AUTORZY:

Maria Sierpińska

Rozdział 1 – p. 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5

Rozdział 2

Rozdział 3 – p. 3.2, 3.3, 3.4

Rozdział 4 – p. 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 4.7, 4.9

Agata Sierpińska-Sawicz

Rozdział 1 – p. 1.6, 1.7

Rozdział 3 – p. 3.1, 3.5

Rozdział 4 – p. 4.1, 4.2, 4.8

Rozdział 5

Ryszard Węgrzyn

Rozdział 6

Projekt okładki i stron tytułowych
Małgorzata Smogorzewska

Wydawca
Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji
Renata Ziółkowska

Redaktor
Barbara Jaworska

Koordynator produkcji
Mariola Iwona Keppel

Recenzenci
dr hab. Piotr Szczepankowski, prof. WSFiZ
dr hab. Justyna Franc-Dąbrowska, prof. SGGW

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Karol Ossowski/Woblink

Publikacja dofinansowana przez Stalprodukt S.A.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2019

ISBN 978-83-01-20420-4

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2018 r., (wyd. I)

Warszawa 2019

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Rozdział 1

Controlling finansowy, jego idea i zadania

Drugim rozwiązaniem jest wyłączenie controllingu finansów jako osobnego systemu, który wspomaga zarządzanie finansami, a pośrednio całe przedsiębiorstwo (rysunek 1.3).

Rysunek 1.2. Relacja między finansami a controllingiem finansowym – wersja 1

Źródło: M. Chmielowiec-Lewczuk (2011), Controlling finansowy, w: (red.) E. Nowak, Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, s. 309.

Rysunek 1.3. Relacja między finansami a controllingiem finansowym – wersja 2

Źródło: M. Chmielowiec-Lewczuk (2011), Controlling finansowy, w: (red.) E. Nowak, Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, s. 309.

Controlling finansowy i zarządzanie finansami odróżnia również ich istota. Należy zauważyć, że zarządzanie finansami jest obszarem działalności, bez którego firma nie może się obyć, jest nieodłącznym elementem zarządzania. Controlling finansowy natomiast jest wdrażany dodatkowo w celu usprawnienia procesu zarządzania finansami i wynika ze strategii przedsiębiorstwa. Ma on być środkiem zaradczym na występujące problemy w obszarze gospodarowania finansami organizacji³².

Podstawowym zadaniem controllingu finansowego jest utrzymanie płynności finansowej, która pozwala na wypełnianie zobowiązań płatniczych w każdym okresie³³. Tak postawione zadanie wymusza konieczność zarówno utrzymywania płynności krótkookresowo, jak i wypłacalności w długim horyzoncie czasu. Jednocześnie mniejszy nacisk jest kładziony w krótkim okresie na generowanie przez przedsiębiorstwo odpowiednich zysków, gdyż większym zagrożeniem dla jego istnienia jest utrata płynności niż okresowe przynoszenie strat.

Zadania controllingu finansowego są realizowane w sposób fazowy. Do podstawowych faz zalicza się:

planowanie finansowe i ocenę stopnia realizacji zadań planowych poprzez szerokie wykorzystanie instrumentów finansowych,

kontrolę stopnia realizacji zadań i pozyskiwanie rzeczywistych danych finansowych,

analizę odchyleń, ustalenie ich przyczyn i wykorzystanie ich do podejmowania decyzji w obszarze sterowania finansowego.

W szerszym ujęciu controlling finansowy jako system sterowania płynnością finansową i długoterminową równowagą finansową obejmuje³⁴:

planowanie w sferze finansowej przedsiębiorstwa:

określenie celów na podstawie analizy stanu rzeczywistego przedsiębiorstwa,

stwierdzenie, czy istnieją luki między celami a stanem rzeczywistym oraz rozważenie możliwości osiągania celów,

zaprojektowanie dla danej organizacji odpowiedniego scenariusza strategii finansowej, w którym założone cele nawiązują do całości uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych istotnych dla przyjętej strategii,

opracowanie na podstawie przyjętej strategii planów działania na określony horyzont czasowy;

informowanie i kontrolę uzyskanych wyników:

wypracowanie systemu informacyjnego, który zapewnia uzyskiwanie bieżących informacji o przebiegu realizacji planowanych zadań, ocenie aktualnego stanu i zakresu realizacji zadań,

porównanie wartości rzeczywistych i planowanych;

sterowanie:

określenie charakteru odchyleń od założeń planowych,

wypracowanie decyzji korygujących, mających na celu likwidację odchyleń istotnych,

przeprowadzenie analizy odchyleń rzeczywistych i potencjalnych oraz znalezienie ich przyczyn,

konstruowanie mierników oceny i analiza sytuacji finansowej przedsiębiorstwa,

wspomaganie projektów inwestycyjnych i koordynacja finansowa ich wykonania,

przygotowanie informacji w celu podejmowania decyzji finansowych bieżących i przyszłościowych.

Rozdział 3

Narzędzia sterowania przepływami środków pieniężnych w grupach kapitałowych

Zaprezentowane rozwiązanie opiera się na codziennym wykorzystywaniu dodatnich sald powstałych na rachunkach nazwanych „rachunki powiązane” w celu ustanowienia poręczenia za salda ujemne powstałe na tych rachunkach. Następnego dnia roboczego wszystkie powyższe księgowania zostaną odwrócone – środki z rachunków „rachunki powiązane” zostaną przeniesione na „rachunki bazowe”.

Powyższy przykład pokazuje pozycję netto grupy w wysokości – 4 000 000 zł oraz zastosowanie kolejnych kroków, w celu zmaksymalizowania przychodów i zminimalizowania kosztów odsetkowych. Salda dodatnie zostały przeksięgowane na „rachunki powiązane”. Salda dodatnie kompensują salda ujemne. Na „rachunkach powiązanych” oprocentowanie zarówno sald dodatnich, jak i ujemnych jest takie samo. W związku z powyższym wielkość odsetek netto na poziomie „rachunków powiązanych” wynosi zero. Rachunki te służą rozliczeniu uzyskanych korzyści między członkami grupy kapitałowej lub innych uczestników wspólnych rozliczeń. Odsetki od sald dodatnich i ujemnych księgowane są oddzielnie na rachunku głównym spółki biorącym udział w strukturze cash poolingu. Oznacza to, iż każda spółka ma korzystniejsze warunki odsetkowe zarówno w przypadku sald dodatnich, jak i ujemnych. Warto jeszcze zauważyć, iż w prezentowanym rozwiązaniu nie dochodzi do przepływu środków pieniężnych pomiędzy spółkami i dzięki temu zachowana jest integralność poszczególnych rachunków dla celów podatkowych, prawnych i księgowych.

Korzyści odsetkowe osiągane przez grupę kapitałową przez zastosowanie cash poolingu muszą zostać skorygowane o koszty stanowiące wynagrodzenie dla banków z tytułu świadczenia tej usługi. Koszty te można ująć w kilku grupach⁵⁵:

jednorazowe koszty implementacyjne (otwarcie rachunku, ustawienie sposobu naliczania odsetek, który został wcześniej ustalony z grupą kapitałową, implementacja grupowego systemu bankowości elektronicznej),

okresowe koszty obsługi kont (miesięczne bądź kwartalne) są to ustalone z góry koszty obsługi konsolidacji przez bank,

koszty dokonywanego przez bank raportowania konsolidacyjnego,

koszty realokacji odsetek pomiędzy spółkami (w zależności od wykorzystywanego modelu i roli, jaką pełni w tym procesie grupa kapitałowa).

Wysokość opłat liczonych od każdego uczestnika banki negocjują indywidualnie z poszczególnymi grupami. W grupie wdrażającej rozwiązanie powstają również dodatkowe koszty związane z monitorowaniem i administrowaniem procesów cash poolingu, wdrożeniem i utrzymaniem narzędzi go wspomagających oraz koszty doradztwa prawno-podatkowego. Nie są to jednak znaczące koszty.

Sens ekonomiczny konsolidacji rachunków wykracza poza korzyści odsetkowe wynikające z kompensacji sald dodatnich i ujemnych. Prowadzi on bowiem do ograniczenia poziomu gotówki utrzymywanej w grupie oraz do ograniczenia wykorzystania linii kredytowych. Spółki mogą wówczas zaciągać wyższy poziom kredytów na rozwój.

Korzyści związane z usprawnieniem i ujednoliceniem procedur w zakresie współdziałania finansowego powstają jako efekt ujednolicenia procedur określających współpracę z bankiem oraz standaryzacji i optymalizacji opłat, prowizji bankowych i stóp procentowych oferowanych wszystkim uczestnikom grupy. Zyskują zwłaszcza firmy słabsze, które pozyskiwałyby kredyty na warunkach gorszych, niż przy wykorzystaniu efektu skali. Dodatkowe efekty uzyskuje się po zastosowaniu bankowości elektronicznej.

Poprawa płynności finansowej grupy następuje w wyniku centralizacji zarządzania środkami pieniężnymi, a zwłaszcza kontrolowania stanu środków pieniężnych i stanu zadłużenia w bieżącym rachunku bankowym każdego członka grupy kapitałowej oraz dysponowania zasobami pieniężnymi w sposób zapewniający uzyskanie efektów synergii finansowej. Planowanie zapotrzebowania na środki pieniężne na szczeblu grupy pozwala na pozyskanie ich przy najniższych kosztach finansowych.

Cash pooling pozwala nie tylko na uzyskanie optymalnego wyniku na operacjach finansowych, lecz także pomaga w zarządzaniu finansami, raportowaniu i planowaniu. Przy jego zastosowaniu można np.⁵⁶:

grupować centralnie i planować wpływy zależnie od lokalizacji, typu działalności itp.,

negocjować i ustalać limity i warunki kredytowania wspólnie dla wszystkich przedsiębiorstw (oddziałów),

ograniczyć koszty transakcyjne i koszty zarządzania finansami, koncentrując je w jednym miejscu i na jednym poziomie w strukturze organizacyjnej itp.

Poza korzyściami finansowymi, grupa kapitałowa odnosi jeszcze korzyści związane z usprawnieniem jej funkcjonowania⁵⁷:

spółka dominująca lub wyznaczona przez nią inna spółka odpowiedzialna za zarządzanie środkami pieniężnymi w grupie ma bieżącą kontrolę nad środkami finansowymi uczestników systemu;

unika się konieczności przygotowywania planów zabezpieczenia poszczególnym spółkom płynności w ramach grupy;

unika się konieczności przygotowywania ram prawnych pozwalających na zadłużanie się oraz inwestowanie środków pomiędzy spółkami grupy kapitałowej (w tym konieczności wskazywania konkretnego celu pożyczki dla uniknięcia podatku od czynności cywilnoprawnych);

zarządzanie bieżącą płynnością finansową spółek może odbywać się bez zaangażowania uczestników cash poolingu (wszystkie operacje mogą być wykonywane automatycznie przez bank);

unika się trudności w odpowiednim ujęciu transakcji finansowania wewnątrz grupy w sprawozdaniu skonsolidowanym.

Rozdział 6

Ryzyko finansowe

Formuła Blacka-Scholesa (BS) dla europejskiej opcji kupna bez uwzględnienia dywidendy przyjęła następującą postać:

gdzie:

C – szacowana wartość opcji kupna,

S – aktualna cena instrumentu podstawowego,

K – cena wykonania opcji,

T – okres do rozliczenia (wykonania) opcji (w latach),

r – stopa procentowa wolna od ryzyka (w ujęciu rocznym),

s – zmienność ceny instrumentu podstawowego (odchylenie standardowe stopy zwrotu z akcji) (w ujęciu rocznym),

N(·) – dystrybuanta standaryzowanego rozkładu normalnego.

Interpretacja przedstawionej formuły zależy od przyjętego punktu widzenia. Dla kupującego cena opcji stanowi zdyskontowaną oczekiwaną korzyść z zakupu opcji, natomiast dla sprzedającego zdyskontowany oczekiwany koszt związany ze sprzedażą opcji³¹. Z punktu widzenia uczestnika rynku stosującego strategię zabezpieczającą portfel składający się z akcji i opcji kupna, wartość opcji kupna będzie odpowiadać wielkości SN(d₁), jaka została zainwestowana w akcje, pomniejszonej o wielkość Ke– rTN(d₂), jaka musi być przeznaczona na sfinansowanie całego takiego portfela. Z innego punktu widzenia wartość opcji kupna można postrzegać jako różnicę pomiędzy bieżącą wartością akcji otrzymanej w terminie rozliczenia a bieżącą wartością ceny wykonania (rozliczenia), jaką w dniu rozliczenia trzeba zapłacić, wykonując opcję³².

Nieco skomplikowana postać modelu BS wynika z ryzyka, jakie niesie za sobą przedmiot opcji. Przyjmując zmienność s na poziomie bliskim zeru, dla opcji kupna ATM i ITM otrzymujemy z modelu wartości d₁ i d₂ na stosunkowo wysokim poziomie, a w konsekwencji N(d₁) i N(d₂) osiągają wartości bardzo zbliżone do 1. Wartość opcji kupna staje się wówczas równa w przybliżeniu jej wartości wewnętrznej, którą można zapisać jako różnicę pomiędzy aktualną ceną akcji i wartością bieżącą ceny wykonania: C = S – Ke– rT. Dla opcji kupna OTM natomiast N(d₁) i N(d₂) osiągają wartości bardzo bliskie zeru, a w konsekwencji cena opcji staje się także bardzo bliska zeru.

Formuła BS na cenę opcji sprzedaży wynika z zastosowania parytetu put-call i została określona następująco:

gdzie:

P – szacowana wartość opcji sprzedaży, a pozostałe oznaczenia jak poprzednio.

Podstawową zaletą modelu Blacka-Scholesa jest duża elastyczność zastosowania i możliwość natychmiastowego wyliczania wartości opcji przy zmianie któregokolwiek z czynników uwzględnionych w modelu. Największą trudność sprawia natomiast trafne określenie zmienności ceny instrumentu podstawowego, które ma duży wpływ na końcowy wynik obliczeń. Z tego też względu obok zmienności historycznej wyróżnia się pojęcie rynkowej zmienności implikowanej rozumianej jako zmienność s, która jest zawarta w rynkowej cenie opcji i wyliczana zwrotnie z modelu po podstawieniu rynkowej ceny opcji³³.

Formuła BS, jako stosunkowo prosta i łatwa do zastosowania w praktyce, określająca uniwersalną cenę opcji niezależnie od awersji uczestnika rynku do ryzyka, stała się pewnym wzorcem (punktem odniesienia), który pozwolił na szybki rozwój rynku opcji. Formuła ta stała się także podstawą dla wielu dalszych jej uogólnień oraz rozszerzeń na inne instrumenty podstawowe. Jeszcze w tym samym roku Robert Merton³⁴ podał alternatywne wyprowadzenie równania różniczkowego cząstkowego i rozszerzył formułę BS na aktywa z dywidendą przy założeniu stałej stopy dywidendy.

Zmodyfikowany model BS uwzględniający wypłacane dywidendy jest określany jako model Blacka-Scholesa-Mertona (BSM) i ma następującą postać:

gdzie:

y – stopa dywidendy (w ujęciu rocznym), a pozostałe oznaczenia jak wcześniej.

Przypisy

Rozdział 1

32 M. Chmielowiec-Lewczuk (2011), Controlling finansowy, w: Controlling w działalności przedsiębiorstwa, (red.) E. Nowak, PWE, Warszawa, s. 307.

33 T. Reichmann (1999), Controlling mit Kennzahlen, Franz Verlag, München, s. 157.

34 S. Nohadko (2000), Podstawy controlingu finansowego, ODiTK, Gdańsk, s. 94.

Rozdział 3

55 W. Szumielewicz (2009), Cash management w grupach kapitałowych. Diagnozowanie, kształtowanie, ocena, Difin SA, Warszawa, s. 204.

56 L. Paula, E. Green (2001), Finance Business Models Envolve, „Global Finance”, marzec.

57 S. Lewicka-Potocka (2006), Cash pooling – przydatny instrument w realizacji celów zarządzania płynnością finansową w grupie kapitałowej, w: Problemy zarządzania finansami we współczesnych przedsiębiorstwach (red.) P. Szczepankowski, Vizja Press & IT, Warszawa, s. 331–349.

Rozdział 6

31 C. Alexander (2008a), Market Risk…, s. 180.

32 K. Spremann (1991), Investition…, s. 580.

33 Zob.: C. Alexander (2008a), Market Risk…, s. 231; J.B. Bittman (2009), Trading Options as a Professional. Techniques for Market Makers and Experienced Traders, McGraw-Hill, New York, s. 222–223.

34 R.C. Merton (1973), Theory of Rational Option Pricing, „Bell Journal of Economics and Management Science”, t. 4.