Recenzenci

Dr hab. Grzegorz Krzos, prof. UE we Wrocławiu

Dr hab. Dawid Szostek, prof. UMK w Toruniu

Wykonanie okładki i stron tytułowych

Przemysław Spiechowski

Zdjęcie na I stronie okładki

Christophe Licoppe/Shutterstock

Wydawca

Izabela Grabowska

Redakcja

Iwona Stachowicz

Korekta

Anna Sot

Koordynator produkcji

Mariola Grzywacka

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2025

ISBN 978-83-01-24874-1

DOI https://doi.org/10.53271/2025.186

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2025 r. (Wydanie I)

Warszawa 2025

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia: 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.pl

www.pwn.pl

Fragment

Wstęp

Rozdział I. Patologie organizacyjne – zarys problematyki

1. Współczesne pojmowanie patologii organizacyjnych

2. Etyka, prawo i moralność a patologie organizacyjne

3. Zachowania kontrproduktywne w organizacji

4. Wybrane patologie organizacyjne – przyczyny, skutki i przeciwdziałanie

Rozdział II. Zarządzanie projektami unijnymi i koncepcja projektyzacji

1. Pojęcie projektu, typologie projektów i zarys problematyki zarządzania projektami

2. Unia Europejska i fundusze unijne – rola, cele, funkcje, system instytucjonalny

3. Zarządzanie projektami unijnymi – w ujęciu tradycyjnego cyklu życia projektu

4. Zjawisko projektyzacji życia społeczno-gospodarczego jako potencjalne źródło patologii organizacyjnych w obszarze zarządzania projektami unijnymi

Rozdział III. Dojrzałość projektowa organizacji – istota, modele, wykorzystanie

1. Pojęcie dojrzałości projektowej organizacji

2. Modele dojrzałości projektowej organizacji

3. Zalety i wady stosowania koncepcji dojrzałości projektowej organizacji

Rozdział IV. Patologie organizacyjne projektów unijnych a dojrzałość projektowa – ujęcie empiryczne

1. Analiza bibliograficzna oparta na systematycznym przeglądzie literatury

2. Aspekty metodyczne przeprowadzonego badania i podstawowe dane charakteryzujące próbę badawczą

3. Analiza statystyczno-ekonometryczna – ogólne wyniki badawcze i weryfikacja przyjętych hipotez

4. Pogłębiona analiza statystyczno-ekonometryczna

Rozdział V. Wyniki badania na tle obecnej wiedzy w zakresie patologii organizacyjnych i dojrzałości projektowej organizacji – przegląd i dyskusja

1. Wyniki badań związane ze zjawiskami pejoratywnymi w obszarze projektów unijnych

2. Wyniki badań związane z patologiami organizacyjnymi i koncepcją dojrzałości projektowej

Zakończenie

Bibliografia

Załącznik: Instrument badawczy – kwestionariusz wywiadu

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Wstęp

Uczciwość jako norma należy bardziej do kategorii norm etycznych niż moralnych. W połączeniu z prawością, zaufaniem i okazywaniem szacunku wchodzi w skład fundamentalnych wartości stanowiących aksjologię współczesnego zarządzania. Staje się podstawą nie tylko podejmowania decyzji, ale również kształtowania relacji między pracownikami (Kuc, 2015, s. 215). To jakże wyniosłe i słuszne stwierdzenie B. R. Kuca powinno przyświecać współczesnemu menedżerowi każdego szczebla hierarchii kierowniczej. Jednak niniejsza książka w pewnym stopniu stoi w opozycji wobec tej wizji świata. Jej lektura raczej każe traktować tę wizję jako cel, do którego powinno się dążyć, ale który może nie zostać nigdy osiągnięty. Dlaczego? Gdyż tworząc monografie i artykuły, prowadząc wykłady, występując na konferencjach, udzielając wywiadów w mediach, innymi słowy, kształtując umysły obecnych i przyszłych specjalistów od zarządzania organizacjami, pomija się wielokrotnie fakt, że tak naprawdę aktywność ludzka (w tym zawodowa) dość często nosi znamiona działalności dysfunkcjonalnej lub patologicznej. Można odnieść wrażenie, że skłonność ludzi do działań o takim charakterze zapewne z jednej strony tkwi głęboko w nich samych, z drugiej strony jest kreowana przez czynniki zewnętrzne.

Analiza literatury „białej” i „szarej” (Hensel, 2020, s. 32) ukazuje szeroki wachlarz zjawisk, które najczęściej można nazwać patologicznymi. Są one częścią życia człowieka. Mobbing, pracoholizm, wypalenie zawodowe, nepotyzm to tylko nieliczne z przykładów będących zjawiskami niepożądanymi nie tylko w obszarze zawodowym. Dodając do tego kradzieże, niesprawiedliwe traktowanie, chciwość, zakłamanie, wyzysk itp., ujawnia się rozległe pole badawcze nad aktywnościami człowieka, których nie można wyplenić od zarania dziejów. Nie inaczej sytuacja kształtuje się na gruncie zarządzania projektami dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej, określanymi także jako projekty unijne. Studiowanie literatury dotyczącej fenomenu projektyzacji dostarcza dowodów na ujawnianie się pewnych zjawisk patologicznych również w tym obszarze. I pomimo znacznej liczby nakazów i zakazów nakładanych choćby przez samą Unię Europejską, nadal pojawiają się takie problemy, jak: nadmierna biurokratyzacja i kontrola wydatkowania funduszy unijnych, przeciążenie pracą zespołów projektowych, częsty brak możliwości realizacji koncepcji work-life balance, wszechogarniający stres, korupcja, łapówkarstwo, ustawianie przetargów itp.

Niezaprzeczalnym jest fakt, że dzięki funduszom unijnym nastąpił między innymi szybki rozwój regionalny w Polsce. To wzrost konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, poprawa ochrony środowiska, ulepszenie infrastruktury, w tym drogowej i kolejowej, inwestycje w ochronę zdrowia, oświatę, administrację publiczną. W latach 2021–2027 Polska ma otrzymać łącznie 76 mld euro, stając się jednym z największych beneficjentów Funduszu Spójności. Ta jakże pozytywna wizja nie powinna jednak zakrywać pełnego obrazu rzeczywistych trudności, z jakimi mierzą się organizacje wdrażające przedsięwzięcia dofinansowane przez UE.

W konsekwencji przedmiotem niniejszego opracowania stały się zjawiska patologiczne w trakcie szeroko pojętej realizacji projektów dofinansowanych ze środków unijnych, a celami badania: zidentyfikowanie skali i głównych obszarów/rodzajów tychże zjawisk w obrębie projektów unijnych oraz identyfikacja potencjalnego wpływu dojrzałości projektowej podmiotów na pojawianie się patologii w obszarze tego rodzaju projektów. Wprowadzenie aspektu związanego z dojrzałością projektową było spowodowane chęcią weryfikacji przypuszczenia, że im wyższa dojrzałość projektowa, tym mniejsza liczba patologii organizacyjnych pojawiających się w trakcie realizacji projektów unijnych. Cele szczegółowe i ich powiązanie z hipotezami ukazano w rozdziale czwartym. W tym miejscu należy także podkreślić, iż wykorzystywanie funduszy unijnych może być rozpatrywane z różnych punktów widzenia – całej Unii Europejskiej, gospodarki danego państwa członkowskiego, pojedynczej branży itd. W książce skupiono się jednak na działalności poszczególnych organizacji funkcjonujących w Polsce i ich pracowników, w których to organizacjach realizowano przynajmniej jeden projekt unijny. Przyjęto założenie, że na tym poziomie można przeanalizować wielość zjawisk opisywanych i traktowanych w teorii zarządzania jako patologie organizacyjne.

Z naukowego punktu widzenia istotność podjętej tematyki podkreśla dość wyraźna luka badawcza. Systematyczny przegląd literatury (opisany w ostatnim rozdziale książki), który oparto na dwóch bazach danych: Scopus (zawierający ponad 70 mln rekordów publikacji naukowych) i Web of Science (zawierający ponad 61 mln rekordów publikacji naukowych) oraz na kombinacjach słów kluczowych odnoszących się do podjętej tematyki, wykazał jedynie pięć publikacji naukowych[1], głównie analizujących problem pobieżnie (z punktu widzenia danej działalności ludzkiej wspieranej funduszami unijnym w danym regionie – rewitalizacja Krakowa, rozwój turystyki wiejskiej w Walencji itp.). Ten fakt wprost potwierdza brak naukowego zainteresowania badaczy opisywaną tematyką, mimo że odrębne kwestie (zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej oraz patologie organizacyjne) są dość często przedmiotem zainteresowania naukowców, o czym świadczy liczba artykułów, książek i innych dokumentów zaprezentowanych w bibliografii niniejszej publikacji. Powyższe skłoniło autora tej dysertacji do wnikliwszego spojrzenia na patologie organizacyjne pojawiające się w trakcie wdrażania przedsięwzięć unijnych.

Uświadomienie patologii organizacyjnych w obrębie realizacji projektów dofinansowanych ze środków UE miało także wymiar pragmatyczny. Wyniki badania pozwolą osobom zarządzającym organizacjami, w których wdrażane są projekty unijne, lub menedżerom czy koordynatorom tychże projektów zwrócić szczególną uwagę na obszary „patogenne” organizacji. Z kolei pracownicy urzędów i agencji publicznych nadzorujących wydatkowanie środków pieniężnych UE mogą zapoznać się ze skalą i istotą tej problematyki w celu skutecznej i sprawnej realizacji planów polityki unijnej.

Niestety prowadzenie badań w dłuższej perspektywie czasu często dostarcza wielu nieprzewidzianych problemów. Założeniem było przeprowadzenie badania dwukrotnie, w okresie od czterech do pięciu lat, by móc zidentyfikować ewentualne odchylenia w kontekście wyników dwóch pomiarów. Pierwszy i drugi pomiar miały być wykonane z udziałem Urzędu Statystycznego w Bydgoszczy (losowanie próby i przeprowadzenie wywiadów telefonicznych). Autor nie przewidział, że dział zajmujący się komercyjnymi badaniami w Urzędzie Statystycznym zostanie zlikwidowany, a w konsekwencji Urząd przestanie dysponować w praktyce możliwością realizacji badań naukowych dla zewnętrznych podmiotów/osób fizycznych. Ostatecznie po konsultacjach naukowych zdecydowano o opublikowaniu wyników w zakresie przedstawionym w rozdziale piątym, tj. z pomiaru zrealizowanego jednorazowo w latach 2018/2019.

Konsekwencją braku publikacji naukowych dotyczących omawianego obszaru, a zwłaszcza braku jakiejkolwiek klasyfikacji patologii organizacyjnych związanych z wdrażaniem projektów unijnych, była konieczność oparcia badania na klasyfikacji odnoszącej się do ogólnie pojętych patologii organizacyjnych. Ta sytuacja, powiązana z semantycznymi problemami dotyczącymi podjętej problematyki, wymusiła dokonanie rozbudowanej analizy pojęciowej i egzemplifikacji patologii organizacyjnych, co zawarto w rozdziale pierwszym. Głównym celem tego rozdziału jest przedstawienie jednoznacznej definicji patologii organizacyjnej na tle terminów: „etyka”, „moralność”, „prawo” oraz „zachowania kontrproduktywne”. Do dalszych rozważań przyjęto zmodyfikowaną definicję patologii organizacyjnej zaproponowaną przez W. Kieżuna. Co więcej, uznano za dostatecznie poprawne używanie pojęcia dysfunkcji organizacyjnej jako synonimu patologii organizacyjnej (bazując na rozważaniach zwłaszcza: W. Kieżuna, R. Stockiego, J. Stachowicza). Zaprezentowane patologie organizacyjne w ostatnim podrozdziale są przykładami zjawisk wprost wpisujących się w wyżej wskazaną definicję. Ich wybór nastąpił poprzez tradycyjny przegląd literatury, a ich szczegółowe omówienie podkreśla atrybuty pojęcia patologii organizacyjnej przyjętego do dalszych rozważań.

W drugim rozdziale zdefiniowano pojęcia projekt i zarządzanie projektami oraz zaprezentowano typologie projektów. To także uwypuklenie wielu trudności w trakcie wdrażania tego rodzaju przedsięwzięć – wysoki poziom niepewności, ukierunkowanie na elastyczne zarządzanie projektami, zorganizowanie grupy projektowej (w tym na gruncie zmian struktury organizacyjnej podmiotu wdrażającego projekt). Celem rozdziału nie było ponowne scharakteryzowanie dość powszechnie znanych kwestii związanych z ogólnie pojętym procesem realizacji projektów, lecz skupienie uwagi na konkretnym rodzaju projektu – projekcie współfinansowanym ze środków UE. W konsekwencji dalsze rozważania dotyczą Unii Europejskiej i jej polityki. Specyfika tego typu projektów została opisana poprzez odwołanie się do zasad wdrażania programów i projektów europejskich w odniesieniu do najaktualniejszej perspektywy unijnej: 2021–2027. Rozdział kończy się omówieniem koncepcji projektyzacji – założywszy, że źródeł patologii organizacyjnych na płaszczyźnie wdrażania projektów unijnych nie powinno się szukać wyłącznie wewnątrz organizacji, przedstawiono nurt projektyzacji systemów społecznych, który staje się dość często katalizatorem dysfunkcjonalnych zjawisk w organizacjach.

Rozdział trzeci traktuje o dojrzałości projektowej organizacji. Analiza tej koncepcji była konieczna z uwagi na weryfikację hipotezy badawczej, która ukazywała związek skali patologii organizacyjnych w stosunku do poziomu dojrzałości projektowej badanego podmiotu. Można przypuszczać, że wyższemu poziomowi dojrzałości projektowej będzie towarzyszyć niższy poziom ujawnionych patologii organizacyjnych. W części tej zdefiniowano szczegółowo pojęcie „dojrzałości organizacji”, łącząc je z obszarem zarządzania projektami. To również egzemplifikacja różnorodnych modeli dojrzałości projektowej organizacji, takich jak: model tercji innowacji projektowej SSL, Berkeley PM Maturity Model, Capability Maturity Model Integration czy Sustainable Project Management Maturity Model. Część z tych modeli jest bardzo rzadko omawiana na gruncie literatury naukowej, co można uznać za nowe spojrzenie w tym zakresie. Ostatnim aspektem poruszonym w rozdziale trzecim jest zaprezentowanie zalet i wad stosowania koncepcji dojrzałości projektowej organizacji.

Kluczowym rozdziałem w zakresie podjętego tematu jest rozdział czwarty, prezentujący wyniki własnego badania naukowego, w tym charakterystykę próby badawczej, hipotezy i ich weryfikację. Rozdział rozpoczyna opis wykorzystujący systematyczny przegląd literatury. Następnie, opierając się na szczegółowej klasyfikacji patologii organizacyjnych zaproponowanej przez R. Stockiego (Stocki, 2005, s. 55–57) i używając technik statystyczno-ekonometrycznych, przeanalizowano związki pomiędzy badanymi aspektami. W analizach wykorzystano między innymi: współczynnik korelacji rang Spearmana, nieparametryczny test U Manna-Whitneya i nieparametryczną analizę wariancji Kruskala-Wallisa oraz testy wielokrotnych porównań. Rozdział kończy pogłębiona analiza statystyczno-ekonometryczna ukazująca rezultaty nieobjęte podstawowym zakresem badania (niebędące przedmiotem analizy w ramach wstępnych założeń badawczych).

Piąty rozdział koncentruje się zarówno na przeglądzie nielicznych wyników badań związanych z patologiami organizacyjnymi w ujęciu ogólnym i zawężonym w stosunku do realizowanych projektów dofinansowanych ze środków UE, jak i na wąskim przeglądzie rezultatów badawczych związanych z koncepcją dojrzałości projektowej organizacji. Często dostępne wyniki badań nie mają charakteru reprezentatywnego – wykorzystane metody i techniki badawcze, jak również dobór próby zazwyczaj nie pozwalają na uogólnienie rezultatów na całą populację. Jednakże stanowią one ciekawe źródło informacji, które może być punktem odniesienia do omówienia własnych wyników badania zaprezentowanych w czwartym rozdziale.

Rozdział I

Patologie organizacyjne – zarys problematyki

1. Współczesne pojmowanie patologii organizacyjnych

Termin „patologia” wiąże się bezpośrednio ze stanami, które w pewnym sensie (medycznym, społecznym, gospodarczym itp.) dotyczą sytuacji chorobowych. Często porównuje się patologie z różnych obszarów nauki z aspektami medycznymi. Pato to pierwszy człon wyrazów znaczeniowo powiązanych ze zjawiskami patologicznymi: patofizjologia, patogenetyczny, patogenia, patogeny, patomorfologia itd. Genezy tych wyrazów można szukać w łacińskim pojmowaniu słowa pathos, czyli cierpienie. Pojęciem bliskoznacznym, i często traktowanym jako synonim patologii, jest dysfunkcja (zachowanie dysfunkcjonalne). Pojęcie to oznacza brak funkcjonalności, przystosowania do jakichś celów, potrzeb bądź zaburzenie czynności (w tym w kontekście medycznym – nieprawidłowa czynność części lub całego ustroju) (zob. Sobol, 1996, s. 836), gdzie przedrostek dys wskazuje na pejoratywny wydźwięk wyrazów, na pewne utrudnienie, zaprzeczenie czegoś.

Choć powyższe pojmowanie patologii i dysfunkcji wiąże się głównie z obszarem nauk medycznych, to lata 60. i 70. ubiegłego wieku przeniosły zainteresowanie tą tematyką również na grunt życia społeczno-gospodarczego, zarówno w literaturze polskiej, jak i zagranicznej. W prakseologicznej teorii organizacji i zarządzania sprawność definiuje się jako realizację w satysfakcjonującym stopniu trzech podstawowych walorów: efektywności jako synonimu skuteczności, a więc stopnia realizacji założonych celów; ekonomiczności – stosunku wartości wyniku użytecznego do kosztów; etyczności – zgodności działania z systemem wartości społecznie uznanym. W kręgu kultury łacińskiej i bizantyjskiej nawiązuje ona do aksjologii judeochrześcijańskiej. Zjawiska będące antytezą sprawności określane są w literaturze przedmiotu jako: dysfunkcje, dewiacje czy defekty. Empiryczno-indukcyjna analiza zmierza do określenia ich charakteru, skali, oceny stopnia szkodliwości, powszechności występowania i znalezienia istotnych przyczyn ich powstawania. Stąd już bezpośrednia droga do teoretycznego uogólnienia i pragmatyki usprawnienia (Kieżun, 2008, s. 39).

Patologia organizacyjna to patologia społeczna – wszak organizacja to zbiór jednostek społecznych. Z tego punktu widzenia, w opinii J. Stachowicza, przez patologię możemy rozumieć zachowania, które stoją w sprzeczności z wartościami oraz zasadami akceptowanymi w danym społeczeństwie, inaczej – to przejaw dysfunkcji organizmu społecznego. Pomimo zrównania patologii z zachowaniami patologicznymi, co jest kwestią mocno dyskusyjną, warto zaprezentować podejście socjologiczno-pedagogiczne do tego zagadnienia. Teoria wyróżnia patologię społeczną indywidualną – tutaj nośnikami i przekaźnikami negatywnych cech oraz zachowań są poszczególni ludzie, oraz patologię życia zorganizowanego, gdzie jednostka jest podstawowym przedmiotem negatywnych oddziaływań struktur społecznych czy stosunków międzyludzkich (Stachowicz, 2015, s. 31, 32). Przez patologię społeczną należy rozumieć ten rodzaj zachowania, ten typ instytucji, ten typ funkcjonowania i rodzaj struktury jakiegoś systemu społecznego, który pozostaje w zasadniczej, niedającej się pogodzić sprzeczności ze światopoglądowymi wartościami, które w danej społeczności są akceptowane. Przy takim rozumieniu patologii życia społecznego i na podstawie znajomości takich elementów, jak: podstawowe wartości światopoglądowe oraz społeczne treści rozmaitych instytucji, zwyczajów, sposobów zachowania itd., można stwierdzić, czy w danym systemie społecznym zjawiska patologiczne zachodzą, czy też nie. Zawsze jednak należy to stwierdzenie relatywizować w stosunku do wartości, które w tym systemie – i tylko w tym systemie, który jest oceniany – są akceptowalne. Aczkolwiek skoro pewne światopoglądy (ideologie) mogą być patologiczne, to jeśli przyjmuje się za punkt wyjścia określone światopoglądowe wartości dewiacyjne już istniejące w systemie, to tym samym nie można dostrzec, czy istotnie w danym systemie społecznym występują zjawiska patologiczne, czy też nie (Podgórski, 1969, s. 24). Generalizując, oczywiście można wskazać, iż każdy system (w tym społeczny) nie pozostaje bez związku z innym systemem, co wymusza istnienie pewnego nadsystemu (np. ludzkości). Z punktu widzenia takiego nadsystemu można pokusić się o identyfikowanie konkretnych jego podsystemów jako patologicznych. Jednakże zidentyfikowanie „aksjomatycznych” cech charakteryzujących patologię w danym systemie (lub patologiczny system) wydaje się niemożliwe.

Powyższa analiza wskazuje, że określenie tego, czy coś jest patologiczne, czy też nie, jest zadaniem skomplikowanym. Zatem patologia nie ma charakteru obiektywnego, lecz relatywny. Jest wypadkową wielu elementów: wymiaru społeczno-kulturowego, przemian cywilizacyjnych, stadium rozwoju konkretnego człowieka. Najprościej jest uznać za normalne zachowanie takie, które jest najczęstsze, powszechne, nieodbiegające od przeciętności. Wszystko to, co jest odmienne, inne, odchylające się od miar przeciętnych, jest nazywane nienormalnym, anormalnym, patologicznym (Petrykowska, 2006, s. 13). Przyjmuje się, że synonimem patologii jest także termin „dewiacja”, którego etymologia sięga języka łacińskiego, gdzie devio oznacza zboczenie z drogi, odchylenie od kierunku. Za dewiację uznaje się wszystkie zachowania jednostkowe lub zbiorowe, które wykraczają poza obszar społecznej obojętności i wywołują potępienie (repulsję) lub też silną aprobatę (apulsję). Te pierwsze można nazwać dewiacją negatywną, drugie – mianem dewiacji pozytywnej (Kwaśniewski, 1982, s. 219–235). Dążymy do wykrystalizowania się dewiacji pozytywnej ujawniającej się u wybitnych naukowców, pisarzy, malarzy, muzyków – z jednej strony traktowanych jako ekscentryków, z drugiej jako prekursorów, inicjatorów sprawców rozwoju i postępu. W podobnym ujęciu zostaje przedstawiona patologia organizacyjna przez W. Acara i K. E. Aupperle’a. Według tych autorów pojęcia patologii jako odchylenia nie można sprowadzić do bezrefleksyjnego odchylenia od normalności.

„Odchylenie od normalności” to koncepcja bogatsza, uwzględniająca fakt, że systemy społeczno-kulturowe poszukują ideałów, są celowe i dają możliwość wyboru. Błąd i odchylenie są postrzegane jako potencjalne źródła innowacji i uczenia się (Acar i Aupperle, 1984, s. 160). Tę koncepcję potwierdzają S. L. Robinson i R. J. Bennett, wskazując, że dewiacja interpersonalna może pełnić funkcje społeczne dla członków organizacji, budując spójność grupy, a dewiacja ukierunkowana na organizację z większym prawdopodobieństwem będzie pełnić funkcje sygnalizacyjne dla organizacji (Robinson i Bennett, 1995, s. 567). Drugi typ dewiacji ma wydźwięk pejoratywny, lecz i on jest konieczny z punktu widzenia społeczeństwa – przyczynia się do integracji grupowej, wzrostu solidarności grupy. Według E. Durkheima dewiacja to objaw zdrowia, a nie choroby społecznej. Jej występowanie świadczy o rozwoju społeczeństwa, musi więc ona towarzyszyć zmianom społecznym, a jej brak świadczy o zastoju, więc tym należy się martwić, gdyż wszystko, co normalne, jest wprawdzie pożyteczne lub przynajmniej konieczne, ale nie wszystko, co pożyteczne, jest normalne (zob. Petrykowska, 2006, s. 14–15).

Patologię organizacyjną można potraktować jako swego rodzaju maksymalną niesprawność organizacji (optimum patologii), której przeciwstawieniem jest optimum sprawności rozumiane jako pełna realizacja podstawowych i dodatkowych[2] walorów sprawności. Nawiązując do medycyny, można stwierdzić, że ekstremalnymi stanami organizmu człowieka są: stan pełnego zdrowia oraz stan śmierci klinicznej, która daje jeszcze nadzieję na wyzdrowienie. Poprzez analogię ekstremum patologii organizacyjnej to stan „śmierci klinicznej” organizacji, lecz optymalne działania mogą ją uzdrowić. Pomiędzy sytuacją patologiczną a niepatologiczną w organizacji występuje pewien próg, pewna bariera sprawności. Wyznaczana jest pojawieniem się marnotrawstwa, czyli wyniku nieodpowiedzialnego działania, do którego nie należało dopuścić. Istnieje bowiem granica społecznej akceptacji marnotrawstwa, po której przekroczeniu można mówić o patologii. Granica ta ma przeważnie charakter jakościowy i subiektywny, uzależniony od wielu czynników, a jej przejawy ukazują się na różnych polach działalności gospodarczej: manka kasowe w działalności bankowej, rozkurz w handlu lub przerobie surowców. Przykłady te stanowią więc wyraz praktycznej postawy formalizującej wyżej wskazaną granicę. Warto podkreślić, że marnotrawstwo może być rozpatrywane nie tylko w sensie materialnym (np. straty środków pieniężnych), ale również moralnym. Mierzenie strat moralnych jest zadaniem nad wyraz trudnym, lecz dokonywanym często w organizacji, gdy decydent musi zdecydować, czy dane przedsięwzięcie „opłaci się” w kontekście ekonomicznym i moralnym. Z powyższych rozważań krystalizuje się definicja patologii organizacyjnej będącej trwałą niesprawnością, która powoduje marnotrawstwa w sensie ekonomicznym i/lub moralnym przekraczające granice społecznej tolerancji (Kieżun, 2008, s. 41). Jak wskazuje R. Stocki, wadą powyższej definicji jest trudność określenia granic społecznej tolerancji wobec patologii w różnych kulturach, zarówno społecznych, jak i organizacyjnych. Proponuje więc on definicję następującej treści: „patologią organizacyjną jest każda dysfunkcja w organizacji, taka, która nie pozwala na osiągnięcie realistycznych, wyznaczonych danej organizacji i zgodnych z dobrem społecznym celów w zakładanym czasie i przy określonych środkach” (Stocki, 2005, s. 50). Jednakże i ta definicja może wskazywać na pewne nieścisłości – brak jest precyzyjnego zdefiniowania takich pojęć, jak: realistyczne cele czy dobro społeczne (zob. Kieżun, 2013, s. 16).

Pewnym podsumowaniem powyższych rozważań jest podejście do definiowania terminu zaprezentowane przez Z. Dobrowolskiego. Jego zdaniem patologia organizacji to pewien rodzaj rzeczywistości związanej z gromadzeniem lub wydatkowaniem środków finansowych, ze strukturą informacyjną, z motywowaniem pracowników, obiektywnej i niezależnej od podmiotu albo podmiotowo zdeterminowanej, przy czym granice społecznej tolerancji dla jej skutków mogą być odmiennie postrzegane przez określonych interesariuszy czy całej społeczności. Analiza pojęcia patologii organizacyjnej pozwala na sformułowanie teoretycznego uogólnienia, iż o patologii może być mowa w sytuacji takich oddziaływań, które negatywnie wpływają na – uznane przez większość interesariuszy – prawidłowe funkcjonowanie systemu, niepozwalające na skuteczną realizację ich celów. Względnie trwała niesprawność odnosić się będzie do działania powtarzalnego. Spójną z prezentowaną powyżej definicją jest ta, która określa patologię organizacyjną jako dysfunkcjonalność organizacji, przejawiającą się niedostosowaniem sposobu zorganizowania oraz rezultatów działania do potrzeb ludzkich w określonym przedziale czasu (Dobrowolski, 2015, s. 59).

Patologie pojawiające się w organizacji są zawsze wypadkową indywidualnych cech pracownika, właściwości organizacji oraz elementów jej otoczenia. Źródeł tych patologii doszukiwać się można na trzech poziomach: pracownika jako jednostki, grupy pracowniczej i organizacji jako całości, włącznie z jej otoczeniem. W pierwszym przypadku powodem zachowań patologicznych mogą być naturalne predyspozycje człowieka oraz niezgodności charakteru wykonywanej pracy z psychologicznymi skłonnościami pracownika. Patologie w zespole pracowniczym i organizacji wynikać mogą z norm funkcjonujących w grupie, struktury grupy, błędów w zarządzaniu zespołami pracowniczymi, pułapek pracy zespołowej itp. (zob. Chmal, 2007, s. 10).

Rozważając naturę patologii organizacyjnych, nie sposób pominąć zjawiska określonego mianem „anomii”. Pojęcie to zostało wprowadzone do języka socjologii za sprawą E. Durkheima (The Division of Labor in Society, Suicide) i należy do kanonu podstawowych pojęć socjologicznych. Przełom XIX i początek XX wieku we Francji to czas przemian społecznych, politycznych i gospodarczych, a także charakterystycznego dla tego okresu kryzysu humanistyki i zniszczenia podstawowego porządku aksjonormatywnego społeczeństwa francuskiego. Teoria Durkheima miała dostarczyć praktycznych narzędzi do przezwyciężenia głównych problemów społeczeństwa przemysłowego (Maciejewska, 2016, s. 161, 162). Anomia to stan społeczeństwa wynikający z rozpadu powszechnie przyjętych norm postępowania, sytuacja, w której normy moralne albo wzorce zachowania są nieobecne, niejasne lub są ze sobą w konflikcie. Anomię możemy pojmować także jako stan alienacji, dezorientacji, zagubienia się jednostki (Kopaliński, 1989, s. 35). Jedną z ciekawszych pozycji w tym kontekście jest praca Social Theory and Social Structure (zob. Merton, 1959), przedstawiająca koncepcję zachowań dewiacyjnych opartych właśnie na anomii. W pracy tej anomia to stan rzeczy, w którym normy obowiązujące w danym systemie społecznym czy społeczeństwie utraciły w oczach tych, których winny wiązać swą mocą obowiązującą (lub też respekt dla tych norm został znacznie osłabiony). Anomia wynika z rodzącej frustrację przepaści na tle rozbieżności pomiędzy kulturowo akceptowalnymi celami a brakiem dozwolonych środków do ich osiągnięcia (Podgórski, 1969, s. 282). Do najczęstszych praktyk w zakresie anomii należą: kradzież produktów pracodawcy, pozorowanie pracy, wykorzystywanie własności pracodawcy do celów prywatnych, wcześniejsze wyjście z pracy, załatwianie spraw prywatnych w godzinach pracy, zabieranie dobrego sprzętu roboczego i spisywanie go podczas inwentaryzacji, potwierdzanie fałszywych raportów, analiz itp., korzystanie z kart rabatowych dla stałych klientów w celu pobierania pieniędzy od pracodawcy, dokonywanie prywatnych zakupów na koszt klientów pracodawcy (Maciejewska, 2016, s. 165).

Dysfunkcje organizacyjne (będące w niniejszej publikacji synonimem patologii organizacyjnych) można także pojmować przez pryzmat sytuacji kryzysowych w organizacjach. Sytuacja kryzysowa to stan, który powstaje w wyniku występowania niekorzystnych zjawisk, niebędący jednak bezpośrednim zagrożeniem dla realizacji zadań, lecz oznaczający niezadowalającą ocenę działań projektowych z punktu widzenia ocen wzorcowych. Z kolei kryzys jest wynikiem sytuacji kryzysowej i stanowi istotne zagrożenie dla pomyślnego ukończenia działań projektowych (Kral i Zabłocka-Kluczka, 2003, s. 20). Pojawienie się takich dysfunkcji jest często pierwszym symptomem sytuacji kryzysowej, co może stanowić sygnał wczesnego ostrzegania oraz stwarzać podstawę do podjęcia działań zapobiegawczych. Ale dysfunkcje nierozwiązywane zazwyczaj nasilają się i wcześniej lub później prowadzą do wystąpienia kryzysu. W tym przypadku można mówić o następującej triadzie zjawisk (Lachiewicz i Walecka, 2011, s. 111):

pojedyncze dysfunkcje → kumulacja dysfunkcji → kryzys

Ciekawy wydaje się wniosek, iż zjawiska dysfunkcjonalne w organizacjach wynikają z dysfunkcjonalnych gier organizacyjnych. Punktem wyjścia w tych rozważaniach może być kolejne stwierdzenie, iż decyzje podejmowane na najwyższym szczeblu organizacji nie są decyzjami jednostki, lecz koalicji kierownictwa. Organizacja nie jest monolitem, stanowi socjopolityczny system konfliktowy, będący przedmiotem i podmiotem rozmaitych wymuszeń ekonomicznych i społecznych (Piotrowski, 1990, s. 17). Zazwyczaj jednak w każdej grze pojawiają się zróżnicowane wewnętrznie koalicje, które dążą do osiągnięcia partykularnych celów. Ta niespójność wewnętrza sprawia, iż koalicje nie są tworami stałymi – na gruncie dawnych koalicji pojawiają się nowe. W konsekwencji pola rywalizacji w organizacji również podlegają zmianie. Do cech charakterystycznych koalicji zaliczyć można przede wszystkim (Koźmiński i Zawiślak, 1979, s. 57):

• uczestnikami gier są ludzie realizujący w tym procesie swoje zmieniające się cele i zaspokajający różnorodne potrzeby;

• każda gra odbywa się w zmiennych warunkach wyznaczonych przez zmienne interakcje ze zróżnicowanym otoczeniem;

• istnieją względnie stałe reguły rozgrywki, nie zawsze w jednakowym stopniu opanowane przez wszystkich graczy;

• wartość wyniku gry jest dla wszystkich jej uczestników nieprzewidywalna, a cenność wyniku różna;

• uczestnicy angażują się psychicznie w grę z różną intensywnością;

• uczestnicy gry mogą tworzyć zmienne koalicje, warunkiem prawidłowego przebiegu gry jest wspólny język jej uczestników;

• każda gra zawiera możliwości łamania reguł.

Gry organizacyjne są zjawiskiem typowym, naturalnym, a teza ta wynika z podejścia neoinstytucjonalnego. Ich nasilenie i skala oddziaływania są determinowane przez różne czynniki: cechy osobowe pracownika, osobiste antagonizmy, kulturę organizacyjną i inne. Należy podkreślić, że w grach tych nie muszą pojawić się przegrani – z punktu widzenia ilościowego to gra o sumie niezerowej. Dodając do powyższych rozważań przekonanie, iż postęp społeczno-gospodarczy jest wynikiem zaangażowania, wkładu fizycznego i emocjonalnego, starcia się idei, koncepcji itp., można dojść do wniosku, że gry organizacyjne często są konstruktywne. Jednakże pojawiają się także gry destrukcyjne – dysfunkcjonalne, czyli antyspołeczne, służące zabezpieczeniu własnych interesów kosztem innych, i to działanie nierzadko pozostaje w sprzeczności z celami organizacji (zob. Pasieczny, 2017, s. 266). Jak wskazuje J. Pasieczny, jednostki biorące udział w grze często czerpią satysfakcję, odczuwają zadowolenie i podekscytowanie, zwłaszcza gdy korzyści są osiągane w nieprawowity sposób. Dodaje przy tym, iż najprawdopodobniej może wynikać to z ewolucji człowieka, takie zachowania są dziedziczone genetycznie. Źródła tych dysfunkcjonalnych gier są ponadto zróżnicowane. Wynikają z uwarunkowań kulturowych, błędów w zarządzaniu, są następstwem manipulowania, narcyzmu, władzy nieformalnej czy też niedostatku zasobów w organizacji (Pasieczny, 2017, s. 266).

Dość często ukazywanym na gruncie literatury źródłem patologii organizacyjnych jest kultura organizacyjna danego podmiotu. Kultura generująca różne dysfunkcje nazywana jest zazwyczaj toksyczną, choć zauważa się generalizowanie tego pojęcia przez używanie sformułowań „toksyczne zarządzanie” czy „toksyczne przywództwo”. Podstawowymi elementami tego rodzaju zjawiska są: manipulacja, instrumentalne traktowanie pracowników, brak zbilansowania w przepływie ekonomiczno-psychologicznym pomiędzy organizacją a jej pracownikiem. Interesujące wydaje się nadto wyróżnienie trzech rodzajów patologicznej kultury organizacyjnej (Kowalewski i Moczydłowska, 2020, s. 212):

1. Kultura sekty – kult jest formą zwyrodnienia kultury organizacyjnej, a przejawia się poprzez bardzo silne relacje między organizacją a jej członkami; ta cecha może prowadzić do pojawienia się grup o charakterze sekciarskim, zastępując inne sfery życia rodzinnego i towarzyskiego; pracownicy pozbawieni są prawa do sterowania własnym życiem i do indywidualnego rozwoju; stają się marionetkami w ręku kierowników posługujących się technikami przymusu psychologicznego (zob. Grzywacz i Ochinowski, 2003, s. 193–210).

2. Kultura folwarku – reprezentuje przywództwo intuicyjnie folwarczne, czyli takie, jakie zaobserwowano w poprzednich dekadach w organizacjach socjalistycznych, a jeszcze wcześniej, które było specyfiką folwarku, w odróżnieniu od manufaktur czy nowoczesnego przemysłu na Zachodzie; to mentalność przywódcy oparta na centralizacji władzy i etosu jego nieomylności względem pracowników i kierunku rozwoju firmy.

3. Kultura upokarzania – za cnotę poczytuje sobie szczerość zabarwioną sadyzmem; jej zwolennicy uważają upokorzenie, wynikające z publicznie wyrażonej dezaprobaty dla kogoś, kto z naiwnym entuzjazmem prezentuje jakąś swą umiejętność czy talent, za najlepszy sposób wyrażenia przewagi pełnionej przez siebie roli społecznej nad rolą społeczną kogoś, kto aspiruje do awansu społecznego (Szahaj, 2012, s. 41); innymi słowy, jest to kultura, w której nierówności są oznaką społecznego zdrowia – występuje „naturalne” prawo do upokarzania i „naturalna” konieczność znoszenia upokorzeń; w organizacjach ten typ kultury przyjmuje charakter patologii relacji międzyludzkich.

Powyższa wieloaspektowa analiza pozwala na własną próbę zdefiniowania pojęcia „patologia organizacyjna”. W dalszej części książki oraz w ramach badania naukowego zostanie wykorzystana zmodyfikowana definicja patologii organizacyjnej zaproponowana przez W. Kieżuna, zgodnie z którą patologia w organizacji jest rozumiana jako działanie w sposób trwały niesprawne, a jego konsekwencją jest marnotrawstwo przekraczające (ekonomicznie i/lub moralnie) poziom społecznej tolerancji (Kieżun, 2008, s. 39). Modyfikacja, o której mowa, polega przede wszystkim na doprecyzowaniu sformułowań niejasnych, dających zbyt duże pole do nadinterpretacji. Sformułowano więc następującą definicję: patologie organizacyjne to działania intencjonalne lub nieintencjonalne wymierzone w organizację i/lub jej interesariuszy, polegające na powtarzalnym łamaniu norm, wartości, reguł organizacji (ukształtowanych pod wpływem czynników prawnych lub/i etycznych właściwych dla ustroju społecznego, jakim jest państwo, w którym organizacja powstała i/lub funkcjonuje), których efektem jest zawsze obniżenie wartości tejże organizacji. Przyjęto, jak wcześniej stwierdzono, za między innymi W. Kieżunem, R. Stockim, J. Stachowiczem i Z. Dobrowolskim (zob. Dobrowolski, 2015, s. 59; Kieżun, 2008, s. 39–41; Stachowicz, 2015, s. 31–32; Stocki, 2005, s. 50), założenie, że synonimem sformułowania patologia organizacyjna jest dysfunkcja organizacyjna. Założenie to było między innymi konieczne z punktu widzenia prowadzonego badania – patologia ma wydźwięk zdecydowanie pejoratywny[3].

W tym miejscu należy wyjaśnić, że powtarzalność w wyżej wskazanej definicji dotyczy trwałości zjawiska (tj. występuje częściej niż jeden raz [Szostek, 2017, s. 63]). Również odniesienie w definicji do zjawiska „nieintencjonalności” wynika z faktu, iż na gruncie psychoanalizy wyróżnia się nieświadome zachowania człowieka, które mogą przynosić wiele negatywnych skutków. Należą do nich: uprzedzenia płciowe (faworyzowanie jednej płci – w trakcie procesów rekrutacyjnych, w dynamice relacji w organizacji, w strukturze wynagrodzeń itp.), ageizm (dyskryminacja z uwagi na wiek), konformizm, efekt autorytetów (i związany z nim często kryzys autorytetów lub opieranie się na opiniach pseudoekspertów), heurystyka afektu (kierowanie się emocjami przy podejmowaniu decyzji) itp. Co więcej, nieświadomość decyzji może być wynikiem ich zakorzenienia w naturze człowieka, co tłumaczy między innymi neoewolucyjne podejście do zarządzania organizacjami. Sugeruje ono, że takie naganne postawy, jak: manipulacja społeczna (w tym kwestia makiawelistycznej inteligencji), agresja, przemoc, walka o dominację, nepotyzm, są rezultatami decyzji, których źródeł należy poszukiwać głęboko w nas samych (Janicki, 2025, s. 55, 56).

Kolejnym aspektem jest problem umiejscowienia definicji patologii organizacyjnej na tle czterech innych terminów: działań nieetycznych, działań niemoralnych, norm prawnych oraz zachowań kontrproduktywnych pracowników w organizacji. Często granice definicyjne tych pojęć są zacierane, a w efekcie terminy te traktowane są jako synonimy. Nie jest to prawdą, co ilustruje rysunek 1.1. Patologia organizacyjna nie jest tym samym, co działania nieetyczne i niezgodne z obowiązującym prawem. Etyka, choć powiązana z moralnością, ma inne znaczenie. Zachowania kontrproduktywne są pojęciem węższym niż patologia, choć ich częste występowanie może przekształcić się w patologię. Ta zarazem bliskoznaczność i niejednoznaczność pojęciowa powinna zostać szczegółowo wyjaśniona.

Przypisy

[1] Dokumentami tymi są: K. Tracz-Krupa, Dysfunctions in managing european social funding projects in Poland in the perspective of 2007–2013 in Poland – pilot research findings, International Conference on Management: Trends of Management in the Contemporary Society, 2016; J. G. T. Ballesteros, Analysing rural development programs in Valencia, Spain (1991–2013): a review of tourism projects, Ager-Revista de Estudios Sobre Despoblacion y Desarrollo Rural, 2017; B. Martins, F. Solé, Roles-purpose-and-culture misalignments: A setback to bottom-up SME clusters, Journal of Knowledge Management, 2013; G. Delanty, The Pathogenesis of Brexit: Pathologies of British Political Modernity, Pathology Diagnosis and Social Research, 2021; K. Romańczyk, Pitfalls of revitalisation. A case study of Kraków, Studia Regionalne i Lokalne, 2018.

[2] Według T. Kotarbińskiego synonimem zbioru dodatkowych walorów sprawności jest spolegliwość (zob. T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie. Łódź: Wyd. Ossolineum, 1955).

[3] W ramach badania pilotażowego zauważono, że respondenci chętniej udzielają odpowiedzi, jeśli pytania dotyczą dysfunkcji, a nie patologii w ich organizacjach.