do potrzeb rozwojowych organizacji oraz jasno określa kryteria oceny[2].

Według Tannenbauma[3] wyróżnia się cztery rodzaje talentów.

1. Krytyczne – niezbędne i szczególnie pożądane dla organizacji, lecz rzadko występujące. Przykładem talentu krytycznego jest przywództwo – bardzo potrzebne organizacji.

2. Wyróżniające – o wiele częściej spotykane niż krytyczne. Charakteryzują się przede wszystkim jednoznacznym ukierunkowaniem, czyli rodzajem wyróżniającego uzdolnienia, ponadprzeciętnymi uzdolnieniami w danym obszarze. Przykładem takiego talentu może być uzdolnienie w zakresie programowania pracownika w dziale IT. Posiadanie tego talentu daje możliwość uzyskania wyróżniających sukcesów w danej dziedzinie[4].

3. Nadmiarowe – występują rzadko i nie służą bezpośrednio realizacji celów organizacji. Przykładem mogą być uzdolnienia muzyczne, łatwa umiejętność w nawiązywaniu nowych kontaktów i podtrzymywania ich.

4. Niepotrzebne – tak zwane dziwne talenty i antytalenty. Przykłady dziwnych talentów można dostrzec w Księdze Rekordów Guinnessa, natomiast antytalenty to posiadane przez jednostkę cechy, które utrudniają funkcjonowanie tej osoby oraz szerszej społeczności. Przykładem jest talent do szybkiego wszczynania kłótni, czyli nadmiernie rozwinięta konfliktowość, oraz talent do komplikowania sobie życia[5].

Talent może oczywiście składać się z różnych elementów, wyodrębnia się następujące jego składowe:

– ponadprzeciętne zdolności, ogólne (podwyższony potencjał intelektualny) i specjalistyczne (w konkretnej dziedzinie),

– twórczość, pod którą kryje się wrażliwość i bogata emocjonalność, oryginalność myślenia, niekonwencjonalność, podejmowanie nowych problemów, podejmowanie ryzyka, tolerancji niepewności i akceptacja zmiany,

– zaangażowanie w pracę – wewnętrzna dyscyplina i pracowitość, fascynacja pracą, wytrwałość w dążeniu do celu, wiara we własne możliwości i skłonność do poświęcenia.

Gofee i Jones[6] zidentyfikowali pewne cechy i wartości charakterystyczne dla talentów w organizacji. Są to:

– wysoka samoocena,

– wiodąca wartość treści pracy w hierarchii wartości związanych z pracą,

– ignorowanie hierarchii – oczekują samodzielności działania przy wsparciu organizacyjnym i technicznym,

– duża gotowość do zmiany miejsca pracy w sytuacji braku możliwości realizacji ambitnych celów w ramach organizacji,

– rozumienie celów organizacji, umiejętność elastycznego przechodzenia od jednego działania do drugiego,

– powiązanie siecią wiedzy.

Pracownicy mają pewne talenty, dzięki którym mogą stać się wyjątkowo dobrzy – odpowiedzialnością menedżera jest pomóc pracownikowi w wykorzystaniu jego talentów, jeśli znajdzie dla niego odpowiednią rolę, w której widać, jak bardzo jest wyjątkowy. Instytut Gallupa proponuje inne spojrzenie na talenty jako na coś, co posiada każdy i co gwarantuje sukces, pod warunkiem że talenty są właściwie zidentyfikowane i osoba wybiera dla siebie odpowiednią rolę w organizacji[7]. W toku badań Buckingham i Clifton[8] stworzyli listę 34 talentów. Każdy człowiek posiada tylko, a może aż, pięć dominujących talentów spośród tych 34.

Talenty nie są ani lepsze, ani gorsze. Można powiedzieć, że jest to pewnego rodzaju heurystyka działania (za każdym razem nieco inny sposób), a mocna strona to wypracowany, jasny dla osoby i otoczenia algorytm dochodzenia do celu. Talent zawsze może być silną stroną, w drugą stronę ta zależność nie zawsze jest oczywista. Mocne strony można wypracowywać w nieskończoność (pytanie oczywiście, czy jest to niezbędne) – ważne, żeby były one oparte na talentach. Wtedy nie ma spadku motywacji i frustracji z ciągłej ciężkiej pracy nad sobą. Budowa silnych stron na bazie talentów gwarantuje mniejszy wydatek energetyczny i większą skuteczność. Według tych autorów sukces osoba osiąga dzięki wykorzystywaniu swoich silnych stron i talentów, nie zaś przez eliminację słabości. Silna strona to ten sposób działania, który powoduje, że osoba czuje się silniejsza, ma poczucie sprawstwa, władzy nad tym, czy i w jaki sposób realizuje cele. Należy zatem rozwijać silne strony, wykorzystując dane nam talenty.

Przyjmuje się, że talent jest naszym częstym zachowaniem. Mamy do niego łatwy dostęp. Wykonujemy daną czynność z łatwością, w sposób powtarzalny i przewidywalny. Mamy daną umiejętność w sobie, bez względu na miejsce, warunki i czas – z talentem związana jest więc powtarzalność zachowań, a nie jednorazowy sukces. Talent czasami utożsamiany jest z wiedzą i umiejętnościami – gdyby jednak tak faktycznie było, moglibyśmy mieć niemalże nieskończoną liczbę utalentowanych pracowników, a przecież tak nie jest.

Należy zauważyć, że wiedzę można przekazać, umiejętności również, ale talentu nie można się nauczyć. Tym różni się właśnie rzemieślnik od artysty. Rzemieślnik posiadł wiedzę, z czasem, nabywając doświadczenia, modyfikuje swoje sposoby działania, jego umiejętności rosną, uczy się od najlepszych, wykonuje bardzo dobrze swoją pracę, ale „czegoś mu brakuje”, czego nie jesteśmy w stanie do końca zdefiniować. Artysta z kolei to osoba, która wykonuje swoją pracę z zamiłowaniem, jest wybitna w tym, co robi, choć posiada tę samą wiedzę i umiejętności, co rzemieślnik. Artysta fascynuje się swoją pracą, jest stawiany za wzór, inni chcą się od niego uczyć, jednak – co ciekawe – jemu samemu trudno opowiedzieć, gdzie tkwi źródło jego sukcesu. Jest nim oczywiście talent, czyli odpowiednie podejście do działania, jednak czasami pozostaje on po prostu niezidentyfikowany.

Instytut Gallupa, współpracując z dużą firmą opieki zdrowotnej, analizował przypadki najlepszych pielęgniarek na świecie[9]. Pielęgniarki biorące udział w badaniu podzielono na dwie grupy – pierwszą stanowiło sto pielęgniarek, które uznane były za najlepsze, drugą, kontrolną, sto uznanych za mniej sprawne. Obie grupy miały do wykonania zwykłe zastrzyki w rękę. Mimo że procedura była ta sama, pacjenci lepszych pielęgniarek mniej skarżyli się na ból. Obie grupy używały tych samych środków, tak samo podchodziły do zastrzyku, okazało się, że różnica polegała na tym, co każda z nich mówiła do pacjenta przed ukłuciem. Przeciętna pielęgniarka mówiła: „Proszę się nie bać, nie będzie bolało” i wbijała igłę, jakby dokonywała przelewu w komputerze (u nas w przychodniach możemy usłyszeć podobny tekst: „To będzie jak ukłucie komara”). Najlepsze pielęgniarki były po prostu uważne na pacjenta i mówiły do niego: „To trochę zaboli, ale postaram się zrobić to jak najdelikatniej”. Nietrudno zauważyć, że najlepsze pielęgniarki miały talent empatii – pacjent czuł się traktowany osobiście i miał poczucie bycia rozumianym.

Czytając to, wielu menedżerów pomyśli: „Co to za talent, ta empatia?” – nie pozostaje nam nic innego, jak tylko odnieść się do praktyki, która pokazuje, że jest to talent niezbędny do budowania relacji i tego, co Blanchard nazywa „władzą odniesienia”[10], czyli najwyższą formą przywództwa. Bez niego trudno być nie tylko świetną pielęgniarką, lecz także inspirującym przywódcą. Inny przykład dotyczy branży trenerskiej, w której funkcjonujemy. Co odróżnia świetnego trenera od tego, który zostanie uznany za dobrego? Jakie talenty spowodują, że ludzie wyjdą zainspirowani, z poczuciem, że mimo bycia w dużej grupie zostali potraktowani jednostkowo, że każdy z nich dostał coś dla siebie? Niewątpliwie, poza wszystkimi merytorycznymi kwestiami, tymi talentami są komunikatywność, łatwość ubierania myśli w słowa, oraz czar – czyli to, co w talentach badaczy z Instytutu Gallupa określane jest jako nieprawdopodobna łatwość nawiązywania kontaktów i zjednywania sobie ludzi[11]. Jeśli trener posiada czar, nawet najbardziej zatwardziali menedżerowie są w stanie przyjąć od niego trudną (i oczywiście rozwojową) informację zwrotną. Z kolei w roli konsultanta, który ma towarzyszyć organizacji w budowaniu przewagi konkurencyjnej, urok osobisty na pewno nie byłby tym, co zapewniałoby sukces. Tu pożądanym talentem jest odkrywczość, czyli odnajdywanie związków między różnymi zjawiskami, twórczość, oryginalność, pomysłowość. Dlatego tak ogromnie ważne jest identyfikowanie talentów w kontekście ról pożądanych w organizacji. To zapewnia rozwój i wnosi wartość dodaną, ponieważ wtedy pracownicy mają szasnę stać się artystami.

7.2. Talent a wysoki potencjał i predyspozycje

Praktyka konsultancka pokazuje, że zdarzają się sytuacje, w których tematyka programów rozwoju talentów utożsamiana jest z kategorią pracowników o wysokim potencjale – mamy tu na myśli tzw. HiPo, czyli high-potential employee (pracownik o wysokim potencjale). Często menedżerowie i pracownicy HR zamiennie posługują się terminami talent i HiPo, jednak warto zauważyć, że te pojęcia zawierają dość znaczące różnice i przyjrzenie się im pozwala rozstrzygać o tym, z jakim pracownikami mamy do czynienia i dla kogo faktycznie projekt ma być przygotowany. Różnice dotyczą kilku aspektów: źródła motywacji, sposobów wyznaczania celów, trwałości celów, umiejscowienia kontroli, wagi zainteresowań i kryteriów rozwoju[12].

Predyspozycje (według Wielkiego słownika języka polskiego) to „cechy związane z czyimiś skłonnościami lub umiejętnościami, których posiadanie sprawia, że ktoś szczególnie nadaje się do czegoś”[13]. Predyspozycje są czymś naturalnym, wrodzonym, względnie trwałym, trudnym do zmodyfikowania. Są podstawą, na której mają szansę pojawić się lub rozwinąć kompetencje. Możemy mówić o predyspozycjach aktorskich, intelektualnych, językowych, kierowniczych, psychicznych itp.

Pracownicy o wysokim potencjale to osoby, których profil kwalifikacji jest odzwierciedleniem wymagań organizacji, jest więc pochodną strategii personalnej. Miarą wysokiego potencjału są aktualnie osiągane przez pracownika wyniki, które jednocześnie są zapowiedzią dalszego rozwoju. Organizacja, dostrzegając potencjał, stawia przed nim kolejne cele i jeśli są one zbieżne z jego potrzebami, z satysfakcją i zaangażowaniem je realizuje. Źródłem celów jest więc otoczenie organizacyjne, a kolejne wzmocnienia z niego płynące pozwalają wchodzić w nowe role. Ścieżka rozwoju jest więc ściśle związana z kontekstem i wymaganiami organizacji. Praca z HiPo owocuje aktualnymi, określonymi osiągnięciami – porównując ich do uczniów, są to prymusi, którzy dostają oceny celujące.

Pracownicy utalentowani z kolei źródło motywacji i kreatywności znajdują sami w sobie. Cel, który sobie stawiają i realizują, wynika z ich pasji i zainteresowań. Ich motywacją jest „bycie lepszym od siebie wczoraj”. Zależy im na rozwoju, niezależnie od tego, że uzyskują dobre wyniki w ocenie pracowniczej. Stąd osoby te często mają ponadprzeciętne wyniki w ocenie, ponieważ „kończy się dla nich skala” – rozwój ich pasji napędza ich do sięgania po nowe wyzwania, projekty, zadania. Mają oni wewnętrzny standard doskonałości, wnoszą do organizacji coś, co jest swoistym nadmiarem, jednak trudno to czasami nazwać lub zmierzyć. Skoncentrowani na pasji, wychodzą poza standard pracy, proponują rozwiązania, które w perspektywie przynoszą organizacji wzrost konkurencyjności – dlatego tak bardzo ważne jest, by talenty identyfikować, rozwijać i zatrzymywać. Porównując ich do uczniów, w tym przypadku mamy do czynienia z laureatami olimpiad, którzy po wygranej zapisują się na kolejne zajęcia pozalekcyjne tylko dlatego, że chcą wiedzieć więcej. Potęga talentu polega właśnie na tym, że przenosi się on z sytuacji na sytuację, pod wpływem właściwego bodźca uruchamia się samoczynnie.

Warto zauważyć, że najczęściej mówiąc o talentach, menedżerowie mają na myśli pracowników-gwiazdy – niezwykle zaangażowanych, z dużą dozą energii, którą emanują wokół. Skupiają innych wokół siebie, świetnie motywują, mają predyspozycje przywódcze. Są to właśnie talenty typu A, które zwykle przedkładają życie zawodowe ponad prywatne. Całkowita eksploatacja, by osiągać coraz to nowe cele, i brak równowagi z życiem osobistym mogą ich jednak prowadzić do wypalenia zawodowego. Warto więc w pracy z tymi talentami dbać o ich work-life balance.

Z kolei talent typu B nie potrzebuje zwracać na siebie uwagi ani współpracowników, ani przełożonych, przez co może być zwyczajnie pomijany, mimo że swoją pracą i kreatywnością wnosi ogromną wartość do organizacji. Wielokrotnie zdarzało nam się brać udział w dyskusjach toczonych w organizacjach odnośnie do osób z tej grupy talentów – przełożony widział ogromną pracę i możliwości danego pracownika, podczas gdy otoczenie uważało, że jest on zbyt mało widoczny.

7.3. Programy rozwojowe dla talentów

Podobnie jak organizacja, utalentowani pracownicy również potrzebują ciągłego doskonalenia się, ponieważ dla nich rozwój jest immanentną cechą aktywności życiowej. Istnieje wiele propozycji programów rozwojowych na rynku. Chcemy zaprezentować – wypracowane w toku uczenia się z biznesem – nasze własne podejście do tego procesu. Nie oznacza to, że uzurpujemy sobie prawo do tego, by był to wyznacznik tego, jak pracować, raczej chcemy pokazać i podkreślić indywidualność pracy z talentami. Zależy nam na tym, żeby menedżerowie, zapraszający nas do współpracy w obszarze talentów, mieli w sobie przestrzeń na zaufanie, że jest to proces, którego nie da się ściśle zaplanować. W związku z tym nie możemy nigdy przedstawić typowej oferty warsztatowej, która będzie zawierała dokładną zawartość merytoryczną. Naszą rolą jest zaproponować optymalne ramy projektu, a potem bardzo elastycznie i kreatywnie tworzyć go, dostosowując do tego, czego talenty potrzebują. Zdajemy sobie sprawę, że czasami brzmi to tak, jakbyśmy nie miały pomysłu, zauważmy jednak, że podejmujemy się prowadzenia grupy osób, w której pasja i intelekt są motorami, które dość dynamicznie uruchamiają nowe i czasami zaskakujące nas wszystkich obszary do pracy. Dlatego na bieżąco dyskutujemy przebieg procesu i stawiamy czoła wyzwaniom, które przed nami stawia. Cieszy nas też bardzo, że biznes coraz częściej pozwala nam na swobodną kreację, widząc, jakie efekty to przynosi.

Jednym z głównych powodów odejścia talentu z organizacji jest odczucie, że rozwój talentu został ograniczony lub zahamowany. Kiedy utalentowany pracownik uzmysłowi sobie, że się nie uczy i nie rozwija, staje się mniej pewny siebie odnośnie do bycia konkurencyjnym na tle innych osób oraz obawia się braku możliwości uzyskiwania w przyszłości innych ciekawych propozycji zawodowych. Organizacja powinna jak najbardziej angażować się w rozwój talentów i wprowadzać różne programy rozwojowe, tworzyć ścieżki kariery, aby zatrzymać utalentowanego pracownika, a przy tym budować swoją przewagę konkurencyjną na rynku[14]. Utalentowani pracownicy wymagają uwzględnienia przez organizację różnych ofert oddziaływań rozwojowych, aby zwiększyć własną efektywność. Można wskazać kilka czynników, które powodują, że te oddziaływania nie przynoszą pożądanych efektów.

1. Do najważniejszych i najczęstszych należy brak zdefiniowania celu działań rozwojowych, czyli roli dla danego talentu. Jeżeli jedynym celem jest zatrzymanie utalentowanych pracowników w organizacji, to projekt przyniesie skutek odwrotny.

2. Kolejny czynnik to brak możliwości wykorzystania nabytych umiejętności w praktycznym działaniu w organizacji. Zdarza się, że kiedy program się kończy, nie ma żadnego projektu, do którego mogliby być przypisani, wracają więc do starej roli – wiedzą i umieją więcej, a nie mogą z tego skorzystać. Niejednokrotnie spotykałyśmy się z odejściami pracowników, którzy mówili: „Firma zainwestowała w program, ale potem nic się z tym nie działo, a ja widzę, że mogę robić rzeczy ciekawsze niż dotychczas”. Pamiętajmy, że bycie namaszczonym jako talent buduje też poczucie własnej wartości w pracowniku oraz jego pewność siebie, które są dodatkowo wzmacniane przez nabywanie nowych umiejętności.

3. Zdarza się, że uczestnicy projektu talentowego są błędnie wybierani. Brakuje dookreślenia obiektywnych kryteriów wyboru – wskazywani są najlepsi pracownicy w organizacji, co wcale nie musi oznaczać, że dana osoba jest faktycznie wybitna w populacji. Rodzi to frustrację, ponieważ okazuje się, że wtedy oczekiwania są zbyt wysoko postawione i uczestnik nie jest w stanie zrealizować postawionych przed nim zadań wynikających z programu.

4. Firma ma ambicje wykazania się co roku programem rozwoju talentów, w związku z tym wybierani są przypadkowi ludzie, byle tylko projekt mógł być zrealizowany.

Niezależnie od definicji talentów należy pamiętać o tym, że program musi być osadzony w kulturze i strategii danej organizacji. Dlatego ważne jest, by dobór do projektu wynikał z wymagań modelu kompetencyjnego oraz roli, do której dana osoba ma być przygotowana. To model dyktuje nam cele, które musi zrealizować każdy uczestnik projektu, by wnosić do organizacji wartość dodaną, budującą przewagę konkurencyjną. Jeśli znamy wymagania, możemy zdecydować, które kompetencje będą rozwijane przez pracę warsztatową, które w pracy coachingowej, a które podczas delegowania zadań.

Z życia organizacji

Firma z branży IT, zatrudniająca świetnych ekspertów, musiała zmierzyć się z sytuacją wyłaniania menedżerów spośród zatrudnionych pracowników. Oczywiste jest, że świetny informatyk, znający doskonale daną technologię, nie będzie automatycznie dobrym menedżerem zarządzającym grupą pracowników. Dodatkowo kompetencje niezbędne do realizacji projektów nie zawsze przekładają się na umiejętność zarządzania ludźmi, o czym dana firma przekonała się wcześniej dość boleśnie. Trudność w rekrutacji menedżerów z rynku polegała na tym, że nie mieli oni wiedzy eksperckiej z obszaru specyficznej dla firmy technologii. Należało więc wyłonić spośród aktualnie zatrudnionych pracowników osoby, które są utalentowanymi pracownikami z potencjałem, i przygotować projekt pozwalający im rozwinąć kompetencje menedżerskie oraz przygotować się do nowej roli. Zostałyśmy więc postawione przed zadaniem wyłonienia talentów, przygotowania dla nich programu rozwojowego oraz przeprowadzenia go tak, by jego wyniki były efektywnie wykorzystane przez organizację.

Ponieważ organizacja potrzebowała programu talentów szytego na miarę, przygotowałyśmy dla nich projekt bazujący na pracy treningowo-warsztatowej i coachingowej. Praca przebiegała w małych, 5–6-osobowych grupach, każdą od początku do końca prowadził jeden konsultant. Gwarantowało to możliwość bieżącego udzielania informacji zwrotnej, wprowadzania zadań weryfikujących nabyte umiejętności, dostarczania narzędzi pogłębiających wgląd we własne postawy i motywy działania. Projekt trwał pół roku, w ciągu trzech miesięcy od jego zakończenia cztery biorące w nich udział talenty przeszły z sukcesem proces Assessment Center i podjęły funkcję menedżera w organizacji.

Kroki w projekcie wyglądały jak na rysunku 7.1.

Rys. 7.1. Proces realizacji programu talentów w organizacji

Źródło: opracowanie własne.

1. Zdefiniowanie kryteriów talentu w organizacji z pracownikami HR firmy:

– wybranie z mapy kompetencji trzech kluczowych, których poziom u talentów powinien być ponadprzeciętny – zarządzanie operacyjne, rozwijanie pracowników i współpraca z partnerami biznesowymi,

– ponadprzeciętne wyniki oceny okresowej,

– samodzielne podejmowanie inicjatywy przez pracownika w realizacji prac projektowych oraz innych prac zespołowych (działania wykraczające poza standardowy zakres zadań).

2. Przygotowanie menedżerów do wskazania talentów w ich zespołach – rozpoczęłyśmy od spotkania roboczego poprzedzonego e-mailem wyjaśniającym, do czego są zaproszeni i po co. Pozwoliło to im na przygotowanie się do spotkania oraz zadanie pytań, które rozwiewały ich wątpliwości. Do głównych celów spotkania należały:

– omówienie kryteriów talentu w organizacji – rozwianie wątpliwości, uzgodnienie jednolitego sposobu wyboru osób do projektu, obiektywizacja oceny; zwracaliśmy uwagę na podstawowe błędy, zależało nam na tym, by uniknąć sytuacji, w której wybierane są osoby najbardziej lubiane z uwagi na łatwość współpracy, a pomijany jest faktyczny potencjał, ale „trudny” w codziennych spotkaniach;

– omówienie ich roli w procesie wyłaniania talentów według ścieżki: identyfikacja według jasno sprecyzowanych kryteriów – przeprowadzenie spotkania z wybraną osobą – ustalenie z nią kontraktu – wskazanie osób zaproszonych do udzielenia informacji zwrotnej odnośnie do postępów w projekcie;

– przedstawienie ścieżki rozwojowej dla wyłonionych talentów – jak będziemy z nimi pracować, co się będzie działo na poszczególnych etapach, jak jest to rozłożone w czasie, jak należy zaplanować ich pracę w projektach, żeby mogli swobodnie uczestniczyć w działaniach rozwojowych, jakie są zasady przekładania lub odwoływania sesji coachingowych; dzięki temu miałyśmy pewność, że udział w tym projekcie jest priorytetem również dla przełożonego, przez co uważnie planował on potem aktywności w swoich zespołach;

– wskazanie sposobu weryfikacji osiągniętych celów (wskaźników sukcesu) – po czym poznamy, że projekt przyniósł pożądane rezultaty; jest to ogromnie ważny element, ponieważ pozwala ustalić realne oczekiwania, odpowiedzieć, co jest możliwe, a co nie jest adresowane w tej pracy; przy okazji takiego spotkania, ponieważ menedżerowie zgłaszają również potrzeby nabycia konkretnych umiejętności, które wymagają innej formy pracy niż warsztatowa i coachingowa, można od razu ustalić, gdzie potrzebny jest mentoring, a gdzie praca menedżera z talentem;

– omówienie sposobu komunikacji z konsultantami podczas projektu – jak proponujemy dyskutować o pojawiających się problemach i wątpliwościach;

– rola menedżerów w projekcie – jak często powinni się spotykać z talentami, jakiego wsparcia od nich oczekujemy, jak mają im pomagać w realizacji ich indywidualnych zadań, jak udzielać informacji zwrotnej.

3. Identyfikacja talentów przez menedżerów oraz przeprowadzenie rozmów przełożony – pracownik:

– przedstawienie i uzasadnienie decyzji zgłoszenia pracownika do programu talentów,

– omówienie z pracownikiem kryteriów, na których podstawie został wybrany – pracownik dostał arkusz z formatką, na której szef zaznaczył swoją ocenę poszczególnych kompetencji w kontekście jego przyszłej, a nie obecnej roli, co oznacza ocenę zgodnie z wymaganiami dla menedżerów, a nie specjalistów, którymi aktualnie byli,

– pozyskanie deklaracji gotowości pracownika do udziału w programie oraz w przyszłości podjęcia się roli menedżerskiej – określenie wymagań roli, odpowiedzialności, zakresu rozwoju umiejętności,

– ostateczne zgłoszenie talentów do pracowników odpowiedzialnych za program w Dziale HR.

4. Pozyskanie informacji zwrotnej przez talent – spotkanie z menedżerem:

– samoocena pracownika na formatce – w kontekście obecnej i przyszłej roli,

– otrzymanie oceny szefa w kontekście przyszłej roli,

– ocena współpracowników – w kontekście obecnej roli (trzy osoby wybiera sam talent, trzy osoby wskazuje mu szef – najlepiej takie, z którymi najtrudniej się współpracuje; do pozyskanej informacji zwrotnej mają wgląd szef i coach).

5. Warsztat dla przełożonych – jak wspierać talent:

– wypracowanie korzyści z programu dla organizacji i dla przełożonego talentu,

– uzgodnienie metod wspierania talentów,

– elementy train the trainers – jak uczyć innych (zasady uczenia się dorosłych),

– uzgodnienie weryfikowania postępów pracy talentu w projekcie,

– konstruktywna informacja zwrotna oparta na faktach i wskaźnikach behawioralnych,

– wspólne uzgodnienie zasad współpracy w projekcie.

6. Proces rozwojowy dla talentów:

W procesie pracy zaproponowałyśmy, by nabywanie umiejętności dokonywało się podczas wzajemnego poznawania się i sprzężenia zwrotnego. W praktyce oznacza to proces rozłożony w czasie. Podczas pracy warsztatowej uczestnicy mają okazję doświadczać siebie podczas wspólnej pracy, która ma zapewnić większą otwartość na nowe umiejętności i zmianę postawy. Istotna jest też bieżąca informacja zwrotna od konsultanta i przełożonego. Dodatkowo każdy dostaje indywidualne zadania domowe, które stanowią bazę do pogłębiania refleksji na temat efektywności własnej pracy oraz konsekwencji pewnych postaw w kontekście ludzi, z którymi się współpracuje. Istotne jest też aktywne eksperymentowanie z nowymi umiejętnościami między spotkaniami i dzielenie się ich efektami z grupą – jest to dodatkowy czynnik wspierający i motywujący do pracy własnej. Proces rozwoju wymagał więc połączenia kilku elementów:

– zmiany przekonań na własny temat na podstawie informacji zwrotnej od grupy,

– dostarczenia umiejętności niezbędnych do podjęcia nowej roli w organizacji,

– zrozumienia własnych ograniczeń wynikających z wcześniejszych schematów funkcjonowania,

– aktywnego eksperymentowania z nowymi zachowaniami i umiejętnościami,

– wsparcia w zmianie zachowań – pozytywnej informacji zwrotnej od przełożonego oraz od grupy podczas wspólnych spotkań.

Rys. 7.2. Proces pracy z talentami

Źródło: opracowanie własne.

Dodatkowo ważnymi elementami, ściśle związanymi z procesem, były: zadania domowe między spotkaniami, poszkoleniowe e-maile do menedżerów z opisem tego, co się zadziało na warsztacie, jakie są działania wdrożeniowe i jak może dodatkowo wspierać talent.

Pierwszy warsztat

Utalentowani pracownicy zwykle, z uwagi na wysoki poziom dostarczanej pracy, dostają mało informacji zwrotnych odnośnie do własnego rozwoju (niektóre braki uchodzą im płazem, bo są świetni w dostarczaniu). Przygotowując program warsztatów, miałyśmy na uwadze pracę nad głównymi czynnikami wspierającymi talent, dlatego wśród proponowanych treści pojawił się temat asertywności, własnego stylu funkcjonowania, nazywania swoich mocnych stron, przekonań na własny temat. Zależało nam na tym, by uczestnicy zajrzeli w siebie i odkryli samodzielnie obszary do pracy. Pierwszy warsztat koncentrował się więc na wglądzie w siebie i był w całości poświęcony indywidualnej autoanalizie. Pozwoliło to na weryfikację lub znalezienie celów rozwojowych, które po powrocie do pracy uczestnicy definiowali ze swoimi przełożonymi. Celem warsztatu było także zbudowanie zaufania do trenera/coacha, by spotkania mogły przebiegać w atmosferze otwartości i bliskiej współpracy.

Tabela. 7.1. Przykłady zdefiniowanych celów

Pracownik

Cele

Miary

Osoba 1

1. Stawianie granic.

2. Wdrożenie konsultacyjnego stylu zarządzania.

– oddanie dwóch projektów (lista projektów i zadań)

– praca w wyznaczonych godzinach

– pełna informacja o realizowanych aktualnie zadaniach i projektach

– omawianie z przełożonym nowych pomysłów na projekty

– informacja zwrotna od ludzi, którymi zarządza w prowadzonych przez siebie projektach – czy ich pomysły są realizowane i jaka jest ich satysfakcja ze współpracy z nią

Osoba 2

1. Pewność siebie.

– znajomość swojego potencjału i mocnych stron

– zaznaczanie granic – udział w spotkaniach, które jej dotyczą

– aktywny udział w spotkaniach – zgłaszanie uwag i pomysłów

– otwarte odmawianie – dbałość o prowadzone projekty

Osoba 3

1. Rozwój kompetencji liderskich.

2. Autorefleksja nad postępowaniem wobec innych ludzi.

– w komunikacji posługiwanie się tylko faktami

– indywidualizacja podejścia do ludzi

– podejmowanie dyskusji z decydentami, gdy nie zgadza się z ich decyzją

– informacja zwrotna od przełożonego

– wysłuchiwanie opinii i pomysłów innych oraz wdrażanie ich podczas realizacji projektów

– zadawanie pytań „Dlaczego?”

– informacja zwrotna od współpracowników – zauważenie zmiany w wybranych obszarach

Osoba 4

1. Szybkie podejmowanie decyzji, nawet bez wszystkich informacji.

2. Wpływanie na zespół.

3. Silny głos w dyskusji z partnerami biznesowymi.

– informacja zwrotna od przełożonego

– informacja zwrotna od zespołu projektowego

– wypowiadanie opinii na dany temat na spotkaniach

– zgłaszanie pomysłów bez budowania koalicji

– realizacja zgłaszanych pomysłów

– zmiana decyzji innych pod wpływem jej głosu

– zgłaszanie różnych rodzajów ryzyka i zagrożeń w projektach w odpowiednim czasie

Źródło: opracowanie własne.

Drugi warsztat

Talent łączy się z kreatywnością, ale ta, by mogła być wprowadzona w życie organizacji, wymaga współpracy z innymi ludźmi – dla utalentowanych pracowników to często wyzwanie. Czasami jakby zapominają o tym, że tylko sprawne porozumiewanie się z innymi ludźmi pozwoli im osiągnąć ponadprzeciętne wyniki płynące z efektu synergii. Z kolei ludzie pracujący z utalentowanymi pracownikami czują się często słabsi, gorzej przygotowani, mniej inteligentni, dlatego tak ważne jest, by talenty były świadome, jak są odbierane i jak mogą zmienić swoją komunikację, dbając o innych. Pamiętając o tym, że mamy do czynienia z talentami, czyli ludźmi o ponadprzeciętnej inteligencji i dużej potrzebie własnego rozwoju, postanowiłyśmy zaproponować ciekawą, ale też niestandardową formę pracy opartą na psychodramie. Szczerze mówiąc, z duszą na ramieniu rozpoczęłyśmy ten warsztat, mając z tyłu głowy myśl, że pracujemy z osobami o profilu analitycznym. Okazało się, że grupa świetnie weszła w psychodramę grupową – liczba wniosków, którą wyciągnęła z analizy własnych ról i funkcjonowania w grupie, była imponująca.

Trzeci warsztat na spotkanie podsumowujące projekt z udziałem przełożonych każdy z talentów miał przygotować krótką prezentację pokazującą drogę, jaką przeszedł przez cały proces:

– od czego zaczynał,

– nad czym pracował,

– gdzie aktualnie jest,

– jaki ma pomysł na siebie na kolejne miesiące,

– jak chce wykorzystać nowe umiejętności,

– w obszarze współpracy ze swoim przełożonym: jakie widzi dla siebie korzyści z udziału w projekcie, jakie dostał od niego wsparcie, czego się od niego nauczył.

Korzyści – czyli dlaczego warto przeprowadzić proces w ten sposób:

1. Uczestnicy komentowali proces jako optymalny – pojedyncze dni warsztatowe między spotkaniami coachingowymi stanowiły dobry impuls do dalszej pracy nad sobą. Podczas warsztatów chętnie dzielili się tym, co udało im się wdrożyć i nad czym jeszcze pracują. Konfrontacja z tym, corobią/wdrażają pozostali uczestnicy grupy, była dobrą motywacją: „Aha, czyli tak można”, „Świetnie, że przynosi to korzyści”.

2. Widoczna była też zmiana u niektórych uczestników w zaangażowaniu w program – ci, którzy na początku nie byli przekonani o jego wartości, na końcu zgłaszali, że bardzo skorzystali z udziału i zmienili swoje zachowanie w różnych aspektach funkcjonowania.

3. Wszyscy bardzo konsekwentnie brali udział we wszystkich elementach, pojedyncze osoby przekładały spotkania coachingowe (ślub, urlop).

4. Uczestnicy bardzo dobrze zareagowali na element szkolenia, w którym wprowadziłyśmy psychodramę, czyli grę grupową – świetnie odsłaniała ich mechanizmy działania, otwarcie dawali sobie informacje zwrotne, bardzo konkretnie odnosili to do rzeczywistości firmowej.

5. Cały proces otwierał im oczy na to, co według nich prezentują i jak to odbiera otoczenie. Stanowiło to główny impuls do zmiany. To potwierdza konieczność dbania o informacje zwrotne na co dzień w organizacji, ponieważ niektórzy nie są świadomi swojego oddziaływania na innych.

6. Było to dla uczestników osobiście ważne doświadczenie budowania zaufania i otwartości w grupie w aspekcie odkrywania słabości i jej akceptacji z jednoczesnym wymaganiem zmiany. Można było dać trudną informację zwrotną i nie oznaczało to straty relacji, ale wzrost zaufania.

7. Widoczne były też duże zmiany funkcjonowania talentów w grupie – pod koniec dostrzegalna była korekta zachowań, zmiana ról w grupie – osoby dominujące uważnie słuchały, te, które były bardziej wycofane, aktywniej brały udział w pracy grupy, co z kolei dawało doświadczenie siły płynącej z tego, że wszyscy mieli w niej swój udział.

8. W obszarze warsztatowym talenty bardzo aktywnie uczestniczyły we wszystkich zaproponowanych formach rozwojowych. Najbardziej chwaliły interaktywne elementy szkolenia, w których trakcie mogli przyjrzeć się sobie „oczami pozostałych” i otrzymać rzetelną, ustrukturalizowaną informację zwrotną. Doceniali także wszystkie ćwiczenia symulacyjne, gdzie mogli przećwiczyć nabywane umiejętności.

9. Najcenniejszym elementem za każdym razem była możliwość pozyskania informacji zwrotnej od trenera i grupy oraz zaplanowanie na jego podstawie działań rozwojowych. Wynikało to też z tego, że grupa miała do siebie duże zaufanie i wykazywała otwartość, nie obawiając się nazywać wprost tego, co widzi.

10. W codziennej pracy uczestnicy częściej pozyskiwali informacje zwrotne od współpracowników i partnerów biznesowych.

11. W trakcie pracy był bardzo duży poziom otwartości mówienia o problemach i o tym, jak sobie z nimi radzić. Trudno powiedzieć, czy był to efekt małej grupy, czy tego, że proces się tak ułożył, ale nawet podczas warsztatu uczestnicy sami z siebie dzielili się odkryciami z coachingów (co się rzadko zdarza, bo to oznacza odkrywanie słabości).

12. Uczestnicy sprawnie używali poznanych narzędzi podczas warsztatu – uważnie dawali sobie informacje zwrotne, które były bardzo trafne.

13. Bardzo dużo uczyli się od siebie nawzajem – ostatni warsztat, na którym podsumowywali to, co wdrożyli, był momentem zbierania najlepszych praktyk, wspólnych dyskusji, co mogą jeszcze zmienić, co wdrożyć, korzystając z własnych doświadczeń.

14. Trzech uczestników pracowało wspólnie w jednym pokoju na co dzień – mieli okazję do wspólnych dyskusji na temat treści warsztatowych, ale – co ważniejsze – do korekty swoich zachowań na bieżąco.

Widoczne zmiany w funkcjonowaniu uczestników projektu wynikające z realizacji indywidualnych celów coachingowych oraz wspólnej pracy warsztatowej:

– uczciwe komunikowanie o trudnościach i pytanie innych, co można z tym zrobić,

– konsekwencja w wymaganiu od innych,

– formułowanie oczekiwań,

– usystematyzowana praca w projektach – odwołanie do zobowiązań, rozliczanie,

– wzrost pewności siebie,

– komunikacja oparta na faktach zamiast opiniach,

– mniej drażliwości i „brania do siebie” – większa otwartość na dopytywanie i weryfikowanie, czy jest tak, jak się myśli,

– zmiana myślenia o roli menedżera,

– świadomość swoich obszarów do rozwoju i rozumienie przyczyn trudności we współpracy z ludźmi,

– przejście z postawy „niech oni coś zmienią” na „co ja mogę zmienić, żeby druga strona zmieniła swoje zachowania”,

– organizacja pracy własnej i ludzi – odpowiedzialność za planowanie i kalendarz,

– zadbanie o swoje potrzeby i komfort pracy.

Praca z talentami to dla nas za każdym razem bardzo wymagająca, ale też niezwykła przygoda intelektualna – my też musimy się przy niej nieustannie rozwijać, uruchamiać kreatywność i odwagę w eksperymentowaniu z nowymi formami rozwojowymi. Talenty są wymagające, ponieważ zwykle mają za sobą wiele szkoleń i warsztatów, w związku z tym oczekują czegoś, co ich zainspiruje, zaskoczy, a jednocześnie rozwinie na drodze realizacji własnych celów. Są bardzo wymagającymi partnerami w dyskusji – pragną głębokiej bazy merytorycznej, dowodów i uzasadnienia popartego naukowymi dowodami oraz przykładami z innych organizacji.

Może się też zdarzyć, że mimo iż te spotkania były zaplanowane i omówione z menedżerami, okaże się, że na pierwszym pojawi się osoba, która zupełnie nie wie, po co i dlaczego bierze udział w projekcie. Miałyśmy taki przypadek. Zostało to z nią omówione podczas pierwszego warsztatu, miała czas na podjęcie decyzji, czy znając warunki i zasady, chce wziąć udział w projekcie, wiedząc, że nie może liczyć na wsparcie swojego przełożonego. Mogą się także pojawić menedżerowie, którzy słabo zaangażują się w ten proces – z powodu własnych ograniczeń lub braku świadomości obszarów, które stanowią bazę i wsparcie dla rozwoju talentów.

7.4. Udział menedżera i jego odpowiedzialność w programach rozwoju talentów

To pewna oczywistość – uzdolnieni pracownicy są jednocześnie najbardziej wymagający, jeśli chodzi o zarządzanie nimi. Utalentowany pracownik jest wyzwaniem. Chcąc uzasadnić, dlaczego tak ważna w programie talentów jest rola menedżera, sięgnęłyśmy do raportu z badań Future of talent management[15] przeprowadzonych przez firmę Mercer, światowego lidera w dziedzinie HR w Europie. Respondenci z ponad 200 przedsiębiorstw zostali poproszeni o wskazanie trzech najważniejszych priorytetów zarządzania talentami w swojej organizacji. Wśród tych, które uzyskały najwyższe wyniki, znalazły się sukcesja (40%) i szkolenie kadry kierowniczej (34%). Zarządzanie talentami rozpoczyna się więc w grupie menedżerów, ponieważ nie można zbudować silnej bazy talentów bez silnego przywództwa. Badania przeprowadzone przez Profes pokazują, że najczęstszym narzędziem identyfikacji talentów jest właśnie opinia przełożonego (25%)[16]. Dlatego istotne jest, by przełożony również wziął odpowiedzialność za współpracę w projekcie.

Podstawą pracy z talentami jest to, że talent jest cechą podlegającą oddziaływaniom i jest zmienny w czasie. Oddziaływania wpływające na talent można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to:

– zdolności poznawcze,

– motywacja,

– konkretne umiejętności.

Najczęściej zmianie ulega motywacja, która, mimo że jest elementem intrapersonalnym, w znacznej mierze zależy od środowiska, w którym funkcjonuje talent. Wśród czynników wewnętrznych istnieje grupa, która je wspiera, oraz ta, która je ogranicza.

Zasłyszane

W gorącym słońcu mały chłopiec przygląda się, jak młodzieniec metodycznie dłubie w dużym kawałku kamienia.

– Po co to robisz?

– Ponieważ – odpowiedział Michał Anioł – tu w środku jest anioł i chce się wydostać[17].

Coraz częściej na szkoleniach menedżerskich zwracamy uwagę na to, by menedżerowie przede wszystkim dbali o rozwijanie tych czynników u siebie oraz we własnych zespołach, tworząc w ten sposób środowisko, w którym talenty mogą się rozwijać.

Poniżej kilka najważniejszych czynników wspierających talent.

1. Autorefleksja – przyglądanie się swoim działaniom, zastanawianie nad sobą, dokonywanie podsumowań, wyciąganie wniosków. Pozwala ona na stawianie sobie pytań o własną tożsamość, o wizję siebie i jej realizację. Jest to poszukiwanie sensu w tym, co się robi i jakim się jest, oraz umiejętność konfrontacji z kluczowymi pytaniami: „Kim jestem?”, „Co jest dla mnie ważne?”. Posiadanie własnej wizji oraz podstawowych wartości ją budujących pozwalają na dokonywanie autorefleksji – wizja stanowi punkt odniesienia, bez niej działania menedżera są reaktywne, zamiast być refleksyjne.

2. Adekwatna samoocena – pozytywna postawa wobec siebie, swoich zdolności i cech uznawanych za społecznie ważne. Pozwala ona utrzymywać wysoką jakość życia, pozytywną postawę wynikającą ze znajomości własnych zasobów, które są gwarantem radzenia sobie z trudnościami. Można powiedzieć, że jest to przekonanie o sobie, że jest się dobrym i wartościowym człowiekiem. Według Brandena[18] można wyróżnić sześć filarów samooceny: świadomość, niezależność, prawość, celowość, asertywność i samoakceptację. Podstawą samooceny jest samowiedza – dlatego tak bardzo ważne w jej budowaniu jest poszukiwanie i pytanie innych o informację zwrotną.

3. Poczucie sprawstwa, czyli przekonanie o samoskuteczności. Jak mówił Ford: „Jeśli uważasz, że nie dasz rady, to masz rację, i jeżeli uważasz, że dasz radę, to też masz rację”. Osoby przekonane o własnej skuteczności są pewne, że mogą realizować określone cele i stawiane przed nimi zadania, ponieważ zależy to wyłącznie od ich wkładu i wysiłku. Osoby o niskim przekonaniu o własnej skuteczności uważają, że wszystko w życiu zależy od „szczęścia i losu”, a jeśli coś im w życiu wychodzi, to dlatego że im się „udało”. W związku z tym nie mają pewności, czy można to powtórzyć, czyli czy uda im się kolejnym razem. Istnieje więc pozytywny związek między przekonaniem o własnej skuteczności a wytrwałością w realizacji stawianych sobie celów. Im bardziej osoba wierzy w osiągnięcie celu, tym wytrwalej ku niemu zmierza, mimo pojawiających się trudności lub nawet porażek. Omawianie sukcesów, wyrażanie uznania oraz informowanie o pozytywnych postępach pracy to podstawowe działania wspierające.

4. Odpowiedzialność za własne życie – przekonanie, że to, w jakim miejscu człowiek się znajduje, zależy tylko od niego i tylko on może podjąć decyzję o zmianie. Ludzie nie dokonują zmian, ponieważ nie uświadamiają sobie nieskutecznych, a nawet czasami destrukcyjnych dla nich nawyków, które powodują, że tkwią w miejscu. Zachęta do eksperymentowania z nowymi zachowaniami musi pochodzić od menedżera – to on jest modelem pożądanych i nagradzanych postaw. Gdy ludzie widzą zmiany w jego funkcjonowaniu, budują w sobie przekonanie, że zmiana jest możliwa. Warto, by każdy menedżer postępował według zasady: „Bądź zmianą, której oczekujesz”.

5. Posiadanie wpływu na własne życie – wewnątrzsterowność, czyli wewnętrzne poczucie kontroli, zaufanie do siebie i samodzielne podejmowanie decyzji. Jest to świadomość wpływania na swój los i przebieg wydarzeń, w których bierze się udział. Kluczowe jest zrozumienie, że tylko podejmowanie decyzji i działań z nimi związanych pozwala na dokonywanie zmian w obszarze własnego życia. Brak decyzji to oczywiście również decyzja, ale prowadząca do poczucia braku wpływu.

6. Nastawienie na samorealizację – dążenie do urzeczywistnienia własnego potencjału zgodnego z własnymi wartościami, do wewnętrznej spójności. Łączy się z autonomią myślenia i działania. Nastawienie na samorealizację stanowi o poczuciu sensu, ponieważ jest dążeniem ku urzeczywistnieniu powołania. Dyskusja o wartościach oraz rozmowy o życiowej misji sprzyjają inspiracji do samorealizacji.

7. Odporność na stres wynikająca z emocjonalnej samoświadomości – rozpoczyna się od umiejętności rozpoznawania i rozumienia własnych emocji, gdyż bez tego trudno o ich kontrolę[19]. Radzenie sobie ze stresem oznacza zdolność do znoszenia przeciwności losu i silnych emocji bez poczucia emocjonalnego rozpadu. Wymaga też kontroli impulsów, czyli zdolności ich odraczania. Osoba uznana za odporną na stres odbierana jest jako ktoś, kto ma dystans do zdarzeń i sytuacji oraz potrafi zachować się adekwatnie do nich, co z kolei zapewnia jej wiarygodność wynikającą z przewidywalności.

Do czynników ograniczających rozwój talentu należą:

– zewnątrzsterowność,

– nietrafna samoocena (zarówno zaniżona, jak i postawa narcystyczna),

– labilność emocjonalna,

– lekceważenie innych[20].

Jeżeli menedżer sam nie pracuje nad swoją dojrzałością, nie będzie niestety potrafił zidentyfikować ani poprowadzić utalentowanego pracownika.

Drugi obszar odpowiedzialności menedżera za projekt rozwoju talentów to jego praca z talentem podczas całego procesu. Rzeczywistość biznesowa pokazuje, że przełożeni pojawiają się na etapie rekrutacji do projektu, a w trakcie nie znajdują czasu na rozmowę ze swoimi podopiecznymi – ponieważ nie jest to dla nich wystarczająco ważne lub może nie widzą w nim wartości dodanej. W najgorszym przypadku można przypuszczać, że talent tak bardzo przerósł swojego menedżera, że ten po prostu nie jest w stanie mu towarzyszyć w rozwoju. Należy zwrócić uwagę, że udział menedżera nie powinien ograniczać się tylko do rozmowy, ale przede wszystkim do organizowania przestrzeni w organizacji, tak by talent mógł od razu eksperymentować z nowymi zachowaniami oraz wchodzić w role, w których jego potencjał będzie mógł być wykorzystywany już w trakcie trwania projektu. Wpływa to oczywiście motywująco, ale przede wszystkim pozwala intensyfikować proces rozwojowy, a także prowadzić go wielowymiarowo.

Z życia organizacji

W organizacji X brałyśmy udział we wdrażaniu projektu sukcesji, który również był traktowany jako projekt rozwijania talentów w kontekście menedżerskim. Na rynku pracy zaczynały się właśnie pierwsze, niepokojące z punktu widzenia pracodawców, ruchy wskazujące na to, że w niedalekiej przyszłości może być trudno pozyskać z rynku doświadczonych menedżerów w tej branży.

Dział HR miał bardzo jasno zdefiniowane cele projektu:

– identyfikacja kluczowych pracowników z najwyższym potencjałem menedżerskim,

– poprawa bezpieczeństwa kadrowego w obszarze stanowisk menedżerskich,

– analiza potrzeb dotycząca ich obszarów rozwojowych,

– stworzenie jasnych systemów następstw,

– stworzenie mapy organizacji w obszarze sukcesorów,

– podniesienie motywacji pracowników z najwyższym potencjałem przywódczym przez zaproszenie ich do programów rozwojowych,

– utrzymanie najlepszych pracowników przez komunikowanie przewagi rekrutacji wewnętrznej nad zewnętrzną.

Projekt został podzielony na trzy etapy.

1. Rekrutacja – bezpośredni przełożeni podczas rocznych ocen okresowych zgłaszali pracowników, u których widzieli predyspozycje i potencjał menedżerski.

2. Selekcja – dyrektorzy wyższego szczebla weryfikowali listy, a następnie zapraszaliśmy pracowników do rozwiązania testu badającego ich poziom świadomości biznesowej. Z punktu widzenia organizacji było niezwykle ważne, aby potencjalne talenty rozumiały model biznesowy i wiedziały, jakie działania są z nim spójne, by orientowały się w rynku, konkurentach i otoczeniu, w jakim funkcjonuje organizacja. Osoby, które przeszły test pozytywnie, były zapraszane do udziału w sesjach Assessment Centre (AC). Assessorami byli zewnętrzni konsultanci oraz menedżerowie organizacji (wcześniej przygotowani do pełnienia tej funkcji). Oczywiście unikaliśmy jakichkolwiek zależności służbowych. Każdy z uczestników AC otrzymał szczegółowy raport oraz informację zwrotną od konsultanta zewnętrznego. Na tym etapie została już nieliczna grupa talentów, którzy ostatecznie zakwalifikowali się do programu (ze 116 osób na etapie rekrutacji pozostały 43).

3. Program rozwojowy – dokładnie dopasowany do potrzeb biznesowych organizacji i rozwojowych uczestników. Pierwsze spotkanie odbyło się z przełożonymi talentów, co było okazją do rozwiania wątpliwości („Czy to znaczy, że mnie zwolnią, gdy talent z mojego zespołu się rozwinie?”), zaplanowania działań wspierających talent, a także dyskusji nad tym, kto finalnie jest odpowiedzialny za jego rozwój. Następnie w ciągu roku odbyły się cztery dwudniowe sesje, podczas których talenty przygotowywały się do pełnienia roli menedżera. Każde szkolenie kończyło się zadaniem wdrożeniowym, z którego uczestnika miał rozliczyć przełożony. Na bieżąco monitorowaliśmy postępy w indywidualnym planie rozwojowym każdej z osób.

Główne czynniki, które wpłynęły na sukces tego projektu:

– projekt odpowiadał bezpośrednio na potrzeby biznesowe,

– był rozwojowy dla wszystkich osób, które brały w nim udział (zarówno dla talentów, jak i dla ich przełożonych),

– podczas całego procesu menedżerowie byli zaangażowani w najwyższym stopniu, przez co projekt stał się produktem prestiżowym w organizacji,

– proces rekrutacji i selekcji był jawny, a kryteria znane,

– każda z osób w projekcie w ciągu dwóch lat od jego zakończenia zmieniła swoje miejsce w organizacji lub obszar odpowiedzialności.

Podsumowanie rozdziału

Talenty to perły w organizacji. Warto w sposób przemyślany i zaplanowany dbać o ich rozwój, aby w jak największym stopniu dać im możliwość wykorzystywania własnego potencjału.

Rys. 7.3. Podsumowanie rozdziału

Źródło: opracowanie własne.