Recenzenci Prof. dr hab. Czesław Frejlich Prof. dr hab. Aleksander Kiklewicz

Projekt okładki i layoutu Katarzyna Sowa – Uniwersytet SWPS

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Redaktor prowadzący Renata Ziółkowska

Redakcja Joanna Forysiak

Korekta Bożena Sigismund, Janusz Sigismund

Koordynator produkcji Zuzanna Lebuda

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Publikacja została dofinansowana ze środków Uniwersytetu SPWS

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2024

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2024 r. (Wydanie I)

Warszawa 2024

ISBN: 978-83-01-23908-4

DOI: https://doi.org/10.53271/2024.032

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

ul. Gottlieba Daimlera 2, 02-460 Warszawa

www.pwn.pl

Dokonaliśmy wszelkich starań – autorzy i projektanci – aby ta książka była zarówno użyteczna, jak i przyjemna w odbiorze. Jeśli chcesz podzielić się opinią, uwagami, wrażeniami napisz to nas: gwrocla@swps.edu.pl, w tytule wpisując: Manual

Wstęp

Nie ma projektowania graficznego bez komunikacji społecznej – jest natomiast komunikacja społeczna bez projektowania graficznego.

Podstawowy kłopot ze szkołami projektowania polega na tym, że uczą za dużo samego designu, a poświęcają za mało uwagi ekologicznemu, społecznemu, ekonomicznemu i politycznemu środowisku, w którym ono funkcjonuje.

Victor Papanek (2012: 275)

PO CO TO WSZYSTKO?

Współczesna praktyka projektowa, co wynika zarówno z punktu widzenia literatury przedmiotu, jak i z prostej obserwacji rynku sektora kreatywnego, coraz częściej staje się obiektem krytyki, głównie w kontekście braku jednoznacznych odpowiedzi na rysujące się problemy społeczne i wyzwania cywilizacyjne. W miejscu całościowego i kompleksowego podejścia do rozwiązywania problemów zaczynają dominować służebnie zorientowane praktyki rynkowe (Rand 2014), które charakteryzuje fragmentaryczne i akcjonistyczne podążanie za kolejnymi nowinkami, zarówno na poziomie narzędzi projektowych (np. virtual reality, augmented reality, rapid coding itp.), jak i całych metod oraz metodologii (np. user experience, design thinking, service design, community design itp.). Projektowanie stało się modnym zajęciem, które można ubierać w sezonowe szaty i wystawiać w formie usługi dla zwiększania zysków, a nie podejmowania trudnych wyzwań – przede wszystkim tych cywilizacyjnych, których w czasach przedpandemicznych może nie doświadczyliśmy bezpośrednio, ale słyszeliśmy: o problemach nierówności społecznej, społecznego rozwarstwienia, mowie nienawiści. Nie jest sekretem, że we współczesnym świecie projektant nie funkcjonuje w relacji problem–rozwiązanie, lecz w relacji kupno–sprzedaż (Rand 2014). O wybitnie rynkowej orientacji w projektowaniu pisał w swoim stylu Otl Aicher, który zauważył, że „już nie wystarczy coś tylko pokazać. opakowanie jest kłamstwem. dziś wszystko wygląda dobrze. wiemy, co znaczy dobry wygląd. przede wszystkim dla tego, kto chce kogoś nabrać. mamy potrzebę, żeby przejrzeć przez strój, klient także staje się ciekawy” (Aicher 2016: 65). Za każdą społeczną manifestacją stoi długofalowo, intencjonalnie lub nieintencjonalnie projektowana, wdrażana i moderowana praktyka biznesowa. Jeśli więc zakres obowiązywania teorii i praktyki projektowania sprowadzimy do zdywersyfikowanych i krótkofalowych podejść mających na celu przekonanie odbiorców do naszych produktów i usług, wtedy nietrudno domyślić się konsekwencji, które w miejsce refleksyjnie zorientowanego społeczeństwa oferują odbiorcę roli społecznej klienta. Ponieważ aktualny styl życia trzeba umiejętnie sprzedać, a wcześniej odpowiednio zakomunikować, potrzebne jest do tego stosowne modus operandi, sprowadzające się (w momencie pisania niniejszego tekstu) do designu doświadczeń, czyli projektowania narracji w sposób dostosowany do danych grup społecznych lub taki, który jest w stanie wyabstrahować nowe grupy społeczne. W miejsce tych wszystkich fragmentarycznych, krótkofalowych i sprzedażowo zorientowanych praktyk projektowych potrzebujemy ujęcia systemowego, które pozwoli budować jasny, klarowny i wolny od sprzeczności obraz działań, gdzie w centrum zainteresowania stoi człowiek i jego społeczne i naturalne otoczenie. Charles Eames zapytany w jednym z wywiadów, jakie są granice projektowania, odpowiedział, że wyznaczają je problemy do rozwiązania – i ta konstatacja stanowi dobry punkt wyjścia do zdefiniowania tego, o czym – między wierszami – jest ta książka: o projektowaniu komunikacji (wizualnej). Niezależnie więc od tego, czy przedmiotem projektowania jest produkt cyfrowy, plakat propagandowy, identyfikacja wizualna czy fotografia na koniec dnia zajmujemy się – w sposób świadomy lub nie – komunikacją. Projektowanie komunikacji jest bowiem nadrzędną doktryną, która zarówno w sposób dyskretny, jak i otwarty znajduje zastosowanie w każdym obszarze życia społecznego. To rozwiązywanie wcześniej powstałych w komunikacjach problemów przez projektowanie i w następstwie umożliwienie komunikacji o rezultacie projektowania. W tym miejscu ujawnia się cyrkularny charakter problemu projektowania, który wynika z komunikacji, a rozwiązanie postawionego w procesie problemu projektowego daje podstawę do utrzymania komunikacji mających na celu eliminację wcześniej zaobserwowanego problemu. Przyjmując inną perspektywę, można przytoczyć następujące twierdzenie: „Udany design przedmiotów i komunikacji w rozumieniu procesowo-komunikacyjnym może nas uratować przed utknięciem w codziennej normalności, w ramach której raczej poddajemy się podziwianiu coraz to piękniejszych opakowań dla rozwiązań problemów, których przedtem nie mieliśmy” (Wszołek, Siemes 2016: 9, cyt. za: Aicher 2016). W wymiarze praktyczno-projektowym nie będzie nadużyciem, jeśli powiemy, że projektowanie komunikacji to przede wszystkim pewien sposób projektowego myślenia w celu organizacji otaczającej nas społecznej rzeczywistości – nierzadko przez jej irytację.

Dla dalszej lektury postulujemy przyjęcie perspektywy, w której projektowanie komunikacji jest polem działań w obszarze projektowania graficznego czy komunikacji wizualnej: nie ma projektowania graficznego bez komunikacji społecznej – jest natomiast komunikacja społeczna bez projektowania graficznego.

PO CO JEST TA KSIĄŻKA?

Idea książki zrodziła się z nowej koncepcji kształcenia projektantów graficznych na Uniwersytecie SWPS. Powstała, żeby pokazać, czego i jak uczymy w formie przeglądowych tekstów dla naszych studentów i studentek. Jak sama nazwa wskazuje, jest to manual, który w założeniu ma być użyteczny i używalny w ramach procesu dydaktycznego. Ponieważ uważamy, że nie ma nic bardziej praktycznego od porządnej teorii (zgodnie z propozycją Kurta Lewina), punktem wyjścia jest właśnie teoria projektowania, w ramach której skupiamy się na logice i charakterystyce procesu projektowego, organizacji zespołu projektowego czy wiodących metod projektowych i edukacji projektowania. W drugiej części przyglądamy się projektowaniu w wymiarze eksperymentalnym, poszukujemy relacji między komunikacją, obrazowaniem i sztuką w procesie kształcenia projektantów i projektantek. Trzecia część to prezentacja najistotniejszych obszarów projektowania komunikacji wizualnej wraz z praktycznym i metodycznym ich ujęciem: identyfikacja wizualna, informacja i orientacja, opakowania, kreacja reklamowa czy innowacje społeczne. Książkę zamyka studium przypadku – to tutaj staramy się dowieść, że projektowanie to rozwiązywanie problemów na drodze ich diagnozy i dostarczanie możliwie adekwatnych rozwiązań dla końcowych użytkowników.

KIM JESTEŚMY?

W tym miejscu zwykle pojawia się pytanie, kim jesteśmy. Z tym jest pewien problem, bo co znaczy – my? Może zatem tak: jesteśmy zespołem dydaktyków, naukowców, projektantów i artystów. Jesteśmy możliwie różni, ale łączą nas wiedza, ciekawość, dociekliwość, partnerskie relacje i niechęć do tego, co mówią wszyscy (zwłaszcza chórem). Aha – lubimy zwierzęta (jedni takie, drudzy inne). Tym, co nas chyba najlepiej określa, jest otwartość na inność, bo wyznajemy regułę, że „tam, na zewnątrz, może być inaczej – nie lepiej lub gorzej, ale zawsze inaczej”. Zespół jest dla nas kategorią kluczową – kiedy wszyscy mówią o interdyscyplinarności, my dzielimy się wiedzą, umiejętnościami i kompetencjami z możliwie różnych obszarów. Wśród nas można spotkać artystów, architektów, grafików, wzorników, fotografów, komunikologów, językoznawców, biologów, filmowców, graczy, przedstawicieli biznesu, prawników czy socjologów. No tak – różnorodność zobowiązuje. Drugie pytanie, które się z reguły pojawia, dotyczy tego, czym się zajmujemy. Co robimy? Tu też jest pewien problem, bo jak opisać działalność tak różnych ludzi, żeby nie wyszło przydługawo lub kabotyńsko (niewłaściwe skreślić)? George Lois mawiał: myśl długo, pisz krótko; więc tak: naukowo i dydaktycznie zajmujemy się projektowaniem komunikacji i grafiką użytkową, czyli tym obszarem pracy projektowej, w którym chodzi o rozwiązywanie problemów dla innych i dla siebie (bo my też jesteśmy tymi innymi), a następnie o stosowanie tych rozwiązań w sposób prosty i zrozumiały. Zajmujemy się komunikacją społeczną i komunikacją wizualną, czyli tym, jak wszyscy ze sobą rozmawiamy i oczywiście po co. Powód, dla którego to robimy, jest jasny i oczywisty: jest to zwyczajnie ciekawe. Szukanie problemów, stawianie pytań, dyskutowanie, budowanie, projektowanie, rozwiązywanie problemów to trudny, ale przynoszący dużo satysfakcji fach!

Więcej można dowiedzieć się z informacji zamieszczonych na stronie: grafika.swps.pl.

CO ROBIMY?

Kształcimy przede wszystkim projektantów i twórców w zakresie użytecznego, używalnego i użytkowego projektowania graficznego – komunikacji wizualnej. Interesują nas działania wizualne obejmujące refleksyjne, innowacyjne, funkcjonalne zastosowania technologii, metod, środków zorientowanych na człowieka w dowolnej roli społecznej. Niezależnie od tego, czy projektujemy dla gościa w restauracji, dla którego wystrój wnętrza lub dobrze zaprojektowane menu są czynnikami pozwalającymi przyjemnie spędzić czas; pacjenta w szpitalu poszukującego jasnego i klarownego systemu orientacji wizualnej; przechodnia, którego wyróżnialna kreacja reklamowa może poinformować o istnieniu nowego produktu; internauty potrzebującego w szybki i efektywny sposób dotrzeć do właściwej informacji; właściciela firmy szukającego wsparcia graficznego w postaci logo, systemu identyfikacji wizualnej czy wyróżnionej reklamy; producenta chcącego zapakować produkt w taki sposób, żeby można go było znaleźć na półce w sklepie – liczą się potrzeba inicjująca proces komunikacji, dobre wzorce rozpoznawane dzięki perspektywie naukowej i dużo praktyki, żeby po stronie użytkownika można było powiedzieć: wszystko widać, ktoś to musiał zaprojektować. Wiodącą charakterystyką oferowanych studiów jest łączenie projektowania graficznego z kontekstem komunikacyjno-społecznym, w którym dzieło/projekt pełni, z jednej strony, funkcję irytatywną (zwraca uwagę), a z drugiej – odpowiada za organizację i orientację w rzeczywistości społecznej.

A KONKRETNIE…

1 Jesteśmy zespołem[1] artystów/-tek, naukowców/-czyń i projektantów/-tek – wierzymy w nieoczywiste połączenia. Ciekawość i otwartość mobilizują nas do wzajemnego zadawania sobie pytań (czasem niewygodnych). Uczymy (się) zmiany. Do tej prowadzą dwie drogi – design lub katastrofa. Nie przez przypadek decydujemy się na pierwszą opcję. Cenimy równość i różnorodność, a że nie ma nic bardziej demokratycznego od projektowania… wybór jest oczywisty.

2 Pielęgnujemy dwie postawy: naukową (ciekawość i chęć poszukiwania odpowiedzi na zadawane pytania) i twórczą (gotowość do rozwiązywania problemów i formułowania nieoczywistych wypowiedzi – prostych, ale nie banalnych). Jak mawiają niektórzy: „Im chłodniejsza głowa, tym gorętsze serce”. Obojętność i projektowanie nie idą w parze. Empatię, tolerancję i społeczne zaangażowanie dopisujemy do ogólnych wartości uniwersytetu.

3 Ciekawość tego, co kryje się za drzwiami, napędza nas do działania. Nie istnieje przepis na dobry projekt – są różne sposoby na dobre projektowanie. Czasem trzeba dodać gazu. Ogólnie rzecz biorąc: projektujemy z ludźmi, dla ludzi i o ludziach, pamiętając, że ci potrzebują środowiska do życia i przeżycia.

4 Funkcja wyznacza nasz sposób projektowego działania – choć nie my wymyśliliśmy słynne stwierdzenie form ever follows function, towarzyszy nam ono w pracy zarówno dydaktycznej, jak i projektowej.

5 Świat jest wystarczająco piękny, nie ma sensu zasypywać go niepotrzebnymi produktami. Kluczowe pytanie odnosi się do tego, czy chcemy mieć zrównoważone projektowanie, czy świadome w sensie zrównoważenia społeczeństwo.

6 Środowisko naszej pracy i współpracy wyznaczają funkcje społeczne, które pełnimy. Zależy nam na tym, by było bezpieczne i przyjazne dla wszystkich jego członków/kiń. Nie da się tego osiągnąć bez partnerstwa, które uznajemy za punkt wyjścia wszelkiego rodzaju interakcji.

7 Ponieważ świat jest bardziej skomplikowany, niż może się wydawać, wyrażamy swoje racje za pośrednictwem argumentów – te jednak muszą stać w zgodzie z aktualną wiedzą naukową. Sprzeciwiamy się przejawom mowy nienawiści, fake newsom czy dezinformacji.

8 Bierzemy odpowiedzialność za nasze słowa, czyny i gesty, ale nie za ich interpretację. Ta zawsze należy do interpretujących.

9 Choć może się to wydać dość kontrowersyjne, w naszym świecie nie da się doświadczyć niczego piękniejszego od dysonansu poznawczego. Nierzadko (nieświadomie) popełniamy błędy, z których (świadomie) wyciągamy wnioski. Wierzymy w potencjał płynący z porażki.

10 Projektowanie i uczenie (się) wymagają jasnych, klarownych i wolnych od sprzeczności zasad. Raz ustalonych reguł nie łamie się w trakcie gry. Za każdy proces (czy to dydaktyczny, czy projektowy) należy wziąć odpowiedzialność – bez niej nie ma mowy o rozwoju.

11 Nasz świat to rzeczywistość kodów, znaków, marek, zasadniczo komunikacji – w końcu wszystko jest komunikacją.

BIBLIOGRAFIA

1. Aicher O. (2016), Świat jako projekt, Libron, Wrocław.

2. Rand P. (2014), Thoughts on design, Chronicle books, San Francisco.

3. Papanek V., Holzman J. (2012), Dizajn dla realnego świata: środowisko człowieka i zmiana społeczna, Recto Verso, Łodź.

1
teoria projektowania

Małgorzata Jabłońska

rysunek wykonany na zebraniu Zespołu Katedry Grafiki, luty 2024

Logika projektowania

Mariusz Wszołek

Uniwersytet SWPS

WPROWADZENIE

Przystępując do napisania tego tekstu, musiałem wykonać kilka czynności. Po pierwsze, sprawdzić, czy podobnego artykułu już nie ma – po co wyważać otwarte drzwi; po drugie, zaktualizować wiedzę na temat, który jest przedmiotem niniejszego artykułu; wreszcie po trzecie, porozmawiać z osobami, dla których piszę, żeby móc lepiej poznać ich sposoby korzystania z tekstów naukowych, potrzeby oraz deficyty, które mój tekst mógłby uzupełnić. Mając możliwie dużo informacji, musiałem je odpowiednio posortować, żeby móc zobaczyć to, czego nie widać na pierwszy rzut oka – skupiłem się na analizie, wyciąganiu wniosków i robieniu notatek do przyszłego tekstu. Wszystkie te aktywności można sprowadzić do trzech w gruncie rzeczy prostych kroków: zbierania danych, studiowania danych i wnioskowania – w projektowaniu ten etap określamy analizą, która zapewnia niezbędną wiedzę w pracy twórczej, daje podstawę do stawiania twierdzeń oraz przydaje się w dyskusji z partnerami projektu.

W kolejnym etapie skupiłem się na przemyśleniu funkcji i struktury artykułu: opisałem, co chcę tym tekstem tobie, Czytelniku/Czytelniczko, powiedzieć, jakie to powinno być w sensie tonu i charakteru, dla kogo w ogóle piszę (przecież inaczej będę pisał do moich studentów/studentek, a w odmienny sposób do kolegów i koleżanek po fachu – nie dlatego, że jedni są mądrzejsi od drugich lub odwrotnie, ale z tego względu, że obie te grupy mają różne potrzeby w obcowaniu z tekstem. Studenci, jeśli w ogóle, sięgają po moje teksty po to, żeby przygotować się do zajęć, a koleżeństwo ma za zadanie robić to, co w nauce jest kluczowe: odnosić się w sposób krytyczny dla rozwoju tejże). Wróćmy do planowania niniejszego tekstu. Poza decyzją, co zamierzam zakomunikować i komu, musiałem określić charakter języka, jakim będę się posługiwał (wykluczyłem słowa: relewantny, redundancja, referencja i kilka innych), i zaplanować cały proces w określonym przedziale czasowym, biorąc pod uwagę inne zobowiązania zawodowe, moją rolę w szerszym kontekście tego projektu, jakim jest cała książka, do której swoje teksty prawdopodobnie w podobny sposób przygotowali moi koledzy i koleżanki, oraz fakt, że możliwości efektywnej pracy twórczej człowieka są ograniczone do kilku godzin w ciągu dnia. Wszystko to sprowadza się do planowania strategicznego, które w projektowaniu stanowi pewnego rodzaju instrukcję obsługi działań (między nami: znacząco redukuje frustrację w kolejnej części pracy). I tak oto przychodzi moment, żeby włączyć ulubiony edytor tekstu i zacząć część twórczą – pisanie (projektowanie) jest trudne tylko wtedy, kiedy zawierzamy projekt pierwszemu pomysłowi (swoją drogą, nie ma złych pomysłów, są tylko złe realizacje) i akcjonistycznie ruszymy do działania. Zapewne każdy kojarzy filmowy obraz pisarza siedzącego przed maszyną do pisania, po piątym kubku kawy, w towarzystwie stosu zgniecionych karteczek i tej jednej w maszynie do pisania z fragmentem pierwszego zdania w stylu: „Było koło jedenastej przed południem jesiennego dnia w połowie października. Słońce ani myślało…” (Chandler 2022: 5).

Kreacja to ten moment projektu, w którym nie ma żadnych granic poza tymi wyznaczonymi przez dobry plan. Czy to blokuje kreatywność? Nie!

Kreacja to ten moment projektu, w którym nie ma żadnych granic poza tymi wyznaczonymi przez dobry plan. Czy to blokuje kreatywność? Nie! Kanalizuje ją, żeby trzymać się tematu; nie zbaczać z drogi i widzieć w swoich działaniach sens, który wcześniej zaprojektowaliśmy. Tutaj mógłbym wstawić jeden z tych memów, w którym kot szybkimi ruchami łapek uderza w klawiaturę komputera – wyglądałem podobnie, pisząc niniejszy artykuł, zapewniwszy sobie wcześniej spokój, kubek kawy i porządnie wyprowadzonego psa (po długim spacerze śpi przez wiele godzin). Jeśli ktoś sądzi, że postawienie ostatniej kropki kończy projekt, powinien doczytać ten fragment nieco przydługawego wstępu do końca, nie mówiąc już o samym artykule i książce. Z chwilą kiedy zakończyłem pisanie artykułu, przeczytałem go kilkanaście razy, za każdym razem coś dodając lub usuwając – w filozofii Kaizen jedna z zasad mówi, że ulepszanie nie ma końca. W projektowaniu kiedyś trzeba powiedzieć stop i poddać się zewnętrznej ocenie. Weryfikacja pracy twórczej w przypadku artykułu to poddanie go zewnętrznej recenzji (najlepiej kogoś z większym doświadczeniem i wiedzą w danej dziedzinie), ale to tylko jedna z możliwych metod; dostępne są wszelkiego rodzaju konsultacje z końcowymi użytkownikami czy metody naukowe; wiele zależy od charakteru samego projektu (zaprojektowane logo powinno być badane przy pomocy naukowych metod weryfikacji znaku graficznego – recenzja kolegi/koleżanki po fachu niewiele wniesie, gdyż będzie stanowiła ocenę, podczas gdy nas interesuje, czy logo w możliwie naturalnym otoczeniu będzie się kojarzyło z wartościami, które postawiliśmy sobie w części strategicznej projektu; co innego w przypadku tekstu naukowego, tu przyda się ocena i opinia kogoś mądrzejszego). Dlaczego ten etap jest tak ważny? Bo redukuje ryzyko pomyłki – fachowo nazywamy to zarządzaniem ryzykiem (ryzyka nie można uniknąć, ale można nim zarządzać przez minimalizację i świadomość słabych stron projektu). Wracając do sedna, przeprowadzona weryfikacja w postaci zewnętrznych recenzji i fachowej redakcji dowiodła, że faktycznie pominąłem kilka ważnych kwestii, które w tym etapie uzupełniłem, a także wprowadziłem kilka dodatkowych poprawek. Czas na realizację – żegnam się z tekstem, który idzie do składu, druku i w rezultacie na półki; staje się częścią książki, którą ty, Czytelniku/Czytelniczko, właśnie trzymasz w rękach. Ponieważ ta część projektu nie zawsze zależy od nas bezpośrednio, trzeba trzymać rękę na pulsie: czy skład jest akceptowalny, czy projekt graficzny książki odpowiada wcześniej poczynionym planom, wreszcie czy zastosowany papier spełnia nasze oczekiwania (dużo pracy i jeszcze więcej współpracy). Na końcu zawsze znajdzie się literówka (zarządzanie ryzykiem, pamiętasz?).

Ponieważ ta część projektu nie zawsze zależy od nas bezpośrednio, trzeba trzymać rękę na pulsie: czy skład jest akceptowalny, czy projekt graficzny książki odpowiada wcześniej poczynionym planom, wreszcie czy zastosowany papier spełnia nasze oczekiwania (dużo pracy i jeszcze więcej współpracy). Na końcu zawsze znajdzie się literówka (zarządzanie ryzykiem, pamiętasz?).

Skoro finalnie książka zdobi sklepowe półki (nieważne, czy te drewniane, czy elektroniczne), a w rezultacie wpada ci w ręce, pewnie myślisz, że to koniec pracy. Nic bardziej mylnego – teraz cała uwaga w ramach procesu projektowego skupia się na tobie. Jak ci się czyta tekst? Czy jest interesujący, czy język, którym się posługuję, jest dla ciebie jasny i zrozumiały? Mam świadomość, że ten tekst nie wciąga jak dobry kryminał, ale tylko od ciebie, Czytelniku/Czytelniczko, mogę się dowiedzieć, czy dobrze wykonałem swoją pracę i co mogę poprawić w przyszłości. Ten etap projektu określamy mianem ewaluacji – to jednocześnie koniec pewnego procesu, a także początek kolejnego, w ramach którego będę mądrzejszy o własne doświadczenia i twój feedback, za który dziękuję. Wraz ze zdobytym doświadczeniem mogę przystąpić do pisania kolejnego tekstu – zawsze jest coś ciekawego do omówienia.

Celem tego artykułu było możliwie proste nakreślenie logiki i charakterystyki procesu projektowego – czy mi się udało? Czy zrealizowałem postawiony sobie cel?

Wybiegając nieco do przodu: celem tego artykułu było możliwie proste nakreślenie logiki i charakterystyki procesu projektowego – czy mi się udało? Czy zrealizowałem postawiony sobie cel? Nie wiem – proces projektowy nie zapewni tak czy inaczej rozumianego sukcesu. Dzięki utrwalonym działaniom, które opisałem wyżej na przykładzie projektowania niniejszego artykułu, wiem, że zrobiłem wszystko, aby profesjonalnie wykonać pracę. Projektowanie to specyficzna gra negocjacyjna – jako projektanci szukamy możliwie najlepszych (cokolwiek to teraz znaczy) sposobów na wykonanie danego zadania; odbiorcy natomiast stanowią środowisko, w którym możemy szukać odpowiedzi na stawiane pytania. Nigdy jednak nie wiemy, czy są one właściwe, a co gorsza, czy uzyskane odpowiedzi przełożą się na powodzenie projektu. Ot, negocjujemy to, co mamy w głowach, tylko po to, żeby tę specyficzną grę społeczną utrzymać w ruchu.

Jeśli dobrnęliście, Czytelniku/Czytelniczko, do tego momentu, zastanówcie się, czy opisana wyżej procedura jest możliwa do zastosowania w innych dziedzinach, np. w organizacji ważnego wydarzenia (urodziny, ślub), remoncie mieszkania, projektowaniu strony internetowej czy kampanii reklamowej. Wszystkie te aktywności można wdrożyć bez planu, bez testowania założeń czy zewnętrznego wsparcia, ale w takiej sytuacji działa się po omacku, co nierzadko rodzi frustrację i deprecjonuje nawet najlepszy pomysł; generalnie jest to nieprofesjonalne. Na jednym z warsztatów, które miałem przyjemność współorganizować z autorką tekstu o organizowaniu i zarządzaniu projektem, pewna grupa projektowa była tak zafascynowana swoim pomysłem, że w miejscu, w którym pracowali, wywiesili plakat z odręcznie napisanym hasłem: „Robimy kreację, jak nie wyjdzie, wrócimy do strategii”; oczywiście wrócili do strategii i w rezultacie pracowali dwa razy więcej niż pozostałe grupy. Podczas zajęć ze studentami (i nie tylko) spotykam się z twierdzeniem, że proces projektowy może przeszkadzać w procesie twórczym – zawsze odpowiadam, że tak, jeśli organizowany jest w myśl zasady „sztuka dla sztuki”, czyli my wiemy swoje, ale dla niepoznaki przejdźmy wszystkie etapy, o których pisze się w książkach. Proces projektowy wymaga przyjęcia perspektywy, w której akceptuje się, że output (rezultat procesu) może stanowić zupełnie inną historię niż input (powód rozpoczęcia procesu). Input może być prostą obserwacją, pomysłem lub konkretnym zadaniem projektowym, podczas kiedy output to wynik pracy projektowej. Wpadać na pomyły możemy przy śniadaniu, pod prysznicem lub w modnej kawiarni wśród modnych ludzi; realizacja tych pomysłów wymaga już krytycznego myślenia oraz długofalowego i strategicznego działania. Kluczowa jest pewna wrażliwość, którą można sprowadzić do społecznie i środowiskowo zorientowanych doktryn projektowych: wrażliwość na odbiorcę w określonej roli społecznej to projektowanie zorientowane na człowieka (human-centered design), wrażliwość na środowisko naturalne to zrównoważone projektowanie (sustainable design), a wrażliwość na interdyscyplinarny zestaw wiedzy, kompetencji i umiejętności w procesie projektowym to projektowanie partycypacyjne (participatory design). Proces projektowy agreguje postawy, działania i relacje dla dostrzegania możliwych konsekwencji projektu w wymiarze społecznym i środowiskowym – czy proponowane rozwiązanie nie produkuje większych problemów w innym miejscu lub czy możliwe koszty realizacji projektu nie kwestionują jego opłacalności. Z jednej strony patrzymy więc na proces projektowy jako na interfejs profesjonalnych aktywności, z drugiej zaś musimy uwzględnić wszelkie nieoczywistości wynikające z kompetencji, wrażliwości, emocjonalności czy społecznych relacji. Można więc powiedzieć, że proces projektowy to instrukcja, która profesjonalizuje wyżej wspomnianą grę społeczną, ale trudno do niej przystąpić, nie posiadając pewnych cech, które organizują ciekawość i otwartość na świat.

Robimy kreację, jak nie wyjdzie, wrócimy do strategii.

PROCES PROJEKTOWY W SZEROKIM UJĘCIU

Zacznijmy od próby usytuowania procesu projektowego w szerszym kontekście – w końcu z czegoś wynika to, że zajmujemy się rozwiązywaniem problemów i coś te nasze rozwiązania powoduje. „Wszystko zostało zaprojektowane, niewiele rzeczy jest zaprojektowanych dobrze” (Brian Reed). Proces projektowy jest pewną metodą, która w idealnym świecie ma usprawniać otaczającą nas rzeczywistość przez diagnozowanie problemów i dostarczanie możliwie prostych i efektywnych rozwiązań. No dobrze, ale skąd biorą się problemy? Problem to zawsze rezultat umiejętnego obserwowania świata. Obserwacja w tym sensie polega na dostrzeganiu pewnych prawidłowości (powtarzalności): zauważamy, że coś nie działa lub z jakiegoś powodu działa w określony sposób i to stanowi dla nas przedmiot obserwacji. Problem nie zawsze musi oznaczać coś negatywnego, wręcz przeciwnie; często obserwowana prawidłowość staje się źródłem inspiracji i innowacji (nasza – najczęściej ukrywana – chęć podglądania, porównywania i oceniania innych osób stała się inspiracją dla jednego ze studentów Uniwersytetu Harvarda do stworzenia dość popularnego serwisu społecznościowego; Zuckerberg zauważył pewną prawidłowość, zaobserwował problem i zaproponował dla niego rozwiązanie). Problemy biorą się zatem z systemu społecznego: sposobu jego funkcjonowania (tzw. codzienności społecznej). Teraz wypada zadać pytanie, czym jest system społeczny – nie wdając się w teoretyczne rozważania, jest to produkt komunikacji; przez to, że komunikujemy się ze sobą, organizujemy społeczną rzeczywistość w postaci instytucji, zwyczajów czy w szerokim rozumieniu – kultury.

Punktem wyjścia dla procesu projektowego jest problem, który stanowi rezultat obserwacji systemu społecznego powstającego w wyniku społecznej komunikacji.

Wiemy już, że punktem wyjścia dla procesu projektowego jest problem, który stanowi rezultat obserwacji systemu społecznego powstającego w wyniku społecznej komunikacji – bez komunikacji nie ma społeczeństwa, no bo jak: coś nas musi trzymać w grupie i zapewniać pewnego rodzaju przewidywalność w społecznej codzienności. Kiedy nieznajomemu lub nieznajomej na ulicy powiem dzień dobry, zazwyczaj usłyszę w odpowiedzi to samo – na to się „umówiliśmy”, to sprawia, że rzeczywistość nas otaczająca jest częściowo przewidywalna. Teraz prościej będzie nam wrócić do projektowania, które ma za zadanie zaobserwowany problem zdiagnozować (o tym za chwilę) i docelowo rozwiązać. Procedura rozwiązywania problemu opisana zostanie niżej, na razie skupmy się na rezultacie projektowania, czyli na rozwiązaniu. Wróćmy na chwilę do przykładu z początku artykułu. Zauważmy, że niniejszym tekstem starałem się rozwiązać pewien problem – powiedzmy, że zaobserwowałem deficyt tekstów na temat logiki procesu projektowego (problem) i uznałem, że należy ten deficyt zredukować. Mój artykuł jest rozwiązaniem, które stanowi ofertę komunikacyjną, zakonserwowaną formę komunikacji, z której można w sensie społecznym skorzystać (przeczytać i zastosować w praktyce projektowej, zdać egzamin z teorii projektowania, zacytować w innym periodyku lub na Facebooku) – możliwości jest wiele, a wszystkie sprowadzają się do organizacji systemu społecznego. Zauważyliście, że opisany przed chwilą rezultat projektowania w formie oferty komunikacyjnej przez samą komunikację połączył się z systemem społecznym? Fakt, że ktoś przeczyta mój artykuł i zacznie w jakiejkolwiek formie go używać lub o nim komunikować (aprobatywnie lub bezaprobatywnie) pozwala mi stwierdzić, że w jakimś wymiarze rezultat opisanego na początku procesu projektowego oddziałuje na społeczeństwo. Podsumowując:

1) punktem wyjścia w projektowaniu jest problem,

2) sposobem rozwiązywania problemów jest projektowanie,

3) rezultatem projektowania jest oferta komunikacyjna,

4) oferty komunikacyjne są przedmiotem komunikacji,

5) rezultatem komunikacji jest społeczeństwo,

6) sposób funkcjonowania społeczeństwa stanowi przedmiot obserwacji,

7) obserwować można problemy, które stanowią punkt wyjścia w projektowaniu (zob. ryc. 1).

Ryc. 1. Systemowe ujęcie projektowania Źródło: opracowanie własne.

Ponieważ to dość abstrakcyjny opis, posłużymy się przykładem. W 2013 roku firmy Foodcare i FaceAddicted zrealizowały ciekawą kampanię społeczną w serwisie Wykop.pl pt. Kulturyzator Frugo. Ten projekt bez trudu można opisać już zaprezentowaną procedurą. Polegał na zastępowaniu wulgarnych słów możliwie kreatywnymi i zabawnymi zamiennikami – cała akcja była jednocześnie elementem kampanii promocyjnej powracającego na sklepowe półki napoju Frugo. Przeanalizujmy:

1) punktem wyjścia w tym projekcie były wszelkie przejawy mowy nienawiści w internecie – z badań wstępnych wyszło, że portalem przodującym w stosowaniu wulgaryzmów w sieci jest serwis Wykop.pl,

2) w trakcie procesu projektowego opracowano skrypt, który zamieniał przekleństwa na wyjątkowo literackie, nierzadko zabawne sformułowania,

3) rezultatem procesu było wdrożenie narzędzia technologicznego wraz z kampanią informacyjną Frugo – owoc kultury opartą na hasłach „Humanizm Wam w duszę” czy „Kwiatek Ci w rękę, Jadziu” w serwisie Wykop.pl,

4) wdrożone narzędzie i kampania były przedmiotem komunikacji: „W pierwszych dniach aktywności nie byliśmy pewni sukcesu akcji, choć idea kreatywna autorstwa Alka i Mateusza z naszego ówczesnego teamu była wręcz genialna. Po pierwszym tygodniu kampanii odnotowaliśmy «jedynie» dwa tysiące ocenzurowanych komentarzy – opisuje w rozmowie z Wirtualnemedia.pl Anna Robotycka, partner zarządzający FaceAddicted”[2],

5) rozwiązanie to miało (jakiś) wpływ na sposób komunikowania się użytkowników serwisu Wykop.pl,

6) pozostaje nam obserwować, jak zaproponowane narzędzie przyczyniło się do rozwiązania problemu mowy nienawiści w internecie – bo przecież wiemy, że ta magicznie nie zniknęła,

7) należy się zastanowić, jak dalej zmagać się z problemem mowy nienawiści przez projektowanie – problemy społeczne stanowią wyzwanie dla praktyki projektowania na zasadzie długofalowych działań przez uświadamianie, upowszechnianie i uwrażliwianie; w literaturze przedmiotu ten aspekt rozpatrywany jest w kontekście takich pojęć, jak transformation design (zob. Siemes 2021) czy wicked problems (zob. Rittel 1967).

LOGIKA PROCESU PROJEKTOWEGO

Logikę procesu projektowego musimy wyprowadzić od pojęcia problemu – w końcu zdecydowana większość teoretyków designu stawia problem projektowy jako punkt wyjścia w projektowaniu. Dodatkowo proponuję uwzględnić różnicę między problemem a problemem projektowym. Już tłumaczę dlaczego. Ponownie zacznijmy od przykładu. Kiedy odczuwacie ból głowy, z reguły sięgacie po tabletki przeciwbólowe – ot, prosta definicja bezrefleksyjnego projektowania: obserwuję jakiś problem i proponuję rozwiązanie. W tym przypadku zazwyczaj tabletki przeciwbólowe przynoszą ulgę, czyli faktycznie przyczyniają się do rozwiązania problemu. Dlaczego więc napisałem przed chwilą, że to przykład bezrefleksyjnego projektowania? Ból głowy jest z reguły symptomem, który wskazuje, że w naszym organizmie coś się dzieje – przyczyny bólu mogą być różne: zła dieta, brak snu, stres lub nieodpowiednie nawodnienie. Refleksyjne projektowanie traktuje symptom (problem) jako punkt wyjścia do stawiania pytań o naturę i konstrukcję problemu projektowego. Jeśli więc przyczyną bólu głowy jest brak snu, zdrowiej będzie się wyspać, niż dostarczać do naszego organizmu medykamenty, które uśmierzają ból, ale nie zwalczają jego przyczyny. W tym przykładzie ból głowy jest symptomem (problemem), brak snu – przyczyną odpowiadającą za problem (problem projektowy), a porządna drzemka – rozwiązaniem problemu projektowego, dzięki któremu eliminujemy jednocześnie odczuwalny problem (symptom). Zauważcie więc, że projektowanie to rozwiązywanie problemów na drodze ich diagnozy i dostarczanie rozwiązań adekwatnych do problemów projektowych. Problem jako taki jest wyłącznie wskazówką, którą możemy obserwować, ale żeby dowiedzieć się, co się za nią kryje – co pociąga za sznurki – musimy zacząć zadawać pytania (analiza). Na ryc. 2 pokazano, że proces projektowy jest w głównej mierze zorientowany na diagnozę problemu projektowego.

Ryc. 2. Algorytm diagnozowania i rozwiązywania problemu projektowego Źródło: opracowanie własne.

Podczas zajęć na Uniwersytecie SWPS zrobiliśmy dość ciekawy eksperyment. Poprosiłem studentów, żeby przeszli się po budynku uczelni i obserwowali problemy (symptomy), z którymi powinniśmy się zmierzyć. Najczęściej wskazywana była sprawa przepełnionych kubłów na śmieci. W związku z tą obserwacją poprosiłem studentów o zaproponowanie konkretnych rozwiązań, specjalnie wykluczając jeden ważny etap procesu – diagnozę. Propozycje były albo bardzo pragmatyczne (dostawić nowe kubły na śmieci lub przestawić je w bardziej uzasadnione komunikacyjnie miejsca), albo dość ekstrawaganckie (stworzyć aplikację pozwalającą odnaleźć pusty kubeł na śmieci, wprowadzić licznik miejsca w kuble lub cały system odprowadzania śmieci w budynku). „Ciekawe” – pomyślałem i poprosiłem studentów, żeby raz jeszcze przeanalizowali to zjawisko, koncentrując uwagę na obiekcie badań (kubeł na śmieci), nie wyposażając go przedtem w ich własne interpretacje świata (semantyka), Studenci sprawdzali, co jest w tych kubłach, obserwowali, jak ludzie z nich korzystają. Wyniki mieliśmy przedyskutować na kolejnych zajęciach. Po tygodniu obserwacji, rozmów i analiz tego trywialnego zjawiska studenci doszli do innych wniosków – problem, ich zdaniem, nie leżał już w samych śmieciach lub w niewystarczającej liczbie kubłów w budynku uczelni. Obserwacja sposobu korzystania z tego cywilizacyjnego dokonania doprowadziła do nowego wniosku: to sposób korzystania z kubła na śmieci (wrzucanie dużych śmieci, niezgniecionych butelek plastikowych czy niechlujne obchodzenie się z przepełnionym kubłem – mało kto szukał pustego kubła, choć takich było zwykle kilka) stanowił główny problem projektowy (przyczyna). W procesie projektowym, w którym punktem wyjścia (problem – symptom) były przepełnione kubły na śmieci, szybko (po tygodniu) doszliśmy zatem do wniosku, że problem leży zupełnie gdzie indziej. Rozwiązaniem nie będą więc nowe kubły lub aplikacje mobilne, tylko działania mające na celu uświadamianie, uwrażliwianie i wyjaśnianie dotyczące tego, jak efektywnie korzystać z… kubła na śmieci (Wszołek 2021).

Logika projektowania polega na rozwiązywaniu problemów projektowych na drodze badań i analiz.

Ten dość prosty i humorystyczny przykład pokazuje konstrukcyjny charakter problemu projektowego i jednocześnie ogólną logikę projektowania. Nie polega ona na bezrefleksyjnym produkowaniu rozwiązań, ale na rozwiązywaniu problemów projektowych na drodze badań i analiz. To, co wyżej opisałem na przykładzie kubła na śmieci, równie dobrze możemy sprowadzić do prostego zestawu pytań projektowych (być może pozwoli to uniknąć kolejnych nikomu niepotrzebnych aplikacji mobilnych):

1) co jest problemem (jaki symptom obserwuję, jaką prawidłowość dostrzegam),

2) jaki jest kontekst problemu (jaki jest zakres problemu, z jakich źródeł mogę czerpać o nim wiedzę),

3) kogo problem dotyczy (kogo dotyka bezpośrednio, a kogo pośrednio, z jakimi ludźmi przyjdzie mi pracować i dla kogo będę poszukiwał rozwiązań),

4) czy próbowano już ten problem rozwiązać w przeszłości (jakie rozwiązania już stosowano i jaki był ich rezultat),

5) z czego wynika problem (jakie wnioski wyciągam na podstawie zebranych i przeanalizowanych danych),

6) jakie są możliwe drogi rozwiązania problemu (generowanie pomysłów i rozwój tych najlepszych przez prototypowanie i doskonalenie),

7) jakie problemy proponowane rozwiązanie może powodować (wymyślone w latach 40. ubiegłego wieku tworzywo sztuczne PET dopiero po kilkudziesięciu latach od pierwszych zastosowań zostało uznane za szkodliwe),

8) czy jesteśmy w stanie te problemy wyeliminować lub zredukować do ekonomicznej lub społecznej opłacalności (każde rozwiązanie generuje problemy – tak po prostu jest).

Rozwiązaniem nie będą więc nowe kubły lub aplikacje mobilne, tylko działania mające na celu uświadamianie.

Dotychczas przedstawiłem miejsce projektowania w szerszym kontekście oraz konstrukcyjny charakter problemu w projektowaniu – jeśli domyślacie się, co się kryje za logiką procesu projektowego, to udało mi się ją przemycać między wierszami (każdy sukces cieszy). Ta część, choć tytułowa, będzie raczej krótka. Sprowadzając projektowanie do następujących po sobie kroków, należy stwierdzić, że w gruncie rzeczy stanowią one instrukcję do zarysowanego wyżej zestawu pytań. Skoro więc punktem wyjścia jest problem (symptom), to pierwszym działaniem w logice procesu projektowego jest analiza rozumiana jako zbieranie, kategoryzowanie danych i wnioskowanie (to w gruncie rzeczy pierwsze pięć z ośmiu pytań z wyżej opisanej listy – czy nie pisałem, że w projektowaniu kluczowe jest stawianie pytań i poszukiwanie odpowiedzi?). Wnioski z przeprowadzonych badań stają się przedmiotem planowania strategicznego – to próba określenia sytuacji postulowanej na podstawie zdiagnozowanego problemu projektowego; tutaj nie ma złotego środka, wszystko zależy od tego, co jest przedmiotem projektu. Najczęściej w planowaniu strategicznym określa się cele projektowe, sposób ich realizacji oraz profil komunikacyjny projektu (co chcemy komunikować, jak, do kogo i z kim, za pośrednictwem jakich mediów, w jaki sposób chcemy się wyróżnić, jakie elementy obowiązkowe musimy zawrzeć w projekcie – więcej na ten temat znajdziesz w książce Teoria i praktyka projektowania komunikacji). Planowanie strategiczne to wstęp do tej części procesu projektowego, która najczęściej kojarzy się z… projektowaniem; to instrukcja obsługi kreacji, jej zakres interpretacji. Nietrudno w tym miejscu się domyślić, że kreacja to wysiłek polegający na przełożeniu założeń strategicznych projektu na konkretne rozwiązania, szkice, rysunki czy prototypy – choć to najbardziej spektakularna w sensie formy część procesu projektowego, przy dobrze zrealizowanej części analitycznej i strategicznej stanowi w gruncie rzeczy wykonawczą część projektu; innymi słowy – mamy już wszystkie klocki, teraz ułóżmy je w odpowiedni sposób. Nie zamierzam deprecjonować kreacji, zależy mi jedynie na zrozumieniu, co stanowi faktyczną podstawę w projektowaniu; talent, pomysłowość czy kreatywność mają swoje miejsce w projektowaniu, ale nie jest to loża VIP. Zanim przejdziemy do wdrożenia wypracowanego w ramach kreacji rozwiązania, dobrze jest je sprawdzić w warunkach laboratoryjnych. Tu ponownie wracamy do strategii projektu – przedmiotem weryfikacji nie jest to, czy projekt spodoba się końcowym użytkownikom, czy nie, ale czy spełnia założenia strategiczne. Oznacza to, ni mniej, ni więcej, że strategia w procesie projektowym nie tylko jest instrukcją obsługi procesu projektowego, lecz także – a może przede wszystkim! – pozwala na kontrolę rezultatu kreacji. Testowanie rozwiązań kreatywnych umożliwia efektywne zarządzanie ryzykiem. Od upublicznionego projektu nie ma odwrotu (nie możesz przecież powiedzieć: ojej, pomyliłem się, zapomnijmy o tym, co się stało, i zacznijmy jeszcze raz – nie da się wycofać z komunikacji), nie ma też co ryzykować twierdzeniem, że wie się wszystko. Załóżmy jednak, że testy przebiegły pozytywnie, więc następnym krokiem jest upublicznienie i upowszechnienie projektu – teraz już niewiele zależy od nas, projekt zaczyna żyć własnym życiem, staje się przedmiotem komunikacji, jest używany przez odbiorców. Ten etap procesu projektowego jest bardzo często pomijany w literaturze przedmiotu, gdyż w ograniczonym zakresie zależy od projektantów – to błąd, gdyż działanie projektu pozwala na obserwowanie rozwiązań w ich postulatywnie naturalnym środowisku, a stąd już blisko do ewaluacji i weryfikacji (tu, rzecz jasna, znowu przydaje się strategia, bo skoro coś weryfikujemy, to względem czegoś: założenie w stosunku do rezultatu). Rezultatem weryfikacji procesu projektowego i samego rozwiązania mogą być obserwacje będące punktem wyjścia w projektowaniu – obserwuje się bowiem problemy. Wychodząc od problemu, kończymy na problemie, co świadczy o systemowo-cyrkularnym charakterze procesu projektowego. To już temat kolejnego rozdziału.

Strategia w procesie projektowym nie tylko jest instrukcją obsługi procesu projektowego, lecz także – a może przede wszystkim! – pozwala na kontrolę rezultatu kreacji.

TRZY CHARAKTERYSTYKI PROCESU PROJEKTOWEGO

Opisana wyżej logika procesu projektowego determinuje jego cechy charakterystyczne, które z kolei pozwalają na budowanie świadomej postawy projektowej. Przez postawę projektową rozumiem przede wszystkim wrażliwość projektanta na wszelkiego rodzaju niuanse i nieoczywistości wynikające z tego, że proces projektowy to nic innego jak specyficzny scenariusz komunikacyjny, w ramach którego musimy się wykazać nie tylko wiedzą, lecz także wrażliwością i społecznymi kompetencjami. Po pierwsze, trzeba zwrócić uwagę na cyrkularny charakter procesu projektowego – początek jednego jest końcem innego. Być może, szczególnie z perspektywy biznesowej, wydaje się to kuriozalne, ale próba wyabstrahowania procesu jako skończonego zadania, które ma początek i koniec, jest zasadniczym błędem. Starałem się to wyjaśnić wyżej, opisując, skąd się biorą problemy oraz jak je rozwiązywać. Skoro każde rozwiązanie generuje inne zagadnienia, a punktem wyjścia w projektowaniu jest właśnie problem, który ma być rozwiązany na drodze jego diagnozy, to jak na dłoni widać, że koniec jednego jest początkiem kolejnego. Oczywiście z perspektywy biznesowej takie ujęcie jest czysto teoretycznym rozważaniem, gdyż zespół projektowy ma do wykonania określone zadanie w określonych ramach (czasowych, technologicznych, finansowych itp.), niemniej jednak świadomość cyrkularności procesu pozwala na przyjęcie szerszej perspektywy niż tylko realizacyjna; umożliwia zadawanie właściwych pytań o naturę i konstrukcję problemu.

Przez postawę projektową rozumiem przede wszystkim wrażliwość projektanta na wszelkiego rodzaju niuanse.

Załóżmy, że mamy do czynienia z przedsiębiorcą, który zgłasza się z prośbą o zaprojektowanie kampanii reklamowej, gdyż jego firma notuje spadki obrotów o 20%. Dla przedsiębiorcy stanowi to powód do szukania możliwie efektywnych rozwiązań – w jego obrazie świata (w tym konkretnym przykładzie) jest to reklama, którą w mniej refleksyjnych środowiskach utożsamia się z dźwignią handlu (dla jasności – reklama nie ma nic wspólnego z handlem i sprzedażą). Dla projektanta świadomego cyrkularności procesów projektowych informacja o spadku obrotów na poziomie 20% jest konsekwencją czegoś (problemem), co wymaga refleksji nad dotychczasowymi działaniami. Być może głównym zagadnieniem są zupełnie niekomunikacyjne obszary, na co wskazywałoby postulowane przez przedsiębiorcę rozwiązanie w postaci reklamy. Rozpoczęcie procesu projektowania w tym kontekście jest zatem w jakimś sensie operacją na żywym organizmie – przecież nie można wyłączyć firmy (tak samo jak nie można wyłączyć komunikacji) i sprawdzić, co się dzieje w środku i w jej otoczeniu; trzeba wejść w istniejącą dynamikę organizacji i jej otoczenia i z tą dynamiką pracować w celu rozwiązania problemu. O cyrkularności projektowania świadczy również fakt, że proponowane rozwiązanie stanie się takim samym (w sensie funkcji) problemem jak powód podjęcia projektowania – być może nie będzie to już problem w postaci spadku obrotów organizacji wynoszącego 20%, ale inna sytuacja obarczona bagażem dotychczasowych działań; może już inny zespół projektowy zostanie zaangażowany do procesu projektowego, co nie zmieni faktu, że cechą charakterystyczną procesu projektowego jest jego cyrkularność. W takim ujęciu można go sobie wyobrazić jako kołowrotek z biegającymi w środku dwoma chomikami – gdy wypadnie jeden, drugi zaraz wskoczy i tak kręci się ta społeczna gra, która ma na celu organizowanie rzeczywistości. Aż chce się zadać pytanie: co było pierwsze – jajko czy kura (problem czy rozwiązanie)?

Aż chce się zadać pytanie: co było pierwsze – jajko czy kura (problem czy rozwiązanie)?

Drugą istotną cechą charakterystyczną procesu projektowego, odmienianą obecnie przez wszystkie przypadki, jest jego iteracyjność – ponieważ na ten temat powstają stosunkowo obszerne opracowania, pozwolę sobie uprościć sprawę. Iteracyjność w projektowaniu to nic innego jak gotowość do zrobienia kroku wstecz w procesie następujących po sobie działań. Najczęstszym momentem iteracji jest chwila testowania rozwiązań. To w tym miejscu najczęściej robimy krok wstecz, gdyż w wyniku testów uzyskany rezultat zwyczajnie nie pokrywa się z założeniami strategicznymi. Innym kanonicznym przykładem jest ciągła iteracja w samej części kreacyjnej – generowanie pomysłów i ich rozwój przez prototypowanie to świadomość, że aby wybrać dobry pomysł, musi najpierw pojawić się ich wiele. Nierzadko również na etapie ustalania strategii projektu widać, że uzyskane w drodze badań i analiz dane nie dają pełnego obrazu problemu projektowego. Wszystkie te sytuacje powinny być wystarczającym powodem do iteracji, która nierzadko wydłuża proces i generuje dodatkowe koszty, ale w rezultacie zabezpiecza wszystkich interesariuszy procesu projektowego przed błędem wdrożenia nieprzemyślanych i nieadekwatnych rozwiązań – tutaj koszty są trudne do oszacowania.

Ryc. 3. Interpretacja rozbieżno-zbieżnego modelu projektowania
Źródło: opracowanie własne.

W 2004 roku British Design Council[3] zaproponowało koncepcję Double Diamond jako interfejs do projektowania innowacji – szerzej możesz o tym przeczytać w książce Donalda Normana Dizajn na co dzień. Double Diamond (2018). To nie tylko opis logiki następujących po sobie działań projektowych, lecz także charakterystyka postaw istotnych dla danego etapu projektowego, co można sprowadzić do eksploracji i syntezy. Metoda podwójnego diamentu opisuje dwie fazy procesu projektowego, zestawiając je z niezbędną perspektywą projektowania. Po pierwsze, chodzi o jasne i klarowne ujęcie problemu projektowego, po drugie, o dostarczenie rozwiązania, które będzie zaspokajało potrzeby końcowych użytkowników. Taka konstatacja w zasadzie nie wprowadza do procesu projektowego niczego nowego, ale właśnie idea projektowania rozbieżnego i zbieżnego stanowi o unikalności tego modelu, co można obserwować na poziomie wizualizacji samego procesu (zob. ryc. 3). Rozbieżne i zbieżne projektowanie wyznacza również charakterystykę postaw względem kolejnych etapów logiki projektowania. Projektowanie rozbieżne będzie się odnosiło do możliwie szerokich kontekstów poznawczych w fazie analitycznej oraz równie otwartego nastawienia na pracę kreacyjną w fazie realizacyjnej. Projektowanie zbieżne również zachodzi w dwóch kluczowych fazach i będzie raczej operowało kategorią syntezy jako konsekwencji pracy analitycznej w wymiarze klasyfikacji danych, wnioskowania i w związku z nim tworzenia strategii pracy kreacyjnej. W części realizacyjnej procesu projektowego zbieżna koncepcja pracy projektowej dotyczy wyboru najlepszych rozwiązań z etapu kreacji i ich rozwijania w formie prototypu, który z reguły powstaje na trzech poziomach złożoności (niskiej, średniej i wysokiej).

W konsekwencji cztery etapy pracy projektowej (analiza, strategia, kreacja, wdrożenie – na wizualizacji: odkrywanie, definiowanie, kreowanie, realizowanie) w ramach podwójnego diamentu można podzielić na dwie kategorie sposobów działań (dywergencja i konwergencja) w iteracyjnej kulturze pracy (Wszołek 2021).

Opisane trzy podstawowe charakterystyki procesu projektowego niekoniecznie dostarczają wiedzy, jak realizować proces projektowy, co jest głównym aspektem niniejszego artykułu, ale pozwalają na budowanie pewności w jakże nieprzewidywalnym środowisku pracy kreatywnej. Charakterystyki procesu projektowego dają poczucie pewności i bezpieczeństwa z uwagi na wszelkiego rodzaju fluktuacje.

PODSUMOWANIE

Procesu projektowego nie można oczywiście sprowadzić do logiki następujących po sobie działań, gdyż samo projektowanie jako aktywność, której celem jest organizowanie rzeczywistości społecznej, wymaga ciekawości, wrażliwości i gotowości do podejmowania decyzji projektowych w sytuacji permanentnej niepewności. Projektowanie to balansowanie między policzalnym światem nauki a rzeczywistością odczuwania i nieskrępowanego tworzenia. To, czym jest projektowanie, dobitnie ilustruje lotne sformułowanie: „Im gorętsze serce, tym chłodniejsza głowa”. Innymi słowy, projektowanie to zestawienie postawy naukowej i kreatywnej. Ta pierwsza, organizowana przez ciekawość, polega na odkrywaniu otaczającego nas świata. Postawa kreatywna to gotowość do zmiany status quo. Generalnie chodzi o rozwiązywanie problemów w myśl zasady projektowania dla ludzi (human-centered design), z ludźmi (participatory design), o ludziach (communication design), z uwzględnieniem, że ci potrzebują środowiska do życia i przeżycia (sustainable design). Wydawałoby się to proste, a jest wybitnie skomplikowane, szczególnie w bezrefleksyjnym otoczeniu.

Projektowanie to balansowanie między policzalnym światem nauki a rzeczywistością odczuwania i nieskrępowanego tworzenia.

Proces projektowy jest szeroko reprezentowany w literaturze przedmiotu. Szczególnie polecam te pozycje:

— Tim Brown (2013), Zmiana przez design – autor wyjaśnia na konkretnych przykładach, czym jest myślenie projektowe (design thinking);

— Don Norman (2018), Dizajn na co dzień – możliwie kompleksowe opracowanie teorii i praktyki projektowania, ze szczególnym uwzględnieniem koncepcji podwójnego diamentu i projektowania zorientowanego na użytkownika (human-centered design);

— Kathryn Best (2006), Design management – sprytnie zaprojektowana przeglądówka procesu projektowego i organizacji zespołu projektowego;

— Mariusz Wszołek (2021), Teoria i praktyka projektowania komunikacji – wszystko, o czym tu piszę, zostało rozwinięte w tej książce.

BIBLIOGRAFIA

1. Chandler R. (2022), Długie pożegnanie, Karakter, Kraków.

2. Jak Frugo kulturyzowało użytkowników Wykopu (wideo case study) (2014), https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/jak-frugo-kulturyzowalo-uzytkownikow-wykopu-wideo-case-study (dostęp: 2.03.2024).

3. Framework for Innovation, www.designcouncil.org.uk/our-resources/framework-for-innovation/ (dostęp: 2.03.2024).

4. Norman D. (2018), Dizajn na co dzień, Karakter, Kraków.

5. Rittel H. (1967), Wicked problems, „Management Science” nr 4(14).

6. Siemes A. (2021), Transformation design a informacja naukowa: Zaistnienie nowego zjawiska w komunikacji oraz proces systematyzacji związanych z nim informacji – eksploracja teoretyczna i empiryczna, Uniwersytet Wrocławski, Wrocław.

7. Wszołek M. (2021), Teoria i praktyka projektowania (komunikacji). (Re)design designu, Libron, Wrocław.

Organizacja zespołu projektowego

Dorota Płuchowska

Uniwersytet SWPS

WPROWADZENIE

Po tym, jak w rozdziale o logice procesu projektowego wyjaśniono, na czym on polega, a przede wszystkim jak go można sprofesjonalizować, pora wprowadzić do gry zespół projektowy, który będzie projektował (na tym typie zespołów koncentruje się ten tekst). To on wraz z innymi interesariuszami projektu ma podążać za ustaloną logiką, choć – jak to z zespołami bywa – może ją „rozegrać” różnie, niemniej zawsze według własnej logiki. Zdefiniowana droga, z wyznaczonym porządkiem kroków projektowych systematyzujących proces, jego etapy, metody, procedury, narzędzia, jest dla zespołu (zawsze tylko) pewną propozycją, którą aktualizuje w specyficznych dla swojej dynamiki (zamierzonych i niezamierzonych) procesach komunikacji. Ta dynamika określa, jak zespół poradzi sobie z mapą pełną znaków, niespodziankami na drodze, skomplikowaniem skrzyżowań, etapami „pod górkę”. Wchodząc na uniwersalną drogę procesu projektowego, odtwarza ją, ale i jednocześnie tworzy. Wnosi na nią swój jednostkowy i społeczny bagaż, na którym opierając się, organizuje swoje procesy komunikacyjne i ustala właściwą dla siebie logikę działania. To ona, określając sposób pracy zespołowej, warunkuje przebieg procesu projektowego. Krótko mówiąc, określa styl, w jakim zespół wykona przewidzianą standardem logiki projektowej sekwencję kroków. Wniosek z tego taki, że chcąc zapewnić profesjonalność projektu przez profesjonalność procesu, należy również zapewnić profesjonalność (komunikacji) zespołu. W postulacie tym kryje się wiele zawiłości (typowy wicked problem). Może to nie najszczęśliwszy pomysł, ale zacznę właśnie od tego – kryją się tam bowiem uniwersalne wskazówki do procesu organizowania (się) zespołu.

ZESPÓŁ – POUCZENIE O OBSŁUDZE SYSTEMU

Sprowadzając powyższą myśl do formuły konkretnych zadań, podkreślam, że dopiero skoordynowanie w procesie projektowym (i szerzej – w projekcie) dwóch obszarów:

Chcąc zapewnić profesjonalność projektu przez profesjonalność procesu, należy również zapewnić profesjonalność (komunikacji) zespołu.

1) działań ukierunkowanych na rzecz pracy zadaniowej (rozwiązanie problemu) i 

2) działań ukierunkowanych na rzecz pracy zespołowej (dostarczenie kompetencji do jego rozwiązania)

tworzy odpowiednie środowisko do zmiany społecznej przez profesjonalne projektowanie. W rezultacie widać, choć może jeszcze nie dość wyraźnie, dwa główne obszary działań zespołów projektowych w ramach procesów projektowych. Pierwszy to praca zadaniowa, skierowana na proces zadaniowy (co jest do zrobienia – strukturyzacja i realizacja zadania), a drugi – praca zespołowa skierowana na proces zespołowy (kto ma to zrobić – strukturyzacja i optymalizacja zespołu). Co istotne, jedno potrzebuje drugiego. Nie ma problemu do rozwiązania, to nie ma zadania projektowego i nie ma funkcji dla zespołu. Jeśli pojawi się powód, to staniemy przed wielokrotnie złożonym zadaniem organizacji (w założeniu profesjonalnego) zespołu projektowego, a dokładniej – organizujących się/go osób lub organizujących się struktur komunikacji w ramach organizacji (to takie systemy, które charakteryzują się formalnym członkostwem, to znaczy: mają reguły decyzji, które decydują o przynależności, np. do uniwersytetu, kościoła, korporacji, start-upu). Zadanie jest nieproste, bo tam, gdzie pojawiają się komunikacyjne systemy społeczne, a w przypadku zespołu właśnie (też) z takim mamy do czynienia (Płuchowska 2018), jest też nieprzewidywalność, a więc przypadkowość, a za nią charakterystyczne dla systemów złożonych wyzwanie kontyngencji. Zaraz wyjaśnię, o co chodzi (a trudne słowo na studiach zawsze się przyda, tym bardziej że projektowanie potrzebuje kontyngencji).

Skoro zespół jest systemem, przyjrzyjmy się mu w pierwszej kolejności z perspektywy teorii systemów społecznych[4]. Tym bardziej że w złożonej (nadal ewoluującej) grze społecznej staje się on coraz bardziej liczącym się graczem. To gra komunikacyjna – jej reguły są mało przejrzyste, a głównym celem jest kontynuacja komunikacji. Można sobie wyobrazić, że gracze, którzy nawiązują do siebie komunikacyjnie, są coraz bardziej ze sobą powiązani, tak dalece, że wielu z tych powiązań nie można przejrzeć. „Nasz” zespół, jak każdy inny gracz (system), jest częścią społeczeństwa obejmującego wszystkie możliwe systemy społeczne, które w procesach swoich komunikacji (też niewerbalnych i wirtualnych) na okrągło wytwarzają nowe systemy i stabilizujące je struktury (na przykład reguły komunikacji). Systemy, które nie mają powodów komunikacyjnych, rozpadają się (np. firma, która nie ma klientów). Strukturami takimi mogą być też konkretne organizacje, a w nich inne komunikacyjnie wytworzone struktury, jak zespoły, które wtórnie uczestniczą w procesach komunikacji społeczeństwa jako całości. Na przykład w organizacji, jaką jest Uniwersytet SWPS, organizują się w procesach komunikacyjnych (trzeba się dogadać, podjąć decyzję, uzyskać zgodę itp.) – w związku z oczekiwaniami innych struktur społecznych (np. Ministerstwa Edukacji) – stałe i tymczasowe zespoły operacyjne, badawcze, projektowe, które przez rezultaty swoich komunikacyjnie warunkowanych działań mogą wnosić wkład w rozwój SWPS, nauki, społeczeństwa. Tak to się cyrkularnie toczy.

Zespół jako odniesienie komunikacyjne pojawił się w społeczeństwie (to znaczy w komunikacji) stosunkowo niedawno, choć oczywiście przykłady zespołowych działań sięgają tysięcy lat wstecz (bez wysiłku zbiorowego nie byłoby piramid i podobnych dzieł architektonicznych, nie odkryto by Ameryki itp.). Różnica polega na tym, że wcześniej zespołom i sposobom organizacji ich pracy nie poświęcano większej uwagi, a dziś to jeden z topowych tematów komunikacji społecznej. O powodach można przeczytać poniżej. Strukturalnie zespoły zadomowiły się w drugim typie systemów, w organizacjach. Są (zwykle) formalną, opartą na członkostwie częścią ich struktury, a więc podlegają ich regulacjom. Organizacje, które mają określone cele, definiują rolę swoich członków, sposób rekrutacji, zadania, oczekiwania, kryteria sukcesu itp. Zespoły mogą mieć strukturę stałą, jak m.in. zespoły pracownicze w działach (Katedra Grafiki), okresową, np. zespoły rekrutacyjne powoływane do weryfikacji potencjału kandydatów, albo tymczasową, jak zespoły projektowe (np. studenckie – projektujące, naukowe – badawcze, operacyjne – rozwojowe). Jeśli chodzi o systemy interakcyjne, to zespoły wykazują też ich właściwości, bo zachodzą w nich formalne i nieformalne procesy interakcji, których warunkiem jest obecność ludzi (też zdalna), którzy zauważają się i komunikacyjnie do siebie odnoszą (nie muszą nic mówić, wystarczy przypuszczenie, że są postrzegani). Wraz z postrzeganiem pojawia się strukturalne sprzężenie komunikacji (też niewerbalnej) z niekontrolowanymi komunikacyjnie procesami psychicznymi osób (wprawdzie tego, co się dzieje w głowie, nie widać, ale osoby będą mówić lub zachowywać się w określony sposób, mogą nie umieć/nie chcieć ukryć reakcji psychicznej (emocji), np. strachu, złości, radości, smutku). W sytuacji komunikacji face to face osoby (co najmniej dwie) biorą pod uwagę możliwe wzajemne reakcje, nieznane, bo mogą różnie wypaść, ale w jakimś stopniu przewidywane. Rozpoznanie obcych selekcji (ktoś wybiera, jak się zachowa) powoduje selekcję reakcji (ktoś się zachowuje w określony sposób w zależności od tego, jak ktoś inny się zachowa). Tym razem to już podwójna kontyngencja – pora ją wyjaśnić. Widząc czyjąś złość, zbliżający się konflikt można łagodzić bądź eskalować. Zarządzanie sytuacjami krytycznymi, towarzyszącymi na co dzień pracy zespołowej, to istotne kryterium sukcesu projektu. Co z tego wyjdzie, zależy od postawy – to jeden z najważniejszych zasobów pracy ludzi, którzy mają do czynienia z innymi ludźmi. Refleksyjność jest hasłem, które warto w tym kontekście zapamiętać.

Mechanizmu kontyngencji nie można wyjaśnić bez odwołania się do kluczowego dla teorii systemów rozróżnienia na systemy trywialne (linearne) i nietrywialne (kompleksowe). Różnica między nimi polega na tym, że pierwsze działają zgodnie z ustalonym celem i na to samo wejście zawsze dostarczają to samo wyjście (skręcam kierownicą w prawo, pojazd jedzie w prawo). Nawet skomplikowany multi-hiper-omni-komputer (zwykle) wykonuje polecenia w ten sam sposób. Nie ma znaczenia, że zrobił to wczoraj, robi to dzisiaj i zrobi to znowu jutro. Jest przewidywalny w tym, co robi. Jak nie działa sprawnie, można go usprawnić – wystarczy wiedza, która może być zlokalizowana w kilku głowach (trzeba będzie zorganizować zespół) bądź maszynach. Pilot widzi, że w samolocie świeci się kontrolka informująca o zużyciu paliwa, może nim sterować. Ustawia stery w pozycji lądowania, a po przeglądzie maszyny znów podnosi ją do góry (właśnie widzę, że muszę „podłączyć macka”, bo się rozładowuje, może chciałby odpocząć, ale mu nie pozwolę!).

W przypadku systemów kompleksowych (społeczeństwo, organizmy, psychika) wszystko jest bardziej złożone – są one w stanie się samoorganizować, co znaczy, że nie mam na nie bezpośredniego wpływu (na przykład na osoby i ich zespół kontra zespół i jego osoby). Mogą się w każdej (i tej samej) sytuacji różnie zachować. Pilot, widząc kontrolkę, nie ląduje – na szczęście ludzie przewidzieli nieprzewidywalność ludzi i stworzyli dla tych sytuacji różne zabezpieczenia, np. stanowisko drugiego pilota. Niemniej opcji jest kilka i rozwój sytuacji może zaskoczyć. Związek między informacją (kontrolka), przetworzeniem (opcje) i rezultatem (wybór) nie jest w ich przypadku linearny – po drodze mogą przyjść różne myśli do głowy albo może nie wystarczyć kompetencji. Maszynę da się przejrzeć, rozbierając ją na elementy proste. Co można zrobić z człowiekiem? Pozostawię to w domyśle. Nie widać, co dzieje się w trakcie procesów myślowych, która myśl łączy się z którą. Organizm człowieka, jako żywy system biologiczny, też płata niespodzianki. Na ten sam lek może różnie reagować, o czym świadczą dołączone do leków ulotki z listą ryzyk. Można planować komunikację, ale jej przebieg i tak nierzadko zaskoczy. Mogę dobierać odpowiednie – w moim mniemaniu – treści, ale nie mogę wpłynąć na to, co kto usłyszy czy przeczyta, a przede wszystkim, jakie wyciągnie wnioski i jak ostatecznie na nie zareaguje. Już zapewne można się domyślić, czym jest wyzwanie kontyngencji w pracy zespołowej, ale może być też inaczej, więc podsumuję – to sytuacja, w której coś może być inne, niż miało być, lub coś się wydarzy albo też nie. Mało tego, w zespołach powstaje przestrzeń do „podwójnej kontyngencji” – to sytuacja, w której osoby każdorazowo uzależniają swoje komunikacje i działania od kontyngentnych komunikacji i działań innych osób: zrobię to, co ty chcesz, jeśli ty zrobisz to, co ja chcę.

Przenieśmy powyższy wniosek do procesu organizowania (się) projektujących zespołów projektowych. Nie będzie zaskoczeniem, że wiąże się ona z niepewnością, ma bowiem do czynienia z:

1) nieprzewidywalnością

2) i niepowtarzalnością systemów społecznych.

To, co na pierwszy rzut oka może się wydać problemem, niesie ze sobą szansę na zmianę. Zanim się ją odkryje, należy zwrócić uwagę na praktyczność poznanego mechanizmu kontyngencji, odkrywając przy jego pomocy naiwność popularnego „telekomunikacyjnego” modelu komunikacji, w którym jest ona przedstawiana jako przekazywanie informacji przez nadawcę do odbiorcy lub wymiana informacji w celu (po)rozumienia się. Wnioski mogą się przydać do zaobserwowania tego, czego potrzebuje komunikacja w zespole. Po pierwsze, komunikacja w zespole to przede wszystkim nie techniczne oporządzenie, znaki (układające się np. w słowa), fale dźwiękowe, które pozwalają słyszeć słowa itp., ale zaufanie. Można sobie wyobrazić, jak bez niego będzie funkcjonować komunikacja, a za nią – współpraca w zespole. Po drugie, nic nie trzeba „przekazywać”, żeby komunikacja miała miejsce. Jeżeli nie odpowiem na e-mail, w którym zespół przypomina, że mam przesłać moją część pracy, odpowiem, że nie mam co odpowiedzieć. Na odpowiedź pracuje kontekst. Po trzecie, przykład też pokazuje, co po akcie „przekazania” może się wydarzyć, nawet wielokrotnie przekazanym: „Czekamy!”. Niestety, zespołu, w tym przynależnych do niego osób, nie idzie ustawić na wartości wyjściowe (masz to zrozumieć na takim poziomie, masz to zrobić z taką jakością). Między zachodzącymi cyrkularnie wyjściem (powiedziane) i wejściem (usłyszane) operują systemy psychiczne (black box), a to, co się w nich dzieje w procesie komunikacji, organizuje jej kontekst. Należy do niego też zaufanie. Widać tylko partnerów komunikacji (jeżeli widać, bo przecież może mieć ona formę zdalną), nie widać tego, co jest w ich głowach. Nie można ich przejrzeć, przez co komunikacja sytuuje się między tym, co się dzieje, i tym, co możliwe, żeby się zadziało. Osoba w zespole, lub cały zespół, może działać zgodnie z tym, co zostało powiedziane (choć może tego się wcale nie oczekuje) i może też działać inaczej lub nie działać (choć może właśnie tego się oczekuje). Na pewno przyda się zaufanie. W każdym razie – dla sukcesu komunikacji.

Można planować komunikację, ale jej przebieg i tak nierzadko zaskoczy.

Zdaję sobie sprawę, że powyższa treść wydaje się „zaplątana”, ale potwierdza to jedynie, że komunikacja, zwłaszcza skuteczna, nie jest tak prosta, jakby się mogło wydawać, bowiem musi się liczyć z nieprzewidywalnością rezultatów (1). Oferuję tu tylko materiał językowy, żeby sprowokować procesy poznawcze. Naprowadzam cię, Czytelniku/Czytelniczko, jedynie na poznanie. Resztą musisz zająć się sam/sama. Patrzymy na to samo, nawet na rozumienie pojęcia komunikacji, przez różne okulary. Nie chodzi o to, które dają prawidłowy, a które „prawidłowszy” obraz, raczej wszystko ma jakieś znaczenie i o wszystkim i tak zawsze decyduje komunikacja. Nie ja i nie ty, ale to, co się procesualnie w niej wydarzy w określonym kontekście. Decyduje nawet o własnej definicji, a wytworzyła ich wiele. Nie pozostaje nic innego, jak negocjować jej znaczenia – do tego zasadniczo sprowadza się komunikacja (Fleischer 2007).

Mówiąc o sukcesie komunikacji, należy rozróżnić dwa aspekty – może się ona powieść i nie powieść. Może zakończyć się sukcesem lub nie. Żeby komunikacja się powiodła, trzeba użyć języka i – szerzej – znaków o wystarczająco akceptowalnym znaczeniu (wytwarzającym sens). To może się udać lub nie. Sukces i brak sukcesu są rezultatem powodzenia lub niepowodzenia. Sukces oznacza, że spowodowałam, iż partner komunikacji zareagował zgodnie z moimi oczekiwaniami, werbalnie czy niewerbalnie. Ponieważ jednak nie mogę mu „zajrzeć do głowy”, komunikacja, a dokładniej – rozumienie (decyzja o tak lub nie) jest zawsze niepewne. Wyzwanie doskonale ilustruje cytat. Warto o nim pamiętać w kontekście optymalizacji pracy zespołowej. Zapewne nie raz i nie dwa staniesz przed pytaniem: „Jak […] zaprojektować komunikację w systemie, żeby zaistniało pewne prawdopodobieństwo, że zostanie powiedziane coś pożytecznego, mimo że nie można przewidzieć, co inny system usłyszy?”. Co zrobić, żeby „system był otwarcie pobudzony na pojawiającą się komunikację” i „żeby taka sytuacja wydarzała się częściej, niż mogłaby wydarzyć się sama z siebie” (Luhmann 2012: 282)?

Warunek funkcjonalności zmusza zespoły i wszystkie inne systemy społeczne do ograniczania niepewności przez organizację struktur, za pomocą których redukują dowolności własnych operacji, stabilizują funkcje, ale też pracują nad optymalizacją możliwości.

Wywód o nieprzewidywalności prowadzi do niepokojącego wniosku: organizacja (komunikacji) zespołu projektowego, podobnie jak proces projektowy, to działanie w warunkach niepewności, które musi się orientować na ciągłe zarządzanie przypadkowością możliwych zdarzeń komunikacyjnych w zespole i jego otoczeniu. Zapytasz zapewne, Czytelniku/Czytelniczko: skoro tak jest, to dlaczego zespoły, niektóre nawet doskonale, odnajdują się i funkcjonują w tak niepewnie skonstruowanym świecie? Dlatego że wypracowały mechanizmy budowania i przebudowywania własnych struktur. Właśnie warunek funkcjonalności zmusza zespoły i wszystkie inne systemy społeczne do ograniczania niepewności przez organizację struktur, za pomocą których redukują dowolności własnych operacji, stabilizują funkcje, ale też pracują nad optymalizacją możliwości. Na problem wskazuje cytat: „Pozbawiony struktury chaos byłby absolutnie niepewny i tylko ta niepewność byłaby pewna” (Luhmann 2012: 287). Rzecz jasna, że wypracowanie przez zespół struktur, czyli ustalenie wzajemnie zobowiązujących oczekiwań, nie oznacza, że niepewność zamieni się w pewność ani że wprowadzone struktury są optymalną czy jedną możliwą opcją. Wzrasta natomiast określoność, czyli prawdopodobieństwo, co zespół przyjmie, co wykluczy i co zmieni, kiedy oczywiście zauważy, że coś trzeba zmienić. Tu jednak musimy się zdać na mechanizm przypadkowości, w lepszym przypadku ustrukturyzowanej kreatywności, polegający na wypróbowywaniu sensownych dla zespołu struktur przez zmienne i selektywne działania. Działa zasada: zmień kontekst, a odkryjesz swój martwy punkt. Chodzi o refleksję i zmianę perspektywy – mogę codziennie się złościć, że zespół nie zrobił tego, co miał zrobić, ale mogę też refleksyjnie spróbować wykorzystać swoją energię, którą i tak inwestuję w złoszczenie się, na wymyślenie, co zrobić, żeby zespół zrobił to, co ma zrobić.

Każdy zespół, wypracowując świadomie i/lub nieświadomie własny porządek (organizując się), ustala, a przynajmniej powinien ustalać, instrumenty bezpieczeństwa, które mają (powinny) zwiększać prawdopodobieństwo sukcesu jego komunikacji.

Przypisy

[1] Studentów/-tek i wykładowców/-czyń.

[2] Źródło: Jak Frugo kulturyzowało użytkowników Wykopu (wideo case study) (2014), https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/jak-frugo-kulturyzowalo-uzytkownikow-wykopu-wideo-case-study (dostęp: 2.03.2024).

[3] Źródło: Framework for Innovation, www.designcouncil.org.uk/our-resources/framework-for-innovation/ (dostęp: 2.03.2024).

[4] Tekst staram się pisać na podstawie jej aparatu pojęciowego. Choć zespół, w odróżnieniu od systemów interakcyjnych, organizacji i społeczeństwa, nie stanowi w jej strukturze odrębnego typu systemu (podobnie jak grupa) ani też nie znajdziemy w niej do niego bezpośredniego odniesienia, to daje ona możliwości umieszczenia go jako coraz bardziej liczącego się gracza w złożonej (nadal ewoluującej) grze społecznej, co też niniejszym czynię. Polecam lekturze Luhmann 2012.