Dane oryginału:

The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters, Priya Parker

Copyright © 2018 by Priya Parker

All Rights Reserved

Projekt okładki i stron tytułowych

Małgorzata Maciejewska

Wydawca

Dąbrówka Gujska

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Barbara Surówka

Redakcja

Paweł Wielopolski

Produkcja

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2021

ISBN 978-83-01-21911-6

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2021r. (Wydanie I)

Warszawa 2021

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 2269 54 321; faks 22 69 54 228

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Bezpłatny fragment

Wstęp

Rozdział 1. Zdecyduj, dlaczego naprawdę się spotykacie

Rozdział 2. Zamknięte drzwi

Rozdział 3. Nie bądź wyluzowanym gospodarzem

Rozdział 4. Stwórz na chwilę równoległy świat

Rozdział 5. Nigdy nie zaczynaj pogrzebu od logistyki

Rozdział 6. Niech najlepsza wersja ciebie trzyma się z dala od mojej imprezy

Rozdział 7. Wywołaj pozytywne kontrowersje

Rozdział 8. Zaakceptuj, że to koniec

O autorce

Przypisy

Wstęp

Sposób, w jaki się spotykamy, ma znaczenie. Spotkania wypełniają nam dni i określają kształt świata, w jakim żyjemy, w sferze prywatnej i publicznej. Spędzanie czasu z innymi kształtuje to, jak myślimy, czujemy i nadajemy sens rzeczywistości. Siłę tkwiącą w dużych grupach ludzkich zebranych w jednym miejscu rozumieli od zawsze prawodawcy – w krajach demokratycznych wolność zgromadzeń jest jedną z podstawowych wolności politycznych jednostki. Z kolei w państwach autorytarnych to właśnie prawo zwykle w pierwszej kolejności odbiera się obywatelom. Dlaczego? Ze względu na to, co zachodzi, gdy ludzie pojawią się naraz we wspólnej przestrzeni, gdy wymieniają informacje, wzajemnie się inspirują, wypracowują nowe formy spotkań prowadzące do zaskakujących rezultatów. A jednak większość z nas nie zaprząta sobie głowy refleksją nad tym fenomenem.

Od momentu naszych narodzin interakcje z innymi ludźmi stanowią znaczącą część naszego dnia. Najpierw widujemy się z najbliższymi w rodzinnym gronie, potem z innymi dziećmi z okolicy, na placach zabaw, w szkołach i kościołach. Osiągamy pełnoletność, plotkujemy z kolegami z pracy, bawimy się na weselach, wymieniamy opinie na spotkaniach firmowych. Godziny aktywności zawodowej wypełniają nam konferencje, targi, premiery produktów, zebrania zarządów, a po pracy – przyjęcia urodzinowe, zjazdy klasowe i rodzinne. Kolacje i pogrzeby. Wiele z tych wspólnie spędzonych chwil nie wnosi nic prócz nudy, nie pomaga w rozwoju i nie tworzy między uczestnikami poczucia wspólnej tożsamości.

Dane płynące z badań socjologicznych potwierdzają to, co jest oczywiste dla wielu z nas: po dużej części spotkań nie możemy spodziewać się niczego prócz głębokiego rozczarowania. „Mój nastrój na konferencjach zazwyczaj oscyluje pomiędzy nudą, rozpaczą a wściekłością. Inne emocje są odstępstwem od reguły” – wyznaje w dzienniku „The Guardian” Duncan Green, bloger i specjalista ds. międzynarodowych. Słowa Greena nie odnoszą się wyłącznie do konferencji. Z ankiety State of Enterprise Work (Raport o stanie przedsiębiorstw) z 2015 roku wynika, że bezproduktywne zebrania były główną przeszkodą stojącą na drodze w wypełnianiu obowiązków służbowych.

Wygląda na to, że nie cieszy nas nawet czas spędzany ze znajomymi i przyjaciółmi. Według studium z roku 2013, The State of Friendship in America 2013: A Crisis of Confidence (Stan Przyjaźni w Ameryce 2013: Kryzys zaufania), 75% respondentów wyraziło niezadowolenie z tych relacji. Z kolei w How We Gather (Jak się zbieramy), raporcie na temat życia duchowego, Angie Thurston i Casperter Kuile piszą: „Tradycyjna religia nie jest w stanie przyciągnąć młodzieży, milenialsi coraz chętniej szukają [rozwoju duchowego] gdzie indziej”.

Choć kontakty z innymi przynoszą nam gorycz, to wciąż jednak przejawiamy tendencję do powtarzania tych samych zachowań i wykorzystywania szablonowych form zgromadzeń. Czy nie pozostajemy przez większość czasu na autopilocie? Czy nie towarzyszy nam bezpodstawne przekonanie, że wyświechtane formy jakimś cudem doprowadzą do samoistnego wytworzenia się dobrej atmosfery zebrania, konferencji czy imprezy? Że niczym z kapelusza magika objawią się nam jakieś olśniewające rezultaty, choć do wyczarowania ich użyto elementów magii pozbawionych? Takie nadzieje są prawie zawsze płonne.

Kiedy już decydujemy się zasięgnąć porad, korzystamy z pomocnej dłoni wyciągniętej przez ekspertów skupionych na szczegółach technicznych – szefów kuchni, znawców etykiety, florystów, różnorakich koordynatorów – przez co umyka nam holistyczna wizja zgromadzeń. Tym samym pierwsze skrzypce zaczyna odgrywać logistyka, a wymiar ludzki zostaje zepchnięty na boczny tor. Zamiast dociekać, jak właściwie zadbać o gości, zastanawiamy się, jak zadbać o przedmioty: prezentacje w PowerPoincie, wydrukowane zaproszenia, głośniki, projektory, sztućce, napoje. Kusi nas, aby całą uwagę poświęcić stanowiącej otoczkę zgromadzeń sferze materialnej, ponieważ wychodzimy z założenia, że to jedyny obszar, nad którym możemy zapanować. Uważam to za przejaw krótkowzroczności i nieporozumienie, gdyż wykształcenie więzi między członkami grupy i nadanie spotkaniu sensu odbywa się na zupełnie innej płaszczyźnie.

Przychodzę na spotkania nie jako szef kuchni czy planistka, lecz jako specjalistka od dialogu grupowego i rozwiązywania konfliktów. W ciągu ostatnich piętnastu lat spędziłam wiele czasu na analizowaniu, projektowaniu i wdrażaniu spotkań, mających na celu dokonanie wewnętrznych zmian wśród uczestników lub społeczności, których los mają oni nadzieję poprawić. Dziś pracuję jako zawodowy facylitator. Choć szeregi naszej profesji są liczne, istnieje prawdopodobieństwo, że nazwa ta nie obiła ci się o uszy.

Facylitator to ktoś przeszkolony w zakresie kształtowania dynamiki grupy i poprawiania procesu komunikacji. Moja praca w dużej mierze polega na zgromadzeniu w jednym miejscu właściwej grupy ludzi i ułatwieniu im dochodzenia do wspólnych wniosków, rozwiązywaniu sporów, pogłębianiu zaufania i budowaniu więzi umożliwiającej osiągnięcie zamierzonego celu. Moje postrzeganie spotkań – a tym samym wizja, którą chcę się z tobą podzielić – w centrum każdego wydarzenia umieszcza ludzi i wszystko, co zachodzi między nimi.

W tym co robię, staram się umożliwiać zebranym doświadczenie poczucia przynależności. Ma to niewątpliwie związek z tym, że moje życie upłynęło na próbie odnalezienia tożsamości i miejsca, do którego sama przynależę. Po kądzieli pochodzę od hinduistów z Waranasi, miasta znanego jako duchowe centrum Indii, gdzie kultem otacza się święte krowy; przodkami ze strony ojca byli z kolei amerykańscy rzeźnicy z Dakoty Południowej, którzy z dużą biegłością zamieniali krowy w steki. W skrócie: moi rodzice spotkali się w stanie Iowa, zakochali się i wzięli ślub, sprowadzili mnie na świat w Zimbabwe, pracowali w różnych krajach Afryki i Azji, odkochali się, rozwiedli w Wirginii, po czym każde z nich poszło swoją drogą. Oboje zawarli nowe związki, znalazłszy partnerów, którzy byli im bliżsi pod względem światopoglądowym i kulturowym. Po ich rozwodzie co dwa tygodnie kursowałam między domami rodziców – między wegetariańskim, liberalnym, pachnącym kadzidełkami, buddyjsko-hinduistyczno-new-age’owym uniwersum a światem konserwatywnych, ewangelikalnych chrześcijan, w którym regularnie jadało się mięso i dwa razy w tygodniu chodziło do kościoła. Wygląda na to, że specjalizacja w dziedzinie rozwiązywania konfliktów była mi pisana od najmłodszych lat.

Zainteresowałam się tą tematyką na studiach, kiedy uzmysłowiłam sobie stan stosunków rasowych na Uniwersytecie w Wirginii. Po zdobyciu dyplomu szkoliłam liderów w Stanach Zjednoczonych i za granicą w dziedzinie zrównoważonego dialogu – techniki, mającej na celu przekształcenie zaburzonych stosunków między przedstawicielami różnych ras, grup etnicznych i religii. Dzięki owej pracy zafascynowałam się spektakularnymi rezultatami, które można osiągnąć, gdy uda się zjednoczyć ludzi mimo dzielących ich różnic.

Od tego czasu stosuję metody rozwiązywania konfliktów w różnych środowiskach i w odniesieniu do szerokiej gamy problemów. Prowadziłam spotkania w pięciogwiazdkowych hotelach, w akademikach, w miejskich parkach i na klepiskach. Pracowałam z rolnikami w zachodnich Indiach próbującymi odbudować społeczność po zamieszkach etnicznych i z aktywistami z Zimbabwe zmagającymi się z groźbą zamknięcia przez władze ich organizacji pozarządowych. Budowałam dialog między liderami arabskiej opozycji a ich europejskimi i amerykańskimi partnerami w celu pogłębienia relacji między krajami islamskimi a państwami demokracji zachodniej. Opracowałam spotkania dla urzędników państwowych i federalnych, mające na celu naprawę ogólnokrajowego programu walki z ubóstwem. Ułatwiałam spotkania firmom technologicznym, architektonicznym, markom kosmetycznym i instytucjom finansowym, co pomogło im przeprowadzić złożone i trudne rozmowy na temat ich przyszłości.

Mieszkam w Nowym Jorku, gdzie ludzie dużo się spotykają. Często bywam zarówno gospodarzem, jak i gościem, i w obydwu rolach niezmiernie intrygują mnie drobne, lecz istotne działania, których wszyscy możemy się podjąć, by budować spoistość grupy. To do mnie piszą i dzwonią znajomi i członkowie rodziny z pytaniami pokroju: „Czy na firmowej kolacji pozwolić uczestnikom na swobodną pogawędkę, czy lepiej zbudować ją wokół jakiegoś zagadnienia?”, albo „Jak zachować się w stosunku do wolontariuszki plotkary z naszego kościoła?”. Raz moja na wpół muzułmańska, na wpół chrześcijańska przyjaciółka pytała o możliwość opracowania wariacji na temat żydowskiej żałoby, sziwy, po zmarłym w Niemczech ojcu. Zamierzała ją obchodzić w towarzystwie swoich nowojorskich przyjaciół, którzy nie znali zmarłego.

Na podstawie wszystkich zgromadzeń, w które byłam zaangażowana – bez względu na to, czy były to posiedzenia zarządu, czy przyjęcia urodzinowe – doszłam do jednego wniosku. To sposób, w jaki grupę zebrano, decyduje o tym, co zachodzi między jej członkami i wpływa na końcowy rezultat spotkania; to niewielkie na pozór detale koncepcyjne umożliwiają mu wzniesienie się na wyżyny. Sztuka spotkania to po części przewodnik, jak też i sama podróż. Pisałam ją z myślą o każdym, kto kiedykolwiek zastanawiał się, jak zamienić zwykłą chwilę spędzaną w gronie innych ludzi w czas istotny i niezapomniany.

Mam nadzieję, że ta książka pomoże ci inaczej pomyśleć o twoich spotkaniach. Poniższe rozdziały zorganizowane są w konkretną sekwencję. Przechodzą przez nią moi klienci i przyjaciele, zawsze korzystam z tego modelu, planując wydarzenie, które – mam nadzieję – utkwi im w pamięci. Nie musisz stosować się do każdej sugestii pojawiającej się na stronach tej pracy, choć moim zdaniem istnieją pewne zasady znajdujące zastosowanie nawet w przypadku najbardziej prozaicznych rodzajów spotkań. Pamiętaj, ty jesteś najbardziej kompetentną osobą, by zdecydować, co jest przydatne w twoim przypadku i co ma sens w kontekście organizowanych przez ciebie zgromadzeń.

Książka ta czerpie z moich własnych doświadczeń i pomysłów, zarówno tych udanych, jak i tych zakończonych fiaskiem. Ponieważ spotkania stanowią z natury rzeczy przedsięwzięcia zbiorowe, przeprowadziłam wywiady z ponad setką innych „zbieraczy”, aby poznać ich sekrety i sprawdzić, co myślą o moich spostrzeżeniach. Informacje zawarte w Sztuce spotkania zostały wypracowane w wyniku konwersacji z szeroką gamą rozmówców: z organizatorami konferencji, event plannerami, choreografami cyrkowymi, członkami wspólnot religijnych, doradcami obozowymi, dyrektorami domów pogrzebowych, didżejami, licytatorami, instruktorami sportów ekstremalnych, rabinami, trenerami, dyrygentami, artystami performatywnymi, komikami, projektantami gier, mistrzami japońskiej ceremonii herbacianej, reżyserami telewizyjnymi, profesjonalnymi fotografami, doradcami majątkowymi i kwestorami.

Celowo czerpię z wielu różnych typów spotkań – lekcji muzealnych i szkolnych, spotkań partnerskich, przyjęć urodzinowych, letnich obozów, a nawet pogrzebów – aby zilustrować kreatywność, którą wykazują się ludzie odpowiedzialni za wydarzenia różnego typu. Mam nadzieję, że zainspiruje cię to do podobnej inicjatywy. Wszystkie historie na stronach tej książki są autentyczne, choć zmieniłem kilka nazwisk i szczegółów dotyczących miejsc wydarzeń i zaangażowanych w nie ludzi. Moich rozmówców łączyło jedno: fascynacja tym, co się dzieje, gdy ludzie się spotykają.

Zanim odeślę cię na dalsze strony, pozwól mi z góry oznajmić, że jestem stronnicza: wierzę bowiem, że w każdym drzemie potencjał do stworzenia dobrego spotkania.

Nie musisz być ekstrawertykiem. Tak naprawdę niektórzy z najlepszych znanych mi organizatorów zebrań cierpią na lęk społeczny.

Nie musisz być szefem firmy ani menadżerem.

Nie potrzebujesz szpanerskiego domu.

Sztuka spotkań, na szczęście, nie opiera się na osobistej charyzmie ani na jakości opowiadanych dowcipów (byłabym w niezłych tarapatach, gdyby było inaczej).

Spotkania rozkwitają, gdy zaangażowana jest w nie autentyczna myśl. Kiedy mają jakąś (często niewidoczną na pierwszy rzut oka) strukturę i gdy powodowany dobrymi intencjami gospodarz przejawia ciekawość i chęć spróbowania czegoś nowego.

Zacznijmy zatem.

Rozdział 1

Zdecyduj, dlaczego naprawdę się spotykacie

Dlaczego się spotykamy?

Aby rozwiązywać problemy, których nie możemy rozwiązać sami. By świętować, opłakiwać, celebrować rytuały przejścia. Zbieramy się, by podejmować decyzje. Ponieważ potrzebujemy siebie nawzajem. Bo chcemy pokazać siłę. By uczcić i wyrażać wdzięczność, by budować firmy, szkoły i dzielnice, by witać się i mówić „do widzenia”.

Ale oto wielki paradoks zgromadzeń: istnieje tak wiele dobrych powodów do spotkań, że często nie wiemy dokładnie, dlaczego widzimy się z innymi. Jeśli jest to twoja przypadłość, nie martw się – nie jesteś odosobniony. Pierwszym krokiem ku temu, aby zgromadzenia miały głębszy sens, jest wyznaczenie konkretnego ich celu.

Gdy pomijamy ten krok, pozwalamy, aby stare lub zgoła błędne założenia przesądzały o formie i powodzie naszych spotkań. I tak spotkania przestają nam służyć i w ogóle nie zbliżają uczestników.

W biurach całe dnie schodzą nam na niekończących się seriach zebrań, z których wiele można by zastąpić e-mailem lub dziesięciominutową rozmową, do której nawet nie trzeba siadać przy stole. W czasie wykładu na uczelni brak polotu wykładowcy zachęca nas do analizowania faktury podłogi, a przecież te same informacje można by przekazać za pomocą nagrania wideo; z kolei czas tokującego profesora mógłby zostać owocniej spożytkowany na wyjaśnianiu materiału studentom, którzy borykają się z konkretnymi problemami. W świecie amerykańskich organizacji non-profit przyjętym zwyczajem jest urządzanie gali na cele charytatywne. Tak się robi, i tyle. Nawet jeśli zbiórka przynosi niewiele więcej, niż wydano na organizację samego wydarzenia.

A jednak w momentach, w których moglibyśmy odnieść korzyści ze spotkania – na przykład by ustalić, jak poprawić bezpieczeństwo w lokalnym parku, by wypracować z koleżanką sposób na poprawę jej życia zawodowego albo po katastrofalnym cyklu sprzedaży ponownie sprecyzować kluczowe dla firmy priorytety – często nie widzimy potrzeby z kimkolwiek się widzieć. Wymigujemy się napiętym grafikiem albo stwierdzamy, że nie chcemy trwonić czasu innych. Owo pragnienie, by się nie narzucać jest tak powszechne, że coraz większa liczba ludzi deklaruje, że nie chce pogrzebu.

Innymi słowy, nasze myślenie o spotkaniach – ich terminie i zamyśle – dość mocno się pogmatwało. Ponadto nazbyt często używamy swego rodzaju szablonu spotkania (czyli odgórnego założenia co do jego formy), który zdejmuje z nas ciężar myślenia. Cała sztuka zaczyna się tak naprawdę od zadania sobie pytania: kiedy powinniśmy się spotykać? I dlaczego?

KATEGORIA NIE JEST CELEM

Pomyśl o kilku ostatnich spotkaniach, w których brałeś udział lub których byłeś gospodarzem. Wydarzenie networkingowe. Klub książki. Szkolenie dla wolontariuszy. Gdybym zapytała cię (lub prowadzącego) o cel przyświecający danemu spotkaniu, nie zdziwiłabym się, gdybym usłyszała taką odpowiedź: celem było to, co uczestnik miał robić na tym spotkaniu.

Mógłbyś stwierdzić, że impreza networkingowa ma na celu ułatwić poznanie się ludziom pracującym w podobnych obszarach.

Albo że założeniem stojącym za klubem książki jest wspólne przeczytanie jakiejś powieści.

Szkolenie wolontariuszy zorganizowano w celu przeszkolenia osób dobrowolnie działających na rzecz innych.

Ambicją grupki wiernych z twojego kościoła było umożliwienie członkom wspólnoty spotkania się poza dużym zgromadzeniem.

Taka właśnie pokrętna logika kieruje planowaniem wielu naszych spotkań.

Już słyszę, jak mówisz: „Co w tym złego?”. Co innego ma być ideą networkingu niż wspomniany właśnie networking? Tak, do pewnego stopnia nie jest to złe. Ale jeśli to wszystko, co spotkanie ma do zaoferowania, to prawdopodobnie potoczy się ono jak wiele innych imprez tego typu: ludzie będą dreptać tam i z powrotem, niezręcznie rozdając wizytówki i ćwicząc marketingową gadkę na każdym, kto oddycha i ma uszy. Można się założyć, że tak spędzony czas nikogo nie rzuci na kolana, istnieje ponadto prawdopodobieństwo, że niektórzy goście poczują się niezręcznie lub niepewnie… i odpuszczą sobie kolejne wieczory tego rodzaju.

Kiedy nie zgłębimy założeń, po co się spotykamy, kończymy nazbyt ochoczo, powielając stare, sztywne formaty, rezygnując z możliwości stworzenia czegoś pamiętnego, czegoś, co mogłoby spowodować przemianę wewnętrzną gości.

Na przykład – co by się stało, gdyby organizatorzy wieczorku networkingowego, planując go, zatrzymali się na chwilę i postawili sobie takie pytania: czy naszym zamiarem jest pomoc uczestnikom w znalezieniu partnerów biznesowych, czy w pozyskaniu klientów? Czy przyświecającą nam ideą jest pomoc gościom w sprzedaży wyrobów, czy też uzyskanie porady na temat słabych stron ich produktów? Czy intencją wieczoru jest umożliwienie jak największej liczbie osób z różnych profesji nawiązania maksymalnie dużej liczby nowych kontaktów, czy też zbudowanie niewielkiej, lecz zwartej grupy, która chciałaby ponownie się zobaczyć? Odpowiedzi na pytania tego typu mogą poprowadzić do bardzo różnych formatów spotkania.

Nagminnie popełniamy błąd polegający na łączeniu kategorii z celem. Decyzje związane ze spotkaniem i przyświecające mu założenia zrzucamy na barki innych ludzi, powierzamy gotowym formatom i kontekstom, które nie są naszymi własnymi. Dajemy się wciągnąć w fałszywe przekonanie, że znajomość kategorii – na przykład posiedzenie zarządu, warsztat, przyjęcie urodzinowe, impreza firmowa – będzie stanowić wystarczającą wytyczną do właściwego zaprojektowania go. Nader często wybieramy szablon oraz działania i strukturę, które się z nim wiążą, zanim zyskamy pewność co do założenia przedsięwzięcia. Robimy to zarówno w przypadku zgromadzeń niewielkiego kalibru (jak impreza networkingowa), jak i w przypadku tych, gdzie stawka jest wysoka (jak proces sądowy).

Red Hook Community Justice Center (RHCJC), sąd dla społeczności lokalnej mieszczący się na Brooklynie w Nowym Jorku, na nowo definiuje rodzaj spotkania, na myśl o którym większość z nas dostaje gęsiej skórki: postępowanie sądowe. Ośrodek powstał w 2000 roku, w dzielnicy borykającej się z ubóstwem i przestępczością, co częściowo było pokłosiem recesji lat 90. Jego zadaniem była zmiana relacji między społecznością lokalną a organami ścigania. Pomysłodawcy RHCJC zastanawiali się, czy możliwe jest wypracowanie nowego rodzaju wymiaru sprawiedliwości, który potrafiłby zmierzyć się z przyczynami i okolicznościami, które doprowadzały do popełnienia przestępstw, zamiast tylko wsadzać przestępców za kratki.

Alex Calabrese, sędzia przewodniczący eksperymentowi w Red Hook, stwierdził kiedyś, że tradycyjny wymiar sprawiedliwości daje mu dwie możliwości: „wniesienie oskarżenia lub zakończenie sprawy”. Nawet sędziowie, dostrzegający problemy amerykańskiego sądownictwa, mieli związane ręce, gdy przychodziło do prób zmiany paradygmatu. Tak wśród osób odpowiedzialnych za utworzenie RHCJC narodziło się przekonanie, że aby zreformować sposób funkcjonowania wymiaru sprawiedliwości w ich placówce, należy wymyślić nowy rodzaj zgromadzenia. Aby to zrobić, należało zadać sobie podstawowe pytanie: jaki cel ma przyświecać wymiarowi sprawiedliwości? I jak miałby wyglądać sąd, który zostałby zbudowany zgodnie z tym założeniem?

Tradycyjna rozprawa sądowa oparta jest na zasadach kontradyktoryjności postępowania i przyświecają jej szlachetne intencje: ujawnianie prawdy przez umożliwienie stronom odnalezienia jej na drodze sporu. Motywacja założycieli RHCJC była inna. Dociekali, czy w rozprawie można by wykorzystać wszystkich zaangażowanych w sprawę – oskarżonych, sędziów, prawników, urzędników, pracowników socjalnych, członków społeczności – i zamiast skupiać się na karaniu zachowań nagannych, umożliwić ich korektę?

„W sprawach, które trafiają na wokandę, wykorzystujemy podejście nastawione na rozwiązywanie problemów społecznych – mówi Amanda Berman, dyrektor sądu w Red Hook i dawny obrońca z urzędu w Bronksie. – W przypadku każdej sprawy, kryminalnej, rodzinnej, socjalnej, zadajemy pytanie: jaki problem tkwi u jej podstaw i jak możemy wspólnie go rozwiązać?”

Taka koncepcja wymagała między innymi zaprojektowania innego rodzaju sali rozpraw. Tradycyjna, zbudowana z myślą o wydobywaniu na wierzch prawdy na drodze kontradyktoryjności, skonstruowana jest tak, by sędzia budził respekt i onieśmielał. Przestrzeń separuje prokuratora od obrońcy. Wyznacza miejsce dla wszystkich osób dramatu, ponurych strażników, zatroskanych pracowników socjalnych i psychologów. Każdy ma w niej swoją rolę do odegrania, nawet wystrój wnętrza służył wzmocnieniu pierwotnego założenia. „W klasycznej sali sądowej wykorzystuje się zwykle ciemne drewno, które ma kojarzyć się z powagą i autorytetem” – mówi Berman.

Pilotażowy projekt w Red Hook stworzono w zupełnie inny sposób. Centrum zlokalizowano w budynku dawnej szkoły parafialnej w środku dzielnicy, wyposażono w duże, przepuszczająca słońce okna, boazerię z jasnego drewna i niezwykły stół sędziowski. „Projektanci zdecydowali się umieścić go na poziomie oczu, aby sędzia mógł wchodzić w osobistą interakcję z procesującymi się stronami; gdy prosi ich o podejście do siebie, co lubi robić, mogą przekonać się, że nie patrzy na nich z góry: dosłownie i w przenośni” – mówi Berman.

Awangardowy sąd, w którym zasiada Alex Calabrese, sprawuje jurysdykcję nad trzema okręgami policyjnymi. Niegdyś wysyłały one sprawy do trzech różnych sądów – cywilnego, rodzinnego i karnego; obecnie wiele z nich trafia do Calabrese. Osobiście przewodniczy on każdej sprawie, poświęcając czas na zapoznanie się z jej historią i zaangażowanymi w nią ludźmi. W wielu przypadkach oskarżonemu zostaje przydzielony pracownik socjalny, który dokonuje pełnej oceny klinicznej podejrzanego, aby spojrzeć na jego życie z szerszej perspektywy. Może ona nastąpić jeszcze przed pierwszą rozprawą – obejmuje szukanie uzależnień, problemów psychicznych, traum, przypadków przemocy domowej i innych czynników. Orzeczenie to następnie udostępnia do wglądu sędziemu, prokuratorowi i obrońcy. W samym postępowaniu Alexowi Calabrese bliżej do surowego, lecz troskliwego, członka rodziny niż do tradycyjnie pojmowanego sędziego. Sprawdza szczegóły sprawy i weryfikuje niedoprecyzowane kwestie z oskarżonymi. Zwraca się do każdego z nich bezpośrednio, często witając się z nimi uściskiem dłoni. Dokładnie wyjaśnia im ich sytuację: „W tym druczku dają ci do zrozumienia, że jeśli nie zastosujesz się w terminie do ustaleń, to zostaniesz wyeksmitowany. Nikt tego nie chce, więc na górze dużymi cyframi zapisałem datę 30 grudnia, do której musisz wszystko pozałatwiać”.

Odnosi się wrażenie, że ludzie w Red Hook kibicują oskarżonym i pozwanym, mając nadzieję, że ci uporządkują swoje życie i wyjdą na prostą. Niejednokrotnie zdarza się, że Calabrese chwali podsądnego, który dokonał postępów, „Osiągnąłeś świetny rezultat, to widać. Ale z twojej ciężkiej pracy korzyść odniesie też lokalna społeczność. Myślę, że należą ci się brawa”. I po chwili na sali rozpraw wszyscy klaszczą. Nawet policjanci.

Zgodnie z regulaminem tego niecodziennego miejsca sędzia Calabrese ma do dyspozycji zróżnicowany wachlarz działań. Może wymierzać karę więzienia i w razie konieczności ją zasądza. Oprócz tego na podstawie własnej oceny oskarżonego i klinicznej ekspertyzy ma możliwość skierowania go na odwyk lub leczenie psychiatryczne lub na terapię w zakresie leczenia traum; może również zasądzić prace społeczne lub mediację rodzinną. Niekiedy dochodzi jednak do wniosku, że jedyną opcją jest więzienie. „Dajemy im szansę, jaką możemy – rzecz jasna w granicach rozsądku. A potem jeszcze dwie. Tak więc kiedy już wysyłam kogoś za kratki, wyrok jest zwykle dwa razy dłuższy niż zwykle”, powiedział Calabrese w „The New York Times”.

Działalność brooklyńskiego sądu przynosi już wymierne rezultaty. Według niezależnych ekspertów obniżył on wskaźnik recydywy wśród dorosłych o 10%, a wśród młodocianych o 20%. Tylko przy jednym procencie spraw rozpatrywanych przez Justice Center stosuje się areszt prewencyjny. „Pracuję w wymiarze sprawiedliwości od dwudziestu lat – mówi Calabrese w filmie dokumentalnym o ośrodku – i czuję, że mam wreszcie szansę dotrzeć do źródła problemu, który sprawia, że ktoś przede mną staje”. Osoby zaangażowane w działalność placówki były w stanie osiągnąć świetne efekty. Stało się tak, gdyż uzmysłowiły sobie wyższy cel przyświecający jakże przykrym zgromadzeniom w tym miejscu. Zależało im, by wspólnymi siłami, rozwiązać problemy dotykające społeczności. I wokół tej idei zbudowali sąd i jego procedury.

Tak jak w przypadku wszelkich spotkań o charakterze cyklicznym, również projekt Justice Center ciągle się rozwija i ewoluuje. Zaangażowani w tę inicjatywę, jak mówi Amanda Berman, nieustannie „upewniają się, że pozostają wierni swojej misji. Projekt w Red Hook ma być rodzajem laboratorium oraz wzorem. Instytucją działającą inaczej. I lepiej”.

Postrzeganie tego miejsca jako laboratorium uwalnia ludzi z placówki od szablonowego myślenia i umożliwia im przerodzić się w świetnych organizatorów zachodzących tam spotkań z wymiarem sprawiedliwości. „Naszych głów nie wypełniają formułki odnośnie do tego, jak powinny wyglądać spotkania w tym miejscu – wyjawiła Berman. – Każda sprawa i każdy klient są rozpatrywani indywidualnie”.

Taka postawa pozwala oddzielić założenia o tym, jak powinno wyglądać postępowanie sądowe, od tego, jak mogłoby ono wyglądać. My również możemy posłużyć się takim nastawieniem, by spojrzeć świeżym okiem na cele przyświecające organizowanym przez nas wydarzeniom.

Czy wydaje ci się, że tylko zgromadzenia publiczne tkwią w koleinach konwenansów? Że jedynie w przypadku procesów sądowych dogmatycznie akceptujemy tradycyjne formaty spotkań? Kategoria, do której przynależy spotkanie, może równie łatwo podszyć się pod jego cel w przypadku tych o charakterze osobistym – szczególnie że na przestrzeni czasu mogły ulec rytualizacji. Anachroniczne tradycje w połączeniu z gotowymi inspiracjami z Piniteresta sprawiają, że łatwo przeoczyć etap, którym jest wybranie żywotnie nas interesującego powodu zgromadzenia.

Tak jak wiele osób zakłada, że wie czemu służy proces sądowy, tak i my jesteśmy przekonani, że mamy rozeznanie, czemu służy przyjęcie urodzinowe, wesele, kolacja. Z tego powodu nasze osobiste spotkania nie służą zwykle temu, czemu mogłyby służyć. Jeśli nie zadasz sobie pytania o autentyczną intencję stojącą za urządzeniem przyjęcia urodzinowego w tym konkretnym roku i odrzucisz refleksję na temat obecnego momentu życia, odtrącisz możliwość, by spotkanie przyczyniło się do rozwoju osobistego. Nie będzie ono stanowić źródła wsparcia, wskazówek i inspiracji, które mogłyby przydać ci się na tym etapie wędrówki przez świat. Może stanowić wprawdzie źródło rozrywki, ale nie pomoże ani tobie, ani innym. Patrząc wstecz, to właśnie zrobiłam, kiedy powstrzymałam męża od udziału w bociankowym, czyli w przyjęciu dla mamy spodziewającej się dziecka [popularyzuje się ono również w Polsce, gdzie często wykorzystuje się jego angielską nazwę, czyli „baby shower”. Prysznic, o którym mowa w tym wyrażeniu, odnosi się do strumienia prezentów, które spływają na przyszłą mamę – przyp. tłum.].

Byłam w ciąży z pierwszym dzieckiem i koleżanki zaoferowały, że urządzą mi z tej okazji przyjęcie. Jak większość ludzi, nie zastanawialiśmy się z mężem, czemu dokładnie miałoby służyć to wydarzenie. Nie było to pierwsze bociankowe w naszej grupie i zapewne nie ostatnie. Stawało się nieomal rutyną – czyli odwiecznym wrogiem spotkań aspirujących do czegoś więcej.

I tak po uzgodnieniu pasującego wszystkim terminu moje dziewczyny przeszły od razu do kwestii logistycznych.

Byłam podekscytowana. Problem w tym, że moje emocje udzieliły się również mężowi i zapytał, czy też może przyjść na imprezę.

Myślałam, że się nabija. Aż nagle zdałam sobie sprawę, że mówi zupełnie serio. Naprawdę chciał uczestniczyć w bociankowym, które wszakże zwyczajowo było spotkaniem przeznaczonym dla kobiet.

Na początku wydawało się, że jego pytanie w ogóle nie ma sensu. Ale z czasem zaczęłam kwestionować jego bezzasadność. Pod pewnymi względami mógł mieć rację.

Zawsze ceniłam sobie krąg kobiet w moim życiu, ale w tamtym przypadku potrzeba przebywania w żeńskim gronie nie była moim priorytetem. Gdybym w owym momencie pomyślała głębiej o zamyśle wydarzenia, prawdopodobnie uzmysłowiłabym sobie, że przecież w nowej odsłonie miałoby związek z przygotowaniem mnie i męża do nowych ról, z otwarciem nowego rozdziału małżeństwa za sprawą pojawienia się dziecka. Stawałam się matką, a Anand – ojcem. Jak zauważył nasz lekarz, przechodziliśmy również z fazy młodej pary do fazy rodziny. Gdybym wtedy wzięła sytuację pod lupę, dążyłabym do stworzenia spotkania, które pomogłoby nam w tej ważnej metamorfozie.

Na drodze stanęła struktura i przyjęte ceremoniały bociankowego. Zabawa w kobiecym gronie i nacisk położony na prezentach wskazywały, że imprezie przyświecał inny cel. Uświadomiłam sobie, że tradycyjne bociankowe to rytuały dla ciężarnych kobiet w których kolektywnie pomaga się pokryć koszty związane z opieką nad noworodkiem. Założony format rytuału – tj. kobiety gromadzące się wokół kobiet – odzwierciedlał epokę, w której jedyną osobą przygotowującą się do rodzicielstwa i do nowej tożsamości była matka. Jak powinno wyglądać bociankowe, skoro stojące u jego podstaw założenie nie odzwierciedla już idei ani realiów ludzi, dla których jest przeznaczone? (A poza tym czy nie powinno mieć innej nazwy?)

Bociankowe nie są bynajmniej jedynymi zgromadzeniami o charakterze rytualnym, które borykają się z problemem celowości. Śluby, bar micwy, ceremonie ukończenia studiów – te jakże osobiste wydarzenia powtarzano w konkretnym kształcie przez tak długi czas, że emocjonalnie przywiązaliśmy się do samej ich formy, na długo po tym jak przestały one odzwierciedlać wartości i systemy przekonań ich uczestników.

We współczesnych Indiach jedna z takich sprzeczności uwidacznia się odnośnie do struktury i treści hinduistycznych ceremonii małżeńskich. Zwyczajowo ślub kończy się siedmiokrotnym okrążeniem przez młodą parę rozpalonego pośrodku pomieszczenia świętego ognia – co ma symbolizować pierwsze kroki na wspólnej drodze życiowej. Składają przy tym obietnice. Śluby oferują niezapomniane wrażenia wizualne i wiele hinduskich rodzin uważa je za świętość: fotografie z ceremonii zajmują wyeksponowane miejsce w pokojach gościnnych, latami spoglądają na nie rosnące dzieci, wyobrażając sobie własne wesele.

Ale niektóre młode pary czują, że wypowiadane słowa przysięgi prezentują przestarzały pogląd na instytucję małżeństwa: na przykład w pierwszym ślubowaniu mężczyzna zarządza żonie, by „ofiarowała mu jedzenie”; panna młoda przyjmuje odpowiedzialność za „dom i wszystkie obowiązki domowe”; tylko kobieta ślubuje czystość, bez podobnego wymogu ze strony mężczyzny; cztery z siedmiu ślubów pana młodego tyczą się dzieci, ale wszystkie przysięgi panny młodej odnoszą się do pana młodego. Podstawowe założenia tych rytuałów wiążą się z ideałem małżeństwa, którego wielu już nie chce. Ale kiedy państwo młodzi sugerują dokonanie w rytuale modyfikacji, by lepiej oddawał wyznawane przez nich wartości, rodzice przeżywają szok. Bywają głęboko zranieni, postrzegając takie zachowanie za odrzucenie tradycji. Widać tutaj, że z powodu powtarzania przez pokolenia ceremonii w określonej formie nabrała ona odrębnej mocy – nawet jeśli w sposób oczywisty nie oddaje już intencji tej konkretnej pary.

Rytualizacja nie jest przypadłością jedynie wesel i imprez dla przyszłych matek. Dotyczy ona w równym stopniu naszych instytucji. Oczywiście zgromadzenia nigdy nie mają zrytualizowanego charakteru od samego początku. Ich pierwotny zamysł dotyczył rozwiązania jakiegoś konkretnego wyzwania. Na przykład trzeba było znaleźć sposób, aby społeczeństwo zrozumiało różnice między stanowiskami kandydatów na prezydenta. Albo należało sprawić, by zespół sprzedażowy entuzjastycznie podchodził do nowego produktu. Chciano znaleźć sposób na zebranie pieniędzy na nowy dom kultury. Powstawała zatem struktura mająca na celu skupienie ludzi wokół tego celu. Wydarzenie – debata prezydencka, konferencja handlowa, gala na cele charytatywne – powtarzało się raz po raz, rok po roku, a jego elementy składowe przekształcały się w rytuał. Innymi słowy, ludzie zaczynali przywiązywać wagę nie tylko do intencji spotkania, ale także do jego formy. W czasie procesu sędzia na sali rozpraw zaczął używać tego samego młotka, przyjął się pewien określony rodzaj odzieży. Ludzie zaczęli oczekiwać, że pojawią się pewne elementy, a nawet zaczęli czerpać satysfakcję z powtarzalności. Z czasem forma zaczynała odgrywać pierwsze skrzypce w kształtowaniu poczucia przynależności do grupy i jej tożsamości. Oto, kim jesteśmy. Tak to robimy.

To przywiązanie jest wyjątkowo silne, gdy forma odpowiada celowi i potrzebom grupy. Ale kiedy oczekuje się osiągnięcia nowych rezultatów – tak jak w przypadku sądu – zaś format służy anachronicznym celom, trzymanie się ustalonych form zgromadzeń odbywa się ze szkodą dla naszych potrzeb.

Kiedy Dean Baquet objął stanowisko redaktora naczelnego gazety „The New York Times” w maju 2014 roku, otrzymał w spadku między innymi codzienne kolegium redakcyjne, które przez prawie siedemdziesiąt lat zdążyło ulec rytualizacji. Zapoczątkowano je w 1946 roku i dotyczyło ono artykułów mających pojawić się następnego dnia na pierwszej stronie gazety. Niegdyś było jednym z najważniejszych wydarzeń w świecie mediów, gdyż dobór materiałów w „Timesie” wpływał na kształtowanie opinii w skali globu. Okazało się jednak, że kolegium to nie było w żadnej mierze dostosowane do potrzeb współczesnej redakcji i czytelników.

W czasach świetności cel spotkania był jasny, a format i struktura organicznie z niego wynikały. Kolegium składało się z dwóch sesji, o godzinie 10.00 i 16.00, po drugiej z nich kierownictwo ogłaszało dobór artykułów na „jedynkę”. Od lat dziennikarze naradzali się w sali konferencyjnej na drugim piętrze siedziby „Timesa”, zasiadając wokół masywnego, drewnianego stołu przywołującego na myśl legendę o rycerzach króla Artura. W pomieszczeniu kłębiło się około trzydziestki redaktorów, którzy po przybyciu zaczynali „agitację” na rzecz swoich tekstów, perorując, czemu akurat ich artykułom należała się „jedynka”.

– Poszczególne działy przynosiły dary w postaci najlepszych historii i składały je w ofierze kapryśnym olimpijskim bogom. Następował werbalny bój, na uczestników spadał grad pytań, aż na koniec batalii okazywało się, kto mógł wrócić z tarczą i czyje teksty miały zatryumfować na pierwszej stronie – wspomniał mi jeden z redaktorów.

Ponieważ spotkanie powtarzało się jak w zegarku, dekada po dekadzie, nabrało cech rytuału. Uczestnictwo w nim było oznaką wyróżnienia, stało się chrztem bojowym dla początkujących dziennikarzy. Kiedy do „Timesa” dołączali nowi reporterzy, zapraszano ich do udziału w roli obserwatorów. „Kolegium redakcyjne o 16.00 urosło do rangi legendy” – napisał Kyle Massey, redaktor „Timesa”.

Nawet nim przyszły czasy Baqueta, przygotowywanie kolegium mijało się z celem – gros czytelników nie kupowało już gazety, tylko czytało artykuły w internecie. Strona WWW „Timesa” oraz pierwsza strona edycji papierowej stanowiły dwa różne światy: liczba artykułów przewijających się w ciągu dnia przez wersję cyfrową szła w dziesiątki. Ponadto, jak głosił wewnętrzny raport na temat innowacyjności z 2014 roku, „wpływ strony głównej malał”, ponieważ „tylko jedna trzecia czytelników kiedykolwiek na nią weszła”. Brało się to z tego, że coraz większa rzesza ludzi uzyskiwała dostęp do tekstów online za pośrednictwem portali społecznościowych, co drastycznie zmniejszało dotychczasową rolę redaktorów. Co zaś się tyczy drukowanej gazety, to nim trafiała w ręce prenumeratorów, artykuły w niej drukowane były już obecne w sieci od kilku godzin, a nawet dni.

„Times” musiał przystosować się do realiów epoki cyfrowej, a dokonanie zmian w anachronicznym kolegium redakcyjnym odzwierciedlało reformatorskiego ducha – i pomagało go pobudzić.

– Nasi czytelnicy nie skupiali się już tak bardzo na druku. Taki stan rzeczy był również zły dla dziennikarzy – powiedział mi Sam Dolnick, zastępca redaktora naczelnego gazety. – Odświeżenie formuły kolegium było krokiem w stronę zmiany kultury i wartości redakcji. Nie chcieliśmy, by ludzie skupiali się na wersji drukowanej, dlatego też nie powinna ona stanowić priorytetu redakcyjnego zebrania. Stało się ono punktem wyjścia do zmiany wartości dziennikarzy i ich sposobu myślenia.

Rewizja kształtu kolegium – dotycząca między innymi tematów dyskusji, czasu poświęconemu na poszczególne zagadnienia, kwestii zabierania głosu – była w stanie wprowadzić kulturę redakcji na nowe, cyfrowe tory. Baquetowi zależało, aby rano dyskutować o sposobie relacjonowania bieżących wiadomości przez reporterów i redaktorów „Timesa” na wszystkich platformach. Miał nadzieję na rozmowę o sprawach praktycznych, niepozbawionej jednak miejsca na bardziej abstrakcyjne debaty.

– W idealnym świecie na kolegium omawiamy historie dotyczące doniosłych wydarzeń, co do których relacjonowania nie ma wątpliwości. Czasem to oczywiste, jak w przypadku ataku terrorystycznego w centrum miasta, ale nie zawsze – powiedział mi Baquet. Starał się także przesunąć punkt ciężkości redakcji w stronę treści artykułów, a nie miejsca ich publikacji. – Kwestia platformy powinna być drugorzędna, bo wszystko sprowadza się do kwestii, jakie są nasze najlepsze historie.

I tak Baquet zmienił oblicze kolegium, by dopasować je do nowego celu. Przeniósł je w inne miejsce i dokonał liftingu wnętrza. Usunięto legendarny stół à la Camelot. W nowej odsłonie sala konferencyjna otrzymała szklane ściany i czerwone kanapy – tym samym otoczenie nabrało swobodniejszego charakteru, ułatwiając bezpośrednią i otwartą rozmowę. Kiedy składałam wizytę w redakcji „Timesa” jesienią 2017 roku, trafiłam na okres przejściowy. Nowe miejsce spotkań było jeszcze w budowie, a dziennikarze dyskutowali na „forum” tymczasowym, którym była sala konferencyjna na pierwszym piętrze, z okazałym kwadratowym stołem w centrum i kilkunastoma zielonymi obrotowymi krzesłami wokół niego. Czołowi redaktorzy pisma zasiadali po jednej stronie, otoczeni przez pracowników poszczególnych działów. W razie konieczności zaproszenia większej liczby dziennikarzy bądź gości przy ścianach znajdowały się dodatkowe miejsca siedzące. Z głośników zestawu głośnomówiącego dobiegał głos szefa redakcji z Waszyngtonu, a na ścianie vis-à-vis szefostwa wisiał płaski telewizor wyświetlający odświeżaną co parę minut stronę główną „Timesa”.

Baquet zmienił również godzinę spotkań. W dynamicznym świecie dziennikarstwa nawet pół godziny robiło dużą różnicę, stąd decyzja o przesunięcie pierwszego kolegium z 10.00 rano na 9.30. Z kolei popołudniowe zebranie rozbito na dwa: o 15.30 redaktor naczelny spotykał się w stosunkowo niewielkim gronie, by omówić kształt „jedynki” edycji papierowej, o 16.00 przyglądał się relacjom przewidzianym na następny dzień.

Kiedy dokonywał metamorfozy uświęconego tradycją kolegium redakcyjnego, podzielił się z dziennikarzami stojącą za tym motywacją. Dobrze wiedział, że ingerował w rytuał głęboko zakorzeniony w życiu gazety. W e-mailu do dziennikarzy z 5 maja 2015 roku pisał:

Dążę do tego, byśmy mogli szybciej zmobilizować się z rana i wcześniej zacząć pracę nad bieżącymi wiadomościami i sprawami niecierpiącymi zwłoki. Dyskusja na temat »jedynki« drukowanego „Timesa” zostanie przeniesiona z popołudniowego spotkania, a jej miejsce zajmie omawianie artykułów multiplatformowych. Wtedy również będziemy planować cyfrowy plan na kolejny ranek.

Jednak zmiana godzin i otoczenia nie wystarczyłaby do wykorzenienia przyzwyczajeń wrosłych głęboko za sprawą dawnego formatu kolegium. Niezbędne było prowadzenie go w odmienny sposób. O ile wcześniej rozpoczynano od „sprzedaży” i agitacji na rzecz tekstów danego działu, w dniu mojej wizyty zaczęto od sprawozdania na temat liczby wyświetleń zanotowanych przez poszczególne artykuły w ciągu nocy oraz szeregu innych statystyk związanych z czytelnictwem i klikalnością. Koncentracja na zainteresowaniach czytelników, a nie przekonaniach redaktorów sygnalizowała zasadniczą zmianę w kulturze pracy „New York Timesa”. Redaktorzy poszczególnych działów informowali kolegów o tym, nad czym pracowano w ich redakcjach. W trakcie ich prezentacji specjaliści od nagłówków i koledzy mogli zadawać pytania dotyczące różnych aspektów tekstu.

Otwarta dyskusja unaoczniała, że oto wykuwało się nowe oblicze „New York Timesa”. Gdy omawiano tekst o nowej propozycji podatkowej, jeden z uczestników rzucił: „Co to oznacza dla bogatych? Myślę, że wielu czytelników chciałoby to wiedzieć”. W innym momencie odbyła się debata na temat artykułu dotyczącego odkryć w dziedzinie ochrony zdrowia; zastanawiano się, czy informacja na temat publikacji materiału zasługiwała na wysyłanie powiadomień na telefony komórkowe, która sygnalizowała pojawienie się informacji wielkiej wagi, tzw. breaking newsa. Alert tego typu wychodził do wszystkich prenumeratorów „Timesa”. Wywiązała się nieco filozoficzna debata o to, co zasługuje na etykietę breaking newsa. Innym razem redaktor strony internetowej zapytywał, czy konieczne jest dogmatyczne trzymanie się popołudniowego terminu publikacji artykułu, skoro gotowy był już w tamtej chwili. Tym samym motywował redaktorów do innego myślenia o specyfice internetu.

– Chcemy, aby czytelnicy skupili się na doświadczeniu płynącym z „New York Timesa” w tym momencie albo w ciągu najbliższych dwóch godzin. Na telefonie – powiedział mi Clifford Levy, zastępca redaktora naczelnego, odpowiedzialny za platformy cyfrowe. – Nadal mamy ludzi, którzy starają się planować wszystko szczegółowo. Rozumiem ich, ale priorytetem jest tu i teraz, a zmiana mentalności redakcji naszym długoterminowym projektem.

Zmiana, o której mówi Levy, nie dokonuje się z dnia na dzień, jednak za sprawą reformy codziennych kolegiów będzie można ją z czasem osiągnąć. Gdy byłam w redakcji, przekształcenie jeszcze się nie dokonało. W końcu sami dziennikarze udający się na panel mówili między sobą o artykułach szykowanych na „jedynkę”.

Być może również twoje potrzeby, czytelniku, nie pasują do znanych ci szablonów spotkań. Może siłą przyzwyczajenia wybierasz stare formaty, licząc, że „jakoś to będzie”. Nie ma nic złego w trzymaniu się znanych rozwiązań, gdy co miesiąc przygotowujesz zebranie pracowników, na którym za każdym razem trzeba zrobić dokładnie to samo. Pamiętaj jednak, że posługujesz się konstrukcją opracowaną przez jakąś konkretną osobę z przeszłości, by rozwiązać problemy z tamtych czasów. Ów pomysłodawca musiał zastanowić się nad swoimi potrzebami i celami, które chciał zrealizować. Jeśli nie zrobisz tego samego i nie będziesz myślał o sobie jak o laboratorium – tak jak zrobiło to Red Hook Community Justice Center i „New York Times” – twoje spotkanie ma nikłą szansę na osiągnięcie pełni drzemiącego w nim potencjału.

ZAANGAŻUJ SIĘ W SPOTKANIE, KTÓRE WYWOŁUJE EMOCJE

O serialu telewizyjnym „Seinfeld” mówiło się, że to „komedyjka o niczym”. Podobnie dzieje się, kiedy spotkaniom nie towarzyszy myśl przewodnia. Odbywają się wtedy zgromadzenia puste i oklepane. Wielu ludzi intuicyjnie to wyczuwa i stara się nadawać spotkaniom sens, sprawić, by czegoś dotyczyły. Chcę zachęcić was do pójścia za powyższym przykładem – i nie zatrzymujcie się, proszę, w pół kroku!

Choć większość zgromadzeń organizowana jest ze szlachetnych pobudek, wypadają one nijako: „Urządzamy kolację powitalną, by nowy kolega poczuł się dobrze w naszej zgranej paczce”, albo „Wyprawiam przyjęcie urodzinowe, bo chciałbym podsumować miniony rok”. Powód dobry jak każdy inny, chciałoby się rzec. Ale czy takie założenia przyprawiają was o żywsze bicie serca? Czy jest w nich odrobina kontrowersji? Czy gotowe są wyrwać niektórych gości ze słodkiej strefy komfortu? Ba! Może nawet zakłócić spokój gospodarza? Czy wreszcie sugerują, że nadchodzące spotkanie świadomie kontestuje próbę zadowolenia wszystkich?

Takie kryteria mogą się wydawać nieracjonalne podczas biznesowego spotkania, konferencji czy wieczorku przy kartach. Czemuż, u licha, poprzez moją imprezę mam zajmować jakieś stanowisko? Szykuję się do bitwy? Takie zarzuty słyszę cały czas. Praktycznie za każdym razem, gdy naciskam na klienta, by określił cel spotkania i zajął w nim jakieś stanowisko, nadchodzi moment, gdy mój rozmówca zdaje się zastanawiać, czy nie namawiam go do kopania okopów na front kolejnej wojny. Jednak gotowość do przygotowania wydarzenia, które nie godzi się na konformizm, pomaga wykrystalizować jego unikatowy cel. Owszem, zdarzają się spotkania, które dogadzają wszystkim gościom, ale rzadko budzą one dreszcz emocji. Z kolei takie, w których gospodarz nie boi się wkładać kija w mrowisko – robiąc to kulturalnie i nie mając na celu rozjuszenia zaproszonych osób – mają większą szansę, by wzbudzić zachwyt.

Ale jak to zrobić? Jak odkryć koncepcję, dla której warto się spotkać? Chcemy uzyskać pikantny i wyrazisty cel zgromadzenia, tylko jakie składniki dobrać, by otrzymać przepis na sukces?

Dominującym elementem jest konkret. Im bardziej sprecyzowany jest powód, dla którego się widzimy, tym węższe są ramy spotkania i tym większe emocje ono wzbudza. Odkryłam to na własnej skórze w pracy, ale jeden z moich klientów był łaskaw zebrać bardziej szczegółowe dane na poparcie tej tezy.

Meetup to platforma społecznościowa do organizowania ludzi w grupy. Używana jest do koordynowania niezliczonej liczby spotkań jak świat długi i szeroki. Na przestrzeni lat firma pomogła milionom użytkowników założyć grupy, w których mogli odnajdywać użytkowników dzielących ich pasje. Kiedy twórcy strony zbadali przyczyny sukcesu poszczególnych kół zainteresowań, poczyniono zaskakujące spostrzeżenie. Otóż nie zawsze duże wspólnoty, starające się pogodzić oczekiwania wszystkich, najsilniej przyciągały potencjalnych członków. Częstokroć bardziej popularne były grupy o węższym charakterze, nastawione na konkret. „Wraz z precyzją celu przyświecającego ich utworzeniu rosło prawdopodobieństwo sukcesu” – powiedział mi Scott Heiferman, współzałożyciel i dyrektor generalny Meetup.

Aby zorganizować grupę na tej platformie, trzeba nadać tej grupie nazwę i stworzyć opis oddający cel jej istnienia. Aby zwiększyć szansę powodzenia, Heiferman i jego zespół zaczęli zachęcać organizatorów, aby już w samej nazwie grupy – a nie tylko w jej opisie – umieszczali jak najwięcej szczegółów. Taktyka ta „czyni grupę bardziej widoczną i czytelną, a to właśnie znalezienie czegoś, co pasuje do użytkownika jak ulał, budzi jego ekscytację” – zauważył Heiferman. Gdy organizator w Stambule, Londynie czy Toledo zakłada grupę i wpisuje jej nazwę, od liczby zastosowanych przymiotników zależy prawdopodobieństwo osiągnięcia tego, co w Meetupie nazywa się „ścisłym dopasowaniem”.

Na przykład „pary LGBT wędrujące po górach z psami” miałyby ściślejsze dopasowanie (i przypuszczalnie z czasem budziłoby większe zainteresowanie) niż sama fraza „osoby LGBT będące miłośnikami gór”, „pary uwielbiające psy i góry” lub nawet „podróżnicy LGBT kochający czworonogi”. Dzieje się tak, jak wyjaśnia Heiferman, dlatego, że „osoba jest zwykle związana ze sposobem wykonywania aktywności”. Odwołanie się do konkretu nadaje wyraz zgromadzeniu i zwiększa jego zasięg, ponieważ ludzie łatwiej dostrzegają w nim odbicie własnej indywidualności. Z drugiej strony, „jeśli będziesz przesadnie hermetyczny, nie przyciągniesz tłumów; musi zaistnieć równowaga między konkretem a abstrakcją. Wtedy zrodzi się doświadczenie wspólnoty i tożsamości, któremu towarzyszyć będzie otwartość i poczucie przynależności”.

Unikatowość to kolejny składnik pozwalający zaserwować gościom niezapomniane wrażenia. W jaki sposób dane spotkanie, kolacja czy konferencja wypada na tle innych wydarzeń tego typu, które przyjdzie ci organizować na przestrzeni roku? Gdy zgłębiałam mądrość Dalekiego Wschodu, odwiedziłam herbaciarnię w Kioto, gdzie wzięłam udział w tradycyjnym japońskim rytuale parzenia herbaty. Mistrzyni ceremonii podzieliła się ze mną wtedy słowami żyjącego w XVI wieku Sen no Rikyū. Ów mędrzec nauczał swoich uczniów, by podczas obrzędu mieli na uwadze słowa: „Ichigo ichie”. Z grubsza przekłada się to na „jedno spotkanie – jeden moment w twoim życiu, który już nigdy się nie powtórzy”. Moja rozmówczyni wyjaśniła: „Możemy się znowu spotkać, ale musisz delektować się obecną chwilą. Za rok wrażenie będzie odmienne, bo my będziemy już innymi ludźmi z nowym bagażem doświadczeń”. Każde spotkanie jest „ichigo ichie”. Pamiętajmy o tym, gdy przyjdzie nam się z kimś spotkać.

Czasem zdaje mi się, że ta japońska sentencja łączy się ze świętem Paschy, kiedy to rozbrzmiewa rytualne pytanie: „Dlaczego ta noc różni się od wszystkich innych nocy?”. Zanim zaprosisz gości, zapytaj siebie, czym to doświadczenie różni się od innych podobnych wydarzeń? Co stanowi jego esencję?

Dobra myśl przewodnia spotkania powinna być również kontrowersyjna. Mówiąc, że celem przyświecającym ceremonii twojego ślubu jest świętowanie miłości, wywołasz uśmiech zrozumienia na twarzach gości. Tyle że stosując taką wyświechtaną formułkę, nie wyrażasz głębszej idei, bo któż miałby zakwestionować podobny cel? Oczywiście, wesele powinno być świętem miłości. Jednak taki bezpieczny lejtmotyw nie przełoży się na ceremonię pamiętaną przez uczestników latami; ponadto nie pomoże ci w podejmowaniu decyzji. Kiedy pojawią się nieuniknione spory związane z listą gości, wyborem miejsca ceremonii czy czasem trwania wesela, nie będziesz mieć żadnych wytycznych, które zasugerowałyby rozwiązanie.

Natomiast kontrowersyjna i polemiczna myśl przewodnia pełni funkcję filtra decyzyjnego. Postawiwszy sobie za cel przygotowanie wesela jako uroczystego podziękowania za dobroć rodziców wspierających cię w próbach założenia rodziny, wyraźnie się określasz, przez co możesz szybko dokonywać wyborów. Do obsadzenia było jedno wolne miejsce przy stole weselnym? Teraz już wiesz, że powinno należeć się dawno niewidzianemu przyjacielowi rodziców, a nie kumplowi ze studiów, z którym urwał ci się kontakt. Z drugiej strony, podejmując decyzję, że kwintesencją wesela ma być równie ważna idea – otoczenia nowożeńców osobami, przy których czują się najswobodniej – również zajmujesz konkretne stanowisko, a zamierzony cel wymaga jasnych i zupełnie odmiennych odpowiedzi. Przyjaciel rodziców powinien pójść do odstrzału, a kumpel ze studiów – zasiąść niedaleko młodej pary.

Gdybym zastosowała te kryteria do własnego baby shower, oto jak mogłoby wyglądać. Szukając bardziej sprecyzowanego celu niż świętowanie przyjścia na świat dziecka, mogłabym zauważyć, że oto razem z mężem zamierzaliśmy podjąć się czegoś stosunkowo rzadkiego: świadomego rodzicielstwa z równym podziałem obowiązków. Jeszcze do niedawna jednakowe zaangażowanie w wychowywanie dziecka obydwojga rodziców dziwiło. Dlatego też praktyka ta nie obrosła w ludową mądrość i nie wykształciła rytuałów. Zamiast tego istnieją liczne artykuły ostrzegające, by nie próbować „mieć wszystkiego”, opracowania informujące o szkodliwym wpływie równego podziału obowiązków na intymność między małżonkami. Bardziej klarowny cel wydarzenia, zaadaptowany do naszych potrzeb, ułatwiłby nam nawigowanie po nieznanych wodach rodzicielstwa.

To, co wyróżniałoby nasze bociankowe od tysięcy podobnych imprez, to równy udział ojca i innych gości płci męskiej w ceremonii.

Nie ulega wątpliwości, że nie ma zgody co do tego, czy na baby shower powinni być obecni przedstawiciele „płci brzydkiej” i czy należy je przekonstruować pod kątem udziału mężczyzn. Owszem, jest to kwestia sporna, ale w dobrym tego słowa znaczeniu. Wraz z mężem chcieliśmy funkcjonować w lokalnej społeczności jako para autentycznie równych rodziców, a nie jako mama wychowująca dziecko z pomagającym z doskoku tatą. Dla wielu taki styl życia może wydawać się kontrowersyjny, tak samo jak utrzymane w takim duchu bociankowe. Podobnie, w sądzie w Red Hook, dyskusyjne jest to, że pracownicy wymiaru sprawiedliwości i oskarżeni grają do tej samej bramki. W hinduistycznej ceremonii ślubnej szokujący zaś bywa fakt, że choć słowa przysięgi ulegają zmianie, nadal jest to wiążąca uroczystość zawarcia małżeństwa. Wszystkie te przykłady są dyskusyjne w konstruktywny sposób. Na pewno znajdą się tacy, którym wydaje się, że poprzez zmianę choć jednego słowa w tekście przysięgi depczesz tradycję i się od niej odcinasz. Tak samo w „New York Timesie” nadal można było znaleźć dziennikarzy ubolewających nad prymatem edycji cyfrowej nad wersją pachnącą tuszem. Cele każdego z powyższych zgromadzeń były dyskusyjne – i po części właśnie dlatego spotkania przepełnione były prawdziwą energią.

PRAKTYCZNE WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE OBRANIA ODPOWIEDNIEGO CELU

Moi klienci lub przyjaciele miewają trudności z określeniem, czemu ma służyć spotkanie. Radzę im wtedy, aby nie skupiali się na kwestii, co ma na ich wydarzeniu być, a skoncentrowali się na dlaczego ma się tam znaleźć. Oto kilka strategii, które mi w tym pomagają.

Nabierz perspektywy: Bez odpowiedniego dystansu nauczycielka chemii może powiedzieć sobie, że celem lekcji jest krzewienie wiedzy z dziedziny chemii. Edukacja to niewątpliwie szlachetne przedsięwzięcie, jednak tak ogólnikowo zdefiniowane zagadnienie nie przynosi jednak jej zbyt wielu konkretnych wskazówek co do prowadzenia lekcji w klasie. Jeśli zamiast tego stwierdzi, że przyświecającym jej celem jest umożliwienie uczniom wykształcenia dozgonnej relacji ze światem organicznym, pojawią się nowe możliwości. Pierwszym krokiem do zorganizowania bardziej błyskotliwych zajęć jest zyskanie perspektywy umożliwiającej całościowy ogląd sytuacji.

Drąż głębiej: Jak myślisz, dlaczego odbywa się to spotkanie? Wymień powody. Bo w firmie zawsze spotykamy się w poniedziałki. Bo to rodzinna tradycja, żeby grillować nad jeziorem. Następnie „drąż” głębiej, zadając pytanie dlaczego coś zachodzi. Po znalezieniu odpowiedzi pytaj dalej. Kontynuuj, aż dotrzesz do sfery wartości i przekonań leżących u podstaw wydarzenia.

Przyjrzyjmy się temu procesowi w praktyce, biorąc za przykład imprezę składkową [ang. potluck; zwyczajowo uczestnicy przynoszą na nie przygotowane przez siebie jedzenie – przyp. tłum.].

Dlaczego w naszej dzielnicy urządzamy imprezę składkową?

Bo podobają nam się wydarzenia tego typu i urządzamy je co roku.

Dlaczego corocznie organizujecie tę imprezę?

Ponieważ lubimy spotykać się w wakacje z sąsiadami.

Dlaczego cenicie spotykanie we wspólnym gronie latem?

Chodzi chyba o to, że jest to sposób na odbudowanie więzi po zakończeniu roku szkolnego, w czasie którego nie mamy okazji na częste widywanie się.

Aha.

I z jakiego powodu jest to ważne?

Bo kiedy w wakacje mamy więcej czasu na bycie razem, przypominamy sobie, czym jest nasza społeczność. Pomaga nam to stworzyć relacje, które czynią z okolicy dobre miejsce do życia. Aha. I bezpieczne. Aha. Miejsce, które ucieleśnia wartości, które chcemy przekazać dzieciom, jak choćby przekonanie, że nie należy bać się innych. Aha. Teraz już coś mamy.

Niekiedy pytanie dlaczego wiąże się z drążeniem tak długim, dopóki ludzie nie znajdą idei, która pomoże im zaplanować samo zgromadzenie. Doradzałam kiedyś publicystce, która organizowała imprezę dotyczącą książek. Zapytałam o przyświecający jej cel – o to, co za pomocą wydarzenia chciała osiągnąć. Powiedziała coś w stylu: „chodzi mi o wypromowanie książki na najlepszy tytuł jesieni”. Gdybyśmy na tym poprzestały, taka myśl nie dałaby jej żadnych wytycznych do zaprojektowania imprezy. Szczerze mówiąc, nie był to również argument inspirujący do tłumnego przybycia czytelników, liczył się on przede wszystkim dla wydawcy. W związku z tym drążyłyśmy dalej. Dlaczego uważasz, że to najlepsza książka jesieni? Co sprawia, że jest dla ciebie tak ważna? Klientka zastanowiła się chwilę i odparła: „Ta książka uzmysławia nam, że ta sama historia może wyglądać odmiennie w zależności od tego, kto ją opowiada”. Aha. Odkryta koncepcja zarówno była istotna dla mojej klientki, jak i prezentowała ideę, wokół której można było coś zbudować.

Nie pytaj, co twój kraj może zrobić dla organizowanego spotkania, ale co twoje spotkanie może zrobić dla kraju [parafraza słów prezydenta Johna F. Kennedy’ego – przyp. tłum.]: Często naciskam na klientów i znajomych, by zastanowili się, czy za sprawą spotkania można rozwiązać jakieś większe problemy lub zaspokoić potrzeby szerszej grupy ludzi. Zdaje sobie sprawę, że może proszę o nazbyt wiele zwykłych śmiertelników – szeregowych członków kółka różańcowego albo przedstawicieli izby handlowej. Ale jeśli ty również, czytelniku, uważasz, że problemem kraju jest rosnąca anonimowość przedstawicieli różnych grup społecznych i brak umiejętności autentycznej komunikacji – zastanów się, czy kluczem do poprawy sytuacji nie jest organizacja spotkań pozwalających na zaangażowanie osób należących na co dzień do innych światów.

Inżynieria wsteczna: Zacznij „na opak”. Zastanów się, jaką zmianę ma spowodować spotkanie, a potem zaplanuj je „od końca”. To formuła stosowana przez Mamie Kanfer Stewart i Tai Tsao, które kilka lat temu postawiły sobie za cel poprawę jakości spotkań firmowych. Stewart dorastała, pracując w przedsiębiorstwie rodzinnym, które produkowało między innymi preparat do dezynfekcji rąk Purell. Spotkania, w których brała udział za młodu, były „bez dwóch zdań najlepszą częścią dnia”, wspomina. Potem wyruszyła w świat i nieraz przecierała oczy ze zdumienia, doświadczając żenujących zebrań w innych miejscach pracy. Traumatyczne doznania zainspirowały ją do podjęcia studiów w dziedzinie psychologii społecznej i procesów grupowych i do działań na rzecz podniesienia poziomu wszelkiego rodzaju zebrań. Założyła również firmę Meeteor świadczącą usługi doradcze dla firm na wyżej wymienionych płaszczyznach.

Myślą przewodnią Stewart i Tsao jest zorganizowanie każdego spotkania wokół pożądanego rezultatu. W przeciwnym razie wydarzenie określą zachodzące na nim procedury.

Stewart i Tsao pytają przykładowo: co chcesz osiągnąć, omawiając kwartalne wyniki firmy? Czy pragniesz podjąć decyzję w sprawie nowych projektów i dać im zielone światło? Poprawić zgranie zespołu? Sprecyzować wizję na przyszłość i określić kroki niezbędne do jej osiągnięcia? Urządzić burzę mózgów? Stworzyć coś? Znalezienie pożądanego rezultatu pozwala skonkretyzować spotkanie i umożliwia pracownikom rozeznanie, czy ich obecność jest wymagana. Być może za sprawą zmiany perspektywy organizator dojdzie do wniosku, że efekt nie zostanie osiągnięty w sali konferencyjnej i ograniczy się do wysłania odpowiednim osobom e-maili?

Koncentracja na wyniku wydaje się stosunkowo oczywista w kontekście biznesowym, ale to nieintuicyjna przesłanka dla spotkań z przyjaciółmi i rodziną. Nawet jednak w tych okolicznościach inżynieria wsteczna może przynieść korzyści. W końcu prosisz ludzi, by zużyli najcenniejszy zasób, jakim dysponują: czas. Jako gospodarz stajesz się menedżerem odpowiedzialnym za dobre gospodarowanie nim. Trud refleksji nad końcowym efektem spotkania, nad tym, jak ma ono wpłynąć na zebranych i ciebie samego, należy do twoich obowiązków. Nie musisz wygłaszać pompatycznego przemówienia na temat swoich oczekiwań. Świadomość ta ma pomóc w pierwszej kolejności tobie i pozwolić ci zrozumieć, dlaczego dane zebranie w ogóle się odbywa. Obiad w Święto Dziękczynienia służący przełamaniu impasu między obrażonymi członkami rodziny bardzo różni się od urządzonego w tym samym dniu obiadu, który ma na celu miłe spędzenie czasu i odpoczynek od stresującej pracy. Gdy wiesz, dokąd zmierzasz, dokonasz lepszych wyborów środków umożliwiających dotarcie na miejsce.

Kiedy brakuje celu: A co, jeśli po wykonaniu powyższych kroków okaże się, że nadal nie potrafisz sprecyzować, czemu naprawdę powinno służyć spotkanie? Cóż, obawiam się, że nie uda ci się wtedy zorganizować wydarzenia takiego, o jakim piszę na stronach tej książki. Po prostu zrób spontaniczny i swobodny wypad na miasto. Albo przygotuj się na oddanie ludziom niepotrzebnie zainwestowanego przez nich czasu, a swoje następne spotkanie zaplanuj, gdy będziesz już miał konkretny, niepowtarzalny, konstruktywnie kontrowersyjny cel – bo wtedy organicznie podejmiesz decyzję, jak wszystko powinno się potoczyć.

ŚCIĄGAWKA

Oto tabela ilustrująca, jak można przejść od spotkań o niczym do wydarzeń służących realizacji konkretnych wytycznych.

PRZYMUS WIELOZADANIOWOŚCI I SKROMNOŚCI

Z mojego doświadczenia wynika, że licznym spotkaniom nie przyświeca autentyczny cel, ponieważ dla organizatorów nie jest jasne, czym ów cel miałby być lub jak do niego dotrzeć. Ale istnieje też pokaźne grono osób (wśród nich ja), które przejawiają większe aspiracje w tych kwestiach. Często napotykają jednak na dwa rodzaje wewnętrznego oporu. Pierwszy wynika z chęci wielozadaniowości, a drugi – ze skromności. Obydwa dały o sobie znać, gdy znajoma – nazwijmy ją S. – zdecydowała się na urządzenie kolacji.

S. zjawiła się u mnie, bo planowane przyjęcie wprawiało ją w zakłopotanie. Najwyraźniej miało to być coś więcej niż standardowa kolacja; wszystko wskazywało na to, że S. czuła niewypowiedzianą potrzebę, aby uczynić ten czas wyjątkowym. Nie była jednak pewna, dlaczego w ogóle urządzała przyjęcie i dlatego nie do końca wiedziała, jak je zorganizować.

Kiedy spytałam, dlaczego podjęła się przygotowania kolacji, jej pierwsza odpowiedź brzmiała: „Byliśmy u jednego małżeństwa i trzeba im się odwdzięczyć za gościnę”.

Owszem, jest to cel, ale mało konkretny. Drążyłam. Im dłużej rozmawiałam z S., tym częściej z jej ust wymykały się wyrażenia naprowadzające na trop jej nie w pełni wyartykułowanych celów. Wreszcie dowiedziałam się, że zależy jej na kontynuowaniu tradycji przyjęć w kręgu przyjaciół, prowadzeniu bardziej autentycznych rozmów, otwarciu przed mężem nowych możliwości biznesowych.

Wszystkie powyższe stwierdzenia stanowią pełnoprawne powody do spotkań, jednak stały one w sprzeczności ze sobą. Cel, jakim mogło być pocieszenie płynące z rozmowy, nie pasował do koncepcji kolacji z potencjalnymi partnerami biznesowymi. Zabawa w zgranej paczce znajomych wykluczała się z prawdziwie inspirującą rozmową, która często bywa efektem napływu do towarzystwa świeżej krwi. S. chciała chwycić zbyt wiele srok za ogon. Nie można było wcielić w życie jednocześnie tak wielu różnych założeń naraz.

Moja znajoma zdawała sobie sprawę z korzyści płynących z celowości spotkań. Właśnie z tego powodu zjawiła się u mnie. Mimo wszystko odruchowo kierował nią przymus wielozadaniowości. Nie dawała rady ograniczyć się tylko do jednego założenia.

Robiłam, co w mojej mocy, by namówić S. do narzucenia sobie samej ograniczeń: gdyby za pomocą tej kolacji mogła osiągnąć jedną rzecz, to co by to było? Im dłużej trwała rozmowa, tym swobodniej płynęły pomysły S. Widać też było jej rosnącą ekscytację.

Wkrótce zdała sobie sprawę, że tym, co dla niej najważniejsze, jest wyrwanie się z dotychczasowego szablonu urządzanych przyjęć. Kiedy S. i jej mąż byli młodsi, poznawali nowych ludzi dzięki pracy. Gdy przybyło im lat, mąż S. założył własną firmę, ich dzieci wyjechały na studia, a oni nie poznawali już tak często nowych osób. Otaczały ich te same twarze, rozbrzmiewały wokół nich jednakowe rozmowy. S. uwielbiała swoich przyjaciół, ale kolacje spożywane wyłącznie w ich gronie nie przyspieszały jej tętna, pozbawione były atmosfery przygody i różnorodności, którą wraz z mężem tak bardzo cenili. Kobieta uzmysłowiła sobie, że pragnie urozmaicenia, ustanawiając tym samym precedens na przyszłość. Cisnęła precz koncepcję, że należy nagonić mężowi klientów albo podziękować za kolację wyprawioną przez znajomych. Zamiast tego skoncentrowała się na wykształceniu autentycznych relacji z nowymi ludźmi.

Samoograniczenie podekscytowało S., lecz także ją wystraszyło. Kolacja, którą pierwotnie szykowała, choć bezcelowa, była też niewymagająca. Ani chybi udałaby się bez problemu – typowa do bólu zębów, spokojna, bez presji. To, do czego zachęcałam, wymagało o wiele większego zaangażowania.

„Kim niby jestem, by organizować spotkania tego typu? – zapytujemy sami siebie. – Dlaczego miałbym narzucać swoje idee innym? Wielki cel może się sprawdzać na kolacji na szczeblu międzynarodowym, może na firmowym obozie integracyjnym. Ale chyba wypadnie nazbyt arogancko lub przesadnie poważnie na zjeździe rodzinnym, obiedzie i posiadówce przy kawie?”

Skąd bierze się ta skromność? Nie chcemy sprawiać wrażenia, że nam za bardzo zależy, a w dodatku chcielibyśmy zaprezentować się jako ktoś fajny i wyluzowany. Ale organizacja dobrego spotkania to nie bułka z masłem, wrzucić na luz możesz, jadąc autem z górki. Przyczyną skromności bywa też świadomość powszechnej awersji względem osób autorytarnych. Paradoksalnie, obierając konkretne założenie spotkania, wyświadczasz przysługę swoim gościom. Niezdecydowanie w żaden sposób im nie pomaga.

Tak więc S. zrozumiała, co chce osiągnąć. Uciszyła przy tym wewnętrzny głos namawiający ją do robienia kilku rzeczy naraz. Przezwyciężyła też pokusę skromności – te wszystkie męczące pytania, zaczynające się od słów: Kim jestem, żeby… Wreszcie, kiedy się otworzyła i postanowiła przełamać dotychczasową rutynę, zaprosiła na kolację trzy pary. Jednym z gości był niedawno poznany przez męża kolega, z którym ten pracował nad wspólnym projektem i którego polubił, ale nie miał okazji lepiej poznać prywatnie. Inna, młodsza para składała się z byłych studentów męża. Przybyło też małżeństwo, które ostatnio zaprosiło S. na kolację.

Nadstawiłam uszu, słysząc o parze numer trzy. Zastanawiałam się, czy mieli stanowić jakiś stary półcel, który, zdawało mi się, wyrzuciliśmy na śmietnik złych pomysłów, a który powracał niby zombie. Dlaczego ta ostatnia para? Z poczucia obowiązku?

S. odparła, że zależało jej na ich obecności i że włączenie do kolacji jednej bliskiej przyjaciółki może zrodzić wśród członków jej dotychczasowej grupy znajomych nową koncepcję: że ich spotkania nie muszą wyglądać zawsze tak samo. Szło to jak najbardziej w parze z nowym celem, na który się zdecydowała.

S. zależało na jednej wspólnej rozmowie. I zgodnie z ideą „świeżej krwi” zamierzała dyskutować kwestię mogącą ujawnić coś na temat osobowości każdej postaci przy stole, by zbliżyć gości do siebie. Jako że ona i jej mąż byli imigrantami, zdecydowali, by porozmawiać o tym, czym dla uczestników jest „dom”. Zaczął jej mąż:

– Gdy niedawno umarła mi mama, zdałem sobie sprawę, że odwiedzanie jej było jedynym, co wiązało mnie z rodzinnymi stronami. Zmieniło się moje myślenie o domu. Jak myślicie, w obecnych czasach, gdy kwestionowane jest samo pojęcie bycia Amerykaninem, czym jest „dom”?

Rozpoczęła się intrygująca, prowokująca rozmowa, ponieważ wśród zebranych byli zarówno imigranci, jak i rodowici Amerykanie. Pytanie pozwoliło zrealizować cel, o który chodziło S. Dzięki niemu można było wysłuchać opowieści nowych uczestników, a także odnieść się do większych, bieżących wydarzeń. Grupa wybuchała śmiechem, była aktywna, w oczach niektórych pojawiły się nawet łzy, bo temat poruszył czułą strunę – był jednocześnie uniwersalny i głęboko osobisty.

Kilka dni później S. otrzymała od jednego z gości e-maila z podziękowaniami: „Ciągle myślę o niecodziennym pytaniu, od którego zaczęliście spotkanie. Razem z mężem rozmawialiśmy na ten temat przez całą drogę do domu. A teraz nawet mówimy o domu z naszymi dziećmi! Dziękuję”.

Założenie stojące za spotkaniem nie musi być formalne, sztywne ani nadęte. Nie musi być związane z pomocą finansową dla potrzebujących ani mieć społecznej wartości dodanej. Festiwal Golden Retriever w Szkocji przyciąga setki właścicieli psów, a jego cel jest jasny, choć w skali kosmosu zapewne błahy: upamiętnić żyjącego w XIX wieku lorda Tweedmoutha, który wyhodował tę psią rasę. Parada Syren na nowojorskiej Coney Island w całej swojej roznegliżowanej glorii prezentuje nad wyraz konkretny założenie: uczcić początek lata. Nawet seksimprezy mają cel: osiągnąć satysfakcję w otoczeniu wolnym od osądów i reperkusji.

Posiadanie celu oznacza po prostu świadomość, czemu się spotykacie. Dzięki niej będzie ci łatwiej podjąć wszystkie konieczne decyzje organizacyjne.

CEL TO TWÓJ BRAMKARZ

Intencja jest czymś więcej niż inspirującą koncepcją. To narzędzie, filtr, umożliwiający określenie niezbędnych szczegółów. Spotkanie stanowi pasmo ciągłych wyborów: miejsce, czas, jedzenie, sztućce, porządek dzienny, tematy, mówcy. Będzie ci łatwiej ich dokonywać, wiedząc, dlaczego jesteście w danym miejscu, szczególnie gdy owo dlaczego jest nieschematyczne, interesujące, a nawet ocierające się o prowokację.

Postaraj się, aby cel pełnił funkcję bramkarza, selekcjonera. Niech to on zadecyduje, co znajdzie się na spotkaniu, a co pozostanie poza nim. W razie wątpliwości względem jakiegokolwiek szczegółu wróć pamięcią do swojej intencji i podejmij decyzję jeszcze raz. W kolejnych rozdziałach prześledzimy razem proces decyzyjny, który będzie nam towarzyszyć, gdy zorganizujemy nasze spotkanie, opierając się na śmiałym celu. Ten rozdział chcę zakończyć opowieścią o festiwalu książki, przy którym doradzałam – jest to historia o tym, co dzieje się, gdy obierasz cel, ale poświęcasz mu się połowicznie, a decyzje podejmujesz na pół gwizdka. Innymi słowy, gdy nie wykorzystujesz celu w charakterze bramkarza.

Festiwal książki, o którym mowa, odbywa się co roku w jednym z największych miast USA. Na samym początku intencją założycieli było w zasadzie tylko to, żeby wydarzenie się odbyło. I udało im się. Festiwal rozwijał się i z roku na rok przyciągał tysiące odwiedzających. Kiedy nabrał wiatru w żagle i jego istnienie nie było już zagrożone, organizatorzy poczuli, że potrzebują nowej myśli przewodniej. Po co odbywa się festiwal? Co z jego pomocą można osiągnąć? Czy mógłby odgrywać istotną rolę kulturalną?

Kierownictwo zwróciło się do mnie z prośbą o radę: jaka idea mogłaby stanowić ożywczą siłę dla ich imprezy? Ktoś miał pomysł, że celem festiwalu może być budowanie spoistości społeczności. W końcu książki zbliżają ludzi, a ambitny festiwal mógłby postawić przed sobą wyzwanie, by zmienić oblicze miasta i przekształcić entuzjastycznych czytelników w lepszych obywateli.

Wydawało mi się to obiecującym kierunkiem – konkretnym, niepowtarzalnym, konstruktywnie dyskusyjnym. Miałam wrażenie, że stanie się drogowskazem, który ułatwi położenie podwalin pod budowę nowej odsłony festiwalu i pokieruje procesem decyzyjnym.

Nadszedł czas, by cel przeobraził się w selekcjonera i pojawił się na bramce, chwilowo na okresie próbnym. Jeśli intencją festiwalu książki miałoby być budowanie spoistości miasta, jak miałaby się zmienić formuła wydarzenia? Co trzeba było do niej dodać, a co od niej odjąć? Zaczęliśmy burzę mózgów.

Rzuciłam pomysł, żeby zamiast podporządkowywać wszystko książkom i autorom, silniejszy nacisk położyć na czytelnikach. Spotkania autorskie można by zacząć od dwuminutowego ćwiczenia, w którym publiczność zobaczy, jak wiele ich łączy. Prowadzący mógłby zadać kilka pytań związanych z miastem lub książką, a następnie poprosić uczestników, by porozmawiali na ten temat z nieznajomym obok nich. Na przykład: „Jak znalazłeś się w tym mieście – czy się tu urodziłeś, czy przyjechałeś? Jaka książka wywarła na ciebie największy wpływ, gdy byłeś dzieckiem? Co mogłoby uczynić to miejsce lepszym?”.

Rozpoczęcie sesji od tych pytań pomogłoby publiczności uświadomić istnienie innych ludzi. Przełamałoby to również niechęć do rozmów z nieznajomymi i zachęcałoby do podobnego zachowania po zakończeniu wydarzenia. Mogłoby też prowadzić do wykształcenia poczucia wspólnej tożsamości. Zauważyłam, że bez podobnej zachęty mole książkowe nie przejawiają przesadnej chęci do działania.

Gdy tylko pojawił się ten pomysł, ktoś w grupie wyraził zaniepokojenie: „Nie można marnować czasu zaproszonych pisarzy”. Tadam! Oto objawił się on! Autentyczny, wcześniej niewypowiedziany cel spotkania. Właśnie budził się z uśpienia i domagał praw do tronu. Wszystkim spodobał się pomysł „festiwalu książki jako spoiwa społecznego”. W teorii. Ale przy pierwszych oznakach, że konieczne są jakiekolwiek zmiany w status quo, rozległy się dzwonki alarmowe. Grupa nie była gotowa na danie pierwszeństwa innowacjom, w przypadku gdyby wiązało się to ze zmianą struktury spotkań autorskich lub zagospodarowaniem czasu trwania innych wydarzeń. Realnym celem, uświadomionym lub nie, była promocja książek i czytelnictwa oraz uhonorowanie autorów. Nie wyobrażano sobie, aby pisarz musiał czekać dwie minuty po to, by mieszkańcy mogli się lepiej poznać.

Festiwal książki ujawnił szeroko rozpowszechniony problem: spotkania kształtują niewyrażone motywacje, a gesty w kierunku realizacji wyższych celów bywają pozorowane. Jeśli twoje spotkanie ma znaczyć coś więcej, najpierw ustal cel i zaangażuj się w jego realizację, a decyzje podejmą się same. Jak przekonasz się, czytając kolejne strony, jednym z trudnych wyborów, z którym zetkniesz się już na samym początku, będzie kwestia, kogo i gdzie zaprosić.