Autor

Dr Regina Lenart-Gansiniec
Uniwersytet Jagielloński – Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej

Recenzenci

Prof. dr hab. Aldona Frączkiewicz-Wronka

Dr hab. inż. Katarzyna Piórkowska, prof. nadzw. UE we Wrocławiu

Wydawca

Edyta Kunowska

Redaktor

Iwona Stachowicz

Projekt okładki i stron tytułowych

Grafos

Ilustracja na okładce

metamorworks/shutterstock

Produkcja

Mariola Grzywacka

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.
Michał Latusek

Publikacja dofinansowana ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji nr DEC-2016/21/D/HS4/01791 oraz Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego

Copyright © by Regina Lenart-Gansiniec, 2019

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA, 2019

ISBN 978-83-01-22269-7

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2019r. (wyd. I)

Warszawa 2022

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 031

e-mail: pwn@pwn.com.pl; www.pwn.pl

Bezpłatny fragment

Wstęp

Rozdział 1. Współczesne trendy w zarządzaniu organizacjami publicznymi przyczynkiem do crowdsourcingu

1.1. Ewolucja podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi

1.2. Współzarządzanie

1.3. Wykorzystanie nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych

1.4. Cyfrowe udostępnienie informacji

1.5. Otwarty rząd

Rozdział 2. Crowdsourcing w zarządzaniu organizacjami publicznymi

2.1. Istota crowdsourcingu

2.2. Obszary crowdsourcingu

2.3. Typologia crowdsourcingu

2.4. Crowdsourcing w zarządzaniu organizacjami publicznymi – przegląd badań

2.5. Dojrzałość crowdsourcingowa organizacji publicznych

Rozdział 3. Organizacyjne uczenie się organizacji publicznych w kontekście crowdsourcingu

3.1. Istota organizacyjnego uczenia się

3.2. Procesy i poziomy organizacyjnego uczenia się

3.3. Modele organizacyjnego uczenia się

3.4. Organizacyjne uczenie się w zarządzaniu organizacjami publicznymi – przegląd badań

3.5. Crowdsourcing a organizacyjne uczenie się organizacji publicznych w świetle dotychczasowych badań

Rozdział 4. Zmienne mediujące i moderujące związek dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się

4.1. Pojęcie i istota zmiennych mediujących i moderujących w naukach o zarządzaniu

4.2. Model konceptualny związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się z uwzględnieniem mediatorów i moderatorów

4.3. Zmienne mediujące związek dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się

4.3.1. Proaktywne przywództwo

4.3.2. Strategia wiedzy

4.3.3. Kompetencje innowacyjne

4.4. Zmienne moderujące związek dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się

4.4.1. Liczba mieszkańców

4.4.2. Prowadzenie badań satysfakcji klienta

Rozdział 5. Metody i zakres prowadzonych badań empirycznych

5.1. Założenia metodologiczne

5.2. Model badawczy i hipotezy badawcze

5.3. Operacjonalizacja zmiennych

5.4. Metodyka badań ankietowych

5.5. Metody studiowania przypadków

Rozdział 6. Związek dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się urzędów miast – wyniki badań ankietowych

6.1. Ocena poziomu dojrzałości crowdsourcingowej badanych urzędów miast

6.2. Ocena poziomu organizacyjnego uczenia się badanych urzędów miast

6.3. Dojrzałość crowdsourcingowa a organizacyjne uczenie się urzędów miast

6.3.1. Dojrzałość crowdsourcingowa w obszarze organizacyjnym a organizacyjne uczenie się urzędów miast

6.3.2. Dojrzałość crowdsourcingowa w obszarze indywidualnym a organizacyjne uczenie się urzędów miast

6.3.3. Dojrzałość crowdsourcingowa w obszarze technologicznym a organizacyjne uczenie się urzędów miast

6.4. Zmienne mediujące i moderujące a dojrzałość crowdsourcingowa i organizacyjne uczenie się urzędów miast

6.5. Kształtowanie organizacyjnego uczenia się poprzez dojrzałość crowdsourcingową – ujęcie modelowe

Rozdział 7. Dojrzałość crowdsourcingowa w kształtowaniu organizacyjnego uczenia się urzędów miast – studia przypadków

7.1. Collective intelligence a organizacyjne uczenie się

7.1.1. Przypadek Urzędu Miasta Lublin

7.1.2. Przypadek Urzędu Miasta Krosna

7.2. Crowdcreation a organizacyjne uczenie się

7.2.1. Przypadek Urzędu Miasta Stołecznego Warszawy

7.2.2. Przypadek Urzędu Miasta Poznania

7.3. Crowdvoting a organizacyjne uczenie się

7.3.1. Przypadek Urzędu Miejskiego w Wałbrzychu

7.3.2. Przypadek Urzędu Miejskiego w Dąbrowie Górniczej

7.4. Crowdfunding a organizacyjne uczenie się

7.4.1. Przypadek Urzędu Miasta Krakowa

7.4.2. Przypadek Urzędu Miasta Zakopane

7.5. Wnioski z badań przeprowadzonych w formie studiów przypadku

Zakończenie

Bibliografia

Załączniki

Załącznik nr 1. Narzędzie wykorzystywane w badaniach ankietowych

Załącznik nr 2. Dyspozycje do wywiadu

Załącznik nr 3. Arkusze kontrolne wykorzystywane w studiowaniu przypadków

Załącznik nr 4. Certyfikat potwierdzający udział w badaniach ankietowych

Załącznik nr 5. Dojrzałość crowdsourcingowa w studiowanych przypadkach

Załącznik nr 6. Organizacyjne uczenie się w studiowanych przypadkach

O autorce

Przypisy

Wstęp

Współczesne organizacje publiczne stają wobec coraz bardziej znaczących wyzwań, które wynikają z demokratyzacji życia publicznego, presji ze strony wielorakich interesariuszy, konieczności efektywnego działania, transparentności, otwartości, powszechnej dostępności oraz profesjonalizacji zarządzania. Wymaga się, aby organizacje publiczne się uczyły[1], natomiast organizacyjne uczenie się wyznacza się jako priorytet[2], paradygmat[3] oraz warunek sine qua non skutecznego zarządzania[4]. Ponadto podkreśla się konieczność włączania społeczności lokalnych w podejmowane przez organizacje publiczne działania: „dzisiaj, gdy obywatele odgrywają coraz aktywniejszą rolę w określaniu podstawowego koszyka potrzebnych usług, istnieje możliwość odejścia od usług transakcyjnych i przyjęcia podejścia bardziej »holistycznego« – z obywatelem w centrum. Rząd często mówi o tym, że najważniejszy jest obywatel, ale idzie za tym niewiele konkretów. (…) faktyczne nastawienie na obywatela musi wiązać się z przeformułowaniem samej definicji świadczenia usług (…) i zmianą polegającą na tym, że uwaga skupiać się będzie nie na procesie (…), ale na realnych efektach (…). Oznaczałoby to także traktowanie obywatela jako aktywnego uczestnika, a nie biernego odbiorcę, który niewiele wnosi od siebie”[5].

W odniesieniu do zasygnalizowanych wymagań i oczekiwań, organizacje publiczne zmuszone są do redefinicji sposobu i logiki działania, w szczególności zmierzania w kierunku zmian organizacyjnych, uzyskania dostępu do unikatowych, zewnętrznych zasobów niematerialnych, zwiększenia zdolności adaptacyjnych, podejmowania wyprzedzającego i proaktywnego działania, przejrzystości, odpowiedzialności, otwartości oraz włączenia w kształtowanie i ulepszanie procesów strategicznych organizacji jak największej liczby zainteresowanych osób. Innymi słowy, organizacje powinny stopniowo przekształcać się w organizacje promujące organizacyjne uczenie się, elastyczność, efektywność, adaptatywność, proaktywność, otwartość na nowe idee oraz podejmowanie działań wyprzedzających. W praktyce stawia to przed decydentami nowe wyzwania, które prowadzą do potrzeby poszukiwania rozwiązań umożliwiających realizację powyższych celów. Możliwości spełnienia tych oczekiwań i wyzwań, stawianych organizacjom publicznym, upatruje się w crowdsourcingu.

Crowdsourcing jest pojęciem stosunkowo nowym, lecz wzbudzającym coraz większe zainteresowanie zagadnieniem w naukach o zarządzaniu i jakości. Stwierdza się, że crowdsourcing stanowi ekscytujący kierunek badań[6]. Wynika to z faktu, że wiedza na temat crowdsourcingu jest jak „igła w stogu siana, jednak miejsce jej pojawienia się nie jest znane”[7] i „z teoretycznego punktu widzenia nadal pozostaje wiele do zrobienia, jeśli chodzi o teorię o crowdsourcingu. (...) Jest dużo miejsca, aby dodać wartość do tego bardzo aktualnego tematu”[8]. Poza tym, stwierdza się bowiem, że organizacje ignorujące crowdsourcing i niedoceniające siłę społeczności wirtualnych[9] ryzykują utratę szans na przetrwanie[10].

Sam mechanizm crowdsourcingu nie jest nowy, ponieważ pierwsze wzmianki o jego wykorzystaniu pojawiły się już ponad 300 lat temu. Jednak dopiero publikacja z 2006 roku autorstwa J. Howe’a, redaktora magazynu „Wired”, przyczyniła się do popularyzacji crowdsourcingu. J. Howe uznał go wówczas za „outsourcing na sterydach”[11] i „akt w działalności firmy lub instytucji, polegający na wydzieleniu pewnych funkcji, wykonywanych tradycyjnie przez pracowników, i ich outsourcing do bliżej niezdefiniowanej, zazwyczaj dużej grupy osób, w formie otwartego zaproszenia, co może przybierać postać produkcji partnerskiej, gdy praca wykonywana jest wspólnie przez grupę ludzi, lub być podejmowany indywidualnie”[12]. W opracowaniu tym crowdsourcing rozumie się jako działanie organizacji, polegające na włączeniu społeczności wirtualnych, w formie otwartego zaproszenia za pomocą platformy internetowej, w rozwiązywanie problemów, wdrażanie innowacji czy kreowanie pomysłów bądź innych zadań dotychczas realizowanych wyłącznie przez pracowników organizacji.

Od momentu pracy J. Howe’a crowdsourcing jest łączony z możliwością innowacyjnego rozwiązywania problemów[13], zapewnieniem przejrzystości i otwartości organizacji[14], doskonaleniem procesów biznesowych[15], tworzeniem otwartych innowacji[16] oraz osiąganiem i utrzymaniem przewagi konkurencyjnej[17]. Z czasem uznano, że crowdsourcing, bazując na wspólnych przedsięwzięciach, współpracy, masowej komunikacji i wchodzeniu organizacji w interakcje ze społecznościami wirtualnymi za pomocą dedykowanych platform internetowych, może stanowić tańszą alternatywę dla tradycyjnych sposobów dotarcia do rzadkich i cennych zasobów[18].

Stosunkowo od niedawna, bo od 2014 roku, crowdsourcing jest łączony z dostępem organizacji do cennych zasobów wiedzy. Uznaje się, że jest on nową strategiczną możliwością uzupełnienia wewnętrznych kompetencji organizacji[19], która niweluje ograniczenia związane z samodzielnym pozyskiwaniem i modyfikowaniem zasobów niematerialnych, a tym samym usprawnia i przyspiesza przepływ różnorodnych, cennych, rzadkich zasobów wiedzy z rozproszonych na całym świecie społeczności wirtualnych do organizacji[20]. Badacze sugerują, aby przyszłe badania koncentrowały się na identyfikacji związku rozwiązań opartych na technologii Web 2.0 z organizacyjnym uczeniem się[21]. Mimo że crowdsourcing można uznać za rozwiązanie oparte na technologii Web 2.0, to nie można jednoznacznie stwierdzić, że dotychczasowe badania nad związkiem Web 2.0 z organizacyjnym uczeniem się są wyczerpujące, wystarczające oraz zamykają kwestię związku crowdsourcingu z organizacyjnym uczeniem się. Owszem, w definicjach crowdsourcingu pojawiają się stwierdzenia, że może być zestawiany z koncepcją Web 2.0, jednak jest czymś więcej niż rozwiązania Web 2.0 typu blogi, media społecznościowe, kanały RSS czy zaawansowane wyszukiwarki[22].

Nieliczni autorzy wskazują na powiązania crowdsourcingu z organizacyjnym uczeniem się[23]. Jednak badania nad związkiem crowdsourcingu z organizacyjnym uczeniem były prowadzone jedynie w środowisku organizacji dojrzałych i innowacyjnych w skandynawskich realiach. Dodatkowo badacze nie uwzględniali w swoich rozważaniach zmiennych regulujących i pośredniczących. Jest to o tyle istotne, że zarówno crowdsourcing, jak i organizacyjne uczenie się zależą od różnorodnych warunków i procesów kształtujących i wywołujących. Ponadto, najnowsza literatura postuluje koncentrację badawczą nad problematyką mechanizmów zarządzania i koordynacji crowdsourcingiem oraz zachowań organizacyjnych usprawniających jego wdrożenie. Sprowadza się to do określenia zestawu podstawowych i określonych wymagań czy też ramowych wytycznych i zdiagnozowania bieżącego stanu dojrzałości oraz określenie pożądanego ich stanu docelowego[24]. Dojrzałość ta zmierza do posiadania przez organizację określonych cech organizacyjnych, indywidualnych oraz technicznych, które umożliwiają pełne jej przygotowanie do jego implementacji i osiągania zamierzonych z tego tytułu korzyści. A zatem stopień dojrzałości crowdsourcingowej może stanowić wyznacznik crowdsourcingu. W tym ujęciu dojrzałość crowdsourcingowa to stopień, w jakim zasoby organizacji w obszarach organizacyjnym, indywidualnym i technologicznym umożliwiają wdrożenie crowdsourcingu i osiągnięcie założonych korzyści z tego tytułu.

Crowdsourcing w kontekście organizacji publicznych[25] uznawany jest za narzędzie wpisujące się we współczesne trendy zarządzania organizacjami publicznymi, w szczególności nowe zarządzanie[26], digitalizację[27], otwarty rząd[28], wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych[29] oraz współzarządzanie[30]. Ma on znaczenie dla rozwiązywania problemów organizacyjnych[31], kształtowania polityk publicznych[32], generowania lepszej jakości usług publicznych[33] przy niższych kosztach. O ile problematyka znaczenia Web 2.0 dla organizacyjnego uczenia się coraz częściej jest podejmowana przez akademików w ostatnich latach, także w kontekście organizacji publicznych[34] – to problematyka crowdsourcingu w kontekście organizacyjnego uczenia się organizacji publicznych jest analizowana rzadko.

Postrzeganie zależności crowdsourcingu z organizacyjnym uczenie się organizacji publicznych otwiera nowe drogi wzbogacenia teorii zarządzania strategicznego oraz zarządzania publicznego. Co stanowi odpowiedź na to, że „(…) skomplikowane więzi technologiczne ery cyfryzacji, poziom innowacyjności przedsiębiorstw, uczestnictwo w szerzej zakrojonych procesach społecznej komunikacji, tworzenia nowej cywilizacji rynkowej każą postrzegać dzisiejszych uczestników organizacji biznesowej inaczej – znacznie głębiej niż chociażby w perspektywie tradycyjnej, wciąż bliskiej także zarządzaniu strategicznemu teorii interesariuszy”[35].

Dotychczasowe badania dotyczące crowdsourcingu w organizacjach publicznych były prowadzone w ministerstwach[36], rządach i agencjach rządowych[37] oraz służbie zdrowia[38]. W literaturze podkreśla się jednak, że badania powinny być prowadzone w miastach[39], gdyż crowdsourcing jest wpisany w ich strategie. Mając na uwadze powyższe rozważania oraz dotychczasowe badania, za wysoce uzasadnione należy uznać podjęcie badań nad związkiem dojrzałości crowdsourcingowej i organizacyjnego uczenia się urzędów miast. W pracy przyjęto, że jednym z rodzajów organizacji publicznych są urzędy miast. Słuszne jest stwierdzenie B. Kożuch, która uważa, że organizacja publiczna ma cechy „charakterystyczne dla wszystkich organizacji, a wyróżniającym ją elementem jest specyficzny system celów i wartości, a w konsekwencji właściwym jej charakterem relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz ze środowiskiem zewnętrznym”[40].

Wybór urzędów miast w Polsce jako obiektu badań wydaje się istotny z czterech powodów: (1) we wrześniu 2018 roku Polska została przekwalifikowana z kraju rozwijającego się na kraj rozwinięty. W literaturze rekomenduje się, że to właśnie takie kraje powinny sięgać po crowdsourcing; (2) coraz częściej urzędy miast w Polsce dostrzegają konieczność zwiększenia wydajności, skuteczności, transparentności działania, satysfakcji obywateli oraz podwyższania jakości usług publicznych – co stanowi odzwierciedlenie w implementacji instrumentów partycypacji społecznej; (3) crowdsourcing coraz częściej staje się częścią strategii krajowych oraz lokalnych (przykładowo: „Polska 2030. Trzecia fala nowoczesności. Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju”, „Strategia Rozwoju Kraju 2020 – Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka, sprawne państwo”, „Strategia Sprawne Państwo 2020”, „Państwo 2.0. Nowy start dla e-administracji” oraz „Program Zintegrowanej Informatyzacji Państwa”); (4) urzędy miast w Polsce coraz częściej zaczynają używać lub rozważają wykorzystanie crowdsourcing jako narzędzie do zbierania informacji, pomysłów ulepszania usług publicznych lub zaangażowania opinii publicznej. Crowdsourcing staje się w Polsce dla urzędów miast swoistego rodzaju strategią czy też strategicznym modelem. Jednak jak pokazuje praktyka dla niektórych z nich podjęte próby wdrożenia i wykorzystywania crowdsourcingu kończą się niepowodzeniem całego przedsięwzięcia, które wymaga sporych nakładów finansowych.

Opisany stan przeobrażeń w otoczeniu organizacji i zachowaniach członków społeczeństwa sugeruje jednoznacznie, że problematyka crowdsourcingu ma teoretyczne i praktyczne uzasadnienie dla teorii i zarządzania organizacjami, także publicznych. Czego przejawem są powstające w prestiżowych wydawnictwach monografie (przykładowo: D.C. Brabham, Crowdsourcing in the Public Sector, Georgetown University Press, Georgetown 2015; Ch.L. Tucci, A. Afuah, G. Viscusi (ed.), Creating & Capturing Value Through Crowdsourcing, Oxford University Press, New York 2018) czy też międzynarodowe konferencje naukowe poświęcone tej problematyce (przykładowo cykliczna konferencja World Open Innovation Conference).

Na podstawie przeglądu literatury zidentyfikowano niedostatki w zakresie crowdsourcingu, które określono jako luki poznawcze[41] w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. Stanowią one kluczowe uzasadnienie podjęcia tematu badawczego:

– luka teoretyczna wynika ze słabego rozpoznania i chaosu terminologicznego w zakresie crowdsourcingu (wielości sposobów definiowania, klasyfikowania oraz obszarów). Dostrzega się brak podstaw kształtowania dojrzałości crowdsourcingowej (z uwzględnieniem obszaru organizacyjnego, indywidualnego oraz technologicznego) oraz jej związku z organizacyjnym uczeniem się urzędów miast w warunkach istnienia zmiennych mediujących i moderujących tę zależność.

– luka metodyczna wyraża się niedostatkiem rozwiązań w zakresie operacjonalizacji i zasad pomiaru, a także narzędzi pozwalających na ocenę poziomu dojrzałości crowdsourcingowej urzędów miast. Odnosi się także do braku modeli kształtowania organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej;

– luka empiryczna odnosi się do niewystarczającej wiedzy na temat oceny poziomu dojrzałości crowdsourcingowej i poziomu organizacyjnego uczenia się urzędów miast, znaczenia dojrzałości crowdsourcingowej dla kształtowania organizacyjnego uczenia się przy uwzględnieniu zmiennych mediujących i moderujących tę zależność oraz przebiegu organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej;

– luka praktyczna dotyczy niedostatków w zakresie rekomendacji dla urzędów miast o potencjalnych sposobach, pozwalających kształtować organizacyjne uczenie się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej.

Zidentyfikowane luki poznawcze doprowadziły do postawienia problemu badawczego ujętego w postaci trzech pytań badawczych:

P1. Jaki jest mechanizm osiągania dojrzałości crowdsourcingowej urzędu miasta?

P2. Jak dojrzałość crowdsourcingowa przyczynia się do organizacyjnego uczenia się urzędów miast?

P3. Jak przebiega organizacyjne uczenie się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej?

Przy tak postawionych pytaniach badawczych celem głównym pracy jest teoretyczne i empiryczne sprawdzenie występowania związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się w urzędach miast. Jego realizacji służą sformułowane cele szczegółowe pracy:

1. Cele teoriopoznawcze:

– zintegrowanie dorobku nauk o zarządzaniu i jakości w zakresie definiowania i klasyfikowania crowdsourcingu i opracowanie własnej jego konceptualizacji;

– zintegrowanie dorobku nauk o zarządzaniu i jakości w zakresie organizacyjnego uczenia się urzędów miast;

– zidentyfikowanie mediatorów i moderatorów zależności między dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się urzędów miast;

– identyfikacja czynników i mechanizmów kształtujących dojrzałość crowdsourcingową (z uwzględnieniem obszarów organizacyjnego, indywidualnego oraz technologicznego) i ich związku z organizacyjnym uczeniem się urzędów miast;

– określenie podstaw koncepcyjnych związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się w warunkach istnienia zmiennych mediujących (proaktywnym przywództwem, strategią wiedzy, kompetencjami innowacyjnymi) i moderujących (liczbą mieszkańców i badaniami satysfakcji klienta) tę zależność.

2. Cele metodologiczne:

– ustalenie podejścia empirycznego adekwatnego dla oceny zarówno poziomu dojrzałości crowdsourcingowej i organizacyjnego uczenia się, jak i związku pomiędzy dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się urzędów miast;

– zbudowanie modelu kształtowania organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej;

– opracowanie autorskiego narzędzia pomiaru dojrzałości crowdsourcingowej.

3. Cele empiryczne:

– ocena poziomu dojrzałości crowdsourcingowej i poziomu organizacyjnego uczenia się urzędów miast;

– sprawdzenie istnienia związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się urzędów miast przy uwzględnieniu proaktywnego przywództwa, strategii wiedzy, kompetencji innowacyjnych, liczby mieszkańców oraz badań satysfakcji klienta;

– ustalenie przebiegu organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej;

4. Cel praktyczny:

– sformułowanie określonych rekomendacji dla urzędów miast o potencjalnych sposobach, pozwalających kształtować organizacyjne uczenie się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej.

W obliczu postawionych celów pracy sformułowano następujące hipotezy badawcze:

H1. Istnieje dodatnia zależność między dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się.

H1a. Istnieje dodatnia zależność między dojrzałością crowdsourcingową w obszarze organizacyjnym a organizacyjnym uczeniem się.

H1b. Istnieje dodatnia zależność między dojrzałością crowdsourcingową w obszarze indywidualnym a organizacyjnym uczeniem się.

H1c. Istnieje dodatnia zależność między dojrzałością crowdsourcingową w obszarze technologicznym a organizacyjnym uczeniem się.

H2. Proaktywne przywództwo mediuje zależność pomiędzy dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się.

H3. Strategia wiedzy mediuje zależność pomiędzy dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się.

H4. Kompetencje innowacyjne mediują zależność pomiędzy dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się.

H5. Liczba mieszkańców moderuje zależność pomiędzy dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się.

H6. Badania satysfakcji klienta moderują zależność pomiędzy dojrzałością crowdsourcingową a organizacyjnym uczeniem się.

Obiektywem do badania crowdsourcingu i organizacyjnego uczenia się będzie podejście oparte na wiedzy (ang. knowledge based-view). Podstawowym jego założeniem jest to, że wiedza ma charakter dynamiczny, subiektywny, jest ciągle reinterpretowana, modyfikowana oraz związana z uczeniem się. Tworzona jest dzięki interakcjom społecznym zachodzącym w organizacji i poza nią. Przejawia się w różnych formach, znajduje się w umysłach jednostek, rutynach i procesach organizacyjnych. Podstawą jest tu komunikacja, współpraca i zaufanie[42].

W pracy przyjęto perspektywę konstruktywizmu społecznego, która wpisuje się w paradygmat interpretatywno-symboliczny, zgodnie z którym zjawiska w organizacji nie dzieją się automatycznie, obiektywnie, lecz są kształtowane przez uczestników w ramach wchodzenia w interakcje, natomiast organizacje złożone są z symbolicznych działań, form ludzkiej ekspresji, kreatywności. Dla zapewnienia wysokiego poziomu obiektywizmu, rzetelności i trafności wnioskowania, zachowania relatywizmu badawczego w pracy wykorzystano podejście metateoretyczne, tj. kombinację podejścia idiograficznego i nomotetycznego. Stanowi ono odpowiedź na formułowane przez Ł. Sułkowskiego stwierdzenie, że „w literaturze w zakresu współczesnego zarządzania akcentuje się konieczność stosowania wielu metod poznania i kształtowania organizacji”[43].

Należy podkreślić, że niniejsze opracowanie w sprawdzeniu występowania związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się skupia się na perspektywie wewnątrzorganizacyjnej. Autorka ma świadomość, że przyjęcie takiej perspektywy ogranicza rolę społeczności wirtualnej w przedstawionym przedsięwzięciu badawczym. Wynika to jednak z chęci zaprezentowania crowdsourcingu z punktu widzenia organizacji oraz możliwych do osiągnięcia przez nią korzyści z tytułu jego implementacji. Pomijany jest tym samym aspekt rodzaju społeczności wirtualnych i ich motywacji do działania. W literaturze przedmiotu coraz częściej podkreśla się konieczność podejmowania przez organizacje działań zmierzających do zarządzania i koordynacji crowdsourcingu. Sprowadza się to między innymi do tworzenia skalowalnych struktur i powtarzalnych mechanizmów zarządzania, strukturalizacji ról i obowiązków, tworzenia formalnych i nieformalnych zasad, standardów i regulacji. Dzięki temu organizacja może mieć pewność uzyskania dostępu do cennej wiedzy, znajdującej się w posiadaniu członków społeczności wirtualnej. Jak wskazują przykłady, bazowanie tylko na motywowaniu społeczności wirtualnej jest niewystarczające, aby organizacja mogła osiągnąć korzyści z sięgania po crowdsourcing. Źle zarządzany crowdsourcing może spowodować niezadowolenie społeczności wirtualnej z samego udziału w nim, co może przyczynić się do zniechęcenia i niezadowolenia oraz negatywnego postrzegania organizacji inicjującej crowdsourcing. Może to przynieść wiele negatywnych skutków dla organizacji, chociażby związanych z generowaniem nadmiernych kosztów czy drenażu zasobów organizacji[44].

Praca ma charakter teoriopoznawczy i empiryczny. Dla zapewnienia większej wierzytelności danych, obiektywizmu, rzetelności i trafności późniejszego wnioskowania wykorzystano triangulację danych oraz metodologiczną. Triangulacja danych polegała na pozyskaniu, wykorzystaniu i porównaniu danych z różnych źródeł. Tym samym, aby zrealizować cele na płaszczyznach teoriopoznawczej i metodologicznej, przeprowadzono studia literatury polskiej i anglojęzycznej w zakresie crowdsourcingu i organizacyjnego uczenia się. Wykorzystano przy tym metodykę systematycznego przeglądu literatury oraz pogłębioną jej analizę. Dodatkowo przeanalizowano akty prawne, dane udostępniane przez Główny Urząd Statystyczny i badane urzędy miast oraz zasoby Internetu.

W przypadku triangulacji metodologicznej zastosowano metody badań ilościowych i jakościowych, co z kolei wymagało podejścia hipotetyczno-dedukcyjnego oraz intepretatywnego. Dla zapewnienia wysokiego poziomu obiektywizmu, rzetelności i trafności wnioskowania, zachowania relatywizmu badawczego w pracy wykorzystano podejście metateoretyczne, tj. kombinację podejścia idiograficznego i nomotetycznego. Badania empiryczne koncentrują się na realizacji funkcjach opisowej, wyjaśniającej oraz praktycznej. O wyborze podejścia ilościowo-jakościowego zdecydowały wyniki systematycznego przeglądu literatury oraz rekomendacje D.C. Brabhama, który uważa, że podejście ilościowo-jakościowe pozwoli na poszerzenie wiedzy o crowdsourcingu[45].

W pierwszej kolejności, w ramach badań empirycznych zrealizowano badania pilotażowe na próbie czterech urzędów miast. Ich celem była weryfikacja treści kwestionariusza ankiety. Następnie przeprowadzono badania ankietowe, których celem była weryfikacja hipotez. W badaniach zastosowano dobór próby losowy prosty bez zwracania. Należy podkreślić, że kryterium doboru do próby nie była konieczność wykorzystywania crowdsourcingu. Jednak aby sprawdzić, jaki procent urzędów miast wykorzystuje crowdsourcing i czy faktycznie dojrzałość crowdsourcingowa przyczynia się do organizacyjnego uczenia się urzędów miast w porównaniu do tych, które go nie wykorzystują, zastosowano w kwestionariuszu ankiety pytanie filtrujące, umożliwiające oddzielenie urzędów miast wykorzystujących crowdsourcing od tych, które tego nie robią. Głównym motywem sięgnięcia po taki dobór próby była chęć uzyskania możliwie najbardziej reprezentatywnych elementów populacji. Łącznie w badaniu wzięło udział 501 urzędów miast, w tym 205 wykorzystujących crowdsourcing. Wśród metod ilościowych, umożliwiających sprawdzanie hipotez, wykorzystano metodę badań ankietowych na próbie urzędów miast w Polsce. Techniką badań naukowych była ankieta, natomiast narzędziem badawczym kwestionariusz ankiety w wersji elektronicznej, przygotowanym w internetowym systemie Webankieta.

Uzupełnieniem oraz wsparciem badań ilościowych były badania jakościowe. Zasadniczym celem tego etapu badań było uszczegółowienie odpowiedzi na postawione w pracy pytania badawcze oraz ustalenie przebiegu organizacyjnego uczenia się przy użyciu dojrzałości crowdsourcingowej. Na tym etapie prace badawcze podzielono na dwie części. W pierwszej badania zostały prowadzone z wykorzystaniem wywiadu swobodnego częściowo ukierunkowanego z dyspozycjami do wywiadu, które są zestawem problemów do omówienia (załącznik nr 2). Łącznie składało się na nie 5 pytań otwartych o charakterze ogólnym, dotyczących definiowania crowdsourcingu, zaangażowania i podejmowania decyzji respondenta w procesie jego wdrażania, przebieg implementacji crowdsourcingu w organizacji. Uzupełnienie informacji uzyskanych w ramach wywiadu swobodnego częściowo ustrukturyzowanego stanowił wywiad standaryzowany przy wykorzystaniu arkuszy kontrolnych (załącznik nr 3). Łącznie, w ramach badań jakościowych, przeprowadzono 18 wywiadów w 8 wybranych celowo urzędach miast wykorzystujących 4 rodzaje, zgodnie z typologią J. Howe’a, crowdsourcingu. Czas trwania wszystkich wywiadów wynosił ponad 15 godzin.

Dane zgromadzone za pomocą kwestionariusza ankiety poddano analizie ilościowej, wykorzystującej miary: położenia (średnią arytmetyczną i medianę), rozproszenia (minimum i maksimum) oraz zróżnicowania (odchylenie standardowe). Za narzędzie sprawdzenia hipotez odnośnie istnienia zależności pomiędzy rozważanymi w pracy zmiennymi – przyjęto test istotności korelacji rang Spearmana. Z kolei do analizy efektów mediacji i moderacji posłużono się makro Process Hayesa. Zastosowano również analizę regresji z wykorzystaniem techniki bootstrappingu. Natomiast dane zgromadzone do studiowania przypadków poddano analizie narracji. Dokonano także oceny poziomu dojrzałości crowdsourcingowej oraz organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu arkuszy kontrolnych.

Praca składa się ze wstępu, siedmiu rozdziałów, zakończenia oraz sześciu załączników. Rozdział pierwszy ma charakter wprowadzający i stanowi swoistego rodzaju tło do rozważań o dojrzałości crowdsourcingowej organizacji publicznych – wskazuje bowiem osadzenie crowdsourcingu w kontekście współczesnych trendów w zarządzaniu organizacjami publicznymi. W rozdziale tym podjęto próbę integracji współczesnych trendów w zarządzaniu organizacjami publicznymi. W pierwszej kolejności zaprezentowano w nim ewolucję podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi oraz postrzegania i traktowania klientów tych organizacji. W dalszej kolejności zaprezentowano współczesne trendy zarządzania organizacjami publicznymi, a dokładniej: współzarządzanie, wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnej, udostępnianie informacji oraz otwarty rząd. Do identyfikacji współczesnych trendów zarządzania organizacjami publicznymi wykorzystano najważniejsze raporty im poświęcone.

W rozdziale drugim przedstawiono istotę crowdsourcingu, w tym jego genezę. Pokazano różnice i podobieństwa pomiędzy crowdsourcingiem a jego synonimami. W dalszych rozważaniach wskazano na obszary i typologie crowdsourcingu, elementy zidentyfikowane przez innych autorów. Dwa ostatnie punkty poświęcono dotychczasowym badaniom nad crowdsourcingiem w zarządzaniu organizacjami publicznymi oraz dojrzałości crowdsourcingowej organizacji publicznych. Rozdział ten jest wynikiem przeprowadzonego przez autorkę systematycznego przeglądu 140 artykułów dotyczących crowdsourcingu, opublikowanych w latach 2006–2018 w czasopismach naukowych dostępnych w międzynarodowych bazach danych: Ebsco, Elsevier, Emerald, Proquest, Web of Science, Scopus oraz Wiley.

W rozdziale trzecim przedstawiono pojęcie organizacyjnego uczenia się w naukach o zarządzaniu i jakości oraz wyjaśniono jego specyfikę w kontekście organizacji publicznych. Zaprezentowano różne podejścia do definiowania organizacyjnego uczenia się oraz problemy związane z jego konceptualizacją. Przeanalizowano dotychczasowe typologie, procesy i poziomy oraz modele organizacyjnego uczenia się. W dalszej części rozdziału przedstawiono stan wiedzy w zakresie organizacyjnego uczenia się organizacji publicznych, opisano stosowane przez badaczy miary, do których odnoszą się w badaniach, co jest szczególnie istotne z punktu widzenia tej pracy. Rozdział kończy się rozważaniami na temat identyfikacji związku crowdsourcingu z organizacyjnym uczeniem się w dotychczasowych badaniach empirycznych. W celu zidentyfikowania metod pomiaru oraz badań empirycznych, poświęconych organizacyjnemu uczeniu się w organizacjach publicznych, dokonano przeglądu 41 wyselekcjonowanych w ramach systematycznego przeglądu literatury artykułów, opublikowanych w latach 2002–2018 w czasopismach naukowych, dostępnych w międzynarodowych bazach danych: Ebsco, Elsevier, Emerald, Proquest, Web of Science, Scopus oraz Wiley.

Rozdział czwarty poświęcono zmiennym mediującym i moderującym w kontekście badania związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się organizacji publicznych. W pierwszej kolejności omówiono pojęcie, istotę i znaczenie tych zmiennych w naukach o zarządzaniu. Następnie zaproponowano konceptualny model związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się przy uwzględnieniu zmiennych mediujących i moderujących. W dalszej kolejności, z uwagi na zakres merytoryczny prowadzonych badań, omówiono zmienne mediujące, takie jak: proaktywne przywództwo, strategie wiedzy i kompetencje innowacyjne. Scharakteryzowano również zmienne moderujące, jak: liczba mieszkańców oraz badanie satysfakcji klienta. Zarówno zmienne mediujące, jak i moderujące zidentyfikowano na podstawie przeglądu literatury.

W rozdziale piątym zaprezentowano przebieg procesu projektowania badań. Zamieszczono w nim założenia metodologiczne, sformułowane hipotezy badawcze oraz zbudowano model badawczy. Na podstawie dokonanych studiów literaturowych zaprezentowano przyjętą w badaniach operacjonalizację. Ponadto szczegółowo omówiono metodykę badań ankietowych oraz metodykę studiowania przypadków. Treść rozdziału powstała na podstawie wyników systematycznego przeglądu literatury, analizy i krytyki piśmiennictwa oraz zaprojektowanego i omówionego w rozdziale czwartym modelu konceptualnego. Podstawą teoretycznych rozważań jest literatura polska i anglojęzyczna z zakresu organizacji i zarządzania oraz zarządzania publicznego.

W rozdziale szóstym zamieszczono wyniki przeprowadzonych badań ankietowych w grupie 501 urzędów miast. W szczególności przedstawiono ocenę poziomu dojrzałości crowdsourcingowej i poziomu organizacyjnego uczenia się oraz weryfikację związku dojrzałości crowdsourcingowej z organizacyjnym uczeniem się. Następnie przeanalizowano obszary dojrzałości crowdsourcingowej (organizacyjny, indywidualny oraz technologiczny) i jej związek z organizacyjnym uczeniem się (z uwzględnieniem poziomów i procesów). Sprawdzono również empiryczne zależności przedstawione w modelu zaproponowanym w rozdziale piątym. W rozdziale tym zamieszczono także rekomendacje dla urzędów miast o potencjalnych sposobach, pozwalających kształtować organizacyjne uczenie się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej – przyjęły one postać map drogowych. Przedstawiono także wyniki analizy efektów mediacji i moderacji na podstawie wprowadzonych do modelu zmiennych mediujących (proaktywne przywództwo, strategie wiedzy oraz kompetencje innowacyjne) oraz zmiennych moderujących (liczba mieszkańców oraz badania satysfakcji klienta). Łącznie przeanalizowano dwadzieścia jeden modeli analizy mediacji. Zamieszczono rezultaty analizy dwudziestu jeden modeli analizy mediacji przeprowadzonej za pomocą makro Process Hayesa. Wykorzystano przy tym metodę bootstrappingu, opierając się na 5000 losowań.

W rozdziale siódmym zaprezentowano wyniki badań empirycznych, uzyskane w ramach studiowania przypadków. Koncentrują się one na prezentacji i opisie przebiegu organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej ośmiu celowo wybranych urzędów miast wykorzystujących crowdsourcing. Omawiane miasta podzielono zgodnie z propozycją J. Howe’a na te, które sięgają po cztery rodzaje crowdsourcingu, takie jak: collective intelligence (Urząd Miasta Lublina i Urząd Miasta Krosna), crowdcreation (Urząd Miasta Stołecznego Warszawy i Urząd Miasta Poznania), crowdvoting (Urząd Miejski w Wałbrzychu i Urząd Miejski w Dąbrowie Górniczej) oraz crowdfunding (Urząd Miasta Krakowa i Urząd Miasta Zakopanego). Dane uzyskane w wyniku badań zaprezentowano z uwzględnieniem następującej struktury: charakterystyka urzędu miasta (podstawowe dane, rankingi, struktura organizacyjna, strategia, wizja, misja), opis posiadanej platformy crowdsourcingowej (rozumienie crowdsourcingu przez respondentów, powody jego wdrożenia, przyjęte założenia i oczekiwania), ocena poziomu dojrzałości crowdsourcingowej przy wykorzystaniu autorskiego arkusza kontrolnego, ocena poziomu organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu kwestionariusza Strategic Learning Assessment Map autorstwa N. Bontisa, M.M. Crossana i A. Hullanda (zgodnie z wynikami badań pilotażowych został rozszerzony o klimat zaufania) oraz przebieg organizacyjnego uczenia się przy wykorzystaniu dojrzałości crowdsourcingowej.

W zakończeniu opracowania dokonano syntezy i podsumowano rezultaty przeprowadzonych badań empirycznych ankietowych i studiowania przypadków. Zweryfikowano także realizację postawionych celów oraz hipotez badawczych. Wskazano implikacje dla teorii i praktyki zarządzania, ograniczenia przeprowadzonych badań oraz zaproponowano przesłanki do ich dalszych kierunków badań.

Integralną częścią opracowania stanowią załączniki. Zamieszczono w nich wykorzystane w badaniach ankietowych sposoby operacjonalizacji, dyspozycje do wywiadu swobodnego częściowo ustrukturyzowanego i arkusze kontrolne zastosowane podczas badań prowadzonych w formie studiów przypadku. Ujęto także szczegółowe zestawienie uzyskanych wyników w zakresie crowdsourcingu urzędów miast badanych w ramach studiów przypadku oraz szczegółowe wyniki z badań prowadzonych przy wykorzystaniu arkuszy kontrolnych.

Podziękowania

Pragnę złożyć serdeczne podziękowania wszystkim Osobom, które okazały mi pomoc i wsparcie w czasie pisania tej książki. W szczególności dziękuję recenzentom rozprawy, Pani Profesor Aldonie Frączkiewicz-Wronce oraz Pani Profesor Katarzynie Piórkowskiej. Szczegółowe, wnikliwe oraz rzeczowe uwagi pozwoliły mi dopracować ostateczną wersję pracy.

Bardzo dziękuję Panu Profesorowi Wojciechowi Czakonowi, promotorowi mojej pracy doktorskiej, za wsparcie merytoryczne podczas naukowych rozterek oraz wiarę w moje naukowe możliwości, co stanowi dla mnie nieocenioną wartość.

Wyrazy wdzięczności chciałabym skierować do Pani Profesor Barbary Kożuch za możliwość rozpoczęcia rozwoju naukowego w Uniwersytecie Jagiellońskim.

Bardzo dziękuję Pani Profesor Ewie Bogacz-Wojtanowskiej, Dyrektorowi Instytutu Spraw Publicznych, za nieustanną motywację, wsparcie oraz zrozumienie problemów związanych z procesem badawczym i wydawniczym.

Bardzo dziękuję Panu Profesorowi Łukaszowi Sułkowskiemu, Kierownikowi Katedry Zarządzania Instytucjami Szkolnictwa Wyższego, za pomoc i wsparcie w rozwoju naukowym.

Bardzo dziękuję Panu Profesorowi Piotrowi Jedynakowi, Dziekanowi Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, za stworzenie warunków do pracy naukowej.

Dziękuję także pracownikom administracyjnym Uczelni za pomoc oraz wyrozumiałość – w szczególności Dziekanatu Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz Instytutu Spraw Publicznych.

ROZDZIAŁ 1
Współczesne trendy w zarządzaniu organizacjami publicznymi przyczynkiem do crowdsourcingu

Obserwowane w ostatnich dekadach przemiany gospodarcze, społeczne i polityczno-administracyjne sprawiły, że zmianie uległo dotychczasowe podejście do zarządzania organizacjami publicznymi. Nowa optyka została skierowana na poszukiwanie sposobów sprostania wyzwaniom demokratyzacji życia publicznego[46], rosnącym oczekiwaniom obywateli, ich chęci tworzenia nowych produktów, rozwiązań oraz usprawnień[47], przy jednoczesnej obligatoryjnej realizacji regulacji prawnych dotyczących pomocniczości, decentralizacji, podnoszenia sprawności i efektywności zadań publicznych oraz racjonalności w wydawaniu środków publicznych. W takim kontekście następuje „przesunięcie czynności kontroli z biurokracji na wspólnotę lokalną”[48], zaangażowanie obywateli w sprawy ich bezpośrednio dotykające[49] oraz przejęcie przez nich odpowiedzialności za zadania realizowane przez organizacje publiczne[50]. Wskazuje się wręcz, że takie podejście do zarządzania organizacjami publicznymi ma stanowić przyszłość w kontekście reform sektora publicznego[51]. W praktyce oznacza to, że organizacje publiczne zmieniają swój status z nadrzędnego regulatora stosunków społecznych na rzecz podmiotu sięgającego po rozwiązania wykorzystywane dotychczas tylko w biznesie[52], w szczególności te umożliwiające mobilizację doświadczenia, zasobów i pomysłów różnych interesariuszy przy wykorzystaniu nowej technologii.

Ten rozdział integruje wiedzę na temat współczesnych trendów w zarządzaniu organizacjami publicznymi. Jego treść podzielono na pięć części. Pierwsza z nich nakreśla zmianę podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi i redefinicję postrzegania obywatela. W kolejnych czterech podrozdziałach omówiono współczesne trendy w zarządzaniu organizacjami publicznymi, w szczególności: współzarządzanie, wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych, udostępnianie danych oraz otwarty rząd. Podczas wyboru trendów kierowano się wskazaniami zawartymi w raportach firmowanych przez McKinsey[53], Institute of Public Administration[54] oraz OECD[55].

1.1. Ewolucja podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi

W tej pracy przyjmuje się za B. Kożuch, że organizacja publiczna to „złożona całość, posiadająca cechy właściwe dla wszystkich organizacji. Jej istotę stanowi wyróżniająca się, specyficzna charakterystyka niektórych cech, a zwłaszcza ukierunkowanie na realizację interesu publicznego”[56]. W przyjętej definicji podkreśla się specyfikę niektórych cech, które wyróżniają organizacje publiczne na tle organizacji komercyjnych. Niemniej należy podkreślić, że w tym aspekcie pojawiają się w literaturze dwa skrajne stanowiska. Z jednej strony uznaje się, że organizacje publiczne nie różnią się od komercyjnych, ich cechy zaś są zbieżne[57]. Podkreśla się, że są do siebie podobne, a zatem mają cechy, którymi odznaczają się inne organizacje[58]. Mówi się nawet, że „wszystkie organizacje są publiczne”[59]. Z drugiej strony zaznacza się, że organizacje publiczne i komercyjne różnią się między sobą – z przewagą podobieństw niż różnic[60]. Mając na uwadze przyjętą definicję B. Kożuch oraz cechy właściwe dla wszystkich organizacji, wskazano na podobieństwa i różnice pomiędzy organizacją komercyjną a publiczną. W syntetyczny sposób przedstawiono je w tabeli 1.1.

Wynika z tego, że można dostrzec zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy organizacjami komercyjnymi a publicznymi, jednak z przewagą tych pierwszych. Własności organizacji i specyfika celów powodują, że organizacje publiczne, i komercyjne, odznaczają się złożonością, wewnętrzną współzależnością, uporządkowaniem i dążeniem do osiągnięcia równowagi. A zatem organizacje publiczne muszą

Tabela 1.1. Podobieństwa i różnice pomiędzy organizacjami komercyjnymi a publicznymi

Cechy organizacji

Organizacje komercyjne

Organizacje publiczne

Podobieństwa

W jej skład wchodzą ludzie oraz środki rzeczowe, którymi ludzie się posługują

Tak

Tak

Jest artefaktem pozwalającym na realizację określonych celów

Tak

Tak

Jest wyodrębniona z otoczenia

Tak

Tak

Zachowuje się rozmyślnie

Tak

Tak

Posiada zdolność do korygowania swoich zachowań

Tak

Tak

Jest ustrukturalizowana i zhierarchizowana, zawiera podsystemy, a ich struktura podporządkowuje jednych członków organizacji innym

Tak

Tak

Jest zdolna do utrzymania równowagi wewnętrznej, co następuje wskutek homeostazy

Tak

Tak

Jest systemem samoorganizującym się, potrafi osiągać określony stan uporządkowania

Tak

Tak

Potrafi osiągnąć określony stan końcowy przy odmiennych warunkach początkowych i różnymi sposobami

Tak

Tak

Utrwala zachowania ludzi i zasady ich współdziałania w drodze formalizacji

Tak

Tak

Różnice

Jest wytworzona przez ludzi

Prywatny inwestor lub grupa inwestorów

Państwo

Sama określa swoje własne cele

Maksymalizacja zysku, wartości, sprzedaży, minimalizacja kosztów

Realizacja interesu publicznego zgodnie z przepisami prawa administracyjnego

Jako system otwarty przekazuje do otoczenia dobra, usługi, wartości i informacje, a pobiera z niego zasoby

Dobro jednostkowe

Dobro społeczności

Ma wyodrębnione kierownictwo odpowiedzialne za jej funkcjonowanie

Zarząd

Organy publiczne, organy administracji państwowej oraz samorządowej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Sudoł, Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje, Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 41–42; H.G. Rainey, Y.H. Chun, Public and private management compared (w:) L. Ferlie, E. Lynn, C. Pollitt (ed.), The Oxford handbook of public management, Oxford University Press, Oxford 2005; M. Bednaczyk, Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, PWN, Warszawa–Kraków 2001, s. 31.

wykazywać zachowania ukierunkowane na szukanie i wykorzystywanie szans i okazji pojawiających się w ich otoczeniu oraz sprostanie konkurentom czy też budowanie przewagi konkurencyjnej. Mówi się także, że upodabniają się do komercyjnych z uwagi na stosowanie podobnych metod zarządzania[61].

Organizacje publiczne można podzielić ze względu na rodzaj oferowanych dóbr publicznych, a szczegółowiej wyróżnia się dobra publiczne sensu stricto oraz dobra publiczne sensu largo. O tym, że dane dobro można uznać za publiczne, decyduje kryterium użyteczności i odpłatności. Są więc to takie dobra, które „z przyczyn naturalnych (cechy fizyczne) mogą służyć zbiorowości lokalnej lub całemu społeczeństwu”[62]. Dobra publiczne sensu stricto są finansowane ze środków publicznych i zalicza się do nich między innymi: administrację samorządową i państwową, instytucje wojskowe i policyjne. Natomiast dobra publiczne sensu largo są finansowane w całości lub części ze środków publicznych. Mogą być także finansowane z funduszy prywatnych. Są to między innymi: szkoły, szpitale, instytucje kulturalne, pomocy społecznej oraz ochrony środowiska.

Wskazując na ewolucję podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi, można wyróżnić cztery jej etapy: (1) wykonywanie prawa, (2) model idealnej biurokracji, (3) zbliżenie do funkcjonowania organizacji komercyjnych oraz (4) interakcje z interesariuszami.

Po pierwsze, pierwsze wzmianki o tym, że organizacjami publicznymi powinno się zarządzać, pojawiły się w XVIII wieku. Jednak wówczas organizacje publiczne były uznawane za wykonawców przepisów prawa. W kolejnym stuleciu zaczęto postulować oddzielenie administrowania od polityki. Nie bez znaczenia dla zarządzania organizacjami publicznymi były reformy zainicjowane w połowie XVIII wieku w Anglii i Stanach Zjednoczonych, które doprowadziły do zbudowania spójnego modelu administracji publicznej[63].

Po drugie, kolejnym przełomem dla zarządzania organizacjami publicznymi był dorobek M. Webera, w szczególności jego koncepcja idealnej biurokracji z 1920 roku, zgodnie z którą podkreślano wyższość podejścia biurokratycznego w zarządzaniu organizacjami publicznymi nad innymi sposobami.

Po trzecie, kolejne dyskusje nad zarządzaniem organizacjami publicznymi nasiliły się po drugiej wojnie światowej, by rozwinąć się w latach osiemdziesiątych XX wieku i osiągnąć swoje apogeum pod koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Sprowadziły się one do zakwestionowania propozycji dorobku M. Webera, w szczególności monopolistycznych form świadczenia usług[64], biurokratycznego filaru tradycyjnej administracji publicznej[65], kultu przepisów prawnych, konserwatyzmu wewnątrzorganizacyjnego, wzrostu kosztów utrzymania organizacji publicznych oraz erupcji sformalizowanego działania. Krytyka ta stała się źródłem inspiracji do poszukiwania skuteczniejszych i efektywniejszych sposobów zarządzania organizacjami publicznymi. Zaczęto zmierzać ku modelowi menedżerskiemu, a szczegółowiej Nowemu Zarządzaniu Publicznemu. Zgodnie z nim postulowano odejście od organizacji publicznej pasywnej i biernie realizującej polityczne wytyczne na rzecz odpowiedzialnej za osiąganie wyników. Zaczęto także postrzegać zarządzanie organizacjami publicznymi przez pryzmat strategicznych zachowań w zmiennym otoczeniu. Podkreślano konieczność przejęcia praktyk z sektora prywatnego, co miało zwiększyć sprawność państwa[66], pozwolić na wdrażanie pomysłów w rzeczywistość[67] i stać się „cudownym eliksirem” na wszystkie problemy spotykane w sektorze publicznym.

Po czwarte, w 2005 roku ogłoszono, że „Nowe Zarządzanie Publiczne nie żyje”[68] i przestaje być żywotną i aktualną koncepcją[69]. Zdaniem krytyków Nowe Zarządzanie Publiczne nie przyczyniło się do stworzenia lepiej działających i mniej kosztochłonnych organizacji publicznych[70]. Jak zwracają uwagę T. Bovaird i E Löffler, „administracja publiczna kojarzy się z pewnym, dożywotnim zatrudnieniem, brakiem przedsiębiorczości, czarnymi garniturami i poszarzałymi twarzami urzędników wykonujących nudną pracę”[71]. Zaczęto dostrzegać trudności związane z możliwością zwiększenia wydajności, skuteczności, korygowania pojawiających się błędów w organizacjach publicznych. Wskazywano na nadmierne rozbudowaną standaryzację, biurokratyzację[72], klientyzację obywateli, a także osłabienie zdolności państwa do rozwiązywania strukturalnych problemów, pomijanie strategicznych i kulturowych aspektów zarządzania publicznego, bezrefleksyjne, bez uwzględnienia specyfiki organizacji publicznych, przenoszenie narzędzi zarządzania z sektora komercyjnego do publicznego, fragmentaryzację systemu administracyjnego, zacieranie się reguł i mechanizmów odpowiedzialności za jakość zarządzania sprawami publicznymi[73]. Dostrzeżono także zaniedbania związane z wykorzystaniem technologii informacyjno-komunikacyjnych[74]. Generalnie uznano, że Nowe Zarządzanie Publiczne źle radzi sobie z nowymi wyzwaniami i oczekiwaniami obywateli, w szczególności w kontekście wykorzystywania Internetu[75]. Coraz częściej zaczęto wskazywać na konieczność mobilizowania doświadczenia, zasobów, idei publicznych i prywatnych podmiotów w tworzenie rozwiązań publicznych i społecznych. Niektórzy zaczęli mówić o odrodzeniu biurokracji publicznej[76], inni natomiast używali określenia „post-NPM” (ang. New Public Management – NPM), jednak nie dookreślili, co właściwie oznacza „post”[77]. Obecnie postuluje się konieczność włączania interesariuszy we współzarządzanie organizacją publiczną, sięganie po technologie informacyjno-komunikacyjne, cyfrowe udostępnianie informacji czy otwarty rząd – co zostanie omówione w kolejnych podrozdziałach pracy.

Ewolucja podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi wpłynęła na zmianę postrzegania i traktowania obywateli. Za sprawą krytyki tradycyjnej administracji publicznej coraz częściej pojawiały się zarzuty dotyczące uprzedzeń i niesprawiedliwości oraz faworyzowania elit. Zaczęto poszukiwać rozwiązań, które pozwolą sektorowi publicznemu stać się skuteczniejszym, efektywniejszym i bardziej innowacyjnym oraz otwartym na obywateli[78]. Zgodnie z myślą J. Alforda takie podejście miało stanowić antidotum na stereotypowe rozumienie biurokracji kojarzonej z długimi kolejkami i standaryzacją[79].

Po krytyce tradycyjnej administracji publicznej ogłoszono erę „udziału obywatela”[80], co sprowadza się do tego, że obywatel przestał być tylko pasywnym podmiotem oczekującym opieki i pomocy od organizacji publicznej[81]. Zgodnie z tym klient organizacji publicznej kieruje się w swoich działaniach indywidualnymi interesami i osobistą satysfakcją, a jego preferencje mają być zaspokajane przez te organizacje[82]. Obywatel zaczął być traktowany jako aktywny klient zainteresowany ponoszeniem odpowiedzialności za podejmowane przez siebie decyzje[83] oraz oceną jakości działań podejmowanych przez organizacje publiczne[84]. Niemniej koncentracja na indywidualnym podejściu do klienta miała swoje negatywne następstwa. W badaniach przeprowadzonych przez J.D. Aberbacha i T. Christensena wskazuje się na osłabienie kontroli przywódców politycznych nad organizacjami publicznymi, zróżnicowanie procedur organizacyjnych w zależności od tego, kto jest klientem[85]. Z kolei J. Fountain[86] stwierdza, że w biznesie status społeczno-ekonomiczny klientów i poziom zachowań może wpływać na poziom usług przedsiębiorstw. Jednak tej analogii nie można przenieść do organizacji publicznej. Wynika to z faktu niejasnego rozumienia, kim jest klient sektora publicznego, stąd segmentowanie klienta jest niemożliwe. Postuluje się także, że „polityczni biurokraci mają obowiązek robić coś więcej niż tylko zadowolić klientów. Muszą zidentyfikować i zagregować preferencje w sposób, który podtrzymuje polityczną legitymizację i zminimalizuje nierówność polityczną”[87].

Na fali krytyki coraz częściej zaczęto odchodzić od indywidualizmu[88] i konieczności włączania klientów w życie organizacji publicznych[89]. Koprodukcja, gdzie obywatel staje się częścią procesu produkcji usługi, stała się jednym z kamieni milowych reform polityki publicznej[90], planowania i świadczenia skutecznych usług publicznych[91], aktywnego obywatelstwa[92] oraz trendem w innowacyjnym podejściu do dostarczania usług, bazującym na formowanym przez rządy partnerstwie z obywatelami, użytkownikami usług i organizacjami społeczeństwa obywatelskiego[93]. Zdaniem jednego z głównych teoretyków i popularyzatorów koprodukcji, J. Alforda, istotne są „zachowania podmiotów nienależących do aparatu administracji publicznej, które są podejmowane wspólnie z instytucjami publicznymi albo przynajmniej są przez te instytucje stymulowane, są przynajmniej częściowo dobrowolne i prowadzą w sposób zamierzony, choć także nieplanowany, do wytworzenia wartości publicznej”[94].

Współcześnie akcentuje się odejście od modeli obywatel-klient czy obywatel-producent na rzecz obywatel-partner[95]. Widoczne jest to w koncepcji New Public Services[96], która to znajduje się w opozycji do sytuacji, w której obywatele są traktowani jako bierni odbiorcy odgórnego mechanizmu realizacji zadań publicznych[97]. New Public Services uznaje obywatela za aktywnego i zaangażowanego, a organizację publiczną za ułatwiającą mu współudział w rozwiązywaniu problemów społecznych. Oznacza to, że organizacje publiczne powinny być otwarte i dostępne dla obywateli, elastyczne i odpowiedzialne[98]. Interes publiczny staje się wypadkową wspólnych wartości oraz agregacji indywidualnych interesów obywateli, co oznacza, że urzędnicy publiczni powinni nie tylko reagować na wymagania klientów, lecz także koncentrować się na budowaniu zaufania i współpracy[99]. Wymaga to zatem tworzenia wizji, wspólnych wartości, kierunków działania dla społeczeństwa. Postuluje się budowanie z obywatelami partnerskich relacji opartych na zaufaniu, zachęca się ich do wspólnej odpowiedzialności oraz wchodzenia w dyskurs[100].

W literaturze wskazuje się, że zmiana obywatela w partnera wymaga wypracowania sposobów współpracy z obywatelami. Przykładowo J. Alford wskazuje na trzy sposoby, takie jak: (1) uproszczenie zadań kierowanych do obywateli. Wynika to z faktu, że mają oni coraz mniej czasu. Jeśli zadania będą zbyt skomplikowane i czasochłonne, wówczas obywatele będą zniechęceni i niezaangażowani, a tym samym niezainteresowani współpracą z organizacją, (2) kierowane zadania powinny zwiększać umiejętności obywateli, (3) dostarczenie obywatelom odpowiednich zachęt i powodów do zaangażowania się[101]. Z kolei J.C. Thomas opracował pięć wytycznych dotyczących współpracy z obywatelami-partnerami: (1) zapewnienie centralnych punktów kontaktowych w postaci jednego numeru, (2) wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnej i mobilnej do nawiązywania kontaktów z obywatelami, (3) umożliwienie składania skarg i szybkie, spersonalizowane reagowanie na nie, (4) udostępnienie zasobów, systemów komputerowych do zarządzania kontaktami z obywatelami, możliwość zgłoszenia problemów i śledzenia etapów załatwienia[102]. Te wskazania, mimo że zaproponowane blisko dwie dekady temu, stanowią podwaliny współczesnych trendów w zarządzaniu organizacjami publicznymi.

Wśród beneficjentów korzyści wynikających ze zmiany podejścia do obywatela z klienta na rzecz partnera można wyróżnić organizacje publiczne. Mówiąc o zaletach, nie sposób nie wspomnieć o dostępie organizacji do informacji[103], zwiększeniu prawdopodobieństwa akceptacji podjętych przez nie decyzji, poprawie wydajności oraz wzroście zaufania publicznego. Z kolei wśród korzyści dla obywateli można wyróżnić między innymi: lepsze dopasowanie polityk publicznych i programów do ich potrzeb i preferencji, możliwość zaangażowania w istotne dla nich sprawy oraz poprawę jakości życia.

Niemniej wskazuje się także na ograniczenia i negatywne konsekwencje takiego podejścia. Obywatel-partner może sprawić, że procesy podejmowania decyzji będą kosztowne i mogą się znacznie wydłużyć. Jak wykazało jedno z badań, zaangażowanie społeczeństwa kosztuje około dwa razy tyle co praca wykonywana bez tego[104]. Pomimo ograniczeń i pojawiających się zagrożeń w literaturze podkreśla się, że organizacje publiczne powinny umożliwić klientom możliwość współpracy przy wykorzystaniu technologii oraz mediów społecznościowych, instrumentów partycypacji i współzarządzania[105].

Omówione zmiany podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi miały wpływ na badaczy zajmujących się organizacjami publicznymi. Zmusiły one ich do ponownej redefinicji administracji publicznej oraz klasycznego rozumienia pojęcia „biurokracja”, sformułowanego przez M. Webera. Coraz częściej zaczęto mówić o konieczności interdyscyplinarnego podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi[106] i osadzenia go w zarządzaniu publicznym.

Samo pojęcie „zarządzanie publiczne” jest rozumiane w literaturze dwojako. W ujęciu przedmiotowym koncentracja następuje na zarządzaniu w sektorze publicznym, a dokładniej zarządzaniu „publiczną jednostką organizacyjną”. To ujęcie odnosi się do doboru zasad czy reguł zarządzania. Natomiast w ujęciu podmiotowym nawiązuje do zarządzania sprawami publicznymi[107]. Jest to ujęcie szersze niż zarządzanie w sektorze publicznym. Odnosi się do problemów stojących przez organizacjami publicznymi. Pomimo dwoistej natury zarządzania publicznego podkreśla się, że znajdują w nim zastosowanie zasady i reguły czy też prawidłowości przypisane zarządzaniu, między innymi: konkurencyjność, myślenie strategiczne oraz preferencje konsumentów[108]. W tym opracowaniu ograniczono się do podejścia przedmiotowego, które za punkt wyjścia przyjmuje zarządzanie organizacjami publicznymi.

Zarządzanie publiczne jest uznawane za subdyscyplinę nauk o zarządzaniu[109]. Jak słusznie zauważają M. Kulesza i D. Sześciło takie podejście „nakazuje (…) oceniać działalność instytucji publicznych w tych samych kategoriach, co przedsiębiorstwa na rynku (…) sektor publiczny powinien czerpać z dorobku nauk o zarządzaniu w biznesie i stosować techniki zarządzania, które tam wypracowano”[110]. Jak wskazuje S. Sudoł, „zarządzanie publiczne, wchodzące w skład rozszerzonego pojęcia zarządzania, jest wyrazem otwarcia się nauk o zarządzaniu na nowe, ważne dziedziny i problemy życia społecznego, przyczyniając się do podnoszenia ich sprawności i efektywności (…)”[111]. Z kolei w ramach prac Zespołu Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk pod kierunkiem S. Cyferta zarządzanie publiczne pod nazwą „zarządzanie publiczne i NGO” zostało zaproponowane jako jedna z dwudziestu jeden subdyscyplin nauk o zarządzaniu w nurcie praktycznym w podziale na typy organizacji[112]. Wyszczególniono wówczas zakres tematyczny teoretycznych rozważań i badań empirycznych prowadzonych w ramach tej subdyscypliny, takich jak: zarządzanie w administracji publicznej, zarządzanie w jednostkach samorządu terytorialnego, zarządzanie w organizacjach pozarządowych, instytucjonalne uwarunkowania praktyk zarządzania, współpraca sektora publicznego z organizacjami gospodarczymi.

Osadzenie zarządzania organizacjami publicznymi w zarządzaniu publicznym wymaga zwrócenia uwagi na problem demarkacji zarządzania publicznego. Na tę kwestię wskazują S. Sudoł i B. Kożuch, którzy uznają, że istotne jest „określenie racjonalnych granic pomiędzy zarządzaniem publicznym a rządzeniem i administrowaniem”[113]. Jednak nie oznacza to, że nauki o administracji przestały się interesować organizacjami publicznymi. Wręcz przeciwnie, w literaturze wskazuje się, że administracja jest „pomocna w rozpoznawaniu administracyjnych uwarunkowań zarządzania publicznego”[114]. Niemniej spowodowało to napięcia pomiędzy racjonalnością menedżerską a racjonalnością prawno-administracyjną, co doprowadziło do pojawienia się dwóch antagonizmów: kultu wydajności i zgodności z zasadami i procedurami. A. Frączkiewicz-Wronka stwierdza, że administrowanie „zdyskredytowano zarówno w sferze teorii, jak i praktyki”[115], odrzucono klasyczne rozumienie pojęcia biurokracja, obowiązek państwowego interwencjonizmu, zasadę polityczno-administracyjnej dychotomii, utożsamianie interesu jednostki z interesem publicznym, przekonanie o odtwórczym charakterze zadań realizowanych przez organizacje publiczne oraz zanegowano schematyczne działania wzorowane na podejściu F.W. Taylora. Jak trafnie zauważyli S. Sudoł i B. Kożuch, ujmowanie zarządzania organizacjami publicznymi w kontekście nauki o administracji i prawa administracyjnego „jest już niewystarczające oraz że konieczne jest objęcie refleksją teoretyczną jednostki sektora publicznego wszystkich szczebli przez nauki o zarządzaniu”[116]. W. Kieżun uznaje, że „administracja obejmuje swoim zakresem realizację usług zdefiniowanych przez różnego typu instrukcje, a zarządzanie (…) polega na samodzielnym osiąganiu założonych celów i osobistej odpowiedzialności (…) za ich osiągnięcie poprzez planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę (…). Administracja publiczna koncentruje się na wdrażaniu w życie politycznych dyrektyw i procedur w procesie realizacji zadań służby publicznej. Zarządzanie (management) obejmuje nie tylko tradycyjną administrację, ale także zobowiązuje organizację do osiągnięcia maksymalnej sprawności (efficiency) przy realizacji założonych strategicznych celów, przy pełnej indywidualnej odpowiedzialności personelu administracyjnego”[117]. T. Bovaird i E. Löffler przekonują, że zarządzanie organizacjami publicznymi to domena zarządzania publicznego i stanowi podejście zakładające wykorzystanie przez instytucje publiczne technik menedżerskich, wywodzących się z sektora prywatnego, w celu zwiększenia efektywności świadczenia usług publicznych[118]. Te postulaty akcentuje również W. Kieżun, który stwierdza, że „nowoczesny model zarządzania publicznego wyraźnie nawiązuje do nowych modeli współczesnych teorii organizacji i zarządzania, afirmuje również intelektualny charakter pracy w administracji publicznej wymagający inteligentnej przedsiębiorczości funkcjonariusza, nawet na wykonawczym operacyjnym stanowisku. Eliminuje bowiem tradycyjnie upowszechnioną postawę urzędnika, która niejednokrotnie jest źródłem mojej irytacji: taki jest przepis, a że jest bzdurny, to nie moja sprawa”[119].

Na gruncie naukowym prowadzi to do uznania możliwości zastosowania zasad i prawidłowości zarządzania ogólnego w odniesieniu do organizacji publicznych. Przy czym wymaga to uwzględnienia ich specyfiki, szczególnie w kontekście relacji z otoczeniem, celów, struktury organizacyjnej oraz kultury organizacyjnej[120]. Po odpowiedniej adaptacji może nastąpić konwergencja metod zarządzania[121]. W praktyce prowadzi do oddzielenia procesów zarządzania od polityki, podejmowania racjonalnych wyborów, przyjęcia orientacji na klienta oraz wykorzystywania instrumentów rynkowych w zarządzaniu organizacjami publicznymi. Można zatem przyjąć zasadność implementowania do organizacji publicznych nowoczesnych metod zarządzania dotychczas wykorzystywanych w sektorze komercyjnym. Postulaty te są obecne także we współczesnych trendach zarządzania organizacjami publicznymi.

1.2. Współzarządzanie

Termin „współzarządzanie” (ang. governance[122]) w kontekście organizacji publicznych został po raz pierwszy użyty w latach 70. XX wieku przez H. Cleveland, natomiast spopularyzowany w latach 90. ubiegłego wieku przez Bank Światowy. Uznano wówczas, że współzarządzanie stanowi odpowiedź na krytykę niezadowalających efektów reform rynkowych, wynikających z Nowego Zarządzania Publicznego. W szczególności podkreślono, że „urzędnicy państwowi w wielu krajach służyli własnym interesom bez obawy, że zostaną wezwani do rozliczenia (…). W obronie własnej osoby, zamiast przyjmować wszechwładne państwo, budowali własne osobiste interesy. Tak więc polityka stała się personalizowana i protekcja stała się niezbędna do utrzymania władzy (…)”[123].

Pomimo że początki współzarządzania sięgają lat 70. ubiegłego roku, to „coraz śmielej wkracza do polityki instytucjonalnej”[124] i obecnie postuluje się zmniejszenie nierówności w dostępie do informacji oraz wykorzystanie w tym celu technologii[125]. Z kolei OECD przyjmuje, że wymogi odpowiedzialności, przejrzystości, wydajności, skuteczności, zdolności reagowania i praworządności wpływają na zmianę sposobów funkcjonowania organizacji publicznych[126]. Natomiast Organizacja Narodów Zjednoczonych uznaje współzarządzanie jako praktykę, która umożliwia artykułowanie przez wszystkie zainteresowane strony ich interesów i postulatów[127]. Koncepcja jest także akcentowana w regulacjach Unii Europejskiej. Przykładowo, w przyjętej w 2001 roku tzw. Białej Księdze zamieszczono zalecenia i rekomendacje, uwzględniające otwarcie procesu kształtowania polityki na opinie szeroko pojętych interesariuszy. Położono nacisk na otwartość, partycypację, odpowiedzialność, efektywność i spójność[128].

Współzarządzanie doczekało się licznych definicji. Akcentuje się w nich potencjalne korzyści możliwe do osiągnięcia przez organizacje publiczne. W szczególności zwraca się uwagę na następujące wytyczne: państwo minimalne, zarządzanie przedsiębiorstwem, rządzenie przedsiębiorcze, dobrze rządzenie, system socjocybernetyczny oraz samoorganizujące się sieci (tabela 1.2).

Wśród licznych ujęć współzarządzania akcentuje się styl podejmowania decyzji, współpracę organizacji publicznych z podmiotami sektora pozarządowego w sieciach politycznych oraz nieformalnych w celu osiągnięcia wspólnych celów. Jest to związane z rozwojem społeczeństwa obywatelskiego, a więc dowolnym zaangażowaniem wszystkich zainteresowanych stron w realizację wspólnych projektów. Należy jednak podkreślić, że istotą współzarządzania nie jest rynkowa rewolucja, lecz partycypacja, współpraca, odpowiedzialność i uczestnictwo wielu podmiotów w procesach decyzyjnych. W tym rozumieniu Organizacja Narodów Zjednoczonych sprowadza współzarządzanie do procesu podejmowania decyzji i ich wdrażania przy udziale zaangażowanych formalnych i nieformalnych podmiotów[129]. Inna definicja uznaje współzarządzanie za „zasady funkcjonowania instytucji, które winny mieć legitymizację społeczną, działać efektywnie i odpowiedzialnie, jak również podkreśla zdolność społeczeństw do tworzenia systemu reprezentacji, instytucji, struktur pośredniczących nastawionych na realizację określonych powyżej celów”[130].

Do najważniejszych założeń współzarządzania można zaliczyć: rozwój mechanizmów wielopoziomowego zarządzania sprawami publicznymi, ograniczone możliwości imperatywnego i hierarchicznego rozwiązywania przez władze publiczne problemów społecznych i ekonomicznych w kompleksowej rzeczywistości społecznej,

Tabela 1.2. Definicje współzarządzania w ujęciu korzyści

Kryterium korzyści

Definicja

Państwo minimalne

– akceptowalna forma wydawania cięć[131]

Zarządzanie przedsiębiorstwem

– rolą współzarządzania nie jest sama w sobie troska o prowadzenie interesów i fimy, ale nadawanie ogólnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa oraz nadzór i kontrola operacyjnych działań menedżerów, przy zaspokajaniu uprawnionych oczekiwań co do rozliczalności i regulacji będącymi poza granicami (…). Każda i firma potrzebuje rządzenia w równym stopniu, co zarządzania[132]

Rządzenie przedsiębiorcze

– większość rządów „przedsiębiorczych” promuje konkurencję między dostarczycielami usług. Upodmiotowiają obywateli przez przesunięcie czynności kontroli z biurokracji na wspólnotę lokalną. Dokonują pomiaru sukcesu swoich organizacji poprzez analizę nie nakładów, lecz produktów. Kierują się celami – ich misją nie są zasady i regulacje. Redefiniują swoich klientów jako konsumentów, oferując im wybór (…). Starają się zapobiegać problemom, zanim się pojawią, zamiast oferować potem działania naprawcze. Skupiają swoją energię na zarabianiu pieniędzy, a nie na ich prostym wydawaniu. Decentralizują władzę, promując zarządzanie partycypacyjne. Preferują mechanizmy rynkowe zamiast biurokratycznych. I nie koncentrują się na prostym świadczeniu usług, lecz na katalizacji wszystkich sektorów – publicznego, prywatnego i społecznego – w ramach jednego działania, mającego na celu rozwiązanie problemu danej wspólnoty[133]

Dobre rządzenie

– skuteczna służba cywilna, niezależny system władzy sądowniczej oraz ramy prawne niezbędne do zawierania kontraktów: administrację rozliczaną z wydatkowanych funduszy publicznych, niezależny audyt publiczny odpowiedzialny przed reprezentatywną legislaturą, poszanowanie dla prawa i dla praw człowieka na wszystkich szczeblach rządu, pluralistyczna struktura instytucjonalna oraz wolna prasa[134];

– partycypacyjny, odpowiedzialny, rozliczalny i przejrzysty sposób rządzenia oparty na zasadach skuteczności, legitymacji i konsensusu w celu promowania praw obywateli i interesu publicznego[135];

– tworzenie skutecznych ram politycznych, sprzyjających sektorowi komercyjnemu poprzez stabilność systemu, praworządność, sprawną administrację państwową, spójne działanie administracji rządów i silnego, niezależnego społeczeństwa obywatelskiego[136]

System socjocybernetyczny

– interakcje są oparte na uznaniu (między)zależności. Żaden pojedynczy aktor, publiczny i prywatny, nie posiada całkowitej wiedzy, informacji wymaganych do rozwiązania kompleksowych, dynamicznych i zróżnicowanych problemów oraz wystarczającego oglądu sytuacji, by efektywnie wdrażać potrzebne instrumenty, żaden pojedynczy aktor nie ma wystarczającego potencjału do działania w celu jednostronnego zdominowania konkretnego modelu rządzenia[137]

Samoorganizujące się sieci

– rząd jest tylko jednym z wielu aktorów wywierających wpływ na bieg wydarzeń w systemie społecznym i nie ma wystarczającej siły, by narzucać swoją wolę pozostałym aktorom. Inne instytucje społeczne są w dużym stopniu autonomiczne. Nie są kontrolowane przez żadnego superzarządcę ani nawet przez rząd. Przede wszystkim kontrolują same siebie. Autonomia nie tylko zakłada wolność, lecz również samoodpowiedzialność. Autonomiczne systemy dysponują dużo większym stopniem wolności samozarządzania. Deregulacja, wycofanie państwa, sterowanie z oddali (…) odnoszą się do mniej bezpośredniej regulacji i kontroli egzekwowanej przez rząd, co prowadzi do większej autonomii, samozarządzania instytucji społecznych[138]

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury.

nieprzewidywalność problemów i zagrożeń, których rozwiązywanie i eliminacja wymagają współdziałania państwa i różnych aktorów społecznych, wzrost oczekiwań obywateli i ich zbiorowości wobec jakości, dostępności dóbr i usług publicznych, sieciowość, skłonności do kompromisu, dialog oraz partycypację. Koncepcja ta kładzie nacisk na sposób, w jaki zachodzą interakcje między aktorami o zróżnicowanym statusie, uczestniczącymi w procesie podejmowania decyzji publicznych. Podkreśla się przy tym otwartość procesów decyzyjnych na wszystkich interesariuszy i włączenia ich we współtworzenie aktów prawnych oraz współzarządzanie podmiotami sektora publicznego[139]. Wiąże się to z koniecznością wsłuchania się organizacji publicznych w potrzeby i oczekiwania aktorów społecznych, identyfikacji potrzeb społecznych oraz poprawy jakości rządzenia i zarządzania sprawami publicznymi.

Wśród potencjalnych korzyści można wskazać na możliwość, przez szeroko pojętych interesariuszy, artykulacji potrzeb i oczekiwań, odpowiedzi na potrzeby społeczne, poprawę jakości usług publicznych oraz zwiększenie legitymizacji podejmowanych działań przez organizacje publiczne. Wśród negatywnych konsekwencji współzarządzania wskazuje się na rozproszenie uprawnień władczych w systemie współzarządzania sprawami publicznymi i problemy z wykonywaniem kontroli politycznej. Z uwagi na wielość aktorów i różnorodność celów pojawia się również zagrożenie niskim poziomem sterowności procesów współrządzenia, wysokimi kosztami transakcyjnymi oraz długotrwałością procesów decyzyjnych.

Udział szeroko pojętych interesariuszy w podejmowaniu decyzji oraz chęć artykułowania przez wszystkie zainteresowane strony ich interesów i postulatów jest aktualnie możliwy dzięki wykorzystaniu technologii informacyjno-komunikacyjnych. Pozwalają one nie tylko na partycypację obywateli bez względu na ograniczenia geograficzne, lecz także dostęp do niezbędnych dla nich informacji i zasobów.

1.3. Wykorzystanie nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych

Rosnące oczekiwania obywateli-partnerów wpłynęły na rozwój kolejnego nowego trendu w zarządzaniu organizacjami publicznymi. Jak słusznie zauważa B. Kożuch: „Wraz z upowszechnieniem edukacji społeczeństwo staje się coraz bardziej wykształcone oraz świadome swoich racji i widząc nieporadność państwa, domaga się poprawy jakości świadczonych usług publicznych oraz zmiany tradycyjnych biurokratycznych struktur”[140]. Przeprojektowanie usług i konieczność włączenia ich w dostarczanie Internetu, komputerów osobistych i telefonów komórkowych stało się wręcz wymogiem dla tych organizacji[141].

Wykorzystanie nowych technologii informatyczno-komunikacyjnej jest uznawane nie tylko za trend, lecz także staje się integralną częścią transformacji sektora publicznego, „unikalnym wsparciem dla szerokiego wdrażania polityki w niemal wszystkich obszarach społeczeństwa”[142], instrumentem reform i narzędziem poprawy organizacji publicznych[143].

Wykorzystanie nowoczesnej technologii informatyczno-komunikacyjnej w organizacjach publicznych sprowadza się do realizacji czterech koncepcji, takich jak: (1) e-administracja, (2) eGov 2.0, (3) m-government oraz (4) e-government 3.0.

Po pierwsze, e-administracja, zwana również administracją elektroniczną, online oraz jednoosobową, stanowi podstawę budowania strategicznych ram rozwoju[144] oraz jeden z trendów w zarządzaniu organizacjami publicznymi[145]. Przykładowo w raporcie Państwo 2.0. Nowy start dla e-administracji[146], przygotowanym przez Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji w 2012 roku, uznaje się, że e-administracja jest katalizatorem rozwoju społeczeństwa i gospodarki. Z kolei dokumenty Unii Europejskiej wskazują na konieczność implementacji e-administracji. W najważniejszym z nich, deklaracji wiedeńskiej z 1998 roku, pod nazwą Przybliżyć administrację publiczną bliżej obywateli, e-administracja została uznana za priorytet dla organizacji publicznych[147]. Wśród innych regulacji Unii Europejskiej, podkreślających wagę e-administracji, można wskazać na następujące: Plan działania UE na rzecz administracji elektronicznej na lata 2016–2020. Przyspieszenie transformacji cyfrowej w administracji, Europejską Agendę Cyfrową oraz Strategię Jednolitego Rynku Cyfrowego dla Europy.

Plan działania UE na rzecz administracji elektronicznej na lata 2016–2020. Przyspieszenie transformacji cyfrowej w administracji zakłada, że „do 2020 r. administracje publiczne i instytucje publiczne w Unii Europejskiej powinny być otwarte, efektywne i powszechne, zapewniając wszystkim obywatelom i przedsiębiorstwom w całej UE wolne od granic, spersonalizowane, przyjazne dla użytkownika cyfrowe usługi publiczne typu koniec-koniec. W celu projektowania i świadczenia lepszych usług, zgodnych z potrzebami i oczekiwaniami obywateli i przedsiębiorstw, będą stosowane rozwiązania innowacyjne. Administracje publiczne wykorzystają możliwości, jakie oferuje nowe środowisko cyfrowe, aby ułatwić nawiązywanie kontaktów z zainteresowanymi podmiotami i ze sobą nawzajem”[148].

W Europejskiej Agendzie Cyfrowej postuluje się realizację potrzeb inwestycyjnych w dziedzinie infrastruktury telekomunikacyjnej, współpracy z partnerami w celu zwalczania cyberprzestępczości oraz propagowanie umiejętności niezbędnych z punktu widzenia nowoczesnej gospodarki w zakresie technologii informacyjno-komunikacyjnych[149].

Natomiast zgodnie z zapisami Strategii Jednolitego Rynku Cyfrowego dla Europy[150] e-administracja to „ważny czynnik zwiększający efektywność kosztową i jakość usług świadczonych obywatelom i przedsiębiorstwom. Przykładem takiej zwiększonej efektywności jest zasada jednorazowości (ang. once only) – tylko w 48% przypadków administracja publiczna wykorzystuje informacje o obywatelu lub przedsiębiorstwie, które są już do jej dyspozycji, zamiast ponownie o nie pytać (…)”[151].

W Polsce wdrożenie e-administracji reguluje ustawa z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej[152], ustawa z dnia 17 lutego 2005 r. o informatyzacji działalności podmiotów realizujących działania publiczne[153], przyjęte w 2014 roku Program Zintegrowanej Informatyzacji Państwa do 2020 roku[154], Program Operacyjny Polska Cyfrowa 2014–2020[155], Narodowy Plan Szerokopasmowy[156].

Niezależnie od przyjętego nazewnictwa, w ujęciu węższym e-administracji, akcentuje się wykorzystanie technologii internetowych do wchodzenia w interakcje na linii obywatel – organizacja publiczna[157]. W szczególności wskazuje się na dostarczanie informacji i usług publicznych przy wykorzystaniu Internetu, sieci WWW lub innych narzędzi cyfrowych[158]. Natomiast w ujęciu szerszym e-administracja oznacza wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych, Internetu, sieci WWW i telefonów komórkowych do poprawy jakości usług oferowanych szeroko pojętym interesariuszom. Podkreśla się także zapewnienie ludziom wygody w dostępie do informacji i usług publicznych oraz zwiększenie możliwości uczestnictwa w demokratycznych instytucjach i procesach[159]. Upraszczając, e-administracja to wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych do poprawy dostępu i świadczenia usług publicznych na rzecz obywateli, w szczególności podkreśla się konieczność posiadania przez organizacje publiczne witryn i portali internetowych, wykorzystania podpisów elektronicznych.

W definicjach e-administracji można wyróżnić cztery obszary jej zastosowania: (1) e-usługi, (2) e-demokracja, (3) e-commerce, (4) e-zarządzanie. E-usługi koncentrują się na elektronicznym dostarczaniu informacji i usług oferowanych przez organizacje publiczne przy wykorzystaniu Internetu. E-demokracja to wykorzystanie łączności elektronicznej w celu zwiększenia uczestnictwa obywateli w procesie decyzyjnym. E-commerce umożliwia elektroniczną wymianę pieniędzy na towary i usługi, natomiast e-zarządzanie sprowadza się do wykorzystania technologii informacyjno-komunikacyjnej do poprawy zarządzania organizacjami publicznymi[160].

Zdaniem Banku Światowego można wyróżnić cztery modele e-administracji: G2G, G2B, G2C, G2E. Model G2G odnosi się do komunikacji internetowej pomiędzy poszczególnymi organizacjami publicznymi w celu usprawnienia współpracy i koordynacji[161]. Model G2B obejmuje redystrybucję informacji pomiędzy organizacjami publicznymi a sektorem biznesowym, w szczególności: e-transakcje, e-zamówienia, raportowanie statystyczne[162]. Model G2C zajmuje się relacjami pomiędzy organizacjami publicznymi a obywatelami, zapewnieniem im dostępu do informacji i usług poprzez tzw. pojedynczy punkt kontaktowy[163]. Model G2E odnosi się do relacji pomiędzy organizacjami publicznymi a ich pracownikami poprzez zapewnienie im dostępu do informacji i sprawniejszego załatwienia sprawy typu: złożenie wniosku urlopowego, pozyskanie informacji o wynagrodzeniu, udział w szkoleniach oraz możliwość dzielenia się wiedzą[164].

Wśród korzyści z e-administracji wskazuje się na możliwości zapewnienia skutecznego rozpowszechniania i zarządzania informacjami ważnymi z punktu widzenia obywateli, poprawę świadczenia dla nich usług oraz zwiększenie możliwości dostępu do informacji i udziału w życiu publicznym i politycznym w zakresie podejmowania przez nich decyzji. Zgodnie z raportem OECD e-administracja stanowi sposób i narzędzie do modernizacji organizacji publicznych i realizacji celów określonych w rządowych programach reform, co więcej „może pomóc poprawić wydajność administracji i poprawić dostęp online do informacji i jakości usług, umożliwiając dostarczanie usług obywatelom i firmom na ich warunkach i w dogodnym dla nich miejscu, zamiast podążać za logiką wewnętrznych struktur rządowych (…). E-administracja działa jako siła napędowa przyspieszając zmiany organizacyjne, w tym ułatwiając większą pracę zespołową, elastyczne warunki pracy i wynagrodzenie oraz lepsze praktyki zarządzania wiedzą. E-administracja może również pomóc zbudować zaufanie między rządem a obywatelami, umożliwiając zaangażowanie obywateli w proces polityczny, promując otwarty i odpowiedzialny rząd oraz pomagając w zapobieganiu korupcji”[165]. Z kolei zdaniem Banku Światowego wśród korzyści można wskazać na: uproszczenie procesu gromadzenia informacji, wzmocnienie struktury demokracji poprzez zapewnienie obywatelom większego uczestnictwa na wszystkich szczeblach zarządzania, automatyzację i standaryzację wymiany danych, zwiększenie przejrzystości i odpowiedzialności w podejmowaniu działań, skuteczności i sprawności świadczenia usług publicznych, wzrost zadowolenia klientów, zrozumienie ich oczekiwań, eliminację korupcji, redukcję kosztów transakcyjnych i nakładu pracy, wzmocnienie relacji z obywatelami, możliwość zbierania, przetwarzania i archiwizowania danych o klientach, monitorowanie ich zachowań i poziomu zadowolenia. Uznaje się w literaturze, że dzięki e-administracji może wyłonić się nowy typ organizacji otwartej na świat, współpracującej ze wszystkimi, zwłaszcza z obywatelami, „czyli wykorzystującego potęgę zbiorowej współpracy i postępującego jak faktycznie zintegrowana organizacja”[166]. Wśród korzyści płynących z e-administracji dla obywateli eksponuje się wzmocnienie ich pozycji, a tym samym możliwość ich udziału i monitorowania procesów podejmowania decyzji, ułatwienie i przyspieszenie dostępu do informacji, oszczędność kosztów i czasu.

Mimo licznych pozytywnych implikacji e-administracji pojawiają się ograniczenia, które koncentrują się wokół pięciu obszarów: (1) infrastruktura, (2) bezpieczeństwo i prywatność danych, (3) umiejętności pracowników, (4) zarządzanie oraz (5) wykluczenie cyfrowe. Po pierwsze, jak już wspomniano, e-administracja opiera się na wykorzystaniu technologii. Może się to wiązać z trudnościami technicznymi, takimi jak: brak standardów i kompatybilnej infrastruktury łączącej organizacje publiczne z obywatelami, wysoka złożoność procesów, utrudniająca ich zintegrowanie[167].

Po drugie, z punktu widzenia bezpieczeństwa i prywatności danych wskazuje się na trudności związane z zagwarantowaniem obywatelom odpowiedniego poziomu ochrony danych[168], a co się z tym wiąże prywatności, przetwarzania i gromadzenia ich danych osobowych wyłącznie w uzasadnionych celach. Pojawić się mogą zagrożenia ze strony hakerów, co prowadzi do śledzenia witryn, złośliwego oprogramowania, ryzyka nieuprawnionego i nieautoryzowanego dostępu do danych, w tym ich przechwytywania i kradzieży[169], oraz nadmiernego monitorowania obywateli i naruszania ich prywatności, co może się przełożyć na zmniejszenie zaufania do organizacji publicznych i nadmierną ostrożność obywateli[170]. Wymienione zagrożenia potęguje fakt niewystarczających zasad, standardów i przepisów dotyczących wykorzystywania nowych technologii, w tym elektronicznej archiwizacji, podpisu elektronicznego, ochrony danych, przestępczości elektronicznej, praw własności intelektualnej i praw autorskich.

Po trzecie, innym ważnym ograniczeniem i ryzykiem wdrożenia e-administracji jest brak, u pracowników organizacji publicznych, umiejętności informatycznych, w szczególności pozwalających na wdrażanie, bieżącą koordynację, projektowanie i zarządzanie technologiami. Wynika to z niewystarczającej liczby szkoleń w tym zakresie i odpływu specjalistów z organizacji publicznych. A zatem pojawia się zagrożenie, że posiadane przez organizacje publiczne nowoczesne rozwiązana informacyjno-komunikacyjne mogą być obsługiwane przez niewykwalifikowanych pracowników[171].

Po czwarte, w literaturze podkreśla się, że bez wsparcia najwyższego kierownictwa żadne nowe rozwiązanie nie zostanie przyjęte przez pracowników. To stwierdzenie dotyczy także wdrożenia e-administracji. Aby temu przeciwdziałać, niezbędne jest zapewnienie pracownikom warunków do implementacji narzędzi i rozwiązań komunikacyjno-informacyjnych. A zatem brak koordynacji, wsparcia i zaangażowania menedżerów może przyczynić się do uznania e-administracji przez pracowników jako rozwiązania czasochłonnego[172].

Po piąte, oprócz tego pojawia się także zagrożenie związane z wykluczeniem cyfrowym i brakiem dostępu do usług dla osób nieposiadających dostępu do Internetu.

Wraz z rozpowszechnieniem aplikacji Web 2.0, począwszy od 2009 roku, e-administracja stopniowo ulega modyfikacjom w stronę eGov 2.0. Zostało to uznane za nową generację e-administracji, a także trend w sektorze publicznym oraz instytucjonalną transformację[173]. Rekomendacje dotyczące sięgania przez organizacje publiczne do modelu 2.0 zamieszczono między innymi w raporcie OECD pod nazwą: Rethinking e-Government Services: User-Centered Approaches[174]. Z kolei w raporcie GOV 2020, przygotowanym przez Deloitte[175], wskazano, że nowości technologiczne tworzą państwo przyszłości, które staje się arbitrem zapraszającym partnerów społecznych do wspólnego poszukiwania najlepszych rozwiązań[176]. W Polsce implementację eGov 2.0 regulują następujące dokumenty: Polska 2030. Trzecia fala nowoczesności. Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju[177], Strategia Rozwoju Kraju 2020 – Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka, sprawne państwo[178], Strategia Sprawne Państwo 2020[179], Państwo 2.0. Nowy start dla e-administracji[180] oraz Program Zintegrowanej Informatyzacji Państwa[181]. W szczególności w dokumencie pod nazwą Państwo 2.0. Nowy start dla e-administracji wskazuje się na otwarcie publicznych zasobów, zastosowanie standardów programowania aplikacji, stworzenie modelu stanowienia prawa online, nową jakość konsultacji obywatelskich o charakterze w pełni przejrzystym i partnerskim oraz wyjście naprzeciw oczekiwaniom, dotyczącym ram prawnych i instytucjonalnych dla demokracji partycypacyjnej.

W praktyce eGov 2.0 oznacza korzystanie przez organizacje publiczne z technologii Web 2.0, między innymi takich jak: media i sieci społecznościowe, sieci uczestniczące, blogi, serwisy wiki, inteligencja zbiorowa oraz aplikacje i platformy Web 2.0[182]. Niemniej uściślenia wymaga to, że o ile e-administracja koncentruje się na zmianach technologicznych, o tyle eGov 2.0 akcentuje zaangażowanie obywateli. Zgodnie z tym organizacje publiczne są bardziej otwarte, społeczne, komunikatywne, interaktywne i skoncentrowane na użytkowniku końcowym niż w przypadku e-administracji.

Na ideę eGov 2.0 składają się trzy obszary, które jednocześnie stanowią kluczowe czynniki sukcesu: (1) przywództwo, (2) zachęty obywatelskie, (3) zaufanie. A zatem wprowadzanie aplikacji Web 2.0 do usług oferowanych przez organizacje publiczne wymaga wsparcia w postaci przywództwa[183] zorientowanego na wspieranie eksperymentowania i uczenia się w organizacji, tworzenie nowych sojuszy z partnerami organizacji, odbieranie sygnałów z rozproszonych społeczności i ich zastosowanie do tworzenia nowych rozwiązań[184]. Nie bez znaczenia jest także konieczność tworzenia i wzmacniania kultury organizacyjnej, w której pracownicy są zachęcani do kreowania, próbowania i wdrażania innowacji[185]. Dalej eGov 2.0 postuluje konieczność prowadzenia przez organizacje publiczne skutecznej, dwukierunkowej komunikacji z wykorzystaniem platform komunikacyjnych[186]. Stanowi to odpowiedź na postępującą indywidualizację, globalizację, złożoność społeczeństwa, rozwój społeczeństwa sieciowego, zmianę relacji pomiędzy organizacjami publicznymi a obywatelami, w szczególności spadek zaufania publicznego[187] oraz wzrost ryzyka i niepewności. Wszystko to zmieniło obywateli w konsumentów[188], którzy są mniej podatni na wpływy rządów oraz bardziej świadomi swoich potrzeb i oczekiwań. Obywatele stają się cyfrowymi tubylcami[189], którzy są zainteresowani tworzeniem nowych treści i dzieleniem się nimi z innymi.

W literaturze wskazuje się, że nawiązywanie relacji online na linii organizacja publiczna – obywatel jest zależne od wzajemnego zaufania[190]. W tym ujęciu zaufanie sprawia, że obywatele są zainteresowani współpracą, poszukiwaniem długoterminowych korzyści oraz powstrzymywaniem się od zachowań oportunistycznych[191]. Podkreśla się także istotność i rzetelność treści kierowanych przez organizacje publiczne do obywateli, ich spójność, dokładność oraz zgodność ze źródłami informacji[192]. Innymi słowy, zaufanie do treści Web 2.0 często sprowadza się do zaufania do źródła treści, to znaczy do organizacji publicznej, która je zamieszcza, oraz informacji o jej tożsamości[193].

Wśród korzyści z eGov 2.0 można wskazać na: zwiększenie skuteczności, efektywności i legitymizacji organizacji publicznych[194], wzmocnienie zaufania obywateli do organizacji publicznych. Niemniej eGov 2.0 nie jest wolne od ograniczeń. Pojawiają się głosy mówiące o tym, że wzrost wykorzystywania nowoczesnych technologii nie zwiększa e-uczestnictwa i interaktywności obywateli[195]. Ograniczeniem są przede wszystkim obawy dotyczące naruszenia prywatności[196] oraz dualizmu ról urzędników. Przykładowo A. Meijer, E.J. Koops, W. Pieterson, S. Overnam i S. Ten Tije[197] wskazują, że urzędnicy są zachęcani do dokonywania, przychylnych dla organizacji publicznych, wpisów w mediach społecznościowych jako osoby prywatne pod odrębnym kontem i tym samym mogą kreować fałszywą rzeczywistość. Jednak obywatele mogą sprawdzić autentyczność wpisów za pomocą wyszukiwarek pozwalających na identyfikację tożsamości, co prowadzi do tego, że w przypadku wykrycia fałszerstw staną się bardziej ostrożni i nieufni w stosunku do informacji dostarczanych przez organizacje publiczne.

Uzupełnieniem e-administracji[198], podzbiorem[199], kolejną falą w rewolucji informatycznej[200], nową generacją usług[201], a nawet jego lepszą wersją[202] oraz odpowiedzią na wymagania obywateli co do otrzymywania usług o wysokim standardzie oraz szybkiego uzyskiwania i gromadzenia informacji, powszechne wykorzystanie mobilnych i bezprzewodowych technologii, w szczególności telefonów komórkowych i bezprzewodowego dostępu do Internetu, sieci komórkowych 3G, a zarazem kolejnym trendem w zarządzaniu organizacjami publicznymi – jest m-government. Zgodnie z nim uznaje się, że technologie mobilne stają się kluczowym dla organizacji publicznych kanałem dostarczania aktualnych informacji obywatelom[203]. Potwierdzają to rekomendacje OECD: „(…) biorąc pod uwagę ten niespotykany postęp technologii komunikacji mobilnej, rządy zwracają się do rządu centralnego, by zdać sobie sprawę z wartości technologii mobilnych w zakresie elastycznego zarządzania i mierzalnych ulepszeń rozwoju społecznego i gospodarczego, świadczenia usług publicznych, wydajności operacyjnej i aktywnego zaangażowania obywateli. Interoperacyjność aplikacji mobilnych, które wspierają szybki dostęp do zintegrowanych danych i usług opartych na lokalizacji, toruje drogę innowacyjnym modelom zarządzania w sektorze publicznym – zwanym także zarządzaniem mobilnym lub m-governance – opartym na wykorzystaniu technologii mobilnej do wspierania usług publicznych i dostarczaniu informacji[204].

W literaturze pojawiają się nieliczne definicje m-government. Przykładowo I. Kushchu i H. Kuscu uznają, że jest to strategia i jej implementacja, polegająca na wykorzystaniu wszelkiego rodzaju technologii i urządzeń bezprzewodowych i mobilnych[205]. Wskazuje się na trzy poziomy mobilności organizacji publicznych: (1) fizyczny, (2) społeczny, (3) wirtualny. Na poziomie fizycznym można zidentyfikować komunikację mobilną, co w skrócie oznacza, że jeden z podmiotów komunikacji jest w ruchu. Poziom społeczny odnosi się do przechodzenia pomiędzy jednym kontekstem społecznym a drugim. Z kolei poziom wirtualny dotyczy komunikowania się użytkowników w ramach społeczności wirtualnych[206].

Wśród propagatorów m-government panuje przeświadczenie o jego korzyściach ekonomiczno-społecznych zarówno dla organizacji publicznych, jak i obywateli. Z punktu widzenia organizacji publicznych podkreśla się potencjał m-government w zakresie zwiększenia skuteczności pracowników, obniżenia kosztów usług, zużycia materiałów i prowadzenia zakupów, zmniejszenia obciążeń informacyjnych, usprawnienia procedur organizacyjnych oraz poprawy jakości informacji. Wśród korzyści płynących z m-government dla obywateli eksponuje się przeważnie wygodę, oszczędność czasu, szybszy, w dowolnym czasie i miejscu, dostęp do informacji w zakresie poniesionych kosztów korzystania z usług[207].

Przypisy

[1] Government’s White Paper Modernising Local Government, https://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20131205110329 (data dostępu: 1.07.2018).

[2] J. Fenwick, J. McMillan, Public Administration: What is it, Why Teach it and Does it Matter?, „Teaching Public Administration Electronic”, 2014, 2, s. 194–204; M. Visser, K. Van der Togt, Learning in public sector organizations: A theory of action approach, „Public Organization Review”, 2015, 16, s. 235–249.

[3] Zob. M. Barrados, J. Mayne, Can public sector organisations learn?, OECD, „Journal on Budgeting”, 2003, 3(3), s. 86–136.

[4] K. Olejniczak (red.), Organizacje uczące się. Model dla administracji publicznej, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2012.

[5] D. Tapscott, A. D. Williams, Makrowikinomia. Reset świata i biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010, s. 280.

[6] L. Argote, E. Miron-Spektor, Organizational learning: From experience to knowledge, „Organization Science”, 2011, 22(5), s. 1123–1137; J. Feller, P. Finnegan, J. Hayes, P. O’Reilly,„Orchestrating” sustainable crowdsourcing: A characterization of solver brokerages, „Journal of Strategic Information Systems”, 2012, 21(3), s. 216–232.

[7] A.Y. M. Lin, A. Huynh, G. Lanckriet, L. Barrington, Crowdsourcing the Unknown: The Satellite Search for Genghis Khan, „PloS ONE”, 2014, 9(12), s. 1–17.

[8] A. Afuah, C. L. Tucci, Value capture and crowdsourcing, „Academy of. Management Review”, 2013, 38(3), s. 457–460.

[9] W opracowaniach anglojęzycznych poświęconych crowdsourcingowych pojawia się określenie „tłum” (ang. crowd). Jednak zdaniem autorki jest to niewystarczające, stąd przyjęto określenie „społeczność wirtualna”. Pełne uzasadnienie takiego podejścia zamieszczono w rozdziale II. W skrócie, tłum nosi znamiona siły niszczycielskiej, natomiast w crowdsourcingu – tłum jest kreatywny i zaangażowany – stąd wydaje się nieuzasadnione określanie internautów zaangażowanych w różnorodne działania mianem „tłumu”.

[10] J. Owyang, The State of Crowdsourcing in 2015, Crowd Companies™ 2015, https://en.eyeka.com/resources/analyst-reports#CSreport2015 (data dostępu: 24.08.2018).

[11] J. Howe, Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, The Rivers Press, New York 2008.

[12] Tłumaczenie własne, oryginalna definicja: „Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call”, por. J. Howe, The White Paper Version, https://www.crowdsourcing.com (data dostępu: 2.07.2017).

[13] A. Afuah, C. L. Tucci, Value capture and crowdsourcing, „Academy of Management Review”, 2013, 38(3), s. 456–460.

[14] D.C. Brabham, Crowdsourcing in the Public Sector, Georgetown University Press, Washington, DC 2015.

[15] S. Roy, C. Balamurugan, S. Gujar, Sustainable employment in India by crowdsourcing enterprise tasks (w:) Proceedings of the 3rd ACM Symposium on Computing for Development, ACM 2013.

[16] T. Burger-Helmchen, J. Pénin, The limits of crowdsourcing inventive activities: What do transaction cost theory and the evolutionary theories of the firm teach us?, Workshop on Open Source Innovation, Strasbourg, France 2010.

[17] J. M. Leimeister, S. Zogaj, Neue Arbeitsorganisation durch Crowdsourcing, Hans-Böckler-Stiftung Arbeitspapier Arbeit und Soziales, 2013, s. 287.

[18] M. Kosonen et al., User motivation and knowledge sharing in idea crowdsourcing, „International Journal of Innovation Management”, 2014, 18(05), s. 1–23.

[19] S. Cummings et al., „Problem-sourcing”: a re-framing of open innovation for R&D organisations, „Management Research Review”, 2013, 36(10), s. 955–974.

[20] M. Palacios et al., Crowdsourcing and organizational forms: Emerging trends and research implications, „Journal of Business Research”, 2015, 5(69), s. 1834–1839; J. Albors, J. C. Ramos, J. L. Hervas, New lerning network paradigms: Communities of objectives crowdsourcing, wikis nand open source, „International Journal of Information Management”, 2008, 28, s. 194–202.

[21] Szerzej: T. O’Reilly, What Is Web 2.0: Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, “Communications & Strategies”, 2007, 65, s. 17–37.

[22] K. Layne, J. W. Lee, Developing fully functional e-government: A four stage model, „Government Information Quarterly”, 2001, 18(2), s. 122–136.

[23] D. Schlagwein, N. Bjřrn-Andersen, Organizational Learning with Crowdsourcing: The Revelatory Case of LEGO, „Journal of the Association for Information Systems”, 2014, 11(15), s. 754–778.

[24] H. E. Essmann, Toward Innovation Capability Maturity, dissertation, Stellenbosch University, Stellenbosch 2009, https://scholar.sun.ac.za/bitstream/handle/10019.1/1308/essmann_toward_2009.pdf?sequence=1&isAllowed=y (data dostępu: 12.07.2017).

[25] D. C. Brabham, Crowdsourcing as a Model for Problem Solving: An Introduction and Cases, Convergence, „The International Journal of Research into New Media Technologies”, 2008, 14(1), s. 75–90.

[26] P. Dutil, Crowdsourcing as a new instrument in the government’s arsenal: Explorations and considerations, „Canadian Public Administration”, 2015, 3(58), s. 363–383.

[27] Digital Government Strategies for Transforming Public Services in the Welfare Areas, OECD 2016.

[28] Otwarty Rząd. Przewodnik, https://euroidea.files.wordpress.com/2015/10/otwarty-rzc485d-przewodnik-rozdziac582-1-otwarty-rzc485d.pdf (data dostępu: 18.07.2017).

[29] Zob. J. Warner, Next steps in e-government crowdsourcing, Proceedings of the 12th Annual International Digital Government Research Conference: Digital Government Innovation in Challenging Times, s. 177–181.

[30] D.C. Brabham, Crowdsourcing the Public Participation Process for Planning Projects, „Planning Theory”, 2009, 3(8), s. 242–262.

[31] Zob. D.C. Brabham, Crowdsourcing as a model for problem solving: An introduction and cases, „Covergence”, 2008, 1(14), s. 75–90.

[32] J. Prpić, A. Taeihagh, J. Melton, The Fundamentals of Policy Crowdsourcing, „Policy & Internet”, 2015, 7(3), s. 340–361; J. C. Thomas, Citizen, Customer, Partner: Rethinking the Place of the Public in Public Management, „Public Administration Review”, 2016, 73(6), s. 786–796.

[33] T. Nam, Suggesting Frameworks of Citizen Sourcing via Government 2.0, „Government Information Quarterly”, 2012, 29(1), s. 12–20.

[34] E. Ferro, F. Molinari, Framing Web 2.0 in the Process of Public Sector Innovation: Going Down the Participation Ladder, „European Journal of ePractice”, 2010, 9, s. 1–15.

[35] C. Suszyński, Rozdroża zarządzania strategicznego. Ewolucja szkół, postępująca rekapitulacja, czy nowa wiedza? (w:) R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i metod, „Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, 2014, t. 27, Wałbrzych, s. 57–66.

[36] A. Zahari, Public Sector Crowdsourcing in Malaysia – Citizen Engagement, Crowdsourcing Week 2013, https://crowdsourcingweek.com/blog/public-sector-crowdsourcing-in-malaysia-citizen-engagement (data dostępu: 1.07.2018).

[37] D. Basto, T. Flavin, C. Patino, Crowdsourcing Public Policy Innovation, Working Paper, Heinz College Carnegie Mellon University; G. Koch et al., Identifying participants’ roles in open government platforms and its impact on community growth, 46th Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii 2013; M. Bott, G. Young, The role of crowdsourcing for better governance in international development, „Praxis: The Fletcher Journal of Human Security”, 2012, 27(1), s. 47–70; I. Mergel et al., The Challenges of Challenge.gov: Adopting Private Sector Business Innovations in the Federal Government, Paper presented at the 47th Hawaii International Conference on System Sciences, Waikoloa, HI 2014; K. Sumra, W. Bing, Crowdsourcing in Local Public Administration: Importance of Online Platforms, „International Journal of Public Administration in the Digital Age”, 2016, 3(4), s. 28–42.

[38] D.C. Brabham et al., Crowdsourcing Applications for Public Health, „American Journal of Preventive Medicine”, 2014, 46(2), s. 179–187.

[39] H. Schaffers, N. Komninos, M. Pallot, Smart Cities as Innovation Ecosystems Sustained by the Future Internet, FIREBALL White Paper 2012.

[40] B. Kożuch, Zarys rozwoju zarządzania publicznego, „Współczesne Zarządzanie” 2006, 3, s. 52.

[41] W. Czakon, Metodyka systematycznego przeglądu literatury, „Przegląd Organizacji”, 2011, 3, s. 57–61.

[42] K. Blomqvist, A. Kianto, Knowledge-based view of the firm – theoretical notions and implications for management, https://www.lut.fi/documents/109602/tijo-valintakoertikeli-2015.pdf/ (data dostępu: 10.07.2017).

[43] Ł. Sułkowski, Metodologia zarządzania – od fundamentalizmu do pluralizmu (w:) W. Czakon (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 35.

[44] T.S. Behrend et al., The Viability of Crowdsourcing for Survey Research, „Behavior Research Methods”, 2011, 43(3), s. 800–813.

[45] D.C. Brabham, Crowdsourcing, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 2013.

[46] Ch. Pollitt, B. Geert, Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford University Press, Oxford 2004.

[47] B.S. Noveck, Wiki Government: How Technology Can Make Government Better, Democracy Stronger, and Citizens More Powerful, Brookings Institution Press Washington, D.C 2009; J. Alford, Engaging public sector clients: from service delivery to co-production, Palgrave Macmillan, Basingstoke 2009.

[48] D. Osborne, T. Gaebler, Reinventing Governament, Addison-Wesley, Reading MA 1992.

[49] Zob. S. Davies, J. Simon, The value and role of citizen engagement in social innovation’. A deliverable of the project: The theoretical, empirical and policy foundations for building social innovation in Europe (TEPSIE), European Commission – 7 th Framework Programme, European Commission, DG Research, Brussels 2012.

[50] J. Torfing, A. Rřiseland, E. Sřrensen, Transforming the Public Sector into an Arena for Co-creation: Barriers, Drivers, Benefits and Ways Forward, Paper prepared for EGPA 2016, Utrecht, NL 24-26. August 2016.

[51] E. Uppström, C.-M. Lönn, Core Aspects for Value Co-Creation in Public Sector, Twenty-first Americas Conference on Information Systems, Puerto Rico 2015.

[52] F. Kuźnik, Regionalne i lokalne aspekty rozwoju społeczego (w:) A. Frączkiewicz-Wronka (red.), Zarządzania publiczne w lokalnej polityce społecznej, Wyższa Szkoła Pedagogiczna Towarzystwa Wiedzy Powszechnej w Warszawie, Warszawa 2007, s. 20–35.

[53] M. Barber, A. Levy, L. Mendonca, Global trends affecting the public sector, https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/dotcom/client_service/Public%20Sector/PDFS/McK%20on%20Govt/Inaugural%20edition/TG_global_trends.ashx (data dostępu: 1.07.2018).

[54] R. Boyle, Public Sector Trends, State of The Public Service Series, Institute of Public Administration, https://www.ipa.ie/_fileupload/ResearchPapers/PublicSectorTrends_2017.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[55] Public Research Institutions: Mapping Sector Trends, https://read.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/public-research-institutions_9789264119505-en#page6 (data dostępu: 1.07.2018).

[56] B. Kożuch, T. Markowski (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok 2005, s. 34.

[57] T. Christensen et al., Organization Theory and the Public Sector Instrument, culture and myth, Reutledge Taylor & Francis, London – New York 2007, s. 4.

[58] B. Kożuch, Skuteczne współdziałanie organizacji publicznych i pozarządowych, Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 48.

[59] B. Bozeman, All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organization Theories, Jossey-Bass, San Francisco 1987.

[60] A. Frączkiewicz-Wronka, Identyfikacja wyłaniających się kierunków badań w obszarze zarządzania publicznego, „Przegląd Organizacji”, 2010, 9, s. 27–31.

[61] P. Hensel, Transfer wzorcowego zarządzania. Studium organizacji sektora publicznego, ELIPSA, Warszawa 2008, s. 14–21.

[62] S. Owsiak, Finanse publiczne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001, s. 26.

[63] L.E. Lynn, Public management. A concise history of the field (w:) E. Ferlie, L.E. Lynn, C. Pollitt (eds.), The Oxford Handbook of Public Management, Oxford University Press, New York 2007.

[64] G. Stoker, Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?, „The American Review of Public Administration”, 2006, 36(1), s. 41–57.

[65] J. P. Pfiffner, Traditional Public Administration versus The New Public Management: Accountability versus Efficiency (w:) A. Benz, H. Siedentopf, K.P. Sommermann (ed.), Institutionenbildung in Regierung und Verwaltung: Festschrift fur Klaus Konig, Duncker & Humbolt. Berlin 2004.

[66] Ch. Hood, The Idea of Joined-Up Government: A Historical Perspective (w:) V. Bogdanor (ed.), Joined-Up Government, Oxford University Press, Oxford 2005.

[67] S. Kelman et al., Dialogue on definition and evolution of the field of public management, „International Public Management Review”, 2003, 2(4), s. 2.

[68] P. Dunleavy et al., New Public Management Is Dead-Long Live Digital-Era Governance, „Journal of Public Administration Research and Theory”, 2006, 3(16), https://academic.oup.com/jpart/article/16/3/467/934257 (data dostępu: 1.07.2018).

[69] W. Drechsler, The Rise and Demise of the New Public Management, „Post-autistic Economics Review”, 2005, 33, https://www.paecon.net/PAEReview/issue33/Drechsler33.htm (data dostępu: 1.07.2018).

[70] Ch. Hood, R. Dixon, A Government that Works Better and Costs Less?, Oxford University Press, Oxford 2015.

[71] T. Bovaird, E. Löffler, Understanding Public Management and Governance (w:) T. Bovaird, E. Löffler, Public Management and Governance, Routledge, London – New York 2003.

[72] D.P. Moynihan, Advancing the Empirical Study of Performance Management What We Learned From the Program Assessment Rating Tool, „The American Review of Public Administration”, 2013, 43(5), s. 499–517.

[73] Zob. N. Flynn, Public Sector Management, Sage, Bresser-Pereira L.C. London 2007; L.C. Bresser-Pereira, Democracy and Public Management Reform. Building the Republican State, Oxford University Press, Oxford – New York 2004; W.N. Dunn, D.Y. Miller, A Critique of the New Public Management and the NeoWeberian State: Advancing a Critical Theory of Administrative Reform, „Public Organization Review”, 2007, s. 7; OECD. Modernising Government: The Way Forward, OECD, Paris 2005.

[74] Accenture. eGovernment leadership: High performance, maximum value, https://www.accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=industries/government/gove_egov_value.xml (data dostępu: 1.07.2018); J. Fountain, Building the virtual state: Information technology and institutional change, Brookings Institution Press, Washington, DC 2001.

[75] P. Dunleavy et al., Digital Era Governance: IT Corporations, the State and e-Government, Oxford University Press, Oxford 2008.

[76] W. Drechsler, The Rise and Demise of the New Public Management, „Post-autistic Economic Review”, 2005, 33, s. 17–28; W. Drechsler, The Re-Emergence of ‘Weberian’ Public Administration after the Fall of New Public Management: The Central and Eastern European Perspective, „Halduskultuur”, 2005, 6, s. 94–108.

[77] J.P. Olsen, Maybe It Is Time to Rediscover Bureaucracy, „Journal of Public Administration Research and Theory”, 2006, 16, s. 1–24; T. Christensen, P. Laegreid, The whole-of-government approach to public sector reform, „Public Administration Review”, 2007, 67, s. 1059–1066.

[78] A. Joshi, M. Moore, Institutionalised Co-production: Unorthodox Public Service Delivery in Challenging Environments, „The Journal of Development Studies”, 2014, 40(4), s. 31–49; T. Bovaird, Beyond Engagement and Participation: User and Community Coproduction of Public Services, „Public Administration Review”, 2007, 67, s. 846–860.

[79] J. Alford, Defining the Client in the Public Sector: A Social-Exchange Perspective, „Public Administration Review”, 2002, 3(62), s. 337.

[80] D.P. Moynihan, Maximum Feasible Participation: Community Action in the War on Poverty, The Free Press, New York 1969.

[81] H. McLaughlin, What’s in a Name: ‘Client’, ‘Patient’, ‘Customer’, ‘Consumer’, Expert by Experience, Service User-What’s Next?, „The British Journal of Social Work”, 2009, 6, s. 1103.

[82] N. Roberts, Public deliberation in an age of direct citizen participation, „American Review of Public Administration”, 2004, 34(4), s. 329.

[83] J. Le Grand, Motivation, Agency, and Public Policy: of Knights and Knaves, Pawns and Queens, Oxford University Press, Oxford 2003, s. 9.

[84] C. Needham, Customer Care and the Public Service Ethos, „Public Administration”, 2006, 4, s. 845–860.

[85] J.D. Aberbach, T. Christensen, Citizens and Consumers. An NPM Dilemma, „Public Management Review”, 2005, 7(2), s. 225–245.

[86] J.E. Fountain, Paradoxes of public sector customer service, „Governance”, 2001, 14(1), s. 55–73.

[87] J. Fountain, Building the virtual state : information technology and institutional change, Brookings Institution Press, Washington, D.C. 2001, s. 67.

[88] S.P. Osborne, K. Strokosch, It takes Two to Tango? Understanding the Co-production of Public Services by Integrating the Services Management and Public Administration Perspectives, „British Journal of Management”, 2013, 24, s. 31–47; E. Ostrom, Collective action and the evolution of social norms, „Journal of Economic Perspectives”, 2000, 14(3), s. 137–158.

[89] T. Bovaird, Beyond Engagement and Participation: User and Community Coproduction of Public Services, „Public Administration Review”, 2007, 67, s. 846–860; A. Meijer, Co-production in an Information Age: Individual and Community Engagement Supported by New Media, „Voluntas”, 2012, 23(4), s. 1156–1172.

[90] D. Boyle, M. Harris, The Challenge of Co-production, NESTA, London 2009; S. Nambisan, P. Nambisan, Engaging Citizens in Co-Creation in Public Services: Lessons Learned and Best Practices, IBM Center for the Business of Government, Washington 2013.

[91] C. Durose et al., Transforming Local Public Services through Co-production, University of Birmingham/AHRC, Birmingham 2013.

[92] Birmingham City Council, Responding to the challenge, looking to the future, Birmingham City Council, Birmingham 2014.

[93] Together for Better Public Services: Partnering with Citizen and Civil Society, OECD 2011.

[94] J. Alford, Engaging Public Sector Clients: From Service Delivery to Co-production, Palgrave Macmillan, New York 2009, s. 23.

[95] M. Gramberger, Obywatele jako partnerzy. Podręcznik OECD na temat informowania, konsultacji i udziału społeczeństwa w podejmowaniu decyzji politycznych, Klon/Jawor, Warszawa 2010.

[96] R.B. Denhardt, J. V. Denhardt, The New Public Service: Serving Rather than Steering, „Public Administration Review”, 2000, 60(6), s. 249–259.

[97] J. Bourgon, Responsive, responsible and respected government: Towards a New Public Administration Theory, „International Institute of Administrative Sciences”, 2007, 1(73).

[98] T. Christensen, P. Lşgreid, Complexity and Hybrid Public Administration – Theoretical and Empirical Challenges, „Public Organization Review”, 2011, 11(4), s. 407–423.

[99] R.B. Denhardt, J.V. Denhardt, The New Public Service: An Approach to Reform, „International Review of Public Administration”, 2003, 8(1), s. 3–10.

[100] J. Bourgon, Responsive, responsible and respected government: Towards a New Public Administration Theory, „International Institute of Administrative Sciences”, 2007, 1(73).

[101] J. Alford, Engaging public sector clients: From service-delivery to co-production, Palgrave Macmillan Basingstoke 2009.

[102] J.C. Thomas, Citizen, customer, partner: Engaging the public in public management, M.C. Sharpe, Armonk, New York 2012.

[103] T.C. Beierle, The quality of stakeholder-based decisions, „Risk analysis”, 2002, 22(4), s. 739–749.

[104] J. E. Till, K. R. Meyer, Public Involvement in Science and Decision Making, „Health Physics”, 2001, 80(4), s. 377.

[105] J.C. Thomas, Citizen, Customer, Partner: Rethinking the Place of the Public in Public Management, „Public Administration Review”, 2013, 73(6), s. 786–796.

[106] K. Raczkowski, Z. Patora-Wysocka, Zarządzanie publiczne, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, 2014, t. XV, z. 6, cz. III, s. 5.

[107] A. Frączkiewicz-Wronka, Poszukiwanie istoty zarządzania publicznego (w:) A. Frączkiewicz-Wronka (red.), Zarządzanie publiczne – elementy teorii i praktyki, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2009, s. 22.

[108] L.R. Jones, Understanding Public Management as an International Academic Field, „International Public Management Review”, 2005, 1(6), s. 15–22.

[109] S. Sudoł, B. Kożuch, Rozszerzyć nauki o zarządzaniu o zarządzanie publiczne jako ich subdyscyplinę (w:) S. Lachowicz, B. Nogalski (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 399; S. Sudoł, Nauki o zarządzaniu a zarządzanie publiczne, „Studia Ekonomiczne Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach”, 2013, 169, s. 199–204; S. Sudoł, Podstawowe problemy metodologiczne nauk o zarządzaniu, „Organizacja i Kierowanie”, 2014, 1(161), s. 11–36.

[110] M. Kulesza, D. Sześciło, Polityka administracyjna i zarządzanie publiczne, Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 20.

[111] S. Sudoł, Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje, Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2007, s. 42.

[112] S. Cyfert i in., Subdyscypliny w naukach o zarządzaniu – logika wyodrębnienia, identyfikacja modelu koncepcyjnego oraz zawartość tematyczna, „Organizacja i Kierowanie”, 2014, 1, s. 37–48.

[113] S. Sudoł, B. Kożuch, Rozszerzyć nauki o zarządzaniu o zarządzanie publiczne jako ich subdyscyplinę (w:) S. Lachowicz, B. Nogalski (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 399.

[114] Tamże, s. 397.

[115] A. Frączkiewicz-Wronka, Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, Wolters Kluwer, Warszawa 2009.

[116] S. Sudoł, B. Kożuch, Rozszerzyć nauki o zarządzaniu o zarządzanie publiczne jako ich subdyscyplinę (w:) S. Lachiewicz, B. Nogalski, Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 399.

[117] W. Kieżun, Struktury i kierunki zarządzania państwem (w:) W. Kieżun, J. Kubin (red.), Dobre państwo, Warszawa 2004, s. 38–39.

[118] T. Bovaird, E. Löffler, E., Emerging trends in public management and governance, Bristol Business School, „Teaching and Research Review”, 2001, 5, Winter, s. 1–9.

[119] W. Kieżun, O sprawną administrację publiczną, 2005, https://witoldkiezun.com/docs/iuset-lex_012005.html (data dostępu: 1.07.2017).

[120] G.A. Boyne, Public and Private Management: What’s the Difference?, „Journal of Management Studies”, 2002, 39, s. 100.

[121] K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy jawnej i niejawnej jako instrument sieciowego zarządzania gminą, „Współczesne Zarządzanie”, 2006, 2.

[122] Należy zasygnalizować problemy i rozbieżności definicyjne pojęcia „governance”. W zależności od kontekstu w literaturze rodzimej można spotkać następujące określenia: „zarządzanie wielopoziomowe”, „zarządzanie wieloszczeblowe”, „zarządzanie zintegrowane”, zarządzanie sieciowe”, „zarządzanie publiczne” (ang. public governance), „dobre rządzenie” lub „dobre zarządzanie” (ang. good governance), „rządzenie bez rządu”, „nowe zarządzanie publiczne”. W niniejszym opracowaniu przyjęto propozycję J. Hausnera, zgodnie z którą polskim odpowiednikiem „governance” jest „współzarządzanie”. Zob. J. Hausner, Governance i jego konceptualne podstawy (w:) S. Mazur (red.), Współzarządzanie publiczne, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2015, s. 17–37.

[123] World Bank, Governance and Development, Washington D.C. 1992.

[124] A. Wiktorska-Święcka, Współzarządzanie miastami w Unii Europejskiej. Polityka instytucjonalna na tle koncepcji, Difin, Warszawa 2016, s. 17.

[125] K. Sarwar Lateef, Evolution of the World Bank’s thinking on Governance, OECD 2016.

[126] OECD Policy Framework for Investment, chapter 10, Public Governance, https://www.oecd.org/investment/toolkit/policyareas/publicgovernance/41890394.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[127] Access to Basic Services for the Poor: The Importance of Good Governance, Asia-Pacific MDG Study Series, United Nations Economic and Social Commission fo Asia and the Pacific (ESCAP), United Nations Development Programme (UNDP), Asia Development Bank (ADB), 2007.

[128] Commission of the European Communities, European Governance. A White Paper, https://ec.europa.eu/governance/index_en.htm (data dostępu: 1.07.2018).

[129] What is Good Governance, United Nations Econimic and Social Commission for Asia and the Pacific, https://www.unescap.org/sites/default/files/good-governance.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[130] A. Wiktorska-Święcka, Współzarządzanie miastami w Unii Europejskiej. Polityka instytucjonalna na tle koncepcji, Difin, Warszawa 2016, s. 17.

[131] G. Stoker, Local Governance in Britain, University of Strathclyde, Glasgow 1994.

[132] R.I. Tricker, International Corporate Governance, Englewood Clif s NJ: Prentice Hall 1984, s. 6–7.

[133] D. Osborne, T. Gaebler, Reinventing Government, Reading MA: Addison-Wesley 1992.

[134] A. Leftwich, Governance, democracy and development in the third World, „Third World Quarterly”, 1993, 4, s. 605–624.

[135] G. Schöler, C. Walther, A Practical Guidebook on Strategic Management for Municipal Administration, The World Bank, Bertelsmann Foundation, 2003, s. 13.

[136] P. Hirst, Democracy and Governance (w:) J. Pierre (ed.), Debating Governance: Authority, Steering, and Democracy, Oxford University Press, New York 2000.

[137] J. Kooiman, Social-political governance: Introduction (w:) J. Kooiman (ed.), Modern Governance, Sage, London 1993.

[138] W. Kickert, Autopoiesis and the science of (public) administration: Essence, sense and nonsense, „Organization Studies”, 1993, 14, s. 261–278; W. Kickert, Complexity, governance and dynamics: Conceptual explorations of public network management (w:) J. Kooiman (ed.), Modern Governance, Sage, London 1993.

[139] V. Chhotray, G. Stoker, Governance Theory and Practice A Cross-Disciplinary Approach, Palgrave Macmillan Basingstoke, New York 2009.

[140] B. Kożuch, Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji, Placet, Warszawa 2004, s. 16.

[141] G. Ntulo, J. Otike, E-government:its role, importance and challanges, „International Journal of Current Innovation Research”, 2015, 1(10), s. 237–243.

[142] OECD, Future of e-goverment. Agenda 2020, https://www.oecd.org/governance/eleaders/43340370.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[143] G. Ntulo, J. Otike, E-government: its role, importance and challanges, „International Journal of Current Innovation Research”, 2015, 1(10), s. 240–243.

[144] E-Government Survey 2012, https://publicadministration.un.org/egovkb/Portals/egovkb/Documents/un/2012-Survey/unpan048065.pdf2012 (data dostępu: 1.07.2018).

[145] Public Sector Challenge – KPMG 2013, s. 22–25, https://home.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/05/be_KPMG-Difference-Dec-12-Public-Sector-EN.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[146] Państwo 2.0. Nowy start dla e-administracji, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Warszawa 2012, s. 5–6, https://geoforum.pl/upload/files/pliki/polska2.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[147] J. Becker, L. Algermissen, B. Niehaves, A Procedure Model for Process Oriented E-government Projects, „Business Process Management Journal”, 2006, 1(12), s. 61–75.

[148] Plan działania UE na rzecz administracji elektronicznej na lata 2016–2020. Przyspieszenie transformacji cyfrowej w administracji, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/?uri=CELEX%3A52016DC0179 (data dostępu: 1.07.2018).

[149] Europejska agenda cyfrowa, https://europa.eu/european-union/file/1521/download_pl?token=0ghA4tkM (data dostępu: 1.07.2018).

[150] Strategia Jednolitego Rynku Cyfrowego dla Europy, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/ALL/?uri=CELEX:52015DC0192 (data dostępu: 1.07.2018).

[151] Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów. Strategia jednolitego rynku cyfrowego dla Europy Strategia Jednolitego Rynku Cyfrowego dla Europy, s. 17, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/ALL/?uri=CELEX:52015DC0192 (data dostępu: 1.07.2018).

[152] Zob. Ustawa z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej, Dz.U. 2001 Nr 112 poz. 1198, https://prawo.sejm.gov.pl/isap.nsf/download.xsp/WDU20011121198/U/D20011198Lj.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[153] Ustawa z dnia 17 lutego 2005 r. o informatyzacji działalności podmiotów realizujących działania publiczne, Dz.U. 2005 Nr 64 poz. 565, https://prawo.sejm.gov.pl/isap.nsf/download.xsp/WDU20130000235/U/D20130235Lj.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[154] Program Zintegrowanej Informatyzacji Państwa do 2020 r., https://www.gov.pl/documents/31305/0/program_zintegrowanej_informatyzacji_panstwa_1.pdf/bd4d4491-b0dc-27ae-59a8-7bf431e4df2c (data dostępu: 1.07.2018).

[155] Program Operacyjny Polska Cyfrowa 2014–2020, https://www.polskacyfrowa.gov.pl/media/5216/POPC_Program_3_0_17042018.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[156] Narodowy Plan Szerokopasmowy, https://mc.bip.gov.pl/fobjects/download/.../narodowy-plan-szerokopasmowy-pdf.html (data dostępu: 1.07.2018).

[157] World Bank, Issue Note: E-Government and the World Bank, November 5, 2001.

[158] D.M. West, State and Federal E-government in United States, 2001, https://www.insidepolitics.org/egovt01us.html (data dostępu: 1.07.2018); United Nations Division for Public Economics and Public Administration. Benchmarking Egovernment: A Global Perspective – Assessing the Progress of the UN Member States, 2001, https://pti.nw.dc.us/links/docs/ASPA_UN_egov_surve y1.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[159] D. Osborne, T. Gaebler, Reinventing Government: How the Enterpreneurial Spirit is transforming the Public Sector, Addison-Wesley, New York 1992.

[160] C.M. Olszak, E. Ziemba, Rozwój e-administracji. Rodzaje i poziomy dojrzałości e-usług publicznych w regionie śląskim, „Ekonomiczne Problemy Usług”, 2011, 68, s. 250–266.

[161] V. Ndou, E-government for developing countries: opportunities and challenges, „The Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries”, 2004, 1(18), s. 1–24.

[162] Z. Fang, E-Government in Digital Era: Concept, Practice, and Development, „International Journal of The Computer, The Internet and Management”, 2(10), s. 1–22. P. Pascual, E-Government, E-Asian Task Force and the UNDP Asia Pacific Development Information Programme (UNDP-APDIP), Manilla 2003.

[163] V. Ndou, E-government for developing countries: opportunities and challenges, „The Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries”, 2004, 1(18), s. 1–24.

[164] J.W. Seifert, Government information technology management: Past and future issues, DC: Congressional Research Service, Washington 2002.

[165] OECD, Background paper: implementing e-government in OEDC countries: experiences and challenges, OECD 2008, https://www.oecd.org/mena/governance/36853121.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[166] D. Tapscott, A. D. Williams, Makrowikinomia. Reset świata i biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2011, s. 277.

[167] V. Ndou, E-government for developing countries: opportunities and challenges, „The Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries”, 2004, 1(18), s. 1–24.

[168] S. Basu, E-government and Developing Countries: an Overview, „International Review of Law Computers and Technology”, 2004, 1(18), s. 109–132.

[169] L. Feng, Implementing E-government Strategy is Scotland: Current Situation and Emerging Issues, „Journal of Electronic Commerce in Organizations”, 2003, 1(2), s. 44–46.

[170] S. Basu, E-government and Developing Countries: an Overview, „International Review of Law Computers and Technology”, 2004, 1(18), s. 109–132.

[171] E. Zakareya, Z. Irani, E-government adoption: architecture and barrierrs, „Business Process Management Journal”, 2005, 11(5), s. 601–606.

[172] V. Ndou, E-government for developing countries: opportunities and challenges, „The Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries”, 2004, 1(18), s. 1–24.

[173] A. Meijer, Z. Zouridis, E-government is an Institutional Innovation (w:) V. Bekkers, H. van Duivenboden, M. Thaens (ed.), Information and Communication technology and Public Innovation. Assessing the ICT-Driven Modernization of Public Administration, IOS Press, Amsterdam 2006, s. 219–229.

[174] Rethinking e-Government Services: User-Centered Approaches, https://www.oecd.org/governance/digital-government/rethinkinge-governmentservicesuser-centredapproaches.htm (data dostępu: 1.07.2018).

[175] Gov2020: A Journey into the Future of Government, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/public-sector/deloitte-au-ps-gov2020-journey-future-government1130315.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[176] Por. J. Baumgarten, B. Chui, E-Government 2.0, McKinsey Quarterly, https://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/E-government_20_2408 (data dostępu: 20.02.2015).

[177] Polska 2030. Trzecia fala nowoczesności. Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju, https://prawo.sejm.gov.pl/isap.nsf/download.xsp/WMP20130000121/O/M20130121.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[178] Strategia Rozwoju Kraju 2020 – Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka, sprawne państwo, https://rpo2007-2013.slaskie.pl/zalaczniki/2014/01/17/1389965536.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[179] Strategia Sprawne Państwo 2020, https://administracja.mswia.gov.pl/adm/departament-administra/strategia-sprawne-panst/8085,Strategia-Sprawne-Panstwo-2020.html (data dostępu: 1.07.2018).

[180] Państwo 2.0. Nowy start dla e-administracji, https://geoforum.pl/upload/files/pliki/polska2.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[181] Program Zintegrowanej Informatyzacji Państwa, https://www.gov.pl/documents/31305/0/program_zintegrowanej_informatyzacji_panstwa_1.pdf/bd4d4491-b0dc-27ae-59a8-7bf431e4df2c (data dostępu: 1.07.2018).

[182] D. Osimo, Web 2.0 in Government: Why and How?, Institute for Prospective Technological Studies, Seville 2008, https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/web-20-government-why-and-how (data dostępu: 1.07.2018).

[183] Y. Eched, E. Billiaert, E. Veyret, e-Gov 2.0: The keys to success. Choosing and building the pathway to success Best practices and success factors, Gemalto 2009, https://joinup.ec.europa.eu/sites/default/files/document/2014-12/eGov%202.0%20-%20The%20keys%20to%20success%20-%20EN%20version.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[184] H. Chesbrough, Open Innovation – The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Publishing, Boston 2003.

[185] D. Jung, Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups, „Creativity Research Journal”, 2001, 13, s. 185–195.

[186] A. Meijer et al., Government 2.0: Key challenges to its realization, „Electronic Journal of e-Government”, 2012, 101(1), s. 59–69.

[187] V.A. Chanley, T.J. Rudolph, W.M. Rahn, The Origins and Consequences of Public Trust in Government: A Time Series Analysis, „Public Opinion Quarterly”, 2000, 64(3), s. 239–256.

[188] E. Vigoda, From responsiveness to collaboration: Governance, citizens, and the next generation of public administration, „Public Administration Review”, 2002, 62(5), s. 527–540.

[189] U. Gasser, J. Palfrey, Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives, Basic Books, New York 2008.

[190] Por. F. Bannister, R. Connolly, Trust and transformational government: A proposed framework for research, „Government Information Quarterly”, 2011, 28(2), s. 137–147. Szerzej napisano o tym w: R. Lenart-Gansiniec, Zaufanie a crowdsourcing w organizacjach publicznych, „Organizacja i Kierowanie”, 2017, 2(176), s. 229–240.

[191] Y.Gong et al., A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity, „Academy of Management Journal”, 2012, 56(3), s. 827–851.

[192] A. Vedder, R. Wachbroit, Reliability of Information on the Internet: Some Distinctions, „Ethics and Information Technology”, 2003, 5, s. 211–215.

[193] Por. A. Pﬁtzmann, M. Hansen, A terminology for talking about privacy by data minimization: Anonymity, Unlinkability, Undetectability, Unobservability, Pseudonymity, and Identity Management, https://dud.inf.tu-dresden.de/literatur/Anon_Terminology_v0.34.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[194] W.D. Eggers, Government 2.0: Using Technology to Improve Education, Cut Red Tape, Reduce Gridlock and Enhance Democracy, Rowman & Littlefield Publishers, Plymouth 2005.

[195] D.F. Norris, E-Government 2020: Plus ça change, plus c’est la mme chose, „Public Administration Review”, 2010, 70(1), s. 180–181.

[196] H. Nissenbaum, Privacy in Context. Technology, Policy, and the Integrity of Social Life, Stanford University Press Stanford, CA 2010.

[197] A. Meijer et al., Government 2.0: Key challenges to its realization, „Electronic Journal of e-Government”, 2012, 101(1), s. 59–69.

[198] L. Antovski, M. Gusev, P. Mitrevski, M-Government Framework, Proceedings of the First European Conference on Mobile Government, University Sussex, Brighton UK; H. Arazyan, m-Government: Definition and Perspectives, https://www.developmentgateway.org/download/143909/mGov_Interview_2.doc (data dostępu: 1.07.2018).

[199] I. Kushchu, H. Kuscu, From E-Government to M-Government: Facing the Inevitable?, Proceeding of European Conference on E-Government 2003.

[200] S. Trimi, H. Sheng, Emerging Trends in E-Government, „Communications of the ACM”, 2008, 5(51), s. 53.

[201] OECD/International Telecommunication Union, M-Government: Mobile Technologies for Responsive Governments and Connected Societies, OECD Publishing 2011, https://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan047499.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[202] E. Lallana, eGovernment for Development, M-Government Definitions and Models 2004, https://www.egov4dev.org/mgovdefn.htm (data dostępu: 1.07.2018).

[203] M. Zalesak, m-government: more than a Mobilized Government, https://mgovlab.org/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10&mode=thread&o rder=0&thold=0 (data dostępu: 1.07.2018).

[204] OECD/International Telecommunication Union, M-Government: Mobile Technologies for Responsive Governments and Connected Societies, OECD Publishing 2011, https://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan047499.pdf (data dostępu: 1.07.2018).

[205] I. Kushchu, H. Kuscu, From E-government to M-government: Facing the Inevitable, Proceeding of European conference on E-government (ECEG 2003), Trinity College, Dublin 2003.

[206] K. Roggenkamp, Development modules to unleash the potential of Mobile Government, Proceeding of the 11 European Conference on E-government, Dublin, Ireland 2004.

[207] A. Al-Hadidi, Y. Rezgui, Adoption and Diffusion of m-Government: Challenges and Future Directions for Research (w:) L.M. Camarinha-Matos, X. Boucher, H. Afsarmanesh (ed.), Collaborative Networks for a Sustainable World, „PRO-VE 2010. IFIP Advances in Information and Communication Technology”, 2010, s. 336.