Projekt okładki i stron tytułowych Piotr Fedorczyk

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redaktor Joanna Forysiak

Koordynator produkcji Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: Marcin Kapusta / konwersja.virtualo.pl

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2018

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2018 r., (wyd. I)

Warszawa 2018

ISBN 978-83-01-20001-5

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Spis treści

Przedmowa

Część I. Rola

HR Business Partner – rola, funkcje, zadania, kompetencje

Część II. Filary

Strategiczny model organizacji i jego operacjonalizacja

Strategia HR

Cykl życia pracownika

Pozyskanie pracownika

Rozwój zawodowy pracownika

Praktyki retencyjne i system motywacyjny

Zwolnienia i outplacement

Część III. Perspektywy

Systemowe zarządzanie efektywnością i rozwojem pracowników

Systemy IT – digitalizacja procesów miękkich

Talent organizacyjny – identyfikacja i rozwój

People analytics jako narzędzie strategicznego zarządzania

Employer branding – współczesna koncepcja kreowania marki pracodawcy

Employee experience – badanie i budowa zaangażowania pracowników

Zarządzanie komunikacją wewnętrzną w nowoczesnej organizacji

Grywalizacja jako narzędzie HR

Zarządzanie zmianą 3D

Zasady budowania i funkcjonowania zespołów

Coaching jako narzędzie HR Business Partnera

Ekonomia zaufania

Konflikt organizacyjny – źródła, rodzaje, strategie

Narzędzia i metody rozwiązywania problemów organizacyjnych

Negocjacje wewnątrzorganizacyjne

Design Thinking, service design

Agile HR

Psychometria. Jak mierzyć niemierzalne?

Biologia motywacji. Jak mózg i biologia determinują nasze postępowanie wobec współpracowników i partnerów biznesowych?

Zarządzanie złożonością biznesu w świecie VUCA – rozwój liderów nowej ery

Budowanie wartościowych organizacji, czyli systemowe podejście do turkusu

Zarządzanie projektami HR

Efektywność osobista HR Business Partnera

To the point – skuteczne prezentacje i spotkania biznesowe

Wdrożenie funkcji HR Business Partnera w polskiej grupie kapitałowej – studium przypadku

Bibliografia

O autorach

Przypisy

Część I

ROLA

HR Business Partner – rola, funkcje, zadania, kompetencje
Karina Popieluch

• odpowiadanie na potrzeby pracowników,

• odpowiadanie na potrzeby menedżera.

ROLA POŚREDNIKA PRACOWNIKÓW

• zarządzanie konkurującymi osobowościami w organizacji,

• zarządzanie konfliktami między pracownikami,

• zarządzanie konfliktami między menedżerami,

• odpowiadanie na zmiany organizacyjne,

• rozwiązywanie problemów społecznych w realizacji biznesplanów.

ROLA PARTNERA STRATEGICZNEGO

• dostosowanie strategii HR do zmieniających się potrzeb organizacji i jej otoczenia,

• rozwijanie następnej generacji liderów,

• identyfikacja krytycznych wskaźników HR,

• identyfikacja nowych strategii biznesowych,

• identyfikacja problemów związanych z talentami, zanim te dotkną firmy,

• priorytetyzacja potrzeb HR,

• przeprojektowywanie struktur wspierających realizację celów strategicznych,

• zrozumienie biznesowych potrzeb talentów.

Na rynku polskim stworzenia modelu funkcjonowania HR Business Partnera podjął się Filipowicz[3].

Rys. 5. Model funkcjonowania HR Business Partnera

Źródło: G. Filipowicz, HR Business Partner. Koncepcja i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2016.

Jako cel funkcji autor postawił nie tyle osiąganie konkretnych wyników biznesowych (perspektywa krótkoterminowa), ale budowanie organizacji wysokoefektywnej (ujęcie długookresowe). Bazą jego modelu są: rozwój organizacji, zarządzanie efektywnością i zapewnienie najlepszych pracowników, a filarami rozwój w roli HR Business Partnera oraz partnerstwo biznesowe.

Kompetencje

Przedstawione wcześniej modele odnosiły się do celu, obszaru działania i odpowiedzialności funkcji HR jako partnera biznesu. Równolegle do nich powstały modele kompetencji działów i specjalistów HR mających sprostać wyzwaniom wynikającym z poszczególnych ról. Zmiany podejścia Ulricha do roli HR BP, jego badania i propozycje modeli dotyczące kompetencji HR prowadzone w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby i oczekiwania biznesu przedstawia rys. 6.

Rys. 6. Ewolucja badań i modelu kompetencji HR z udziałem Ulricha

Źródło: opracowanie własne na podstawie RBL Group presentation, Human Resource Competency Conference 2016, University of Michigan’s Ross School of Business.

Część III

PERSPEKTYWY

Employer branding – współczesna koncepcja kreowania marki pracodawcy
Barbara Zych

1. Żyj tym, czym żyją oni

Wybierz motyw przewodni kampanii dopasowany do tego, czym poza pracą żyją twoi kandydaci. Kampania „Zagraj rolę życia w mBanku” została przeprowadzona na przełomie października i listopada 2016 r. i miała za zadanie promować 5. edycję rotacyjnego Programu Rozwoju Młodych Talentów. Dużym wyzwaniem było zrekrutowanie na aż 20 profili stażowych młodych ludzi i udowodnienie millenialsom, że każdy może odnaleźć w mBanku swoją rolę życia. Podczas projektowania koncepcji skupiono się przede wszystkim na szukaniu trendów, którymi żyją poza pracą młodzi ludzie. Gotowanie, ekstremalne sporty, gadżety, teatr alternatywny, zdrowe życie – o te i o wiele innych pomysłów zapytano przedstawicieli grupy docelowej. Ostatecznie wybór padł na seriale i ich bohaterów. Na tym motywie osadzono komunikację i narzędzia kampanii.

Rys. 53. Rzut ze strony kampanii „Zagraj rolę życia w mBanku”

Źródło: www.ebinstitute.pl.

2. Go mobile first

Zadbaj o dotarcie i przygotuj ścieżkę konwersji na aplikację dostosowaną pod urządzenia mobilne. Millenialsi są konsumentami treści na wielu platformach, a w większości korzystają z urządzeń mobilnych. Dlatego, projektując kampanię, oprócz responsywnej strony, działań przez sieć GDN, dedykowanych malingów czy kampanii SEM, skupiono się na promocji w kanałach społecznościowych, takich jak Instagram, Facebook i Snapchat. Przyniosło to wymierne efekty – na samym Facebooku udało się dotrzeć z targetowaną reklamą do ponad 200 tys. osób w profilu, z konwersją na poziomie 10%.

Co jest najważniejsze? Przy tworzeniu motywu przewodniego kampanii w różnych kanałach należy pamiętać, aby wszystko tworzyło ze sobą spójną całość. Wpływa to znacznie na jej skuteczność, dlatego synchronizacja komunikacji i mechanika kampanii jest tu podstawą.

Rys. 54. Rzut z wpisu w social mediach promującego program stażowy w ramach kampanii „Zagraj rolę życia w mBanku”

Źródło: www.ebinstitute.pl.

3. Zaangażuj ich

Wciągnij millenialsa w interakcję, której nie będzie chciał przerwać. W kampanii Bankowe Talenty oprócz celów rekrutacyjnych zadaniem było budowanie wizerunku pracodawcy spójnego z EVP mBanku. Oznacza to, że oprócz prostej ścieżki konwersji przygotowano narzędzia, które miały angażować odbiorców w kulturę klienta i sprawić, że czas interakcji z marką był dłuższy niż w kampaniach stricte rekrutacyjnych.

Rys. 55. Rzut ze strony z testem autoselekcyjnym na stronie kampanii „Zagraj rolę życia w mBanku”

Źródło: www.ebinstitute.pl.

Narzędzia i metody rozwiązywania problemów organizacyjnych
Grażyna Potwora, Radosław Drzewiecki

Systemy rozwiązywania problemów: A-3, 8D, DMAIC

Większość doskonalących się organizacji rozwiązuje problemy systemowo. Wyżej przedstawione Fakty–Przyczyny–Rozwiązania obrazują etapy pracy intelektualnej. Potrzebna jest jeszcze ścieżka praktyczna, rozpisana bardziej szczegółowo. Tym właśnie są systemy rozwiązywania problemów. Kilka z nich zdobyło międzynarodową popularność. Na przykład system 8D, stworzony przez Departament Obrony USA w 1974 r., jest niezwykle popularny w firmach branży automotive, stosuje się go w relacji klient–dostawca. Klient wstępnie opisuje problem z produktem, a dostawca zobowiązany jest podjąć natychmiastowe kroki zapobiegające dostarczaniu wadliwych produktów, a następnie przystępuje do głębszych analiz z zastosowaniem narzędzi rozwiązywania problemów.

A-3 to system japoński stosowany podczas rozwiązywania kompleksowych problemów. Główną rolę odgrywa tu duet: mentor (reprezentujący punkt widzenia organizacji) i ekspert kierujący procesem analizy, rozwiązywania problemu i utrzymania rezultatów.

Wreszcie DMAIC – analityczny system związany z Six Sigma. Jest świetny w przypadku nieregularności procesowych, ale wymagający wiedzy eksperckiej. Jest też wiele autorskich systemów rozwijanych przez organizacje. Wszędzie jednak spotkasz schemat koła Deminga, czyli wspomniane już trzy etapy intelektualne, a także wdrażanie i utrzymanie zmian.

Narzędzia służące rozwiązywaniu problemów

Zebranie i analiza faktów 5W + 1H

Przejdźmy razem przez problem, który pojawił się w firmie Tuner Ltd., produkującej sprzęt RTV: 12-procentowy wskaźnik absencji w firmie zatrudniającej 830 osób. Wskaźnik absencji rozumiany jest jako liczba godzin pracy utraconych w wyniku zwolnień lekarskich oraz nieusprawiedliwionych nieobecności w pracy w miesiącu.

5W + 1H jest metodą typu pytanie–odpowiedź, która służy do zbadania problemu pod kątem znalezienia faktów. Jest bardzo uniwersalnym narzędziem. Można w pół godziny zebrać najważniejsze fakty, ale też zorganizować rozbudowany projekt pomiaru i poszukiwania danych. Aby ów proces zbierania faktów ułatwić, zadajesz tzw. podstawowe pytania: Co jest problemem? Kto jest zaangażowany? Gdzie się to dzieje? Kiedy zachodzi problem? Dlaczego się tym zajmujemy? Jak, ile wynoszą straty? Udzielone przez grupę odpowiedzi zapisywane są na flipcharcie. Moderator przychodzi na spotkanie zespołu ze wstępnie rozpisanym arkuszem 5W + 1H, ale dopiero pomoc grupy pozwala go ostatecznie uzupełnić.

Rys. 85. Porównanie miesięcznego wskaźnika absencji

Źródło: materiały wewnętrzne Leanpassion.

Rys. 86. Wyniki analizy danych związanych z absencją

Źródło: materiały wewnętrzne Leanpassion.

Przypisy

[3] G. Filipowicz, HR Business Partner. Koncepcja i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2016.