Dane oryginału

Michael Armstrong, Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management, 8th edition

Copyright © Michael Armstrong, 2025

This translation of Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management 8th edition is published by arrangement with Kogan Page.

All Rights Reserved

Projekt okładki i stron tytułowych Anna Kulikowska

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redakcja Paweł Wielopolski

Korekta Bożena Hałuszczyńska

Produkcja Anna Badura

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

ISBN: 978-83-01-24578-8

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2025 r. (Wydanie I)

Warszawa 2025

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, e-mail: pwn@pwn.com.pl

www.pwn.pl

SŁOWA UZNANIA DLA PODRĘCZNIKA STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ARMSTRONGA, WYDANIE 8

„Niewiele podręczników przetrwało na rynku dłużej niż 30 lat. Jednak już wielu specjalistów HR pogłębiało swoją wiedzę, korzystając z poprzednich wydań Michaela Armstronga. Ósme wydanie tej książki odzwierciedla proces ciągłej ewolucji zawodowej człowieka – autor odwołuje się w nim do tradycyjnych, jak i bardziej współczesnych poglądów na temat zasobów, elastyczności i podejścia wielopłaszczyznowego. Podobnie jak wcześniejsze, tak i to wydanie oferuje ogromną wiedzę, z której słyną prace Michaela, a jest to wręcz bezcenne dla osób chcących pogłębiać swoje umiejętności z zakresu HR oraz eksplorujących wartości oferowane przez profesjonalistów.”

Perry Timms, MCIPD, założyciel i dyrektor ds. energii

w dziale People and Transformational HR

oraz laureat nagrody „Najbardziej wpływowy myśliciel”

przyznawanej przez magazyn „HR” w roku 2022

„Michael Armstrong napisał wyczerpujący przewodnik po wszystkich aspektach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (SHRM), wypełniony szczegółowymi wytycznymi oraz praktycznymi wskazówkami i radami. Obszerny, ale jednocześnie łatwy w odbiorze podręcznik jest wprost idealnym towarzyszem dla każdego, kto podejmuje decyzje w obszarze HR.”

Simon Humphreys, dyrektor HR,

doradca, podcaster i autor

„Niniejsze, ósme już wydanie to mistrzowski przewodnik dla studentów, specjalistów HR i liderów biznesu. Od ewolucji strategicznego ZZL po rozwój i wdrażanie strategii HR, nowe wydanie oferuje wnikliwy i dokładny plan działania mający na celu dostosowanie praktyk HR do szerszych celów organizacji. Jego głębokie skupienie się zarówno na nadrzędnych, jak i szczegółowych strategiach HR zapewnia kompleksowy poziom analizy, co czyni go niezbędnym zasobem do poruszania się po złożonym i stale zmieniającym się krajobrazie zarządzania zasobami ludzkimi.”

Rea Prouska, profesor zarządzania zasobami ludzkimi,

Hult International Business School

„Najnowsze wydanie podręcznika Strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Armstronga to najobszerniejsze w historii kompendium HR, obejmujące każdy aspekt ZZL, integrujące zarządzanie ludźmi z podstawowymi celami i zadaniami organizacji. Jeśli jesteś praktykiem, badaczem HR lub studentem, ta książka jest dla ciebie lekturą obowiązkową, niezbędną do rozwoju twojej organizacji.”

profesor sir Cary Cooper, CBE,

profesor psychologii organizacji i zdrowia

AMBS Uniwersytetu w Manchesterze oraz były przewodniczący CIPD

„Ta przyjazna czytelnikowi książka pokazuje, jak strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi może zmienić reguły gry w transformacji organizacji i zarządzania ludźmi. Jest ona pełna wziętych z życia przykładów, praktyki opartej na teorii i krótkich studiów przypadków. Dzięki temu praktyczne zastosowania strategicznych teorii i modeli ZZL są łatwe do zrozumienia. Szeroki zakres poruszanych tematów sprawia, że jest to pozycja obowiązkowa dla specjalistów HR, menedżerów liniowych oraz osób studiujących lub nauczających strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.”

Chibuzo Ejiogu, wykładowca zarządzania zasobami ludzkimi, Uniwersytetu Cranfield

Inne pozycje autorstwa Michaela Armstronga

Armstrong’s Essential Skills for People Professionals

Armstrong’s Handbook of Reward Management Practice (wspólnie z Duncanem Brownem)

Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (wspólnie ze Stephenem Taylorem)

Armstrong’s Handbook of Performance Management

Armstrong’s Handbook of Learning and Development

Fragment

Wprowadzanie

Część I. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM)

Rozdział 1. Istota strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Czym jest strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Cele SHRM

Procesy SHRM

Składniki SHRM

SHRM i strategia HR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 2. Ewolucja SHRM

Początki – wybór między integracją pionową a dopasowaniem

Uznanie znaczenia dopasowania poziomego i pionowego

„Najlepsze dopasowanie” czy „najlepsza praktyka”?

Opracowanie ram koncepcyjnych dla SHRM

Istota wdrożenia

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 3. Kontekst SHRM

Charakter i znaczenie kontekstu

Reakcje na problemy kontekstowe

Przygotowanie na nieoczekiwane zakłócenia

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Definicja zarządzania zasobami ludzkimi

Architektura HR

System HR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 5. Zarządzanie strategiczne

Definicja zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne i strategiczne HRM

Znaczenie strategii

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 6. Strategiczne dopasowanie

Charakter dostosowania strategicznego

Integracja pionowa

Integracja pozioma

Perspektywy dostosowania strategicznego

Najlepsze dopasowanie czy najlepsza praktyka?

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 7. Podejście oparte na zasobach

Definicja podejścia opartego na zasobach

Początki i rozwój poglądu opartego na zasobach

Krytyka poglądu opartego na zasobach

Co może zaoferować SHRM oparty na zasobach

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 8. Zdolność, motywacja i możliwości (AMO)

Definicja AMO

AMO i SHRM

Początki i rozwój AMO

Zastosowanie AMO

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Część II. Istota, rozwój i realizacja strategii HR

Rozdział 9. Strategia kadrowa

Charakter strategii HR

Podejścia do strategii HR

Ogólne założenia dotyczące intencji strategicznych

Ogólna strategia HR

Konkretne strategie HR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 10. Opracowywanie strategii HR

Istota rozwoju strategii HR

Zasady tworzenia strategii HR

Czynniki mające wpływ na rozwój strategii HR

Programy rozwoju strategii HR

Etap 1 – analiza

Etap 2 – diagnoza

Etap 3 – formułowanie

Etap 4 – wdrożenie

Zalecenia praktyków

Przykłady rozwoju strategii HR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 11. Wdrażanie strategii HR

Osadzenie strategii HR

Problem wdrożenia: rozbieżność „deklaracja–realizacja”

Podejście do wdrożenia

Rola menedżerów liniowych w realizacji strategii HR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 12. Strategiczna rola funkcji HR

Strategiczna rola HR

Partnerska rola specjalistów HR

Model strategicznego partnera biznesowego

Rola HR w zarządzaniu zmianą

Strategiczna rola specjalistów HR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Część III. Ogólne strategie HR

Rozdział 13. Doświadczenie pracownika

Znaczenie doświadczenia pracownika

Etapy rozwoju doświadczenia pracownika

Opracowanie strategii doświadczeń pracowników

Marka pracodawcy i propozycja wartości pracownika

Zwiększanie zaangażowania pracowników

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 14. Rozwój organizacji

Definicja rozwoju organizacji

Strategia rozwoju organizacji

Formułowanie i wdrażanie strategii rozwoju organizacji

Zmiany kulturowe

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 15. Wydajność organizacyjna

Charakterystyka wyników organizacji

Rola HR w zarządzaniu wynikami organizacji

Wpływ HRM na efektywność organizacji

Proces zarządzania efektywnością organizacji

Strategiczne podejście do zarządzania wynikami organizacji

Wdrażanie strategicznego zarządzania wydajnością organizacji

Rozwijanie kultury wysokiej wydajności

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 16. Wydajność indywidualna

Definicja wydajności

Czynniki wpływające na indywidualną wydajność

Elementy indywidualnej strategii efektywności

Systemy zarządzania wynikami

Przywództwo wydajnościowe

Rozwój umiejętności

Wynagrodzenie za wyniki

Systemy pracy

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 17. Zarządzanie kapitałem ludzkim

Charakterystyka HCM

Cele HCM

Rola strategii HCM

Związek pomiędzy HCM a strategią biznesową

Opracowanie strategii HCM

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 18. Zarządzanie wiedzą

Proces zarządzania wiedzą

Źródła i rodzaje wiedzy

Elementy strategii zarządzania wiedzą

Zagadnienia strategicznego zarządzania wiedzą

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 19. Społeczna odpowiedzialność biznesu

Definicja społecznej odpowiedzialności biznesu

Uzasadnienie CSR

Rola strategicznego CSR

Działania CSR-owe

Opracowanie strategii CSR

Rola funkcji HR w CSR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 20. Strategia ESG

Ramy ESG

Znaczenie ESG

Raportowanie ESG

Opracowanie strategii ESG

Odpowiedzialność za ESG

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Część IV. Konkretne strategie HR

Rozdział 21. Zarządzanie zasobami

Uzasadnienie strategicznego pozyskiwania zasobów

Strategiczne podejście HRM do zasobów

Integracja strategii biznesowych i zasobowych

Łączenie strategii i działań w zakresie zasobów

Elementy strategii zasobów pracowniczych

Planowanie zasobów

Strategia utrzymania

Strategia elastyczności

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 22. Zarządzanie talentami

Definicja zarządzania talentami

Znaczenie talentu

Zarządzanie talentami i HRM: jaka jest różnica?

Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji menedżerskiej

Talent na żądanie

Strategia zarządzania talentami

System zarządzania talentami

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 23. Nauka i rozwój

Strategia nauki i rozwoju

Strategia tworzenia kultury uczenia się

Strategia uczenia się organizacyjnego

Indywidualna strategia uczenia się

Formułowanie strategii nauki i rozwoju

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 24. Nagroda

Definicja zarządzania wynagrodzeniami

Definicja strategii nagradzania

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 25. Relacje zatrudnienia

Charakter relacji zatrudnienia

Charakter strategii relacji zatrudnienia

Strategia tworzenia konstruktywnego i pozytywnego klimatu relacji zatrudnienia

Strategia osiągania wzajemnych korzyści

Strategia budowania zaufania

Strategia uznania związku zawodowego

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 26. Równość, różnorodność i integracja

Znaczenie równości, różnorodności i integracji

Strategia równości

Strategia różnorodności i inkluzywności

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 27. Dobrostan pracowników

Znaczenie dobrostanu

Czynniki wpływające na dobrostan

Cechy strategii dobrostanu pracowników

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 28. Cyfrowe zarządzanie zasobami ludzkimi

Definicja cyfrowego HRM

Strategia cyfrowego HRM

Zastosowania cyfrowego HRM

Transformacja cyfrowa

Sztuczna inteligencja (SI)

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Rozdział 29. Międzynarodowe HRM

Podstawy międzynarodowej strategii HRM

Strategia pozyskiwania zasobów

Międzynarodowe zarządzanie talentami

Międzynarodowe zarządzanie wydajnością

Międzynarodowe zarządzanie nagrodami

Zarządzanie ekspatriantami

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Konkluzje

Co dzieje się z SHRM?

Jaka jest przyszłość SHRM?

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Wprowadzenie

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (Strategic Human Resources Management, SHRM) zapewnia ramy koncepcyjne do opracowywania i wdrażania strategii zasobów ludzkich (Human Resources, HR), które definiują, w jaki sposób organizacje zamierzają zarządzać zatrudnianymi przez siebie ludźmi. Dotyczy to w szczególności dostosowania ogólnej strategii HR do strategii biznesowej lub korporacyjnej oraz integracji poszczególnych strategii ze sobą. Opiera się na fundamentalnym założeniu, że zasoby ludzkie organizacji odgrywają strategiczną rolę w jej sukcesie. W tej książce omówiono SHRM w czterech częściach.

Część I: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM)

W rozdziale pierwszym tej części opisano podstawowe cechy SHRM. Drugi rozdział poświęcono ewolucji SHRM i czynnikom kontekstowym, które na nią wpływają. Kolejne rozdziały, czwarty i piąty, dotyczą podstawowych elementów SHRM, czyli zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania strategicznego. Pozostałe rozdziały, szósty, siódmy i ósmy, omawiają trzy główne koncepcje, które wpływają na zastosowanie SHRM do opracowywania konkretnych strategii HR: dostosowanie strategiczne, podejście oparte na zasobach oraz znaczenie rozwijania umiejętności, motywacji i możliwości (Ability, Motivation, and Opportunity, AMO) osób w organizacji.

Część II: Istota, rozwój i realizacja strategii HR

SHRM to nadrzędna koncepcja dotycząca podejścia do formułowania indywidualnych strategii HR, która podkreśla wagę uwzględnienia potrzeb organizacji i ludzi w niej pracujących. Strategie HR to ogólnie SHRM w działaniu. Ta część rozpoczyna się rozdziałem opisującym naturę strategii HR, a następnie przechodzi do rozdziałów 10 i 11 opisujących sposób opracowywania i wdrażania strategii HR. Część 2 kończy rozdział, w którym została zbadana rola funkcji HR w opracowywaniu i zarządzaniu wdrażaniem i funkcjonowaniem strategii HR.

Część III: Ogólne strategie HR

Po omówieniu strategii HR (w części 2) w tej części omówiono sposoby opracowywania strategii HR, które obejmują wszystkie lub większość aspektów zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) w organizacji.

Część IV: Konkretne strategie HR

W tej części omówiono sposoby opracowywania strategii HR dla konkretnych aspektów ZZL, na przykład zasobów.

CZĘŚĆ I

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM)

ROZDZIAŁ 1

Istota strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Czym jest strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Cele SHRM

Procesy SHRM

Składniki SHRM

SHRM i strategia HR

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

CELE ROZDZIAŁU

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM) zostało zdefiniowane przez Kaufmana (2015: 404) jako: „Wybór, dostosowanie i integracja systemu ZZL organizacji w taki sposób, aby zasoby kapitału ludzkiego najskuteczniej przyczyniały się do strategicznych celów biznesowych”. SHRM stanowi podstawę do opracowywania i wdrażania strategii HR. W tym rozdziale przedstawiono wprowadzenie do koncepcji SHRM w następujących podrozdziałach:

• Czym jest strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi.

• Cele SHRM.

• Procesy SHRM.

• Składniki SHRM.

• Strategia SHRM i HR.

• Implikacje praktyczne.

Czym jest strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi zostało zdefiniowane przez Wrighta i McMahana (1992: 298) jako: „Wzorzec planowanego rozmieszczenia zasobów ludzkich i działań mających na celu umożliwienie organizacji osiągnięcia jej celów”. Randall Schuler (1992: 18) rozszerzył tę definicję:

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w dużej mierze opiera się na integracji i adaptacji. Jego zadaniem jest zapewnienie, że: (1) zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) jest w pełni zintegrowane ze strategią i strategicznymi potrzebami firmy; (2) polityka kadrowa jest spójna zarówno we wszystkich obszarach polityki, jak i w różnych hierarchiach; oraz (3) praktyki HR są dostosowywane, akceptowane i stosowane przez menedżerów liniowych i pracowników w ramach ich codziennej pracy.

Według słów Trussa i Grattona (1994: 666) SHRM to „nadrzędna koncepcja, która łączy zarządzanie i alokację poszczególnych osób w strukturze firmy oraz jej otoczeniu”. Zostało to opisane przez Boxalla (1996) jako interfejs pomiędzy zarządzaniem strategicznym a ZZL.

SHRM to nie tylko zbiór technik. Jest to sposób myślenia pozwalający osiągnąć zamierzone efekty poprzez wywieranie wpływu na działania, które można uznać za strategiczne, czyli te, które charakteryzują się bardziej perspektywicznym podejściem do tego, co i w jaki sposób można osiągnąć. Zamierzenia te są realizowane w formie ogólnych lub szczegółowych strategii HR albo poprzez strategiczne zachowania specjalistów HR współpracujących z menedżerami liniowymi.

Jak to ujęli Truss i inni (2012: 49), SHRM polega na przekształceniu „zamiaru strategicznego w działanie”. Skupia się on na zapewnieniu poczucia celu i długoterminowego kierunku z koncepcji zarządzania strategicznego. SHRM przyjmuje także podejście HRM wyrażone przez Boxalla i Purcella (2022: 31): „Zasoby ludzkie zależne są od ludzi, ale mają przy tym kluczowe znaczenie dla przetrwania oraz względnego sukcesu organizacji”.

Do następujących wniosków na temat charakterystyki SHRM doszedł Kaufman (2015: 396):

Centralnymi elementami [SHRM] są: HRM jako komponent zarządzania ludźmi w organizacjach, holistyczne spojrzenie systemowe na poszczególne struktury i praktyki HRM, strategiczne spojrzenie na to, w jaki sposób system HRM może najlepiej promować cele organizacyjne, zgodność systemu HRM ze strategią organizacji i integracja praktyk w ramach systemu oraz nacisk na długoterminowe korzyści płynące z systemu zarządzania kapitałem ludzkim/wymagającym dużego zaangażowania.

Poziomy SHRM

Na podstawie badań przeprowadzonych dla Instytutu Studiów Zatrudnienia Brown i inni (2019: 4) zidentyfikowali trzy poziomy SHRM:

1. Kontekst i czynniki napędzające SHRM; kluczowe determinanty treści tej strategii; oraz wdrażanie procesu „najlepszego dopasowania”.

2. Składniki SHRM, które obejmują długoterminowy plan zatrudnienia, krótkoterminowy plan działalności funkcji HR, a także podstawowe priorytety i zasady zarządzania ludźmi oraz silne powiązanie z wartościami i kulturą organizacji.

3. Możliwości i procesy wymagane w organizacji do wdrożenia i stosowania SHRM w praktyce oraz uniknięcia rozbieżności w polityce i praktyce.

Zauważyli, że:

Idea strategicznego ZZL zakłada, że polityki ZZL są „dopasowane” w sposób liniowy oraz kierowane przez formalną strategię biznesową; strategia ZZL z kolei przekłada ludzkie aspekty tej strategii biznesowej na plan działania dotyczący tychże aspektów, a także napędza wspierające ten proces działania HR.

Cele SHRM

Podstawowym celem SHRM jest zapewnienie, że strategie HR wspierają realizację strategii biznesowej lub korporacyjnej organizacji. Jak podkreślili Fombrun i inni (1984: 37): „Kluczowym zadaniem menedżera jest takie dostosowanie struktury formalnej i systemów zasobów ludzkich, aby napędzały strategiczne cele organizacji”. Boxall i Purcell (2016: 69) wskazali, że SHRM ma również na celu „zrównanie interesów kierownictwa i pracowników, przynajmniej na poziomie umowy, która spełnia podstawowe wymagania obu stron”.

Strategiczne podejście do kwestii HR polega na podjęciu decyzji, co należy zrobić, aby zaspokoić potrzeby interesariuszy organizacji w krótszej i dłuższej perspektywie. Celem jest wyznaczenie jasnego kierunku i odzwierciedlenie „celu strategicznego” organizacji.

Wymaga to opracowania strategii HR dostosowanych do strategii biznesowej lub korporacyjnej, a następnie ich integracji, oraz upewnienie się, że to, co należy zrobić, zostanie wykonane. Zasadniczo SHRM ma na celu:

• przyjęcie długoterminowej perspektywy dotyczącej tego, dokąd powinien zmierzać dział HR i jak do tego doprowadzić;

• osiągnięcie integracji lub „dopasowania” pomiędzy strategiami HR i biznesowymi/korporacyjnymi;

• podjęcie decyzji, w jaki sposób należy opracować i wdrożyć spójne i wzajemnie wspierające się strategie HR;

• zapewnienie, że komunikaty dostarczane przez różne koncepcje SHRM są brane pod uwagę przy formułowaniu strategii HR.

Procesy SHRM

Jak pokazano na rysunku 1.1, strategiczny ZZL kieruje rozwojem strategii HR i wzmacnia strategiczną rolę funkcji HR. Wykorzystuje techniki zarządzania strategicznego i wpływa na politykę i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, ale sam także ulega ich wpływowi. Zawsze istnieje możliwość wyboru indywidualnych strategii HR i strategicznej roli HR. Wybór ten opiera się na analizie strategicznej przeprowadzanej w ramach przeglądów, które uwzględniają wewnętrzny i zewnętrzny kontekst organizacji oraz jej strategie biznesowe lub korporacyjne.

RYSUNEK 1.1

Strategiczny model HRM

Składniki SHRM

SHRM jest bardzo złożony. Jak pokazano na rysunku 1.2 i opisano poniżej, opiera się on na praktykach zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania strategicznego, ale zawiera także szereg różnych teorii i koncepcji, które wpływają na podejście przyjęte do opracowywania strategii ZZL.

RYSUNEK 1.2

Aspekty SHRM

Zarządzanie zasobami ludzkimi

ZZL zajmuje się wszystkimi aspektami zatrudniania, zarządzania i rozwoju ludzi w organizacjach. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM) można uznać za dynamiczny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), ponieważ dotyczy ono dalszych działań w zakresie zarządzania ludźmi, a nie codziennego zarządzania pracownikami.

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne obejmuje przyjęcie szerokiego i długoterminowego spojrzenia na to, dokąd zmierza organizacja lub część organizacji, oraz zarządzanie działaniami w sposób zapewniający utrzymanie tego kierunku.

Strategiczne dopasowanie

Pojęcie strategicznego dopasowania lub strategicznego dopasowania wyraża potrzebę osiągnięcia przy opracowywaniu strategii HR: (1) zgodności między nimi a strategiami biznesowymi/korporacyjnymi organizacji w kontekście jej otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz (2) integracji różnych strategii HR i praktyki. Jak zauważyli Wright i McMahan (1992: 52): „Po pierwsze, wertykalnie wiąże się to z powiązaniem praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z procesami zarządzania strategicznego organizacji. Po drugie, w ujęciu horyzontalnym kładzie nacisk na koordynację lub zgodność różnych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi”.

Ujęcie oparte na zasobach

W myśl poglądu opartego na zasobach (Resource-based View, RBV), opisanego po raz pierwszy przez Penrose’a (1959), a później rozwiniętego przez Wernerfelta (1984) i Barneya (1991, 1995), to zakres zasobów organizacji, w tym jej zasoby ludzkie, wytwarza swój niepowtarzalny charakter i tworzy przewagę konkurencyjną. RBV stanowi uzasadnienie strategicznego rozwoju rzadkich, trudnych do naśladowania oraz trudnych do zastąpienia zasobów ludzkich organizacji. Omówiono to bardziej szczegółowo w rozdziale 7.

RBV jest powiązany z teorią kapitału ludzkiego, która traktuje ludzi jako aktywa. Inwestowanie w kapitał ludzki sprzyja osiąganiu trwałej przewagi konkurencyjnej.

AMO

Formuła: Wydajność = Zdolność + Motywacja + Szansa (Performance = Ability + Motivation + Opportunity), opisana w rozdziale 8, stanowi podstawę do rozwijania systemów HR, które uwzględniają zainteresowania, działania i potrzeby pracowników, a mianowicie: ich motywację, wymagania dotyczące umiejętności, energię i dyskrecjonalne zachowania oraz możliwość wykorzystania i rozwijania swoich umiejętności.

Perspektywy i teorie SHRM

Poniższe perspektywy i teorie opisują i wyjaśniają proces SHRM.

Perspektywa wielu interesariuszy

Interesariusz to osoba lub organ, który ma uzasadniony interes w organizacji. Do interesariuszy wewnętrznych zaliczają się właściciele przedsiębiorstwa (akcjonariusze), władze lub powiernicy odpowiedzialni za organizację, kadra kierownicza wyższego szczebla, menedżerowie liniowi i pracownicy. Zewnętrzni interesariusze składają się z klientów, dostawców i społeczności lub ogółu społeczeństwa.

Wielostronne podejście do zarządzania organizacją uwzględnia konieczność zaspokojenia interesów wszystkich tych interesariuszy – zarówno pracowników, jak i akcjonariuszy, zewnętrznych i wewnętrznych. Celem jest osiągnięcie równowagi pomiędzy interesami pracowników a interesami właścicieli i kierownictwa.

Perspektywa przewagi konkurencyjnej

Trwałą przewagę konkurencyjną osiąga się, gdy firma konsekwentnie przewyższa konkurencję, uzyskując w ten sposób lepsze wyniki niż rywale i umieszczając firmę na pozycji konkurencyjnej. Czynnikami napędzającymi rozwój organizacji według Michaela Portera (1985) są: innowacyjność, jakość i przywództwo kosztowe. Perspektywa SHRM zakłada, że trwałą przewagę konkurencyjną można osiągnąć wtedy, gdy zasoby ludzkie organizacji będą cenne, rzadkie, niepowtarzalne i niezastąpione. W tym celu organizacja musi przyciągnąć, utrzymać i rozwijać grupę wykwalifikowanych, inteligentnych i skutecznych ludzi, której konkurencja nie będzie w stanie odtworzyć.

Perspektywa wydajności

Perspektywa wydajności podkreśla, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi musi koncentrować się na generowaniu wyższych poziomów wydajności. W Wielkiej Brytanii badania przeprowadzone przez Guest i inni (2000), West i inni (2002), Purcell i inni (2003), Carlson i inni (2006) oraz Birdi i inni (2008) wykazały, że skuteczne praktyki ZZL i wydajność firmy są ze sobą powiązane. W USA szeroko zakrojone badania nad wpływem ZZL na wyniki organizacji przeprowadzili Arthur (1994), Huselid (1995), Ichniowski i inni (1997) oraz Combs i inni (2006). Podsumowując wyniki tych i innych badań, Lengnick-Hall i inni (2009: 79) zauważyli, że: „Nadal gromadzi się dowody na to, że istnieje związek pomiędzy systemami HR a wynikami organizacji, chociaż sekwencja przyczynowa może być bardziej wzajemna niż bezpośrednia”.

Perspektywa behawioralna

W perspektywie behawioralnej, zaproponowanej przez Lepaka i Shawa (2008), praktyki ZZL wpływają na wyniki firmy poprzez wywoływanie określonych zachowań na danym stanowisku, które są zgodne ze strategią organizacji. Na przykład strategia innowacji wymaga ludzi kreatywnych, chętnych do podejmowania ryzyka i tolerujących wieloznaczność. Zmiany technologiczne często wymuszają na organizacjach płynność, a struktury i procesy wywodzące się z systemu ZZL muszą być z nimi powiązane. Paauwe i inni (2013) odwoływali się do badań, które sugerują, że stosowany jest spójny i konsekwentny system HR w celu wysyłania pracownikom komunikatów dotyczących pożądanych zachowań.

Schuler i Jackson (1987) stwierdzili, że różne typy strategii (innowacyjność, poprawa jakości i redukcja kosztów) wymagają różnych typów zachowań związanych z rolą pracowników. Ponadto argumentowali, że po zidentyfikowaniu pożądanych zachowań pracowników, które pasują do strategii, należy zastosować praktyki HR, aby mieć pewność, że te zachowania będą miały miejsce. W tej perspektywie, jak podkreślają Jackson i Schuler (1995), praktyki ZZL są postrzegane jako najlepszy sposób organizacji na wywoływanie i utrzymywanie pożądanych zachowań pracowników. Punkt ciężkości zostaje przesunięty z jednostek na systemy społeczne charakteryzujące się wieloma rolami.

Badania Cabrery i Bonache (1999) podkreśliły potrzebę dostosowania kultury organizacji do jej strategii. Jak zauważyli, kultura organizacji będzie jej atutem, jeśli będzie zachęcać do zachowań wspierających zamierzoną strategię. Argumentowali, że silną kulturę strategiczną można stworzyć poprzez dwa procesy: planowanie praktyk HR zgodnych ze strategią organizacji w zakresie promowania pożądanych norm zachowań oraz świadomy wybór kandydatów, którzy podzielają pożądane wartości.

Dyer i Ericksen (2005) rozszerzyli perspektywę behawioralną, twierdząc, że przyszłość ZZL w zakresie tworzenia wartości leży w zdolności systemu ZZL do rozwijania sprawnej i elastycznej siły roboczej. Zatem perspektywa behawioralna wzmacnia perspektywę opartą na zasobach, zapewniając ramy koncepcyjne dla zarządzania talentami. Skomentowali, że: „Zwinne przedsiębiorstwa wymagają zasad przewodnich, które zachęcają do napływu i odpływu talentów w sposób, który ułatwia i jedynie w minimalnym stopniu zakłóca wewnętrzną płynność” (Dyer i Ericksen, 2005: 187).

Perspektywa systemowa

Perspektywa systemowa sugeruje, że SHRM musi uwzględniać fakt, że HRM funkcjonuje poprzez systemy wzajemnie powiązanych działań. Przy opracowywaniu strategii HR wymagane jest myślenie systemowe. Bassett-Jones (2023: 33–4) zauważył, że: „Myślenie systemowe to sposób myślenia o kwestiach społecznych, ekonomicznych, organizacyjnych i politycznych, ich interakcjach oraz konsekwencjach dla organizacji, grup i jednostek”.

Teoria zależności od zasobów

Teoria zależności od zasobów opracowana przez Pfeffera i Salancika (1978) wyjaśnia, że firmy zależą od otoczenia zewnętrznego, aby zapewnić zasoby potrzebne do przetrwania. Muszą radzić sobie z problemami stwarzanymi przez otoczenie, zwłaszcza tymi generowanymi przez większe i bardziej dominujące firmy w ich sieci, które mogą wywierać presję na inne firmy sieciowe w kwestiach związanych z zasobami, takimi jak rekrutacja i rozmieszczanie personelu.

Teoria instytucjonalna

Teoria instytucjonalna bierze pod uwagę procesy, dzięki którym struktury i procesy traktowane są jako zachowania społeczne w organizacjach. Podejście to kładzie nacisk na rozumienie organizacji i praktyk zarządzania jako produktu nacisków społecznych, a nie ekonomicznych. Truss i inni (2012: 113) zaobserwowali, że: „RBV i ramy instytucjonalne są […] oparte na różnych założeniach dotyczących zachowań firm i jednostek”. Oliver (1997: 700) zauważył, że: „Teoria instytucjonalistyczna zakłada, że jednostki są zmotywowane do podporządkowania się zewnętrznym naciskom społecznym, podczas gdy pogląd oparty na zasobach zakłada, że jednostki mają motywację do optymalizacji dostępnych wyborów ekonomicznych.

Jak wspomnieli Truss i inni (2012: 113), Paauwe i Boselie (2003) „próbowali połączyć podejście [instytucjonalne i behawioralne], sugerując, że firmy podlegają wpływom zewnętrznym, które będą sprzyjać podobnemu podejściu, dlatego kluczem jest znaleźć sposoby radzenia sobie z tymi ograniczeniami w celu opracowania unikatowych rozwiązań, które będą trudne do skopiowania przez konkurencję”.

Wskazane jest uwzględnienie teorii instytucjonalnej, aby w miarę możliwości zapewnić, że pomimo nacisków zewnętrznych wszelkie unikatowe cechy zasobów organizacji zostaną zachowane i wspierane zgodnie z przesłaniem RBV.

SHRM i strategia HR

SHRM zapewnia ramy koncepcyjne do tworzenia konkretnych strategii HR. Jak sugerują Truss i inni (2012: 87), SHRM można uznać za „obejmujący szereg indywidualnych strategii, na przykład strategię dotyczącą nagród, rozwoju organizacyjnego i zarządzania wynikami”. Organizacja powinna uwzględniać przesłania dostarczane przez SHRM podczas tworzenia indywidualnych strategii HR, które można postrzegać jako istniejące w ramach ogólnego podejścia SHRM, a obejmujące odpowiednie perspektywy i teorie dotyczące zarządzania ludźmi.

IMPLIKACJE PRAKTYCZNE

• Ustal tak jasno, jak to możliwe, strategię biznesową lub korporacyjną organizacji i staraj się dostosować do niej strategię HR (osiągnij dopasowanie pionowe).

• Użyj podejścia myślenia systemowego w celu zrozumienia wzajemnego powiązania pomiędzy różnymi obszarami strategii HR, aby osiągnąć poziome dopasowanie, dzięki czemu będą się one wzajemnie wspierać.

• Weź pod uwagę wnioski z rozmowy na temat najlepszego dopasowania w porównaniu z najlepszą praktyką i upewnij się, że podejmując decyzję, zwrócono uwagę na powiązane czynniki opisane w rozdziale 6.

• Pomyśl o podejściu opartym na zasobach jako o sposobie uzasadniającym inwestycje w kapitał ludzki i osiąganiu przewagi konkurencyjnej.

• Wykorzystaj ramy AMO jako model do kierowania rozwojem strategii zwiększających wydajność.

• Doceń wartość znaczenia przyjęcia podejścia wielostronnego.

• Opracuj strategie o wysokiej wydajności, na przykład wysokowydajny system pracy.

Materiały źródłowe

Arthur J. (1994), Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover, „Academy of Management Journal”, 37(3), 670–687.

Barney J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, „Journal of Management Studies”, 17(1), 99–120.

Barney J. (1995), Looking inside for competitive advantage, „Academy of Management Executive”, 9(4), 49–61.

Bassett-Jones N. (2023), Strategic Human Resource Management: A systems approach, Routledge, Abingdon.

Birdi K., Clegg C., Patterson M., Robinson A., Stride C.B., Wall T.D., Wood S.J. (2008), The impact of human resource and operational management practices on company productivity: A longitudinal study, „Personnel Psychology”, 61(3), 467–501.

Boxall P. (1996), The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm, „Human Resource Management Journal”, 6(3), 59–75.

Boxall P., Purcell J. (2016), Strategy and Human Resource Management, wyd. 4, Palgrave Macmillan, Basingstoke.

Boxall P., Purcell J. (2022), Strategy and Human Resource Management, wyd. 5, Bloomsbury, London.

Brown D., Hirsh W., Reilly P. (2019), Strategic Human Resource Management: Case studies and conclusions – from HR Strategy to Strategic People Management, Institute for Employment Studies, April, www.employment-studies.co.uk/resource/strategic-human-resource-management-practice-case-studies-and-conclusions (zarchiwizowane na stronie https://perma.cc/D5S6-J4A8).

Cabrera E.F., Bonache J. (1999), An expert HR system for aligning organizational culture and strategy, „Human Resource Planning”, 22(1), 51−60.

Carlson D.S., Upton N., Seaman S. (2006), The impact of human resource practices and compensation design on performance: An analysis of family-owned SMEs, „Journal of Small Business Management”, 44(4), 531–543.

Combs J., Liu Y., Hall A., Ketchen D. (2006), How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance, „Personnel Psychology”, 59(3), 501–528.

Dyer L., Ericksen J. (2005), In pursuit of marketplace agility: Applying precepts of self-organizing systems to optimize human resource scalability, „Human Resource Management”, 44(2), 183–188.

Fombrun C.J., Tichy N.M., Devanna M.A. (1984), Strategic Human Resource Management, Wiley, New York.

Guest D.E., Michie J., Sheehan M., Conway N. (2000), Employee Relations, HRM and Business Performance: An analysis of the 1998 Workplace Employee Relations Survey, CIPD, London.

Huselid M.A. (1995), The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance, „Academy of Management Journal”, 38(3), 635–672.

Ichniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997), The effects of human resource management practices and productivity: A study of steel finishing lines, „The American Economic Review”, 87(3), 291–313.

Jackson S.E., Schuler R.S. (1995), Understanding human resource management in the context of organizations and their environments, „Annual Review of Psychology”, 46, 237–264.

Kaufman B.E. (2015), Evolution of strategic HRM as seen through two founding books: A 30th anniversary perspective on development of the field, „Human Resource Management”, 54(3), 389–407.

Lengnick-Hall M.L., Lengnick-Hall C.A., Andrade L.S., Drake B. (2009), Strategic human resource management: The evolution of the field, „Human Resource Management Review”, 19(2), 64–85.

Lepak D.P., Shaw J.D. (2008), Strategic HRM in North America: Looking to the future, „International Journal of Human Resource Management”, 19(8), 486–499.

Oliver C. (1997), Sustainable competitive advantage: Combining institutional and resource-based views, „Strategic Management Journal”, 18(9), 697–713.

Paauwe J., Boselie P. (2003), Challenging ‘strategic HRM’ and the relevance of the institutional setting, „Human Resource Management Journal”, 13(3), 56–70.

Paauwe J., Boon C., Boselie P., Den Hartog D. (2013), Reconceptualizing fit in strategic human resource management: ‘Lost in Translation?’, [w:] HRM and Performance: Achievements and challenges, red. J. Paauwe, D.E. Guest, P.M. Wright (61–77), Wiley, Chichester.

Penrose E. (1959), The Theory of the Growth of the firm, Blackwell, Oxford.

Pfeffer J., Salancik G.R. (1978), The External Control of Organizations: A resource dependence perspective, Harper & Row, New York.

Porter M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York.

Purcell J., Kinnie N., Hutchinson S., Rayton B., Swart J. (2003), Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box, CIPD, London.

Schuler R.S. (1992), Strategic human resources management: Linking the people with the strategic needs of the business, „Organizational Dynamics”, 21(1), 18–32.

Schuler R.S., Jackson S.E. (1987), Linking competitive strategies with human resource management practices, „Academy of Management Executive”, 1(3), 207–219.

Truss C., Gratton L. (1994), Strategic human resource management: A conceptual approach, „International Journal of Human Resource Management”, 5(3), 663–686.

Truss C., Mankin D., Kelliher C. (2012), Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, Oxford.

Wernerfelt B. (1984), A resource-based view of the firm, „Strategic Management Journal”, 5(2), 171–180.

West M.A., Borrill C., Dawson J., Scully J., Carter M., Anelay S., Patterson M., Waring J. (2002), The link between the management of employees and patient mortality in acute hospitals, „International Journal of Human Resource Management”, 13(8), 1299–1310.

Wright P.M., McMahan G.C. (1992), Theoretical perspectives for strategic human resource management, „Journal of Management”, 18(2), 295–320.

ROZDZIAŁ 2

Ewolucja SHRM

Początki – wybór między integracją pionową a dopasowaniem

Uznanie znaczenia dopasowania poziomego i pionowego

„Najlepsze dopasowanie” czy „najlepsza praktyka”?

Opracowanie ram koncepcyjnych dla SHRM

Istota wdrożenia

Implikacje praktyczne

Materiały źródłowe

CELE ROZDZIAŁU

Rozwój SHRM nie był liniowy. Wiele jego koncepcji pojawiło się jednocześnie i pod pewnymi względami był to proces okrężny. W tym rozdziale przedstawiono ewolucję SHRM od jego początków. Jest to przedstawione w poniższych podrozdziałach:

• Początki – wybór między integracją pionową a dopasowaniem.

• Uznanie znaczenia dopasowania poziomego i pionowego.

• „Najlepsze dopasowanie” czy „najlepsza praktyka”?

• Opracowanie ram koncepcyjnych dla SHRM.

• Istota wdrożenia.

• Implikacje praktyczne.

Początki – wybór między integracją pionową a dopasowaniem

Pierwsza sugestia, w myśl której planowanie zasobów ludzkich i planowanie strategiczne powinny być ze sobą powiązane, pochodzi od Walkera (1978). Następnie Tichy i inni (1982: 47) argumentowali, że: „Podstawowym problemem zarządzania strategicznego jest utrzymanie bezpośredniej zgodności strategii, struktury i wymiarów zasobów ludzkich organizacji”. Lengnick-Hall i inni (2009) wskazali, że we wczesnej literaturze strategicznej dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi (Baird i Meshoulam, 1988; Wright i McMahan, 1992) kładziono nacisk na perspektywę kontyngencji, w której centralnym punktem było dopasowanie polityk i praktyk HR oraz strategii biznesowej (integracja lub dopasowanie pionowe).

To właśnie w tym wczesnym okresie opublikowano dwie przełomowe książki na temat zarządzania zasobami ludzkimi: Beer i inni (1984) oraz Fombrun i inni (1984). W pierwszym (framework Harvardu) podkreślano wagę podejścia wielostronnego, w drugim (framework Michigan) opowiadano się za dopasowaniem strategii HR do strategii biznesowej, czyli dopasowaniem pionowym.

Podejście wielostronne

Znaczenie podejścia interesariuszy zostało podkreślone przez Beer i inni (1984) w ich modelu ZZL przedstawionym na rysunku 2.1.

RYSUNEK 2.1

Harwardzkie ramy zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: Beer i inni (1984).

Późniejsi badacze, tacy jak Schuler i Jackson (1987) oraz Becker i inni (1997), skupili się głównie na perspektywie biznesowej, sugerując, że jedynymi interesariuszami, którzy się liczą, są akcjonariusze. Delery (1998) skomentował, że w wielu badaniach SHRM nie uwzględniano niczego więcej niż tylko wyników końcowych.

Nowsze zmiany skupiają się bardziej na argumentach przemawiających za podejściem obejmującym wielu interesariuszy, ze szczególnym uwzględnieniem dobrego samopoczucia pracowników. Paauwe i inni (2013: 75) zaobserwowali, że „niewiele uwagi poświęcono znaczeniu wyników z perspektywy innych interesariuszy” i zaproponowali „wielowymiarową koncepcję wyników, uwzględniającą różne typy interesariuszy”. Beer (2015) ponownie zwrócił uwagę na podejście wielostronne, podkreślając, że strategiczne ZZL, choć musi dotyczyć pionowej integracji strategii HR ze strategiami biznesowymi, powinno uwzględniać także potrzeby pracowników. Jak skomentował Sparrow (2017: 12): „Ludzie w organizacjach powinni być połączeni horyzontalnie wspólnymi tożsamościami i wartościami”.

Uznanie znaczenia dopasowania poziomego i pionowego

Baird i Meshoulam (1988) rozszerzyli pojęcie dopasowania, aby uwzględnić zarówno komponenty zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Dopasowanie zewnętrzne polega na dostosowaniu praktyk HR firmy do jej strategii, podczas gdy dopasowanie wewnętrzne lub poziome polega na dostosowaniu praktyk HR firmy do siebie, umożliwiając w ten sposób wzajemne wzmacnianie się, co jest procesem, który stał się znany jako „sprzedaż wiązana”. Znaczenie „dopasowania poziomego” jako sposobu na osiągnięcie wysokiej wydajności pracowników pojawiło się także w pracach Wrighta i McMahana (1992) oraz MacDuffie (1995).

Dyer i Reeves (1995: 656–657) wskazali, że: „Logika przemawiająca za łączeniem usług jest prosta […]. Ponieważ wyniki pracowników są funkcją zarówno zdolności, jak i motywacji, sensowne jest posiadanie praktyk mających na celu poprawę obu”.

„Najlepsze dopasowanie” czy „najlepsza praktyka”?

Pojawienie się mniej więcej w tym samym czasie pojęć dopasowania pionowego i poziomego wywołało debatę na temat względnych zalet tak zwanych „najlepszych praktyk” (istnieją najlepsze praktyki o uniwersalnym zastosowaniu) i „najlepszego dopasowania” (praktyki HR muszą być zgodne z sytuacją organizacji). Wątpliwości co do pojęcia dobrej praktyki wyrażali komentujący, między innymi Cappelli i Crocker-Hefter (1996). Dominowała opinia, że „najlepsze dopasowanie jest lepsze niż najlepsza praktyka”, chociaż Paauwe (2004) zasugerował, że pojęcie najlepszej praktyki ma ograniczenia.

Opracowanie ram koncepcyjnych dla SHRM

SHRM ma zasadniczo charakter koncepcyjny. Za możliwością przyjęcia strategicznego podejścia do zarządzania ludźmi stoją dwie powiązane z nim kluczowe teorie, a mianowicie podejście oparte na zasobach i teoria kapitału ludzkiego. Zwolennicy tej pierwszej (Barney, 1991; Kamoche, 1996) sugerują, że to zakres zasobów organizacji, w tym jej zasobów ludzkich, tworzy jej wyjątkowy charakter i przewagę konkurencyjną. Z kolei zwolennicy drugiej teorii utrzymują, że unikatowy charakter zasobów kapitału ludzkiego w firmie ma również potencjał do generowania trwałej przewagi konkurencyjnej (Nyberg i in., 2014; Ployhart i in., 2014).

Istota wdrożenia

O problemie wdrażania strategii HR wspominali Fombrun i inni (1984), jednak później komentujący SHRM zaczęli zwracać większą uwagę na kwestie wdrażania (Barney, 2001; Wright i Nishii, 2004; Guest i Bos-Nehles, 2013). Jak zaobserwowali Lengnick-Hall i inni (2009: 79):

Rośnie świadomość, że zamierzone praktyki SHRM mogą różnić się od realizowanych praktyk SHRM, a proste poleganie na tym, co zostało powiedziane, a nie na tym, co faktycznie istnieje, może prowadzić do nieskutecznego wdrożenia, a także niejednoznacznych wyników w badaniach związku pomiędzy praktykami HR a wydajnością organizacyjną. Kreowanie punktu widzenia pracowników względem celów strategicznych zapewnia lepszy wgląd w proces wdrażania. Jeśli pracownicy nie rozumieją lub nie wiedzą, jak przyczynić się do osiągnięcia celów strategicznych, jest mało prawdopodobne, że będą w tym skuteczni.

Badanie przeprowadzone przez Khiljiego i Wanga (2006) na temat wdrażania HR w bankach pakistańskich wykazało rozbieżność pomiędzy zamierzonymi a wdrożonymi praktykami HR, przy czym niektórzy menedżerowie liniowi zdecydowali się nie wdrażać tych praktyk.

Model ewolucji SHRM przedstawiono na rysunku 2.2.

IMPLIKACJE PRAKTYCZNE

• Należy zwrócić uwagę na rosnące znaczenie podejścia wielostronnego.

• Należy zauważyć, że przez większą część swojej historii SHRM skupiał się na tym, jak wpływa na strategie zasobów, ze szczególnym odniesieniem do podejścia opartego na zasobach (RBV). Wykorzystaj przesłanie RBV do wsparcia uzasadnienia biznesowego strategii zwiększania bazy umiejętności organizacji poprzez dotarcie do kandydatów wysokiego szczebla w kampaniach rekrutacyjnych oraz poprzez programy uczenia się i rozwoju, które identyfikują potrzeby w zakresie rozwoju umiejętności i oferują interwencje edukacyjne, które je zaspokoją.

• Weź pod uwagę możliwość dyskusji na temat najlepszych praktyk i najlepszego dopasowania oraz upewnij się, że przyjmowanie tego, co uważa się za najlepszą praktykę, będzie najlepiej pasować do danych okoliczności.

• Opracowując strategię HR, zawsze należy dokładnie rozważyć kwestie związane z jej wdrożeniem.

RYSUNEK 2.2

Model ewolucji SHRM

Materiały źródłowe

Baird L., Meshoulam I. (1988), Managing two fits of strategic human resource management, „Academy of Management Review”, 13(1), 116–128.

Barney J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, „Journal of Management Studies”, 17(1), 99–120.

Barney J. (2001), Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management research? Yes, „Academy of Management Review”, 26(1), 41–56.

Becker B.E., Huselid M.A., Pickus P.S., Spratt M.F. (1997), HR as a source of shareholder value: Research and recommendations, „Human Resource Management”, 36(1), 39–47.

Beer M. (2015), HRM at a crossroads: Comments on ‘evolution of strategic HRM through two founding books: A 30th anniversary perspective on development of the field’, „Human Resource Management”, 54(3), 417–421.

Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Quinn Mills D., Walton R.E. (1984), Managing Human Assets, The Free Press, New York.

Cappelli P., Crocker-Hefter A. (1996), Distinctive human resources are firms’ core competencies, „Organizational Dynamics”, 24(3), 7–22.

Delery J.E. (1998), Issues of fit in strategic human resource management: Issues for research, „Human Resource Management Review”, 8(3), 289–309.

Dyer L., Reeves T. (1995), Human resource strategies and firm performance: What do we know and where do we need to go? „International Journal of Human Resource Management”, 6(3), 656–670.

Fombrun C.J., Tichy N.M., Devanna M.A. (1984), Strategic Human Resource Management, Wiley, New York.

Guest D.E., Bos-Nehles A. (2013), HRM and performance: The role of effective implementation, [w:] HRM and Performance: Achievements and challenges, red. J. Paauwe, D.E. Guest, P.M. Wright, (79–96), Wiley, Chichester.

Kamoche K. (1996), Strategic human resource management within a resource capability view of the firm, „Journal of Management Studies”, 33(2), 213–233.

Khilji S.E., Wang X. (2006), ‘Intended’ and ‘implemented’ HRM: The missing linchpin in strategic human resource management research, „International Journal of Human Resource Management”, 17(7), 1171–1189.

Lengnick-Hall M.L., Lengnick-Hall C.A., Andrade L.S., Drake B. (2009), Strategic human resource management: The evolution of the field, „Human Resource Management Review”, 19(2), 64–85.

MacDuffie J.P. (1995), Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry, „Industrial Relations Review”, 48(2), 199–221.

Nyberg A.J, Moliterno T.P., Hale D., Lepak D.P. (2014), Resource-based perspectives on unit-level human capital: A review and integration, „Journal of Management”, 40(1), 316–346.

Paauwe J. (2004), HRM and Performance: Achieving long-term viability, Oxford University Press, Oxford.

Paauwe J., Boon C., Boselie P., Den Hartog D. (2013), Reconceptualizing fit in strategic human resource management: ‘Lost in Translation?’, [w:] HRM and Performance: Achievements and challenges, red. J. Paauwe, D.E. Guest, P.M. Wright (61–77), Wiley, Chichester.

Ployhart R.E., Nyberg A.J., Reilly G., Maltarich M.A. (2014), Human capital is dead; long live human capital resources! „Journal of Management”, 40(2), 371–398.

Schuler R.S., Jackson S.E. (1987), Linking competitive strategies with human resource management prac-tices, „Academy of Management Executive”, 1(3), 207–219.

Sparrow P. (2017), The death of strategic HRM and business partnering: Failure to deliver, or wrong?, Presentation at IES Conference, 5 October.

Tichy N., Fombrun C., Devanna M. (1982), Strategic human resource management: The evolution of the field, „Sloan Management Review”, 23(2), 47–61.

Walker J. (1978), Linking human resource planning with strategic planning, „Human Resource Planning”, 1, 1–18.

Wright P.M., McMahan G.C. (1992), Theoretical perspectives for strategic human resource management, „Journal of Management”, 18(2), 295–320.

Wright P.M., Nishii L.H. (2013), Strategic HRM and organizational behaviour: Integrating multiple levels of analysis, [w:] HRM and Performance: Achievements and challenges, red. J. Paauwe, D.E. Guest, P.M. Wright (97–100), Wiley, Chichester.