Zespół autorski:

Renata OCZKOWSKA – wstęp, rozdział 1, podrozdział 2.1.1 

Urszula BUKOWSKA – rozdział 5, podrozdziały: 2.1.3, 2.1.6, 12.1 

Anna DOLOT – rozdziały: 6, 8, 9; podrozdział 2.1.5

Jacek KOPEĆ – rozdziały: 10, 11; podrozdziały: 2.1.2, 2.2.4 

Tomasz KUSIO – rozdział 7, podrozdział 2.2.1

Robert SZYDŁO – podrozdziały: 2.2.3, 12.4

Sylwia WIŚNIEWSKA – rozdział 3, podrozdziały: 2.1.7, 2.2.2, 12.2 

Piotr ZAJĄC – rozdział 4, podrozdziały: 2.1.4, 12.3

Projekt okładki i stron tytułowych 

Przemysław Spiechowski

Ilustracja na okładce 

Javanesia45/Adobe Stock

Wydawca 

Joanna Banasiak-Lach

Bartłomiej Nawrocki

Koordynator ds. redakcji 

Renata Ziółkowska

Redakcja 

Ewa Adamska

Korekta 

Anna Wasilewska

Koordynator produkcji 

Mariola Iwona Keppel

Recenzent 

prof. zw. dr hab. Anna Lipka, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Monika Lipiec/Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2019

ISBN 978-83-01-20937-7

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2019 r., (wyd. I)

Warszawa 2019

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Wprowadzenie
(Renata Oczkowska)

Wśród wyzwań, które stoją przed współczesnymi przedsiębiorstwami, szczególnie ważna jest rosnąca rola zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej, dążenie do podnoszenia efektywności, wykorzystanie możliwości stwarzanych przez nowoczesne technologie, konieczność działania w warunkach ciągłych zmian. Nowe uwarunkowania wymagają szybkości działania, elastyczności, zdolności uczenia się, które mogą zapewnić kompetentni pracownicy.

Wśród czynników ważnych dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw pracownicy odgrywają coraz większą rolę. W związku z tym organizacja powinna kształtować swoje zasoby ludzkie z uwzględnieniem wpływu otoczenia, pozyskiwać właściwych pracowników oraz efektywnie wykorzystywać ich wiedzę i umiejętności w osiąganiu zamierzonych celów. Przedsiębiorstwa muszą stale generować nową wiedzę, upowszechniać ją wewnątrz organizacji i przekształcać w nowe kompetencje. Od pracowników zależy, czy i w jaki sposób przedsiębiorstwo potrafi wykorzystać posiadane zasoby, aby efektywnie funkcjonować w zmieniającym się otoczeniu. Stąd pracowników zatrudnionych w organizacji należy traktować jako cenny składnik aktywów. Działania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji powinny być ukierunkowane na tworzenie i efektywne spożytkowanie potencjału tkwiącego w zasobach ludzkich. Sukces organizacji w dłuższym okresie uzależniony jest od innowacyjności i kreatywności pracowników, ich otwartości na uczenie się oraz dzielenie się posiadaną wiedzą. W związku z tym szczególnego znaczenia nabiera rozwój zasobów ludzkich organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji odbywa się w konkretnych warunkach, tworzonych przez wiele czynników. Ogół tych czynników można podzielić na występujące na zewnątrz firmy oraz wewnątrz organizacji, tworzące jej środowisko wewnętrzne. Determinują one działania podejmowane w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Niezmiernie ważne jest zapewnienie spójności między uwarunkowaniami a praktykami zarządzania zasobami ludzkimi, która wpływa na realizację celów stawianych przed zarządzaniem personelem, a także całej organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można rozpatrywać w kontekście strategii, ale także na poziomie operacyjnym. Wymiar operacyjny zarządzania zasobami ludzkimi sprowadza się do efektywnego prowadzenia bieżących działań dotyczących planowania zatrudnienia, analizy pracy, pozyskiwania i zwalniania pracowników, ich oceniania, rozwoju czy wynagradzania.

Sprostanie coraz nowym wyzwaniom w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi wymaga jego doskonalenia, zarówno jeśli chodzi o rozwiązania praktyczne związane z organizacją procesów i doboru odpowiednich instrumentów, jak i nadążanie za aktualnymi tendencjami.

Problematyka ta stanowi przedmiot rozważań w niniejszym opracowaniu. Poszczególne zagadnienia personalne omówiono w kolejnych dwunastu rozdziałach książki.

W rozdziale pierwszym przedstawiono ewolucję funkcji personalnej w nawiązaniu do zmian w otoczeniu, ale także pod wpływem rozwoju nauki, w szczególności nauk o organizacji i zarządzaniu. Zaprezentowano także genezę i dotychczasowy rozwój zarządzania zasobami ludzkimi oraz koncepcję zarządzania kapitałem ludzkim. Poruszono również problem organizacyjnego wymiaru zarządzania zasobami ludzkimi.

Rozdział drugi prezentuje uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi. Przyjęto podział na dwie grupy uwarunkowań: zewnętrzne, które znajdują się poza organizacją i są od niej niezależne, i wewnętrzne, które zależą od organizacji. Wśród czynników zewnętrznych szczególną uwagę zwrócono na globalizację, czynniki prawne, technologiczne czy demograficzne. Odniesiono się do sytuacji na rynku pracy, a także różnic pokoleniowych, które w dużej mierze determinują proces zarządzania zasobami ludzkimi. Wśród czynników wewnętrznych zwrócono uwagę na fazę rozwoju organizacji, kulturę organizacyjną, style kierowania oraz różnorodność pracowniczą.

W rozdziale trzecim omówiono istotę i cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, a także relacje między strategią organizacji a strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Na tym tle przedstawiono typologię strategii zarządzania zasobami ludzkimi oraz scharakteryzowano strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim.

Rozdział czwarty prezentuje zagadnienia planowania zatrudnienia i przybliża zakres i cel planowania zatrudnienia. Poza tym przedstawia problem określania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, a także metody planowania zatrudnienia.

Rozdział piąty porusza kwestię analizy pracy, a więc podstawowego instrumentu usprawniania działalności organizacji w szczególności w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. W rozdziale przedstawiono opis stanowiska pracy i przebieg analizy pracy. Zaprezentowano metody i techniki analizy pracy oraz wykorzystanie wyników analizy pracy.

Kolejny, szósty rozdział zawiera treści dotyczące pozyskiwania pracowników. Omówiono w nim istotę i kluczowe pojęcia. Przedstawiono proces rekrutacji, jej rodzaje i funkcje, a także przebieg procesu rekrutacji. W rozdziale podjęto rozważania dotyczące selekcji kandydatów do pracy, odniesiono się do celów i etapów procesu selekcji, metod selekcji i oceny ich efektywności. Przybliżono również ważne zagadnienie adaptacji pracowników do organizacji.

Rozdział siódmy podejmuje problematykę oceny pracowników. Szczególną uwagę zwrócono na system ocen pracowników, jego elementy i sam proces przeprowadzania oceny pracowniczej. Omówiono także błędy w ocenianiu i ich wpływ na motywowanie pracowników. Odniesiono się również do oceniania pracowników zatrudnionych w oparciu o nietypowe formy oraz menedżerów.

Dwa kolejne rozdziały zostały poświęcone problematyce rozwoju zasobów ludzkich. W rozdziale ósmym przedstawiono istotę oraz organizację procesu rozwoju pracowników, począwszy od identyfikacji potrzeb, przez planowanie, realizację i ewaluację procesu rozwoju pracowników. Poza tym scharakteryzowano podmioty uczestniczące w rozwoju pracowników.

Rozdział dziewiąty omawia metody i techniki rozwoju pracowników. Zwrócono uwagę na szkolenia na stanowisku i poza stanowiskiem pracy, a także wskazano uniwersalne metody szkoleń. Istotną częścią tego rozdziału jest ukazanie zagadnienia kształtowania karier i omówienie istoty kariery, podejść i strategii w zarządzaniu karierą czy też przedstawienie etapów kariery zawodowej.

Kolejny rozdział, dziesiąty, prezentuje zagadnienie wynagradzania pracowników. W rozdziale zaprezentowano pojęcie i funkcje wynagrodzeń, strategie wynagradzania pracowników czy też projektowanie i wdrażanie zakładowego systemu wynagradzania pracowników.

Rozdział jedenasty dotyczy zagadnienia zwalniania pracowników. Opisano w nim przyczyny wpływające na decyzję o zwolnieniu pracowników czy też rodzaje zwolnień. Przedstawiono proces redukcji zatrudnienia oraz skutki zwolnień pracowniczych.

Opracowanie kończy rozdział dwunasty, w którym przybliżono nowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi. Zaprezentowano w nim kształtowanie wizerunku firmy jako pracodawcy, partycypację pracowniczą, controlling personalny, a także grywalizację jako trend w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Monografia jest adresowana do osób zajmujących się zagadnieniami zarządzania zasobami ludzkimi, w tym specjalistów i menedżerów, a także studentów. Może stanowić również źródło inspiracji dla pracodawców oraz kadry kierowniczej.

Publikacja jest wspólnym dziełem pracowników Katedry Zarządzania Zasobami Pracy Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Serdecznie dziękuję Pani prof. dr hab. Annie Lipce za cenne uwagi podnoszące walory merytoryczne tekstu. Dziękuję również Sponsorom za wsparcie finansowe niniejszej publikacji, a Współautorom za zaangażowanie i współpracę.

prof. dr hab. Renata Oczkowska

ROZDZIAŁ 1
. Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji – geneza i rozwój koncepcji
(Renata Oczkowska)

1.1. Ewolucja funkcji personalnej

W każdej organizacji można wskazać funkcje, których realizacja pozwala na osiągnięcie przyjętych celów. Ze względu na rodzaj działalności wyróżnia się m.in. funkcję produkcyjną, finansową, marketingową czy właśnie funkcję personalną. Funkcja personalna obejmuje całokształt działań dotyczących funkcjonowania pracowników w organizacji. Zmiany w podejściu do pracowników w organizacji były następstwem kolejnych etapów rozwoju ekonomicznego, społecznego czy technologicznego. Poglądy na temat zarządzania ludźmi, a także sposoby rozwiązywania problemów w tym zakresie przeszły istotny rozwój nie tylko pod wpływem zmieniającej się rzeczywistości, ale również rozwoju nauki, w szczególności nauk o organizacji i zarządzaniu.

Ewolucja funkcji personalnej od przełomu XIX i XX wieku do lat 60. XX wieku pozwala wyróżnić: tradycyjny model funkcji personalnej, model stosunków międzyludzkich oraz model behawioralny.

Model tradycyjny

Samodzielna funkcja personalna przedsiębiorstwa powstała na przełomie XIX i XX wieku, a więc w okresie rozwiniętej rewolucji przemysłowej. Produkcja rękodzielnicza realizowana w manufakturach była wówczas zastępowana zmechanizowaną produkcją fabryczną. Rozwój wielkiego przemysłu wymagał zatrudnienia wykwalifikowanych pracowników, których w tym okresie brakowało. Poszukiwano możliwości zwiększenia zatrudnienia głównie pracowników na stanowiskach robotniczych, największej wówczas grupy osób wśród pracujących. Priorytetem stało się znalezienie sposobów wzrostu wydajności pracy.

Kwestia ta znalazła się w obszarze zainteresowań szkoły naukowego zarządzania (1885–1920). Jej wybitnymi przedstawicielami byli amerykańscy inżynierowie F.W. Taylor i H.L. Gantt, małżeństwo L. i F. Gilbreths, H. Emerson, a także polski naukowiec K. Adamiecki, którzy w swoich badaniach koncentrowali się przede wszystkim na podnoszeniu wydajności pracy.

Amerykański inżynier F.W. Taylor (1856–1915) uważany jest za głównego twórcę naukowego zarządzania. Jego praca pt. Zasady naukowego zarządzania została opublikowana w USA w 1911 roku. W opracowaniu przedstawił szereg podstawowych zasad naukowego zarządzania, a wśród nich również zasady dotyczące funkcji personalnej, jak np. zasadę naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej, w celu znalezienia najlepszego sposobu wykonania każdego zadania, czy też zasadę doboru, szkolenia i doskonalenia robotników.

Współpracownikiem F.W. Taylora był inny amerykański inżynier, H.L. Gantt (1861–1919), który opracował wykresy umożliwiające graficzne zestawienie planu i wykonania poszczególnych prac (tzw. wykresy Gantta). Ważnym jego osiągnięciem było ponadto opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego bonusowym systemem H.L. Gantta. W systemie tym przewidziana była dodatkowa premia dla kierowników, w przypadku gdy wszyscy podwładni wykonają maksimum pracy, co stanowiło silny bodziec do szkolenia mniej wydajnych pracowników [Moczydłowska, Kowalewski, 2014, s. 16].

Kontynuatorami prac F.W. Taylora i H.L. Gantta byli małżonkowie F.B. Gilbreth (1868–1924) i L.M. Gilbreth (1878−1972), którzy opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji. Podkreślali oni również znaczenie szkoleń pracowników, które uważali za podstawowe narzędzie zwiększania sprawności i współdziałania w procesie pracy.

H. Emerson (1853−1931) zaprojektował i wdrożył bodźcowy system wynagrodzeń. W systemie tym przewidział zadaniowo-premiowy system płac, a także dodatkową premię dla kierowników za właściwe wykonanie pracy przez podwładnych.

Natomiast polski naukowiec K. Adamiecki (1866−1933) uważany jest w światowej literaturze za jednego z twórców naukowej organizacji pracy. W swoich badaniach koncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej. Opracował prawa harmonii oraz graficzną metodę analizy i planowania pracy zespołowej − harmonogram. Jako pierwszy zastosował w praktyce metodę chronometrażu.

Kluczowe osiągnięcia szkoły naukowego zarządzania w odniesieniu do funkcji personalnej obejmują:

• wskazanie znaczenia podziału pracy, analizy pracy i jej pomiaru (co pozwalało na redukowanie zbędnych czynności i usprawnianie pracy, przyczyniając się do wzrostu wydajności pracy),

• zmianę podejścia do zachęcania pracowników do wydajniejszej pracy, dzięki zastosowaniu bodźców ekonomicznych oraz

• podkreślenie znaczenia doboru pracowników i ich szkolenia.

Przedstawiciele klasycznej szkoły zarządzania, zwanej szkołą administrowania, zwracali uwagę na problem podnoszenia efektywności organizacji jako całości. Za czołowych reprezentantów tej szkoły uważa się francuskiego inżyniera H. Fayola (1841−1925) oraz niemieckiego socjologa M. Webera (1864−1920). W dorobku szkoły pojawiają się elementy dotyczące zarządzania ludźmi w organizacji.

H. Fayol, opierając się na własnych doświadczeniach, sformułował 14 zasad sprawnego zarządzania. Wśród nich znalazły się także zasady odnoszące się do zarządzania personelem, tj. kwestia podziału pracy, budowania autorytetu i odpowiedzialności, dyscypliny, odpowiedniego traktowania pracowników, wynagradzania czy też stabilizacji pracy. Istotnym wkładem H. Fayola w teorię zarządzania pracownikami było stwierdzenie, że kierowanie nie jest kwestią osobistego talentu, lecz umiejętnością, której można się nauczyć.

Natomiast M. Weber starał się wyjaśnić funkcjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biurokracji jako najbardziej racjonalnej formy panowania. Jego koncepcja dała teoretyczne podstawy tworzenia sprawnych organizacji. Wśród cech biurokratyzacji, najbardziej racjonalnej formy „autorytetu”, wymienia także te dotyczące zarządzania pracownikami, jak np. zasada kompetencji i hierarchii urzędowej, zasady pracy, wynagradzania czy wymaganych kwalifikacji.

Naukowa organizacja pracy oraz klasyczna szkoła zarządzania, zwana szkołą administrowania, współtworzą klasyczną teorię organizacji i zarządzania. Jej treści w zakresie funkcji personalnej formułują tzw. tradycyjny model funkcji personalnej (tabela 1.1).

Do przedstawicieli szkoły administracyjnej zaliczany jest także amerykański ekonomista i socjolog Ch. Barnard (1886−1961). Jego prace naukowe koncentrowały się na zjawisku akceptacji autorytetu przełożonych i zbieżności celów organizacji i jej pracowników. Uważał, że organizacja stanowi system społeczny, który wymaga ścisłej współpracy ludzi do osiągania złożonych celów [Moczydłowska, Kowalewski, 2014, s. 19].

Model stosunków międzyludzkich

Drugi z wyróżnionych modeli zarządzania personelem rozwinął się na podstawie kolejnego nurtu badań koncentrujących się na zachowaniach ludzi w procesie pracy.

Kolejnym nurtem badań były zachowania ludzi w procesie pracy w ramach szkoły stosunków międzyludzkich, zapoczątkowanej w latach 50. XX wieku. Wybitnymi przedstawicielami tej szkoły byli E. Mayo (1880−1949) i F.J. Roethlisberger (1898−1974). Po przeprowadzeniu wspólnych badań nad procesami pracy w Western Electric’s Hawthorne w okolicach Chicago okazało się, że warunki pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Po raz pierwszy zwrócono uwagę na to, że interakcje między pracownikami czy oddziaływanie grupy mogą mocniej wpływać na pracowników niż bodźce materialne. Przyjmowano założenie, że dobra atmosfera, zaufanie, życzliwość, możliwość komunikowania się czy brak konfliktów podnoszą poziom zadowolenia z pracy i tworzą warunki sprzyjające podnoszeniu wydajności pracy. Szkoła ta podkreślała rolę zachowań pracowników i eksponowała znaczenie warunków pracy i bodźców niematerialnych.

E. Mayo doszedł do wniosku, że należy zmienić podejście do pracownika. Powinien on być postrzegany nie jak poprzednio, jako człowiek ekonomiczny (homo oeconomicus), kierujący się osobistymi potrzebami ekonomicznymi, ale jako człowiek społeczny (homo socialis).

Szkoła stosunków międzyludzkich w istotny sposób zmieniła postrzeganie funkcji personalnej w organizacjach. Zaczęto zwracać uwagę na pozytywną postawę pracowników wobec ich miejsca pracy. Uznano, że dobra atmosfera, brak konfliktów, wzajemne zaufanie czy chęć współpracy przyczyniają się do wzrostu satysfakcji z pracy i poczucia przynależności do organizacji, co sprzyja osiąganiu wysokiej wydajności. Postulowano stosowanie demokratycznego stylu kierowania oraz decentralizację uprawnień decyzyjnych [Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 40].

Model behawioralny

Następny etap w rozwoju funkcji personalnej wiąże się z rozwojem szkoły behawioralnej w organizacji i zarządzaniu. Szczególny wkład w rozwój tej koncepcji wnieśli Ch. Argyris (1923−2013), R. Likert (1903−1981), D. McGregor czy też A. Maslow (1908−1970).

Ch. Argyris, amerykański biznesmen i profesor Uniwersytetu Harvarda, zwrócił uwagę na konieczność integracji potrzeb organizacji i pracowników poprzez swobodę wyboru sposobów realizacji celów – zadań. Dowodził, że przesadne kontrolowanie pracowników powoduje ich pasywność i frustrację.

R. Likert, amerykański badacz społeczny, dowiódł tezy, że model humanistyczny jest efektywniejszy niż model biurokratyczny. Opracował także zasadę traktowania pracy jako źródła indywidualnego rozwoju i podtrzymywania poczucia własnej wartości [Szałkowski, 2006, s. 25]. A. Maslow, F. Herzberg czy też McGregor poszukiwali odpowiedzi na pytanie, co wpływa na aktywizację działań człowieka, i uznali, że czynnikiem sprawczym zachowań człowieka są potrzeby. A. Maslow podzielił potrzeby człowieka na pięć kategorii i przedstawił ich hierarchię. Wyróżnił potrzeby biologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Przyjął założenie, że każdy człowiek ma określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia, co stanowi główny motyw jego działania. Stwierdził także, że potrzeby człowieka mają określoną hierarchię ważności. Ludzie dążą najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które mają dla nich podstawową wartość, stanowią warunek egzystencji. Z chwilą ich zaspokojenia aktywizują się potrzeby wyższego rzędu. W opinii A. Maslowa potrzeby zaspokojone nie stwarzają motywacji. Podejście to spotkało się z polemiką, ponieważ niektórzy autorzy wątpią w słuszność założenia, że zaspokojona potrzeba traci działanie motywujące. Ich zdaniem pojawienie się nowych, wyższych potrzeb nie deprecjonuje potrzeb podstawowych, ale może je nawet potęgować. Ponadto człowiek często realizuje jednocześnie potrzeby zaliczane do kilku kategorii. Osoby podejmują określoną pracę w celu zaspokojenia nie tylko potrzeb podstawowych (biologicznych i bezpieczeństwa), ale także potrzeby przynależności do określonej grupy czy samorealizacji [Armstrong, 2011, s. 292; Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 322].

Z kolei F. Herzberg jest autorem teorii dwuczynnikowej, która wyróżnia czynniki higieny psychicznej i czynniki motywacyjne. Do tych pierwszych należą: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, zarządzanie firmą czy style kierowania. Czynniki motywacyjne wynikają z samej pracy oraz odnoszonych w niej sukcesów. Są ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, takich jak uznanie, treść pracy, osiągnięcia, awanse, rozwój czy odpowiedzialność [Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 321].

Amerykański psycholog D. McGregor wyróżnił dwie odmienne i skrajne postawy ludzi wobec pracy i określił je mianem teorii X i teorii Y. Zgodnie z pierwszą koncepcją pracownicy traktują pracę jak przymus, starają się unikać wysiłku i odpowiedzialności. Cenią natomiast bezpieczeństwo stałego zatrudnienia. Teoria Y zakłada z kolei, że praca jest postrzegana jako naturalna część naszego życia. Pracownicy potrafią się angażować w realizację zadań, brać odpowiedzialność, a nawet do niej dążyć, posiadając uzdolnienia decyzyjne i twórcze. Według McGregora to drugie podejście jest właściwsze.

Zwolennicy modelu behawioralnego byli zdania, że rozwój zasobów ludzkich jest sposobem na podniesienie efektywności całej organizacji. Ich zdaniem powinno się dążyć do powiązania ekonomicznych celów organizacji z indywidualnymi celami pracowników. W centrum ich zainteresowania znalazły się takie problemy związane z zatrudnieniem, jak: ochrona pracy, partycypacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem, stosowanie testów psychologicznych w procesie doboru, rozwój kwalifikacji pracowniczych czy rachunek i analiza zasobów ludzkich.

W tabeli 1.1 zostały syntetycznie przedstawione modele funkcji personalnej od przełomu XIX i XX wieku do lat 60. XX wieku.

W dalszej części rozważań zaprezentowany zostanie model zasobów ludzkich (tabela 1.2), który pojawił się w latach 70. XX wieku, oraz model kapitału ludzkiego wprowadzony w latach 90. XX wieku i funkcjonujący do chwili obecnej (tabela 1.3).

Analizując rozwój funkcji personalnej, można również przedstawić fazy jej rozwoju z punktu widzenia miejsca i roli komórki personalnej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę miejsce i rolę specjalistycznej komórki personalnej w przedsiębiorstwie, można wskazać trzy fazy rozwoju funkcji personalnej: operacyjną, taktyczną i strategiczną.

H. Król wyróżnia także fazę zerową, w której nie było zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej, a właściciel we własnym zakresie zajmował się sprawami personalnymi, oraz fazę przyszłościową, która będzie wymagała wyznaczenia nowego kierunku rozwoju służb personalnych [Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 46–47].

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie od czysto operacyjnej do strategicznej.

Tabela 1.1. Ewolucja funkcji personalnej od przełomu XIX i XX wieku do lat 60. XX wieku

Model funkcji personalnej

Szkoła organizacji i zarządzania

Proponowane działania w ramach funkcji personalnej

Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX wieku)

Administrowanie kadrami

Szkoła naukowego zarządzania F.W. Taylor, L. i F. Gilbreths, H.L. Gantt, a także K. Adamiecki; koncentracja na podnoszeniu wydajności pracy

Klasyczna szkoła zarządzania, zwana szkołą administrowania – reprezentanci to przede wszystkim H. Fayol i M. Weber; koncentracja na wzroście efektywności organizacji

Analiza pracy, dążenie do usprawnienia pracy, motywowanie przez bodźce finansowe i nagradzanie, właściwy dobór pracowników i szkolenia

Podział pracy, dyscyplina, wynagradzanie, stabilizacja personelu

Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40. XX wieku)

Zarządzanie personelem – faza I

Szkoła stosunków międzyludzkich; E. Mayo i F.J. Roethlisberger; eksponuje znaczenie relacji między pracownikami

Stwarzanie pracownikom możliwości komunikowania się podczas pracy oraz koncentrowanie się na zaspokajaniu ich potrzeb społecznych (integracja i motywowanie)

Model behawioralny (lata 50. i 60. XX wieku)

Zarządzanie personelem – faza II

Ch. Argyris, R. Likert, F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor; motywowanie, kształtowanie postaw, percepcja zachowań czy uwzględnianie potrzeb pracowników

Tworzenie systemów motywacyjnych pozwalających na realizację zadań z uwzględnieniem oczekiwań pracowników; partycypacja pracowników w podejmowaniu decyzji, rozwój kwalifikacji, zapewnienie lepszej organizacji i ochrony pracy

Źródło: opracowanie własne.

I – operacyjna (administracyjna), lata 1900−1945; zaczęto tworzyć komórki personalne, które przygotowywały umowy o pracę, prowadziły ewidencję pracowników, obliczały wysokość wynagrodzenia, miały jednak mniejsze znaczenie w porównaniu z innymi służbami zaopatrzeniowymi, produkcyjnymi czy zajmującymi się sprzedażą.

II – taktyczna (menedżerska), lata 1945–1980; powstawały działy personalne, usytuowane centralnie w strukturze organizacyjnej, miały doradzać i wspierać naczelne kierownictwo oraz kierowników liniowych. Zakres obowiązków działu znacznie się zwiększył i obejmował: utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, przeprowadzanie analizy pracy, organizowanie szkoleń, sporządzanie budżetów, a także gromadzenie danych niezbędnych do opracowania planów zatrudnienia oraz podejmowania decyzji w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa.

III – strategiczna, od lat 80. XX wieku; dział personalny jest lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, niektóre zadania przenoszone są na niższe szczeble. Trzeba podkreślić, że w tej fazie na szczeblu centralnym podejmowane są decyzje dotyczące zasobów ludzkich organizacji, a funkcja personalna nie tylko dorównuje swoim znaczeniem innym funkcjom przedsiębiorstwa, np. produkcyjnym czy finansowym, ale nawet je przewyższa. Personel urasta do rangi najważniejszego zasobu przedsiębiorstwa.

IV – przyszłościowa, od początku XXI wieku. Trudno jest sprecyzować kształt organizacji przyszłości. Wiadomo natomiast, że będzie funkcjonowała w warunkach dalszej globalizacji, informatyzacji, rosnącej roli wiedzy, innowacji i rozwijających się organizacji wirtualnych czy sieciowych.

Funkcja personalna w przyszłości będzie zmierzała w kierunku wartości związanych z kapitałem intelektualnym, kompetencjami i wiedzą. Zmienia się podejście do kariery pracowników, rozwoju i awansu, procedury naboru i zwalniania, utrzymania i doskonalenia pracowników. Pojawiają się nowe formy świadczenia pracy: leasing pracowniczy, telepraca, elastyczne formy zatrudnienia. Rośnie liczba pracowników świadczących pracę w ramach projektów, w charakterze konsultantów czy ekspertów. Ich relacje z firmą są oparte na zasadzie wymiany świadczeń i usług.

1.2. Geneza i modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi

Od początku lat 80. XX wieku w USA pojawiło się nowe podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwie określane mianem „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Pracowników zaczęto traktować jako ważny zasób organizacji, który w istotny sposób wpływa na jej pozycję konkurencyjną na rynku. Był to efekt zmian zachodzących w otoczeniu i wewnątrz organizacji. Zwracano uwagę na to, że zatrudnieni pracownicy stanowią element kosztów działalności, ale przede wszystkim są częścią aktywów organizacji.

Pojęcie „zasoby ludzkie” wprowadził do literatury wybitny autorytet zarządzania P.F. Drucker, który napisał: „stało się prawie truizmem w amerykańskim zarządzaniu, że ze wszystkich zasobów ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzkie i że największa szansa poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej. Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i jego pracą jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania” [Drucker, 1998, s. 275, za: Król, Ludwiczyński (red.), 2008, s. 42]. P. Drucker podkreśla kluczową rolę zasobu ludzkiego przedsiębiorstwa w podnoszeniu efektywności działania.

Warto podkreślić, że sformułowanie „zasoby ludzkie” nie oznacza, że ludzi sprowadza się do kategorii zasobu, lecz uznaje się, że ludzie dysponują zasobem. Zasoby ludzkie jako rodzaj zasobów niematerialnych wyróżnia ich niepowtarzalność, która jest wynikiem kumulowanej latami wiedzy i zdobywania praktycznego doświadczenia [Lipka, 2000, s. 17]. Do najważniejszych składników zasobu ludzkiego należą: wiedza, umiejętności i postawy. Niektórzy autorzy wymieniają również zdolności, wartości, motywację i zdrowie [Pocztowski, 2008, s. 33]. A. Lipka podkreśla również, że w literaturze przedmiotu stosowane są takie synonimy, jak potencjał pracy, potencjał społeczny, potencjał kadrowy czy potencjał ludzki [Lipka, 2000, s. 22]. Określenia te odnoszą się do ogółu cech charakteryzujących kwalifikacje, postawy i zachowania pracowników wpływające na możliwość realizacji misji firmy.

Wiedza jest pojmowana jako zbiór uzasadnionych sądów, tj. opisów faktów, teorii oraz zasad postępowania, będących wynikiem poznawczej działalności człowieka. Wiedza jest przyswajana w procesie uczenia się. Stanowi podstawę działań w obszarze pracy i organizacji społeczeństwa. Umiejętności oznaczają zdolność dostosowania wiedzy i korzystania z know-how w celu wykonywania zadań i rozwiązywania problemów [Sławiński i in., 2011, s. 8, 65]. Trzecim elementem określającym zasób ludzki są postawy, które można określić jako składnik osobowości, wyrażający się w skłonności do zachowania się w określony sposób wobec danych bodźców. Postawa jest dyspozycją jednostki do określonego zachowania się wobec danego obiektu, wynikająca z wiedzy, poglądów i uczuć. Postawa wobec pracy to skłonność człowieka do reagowania w określony sposób na zadania i skutki własnej pracy [Juchnowicz (red.), 2014, s. 103]. Jak już wspomniano, wielu autorów zwraca również uwagę na inne komponenty zasobu ludzkiego, tj. zdolności, wartości, motywację, zdrowie. Zdolności to często wrodzone możliwości jednostki w zakresie wykonywania określonych czynności czy zadań. Wyodrębnienie zdolności pozwala na zwrócenie uwagi na niewykorzystane rezerwy „zasobu ludzkiego”, co z kolei umożliwia prowadzenie stosownej polityki dotyczącej rozwoju pracownika oraz właściwy dobór powierzanych pracownikowi zadań aktualnie i w przyszłości [Gableta (red.), 2006, s. 19]. Ważnym elementem zasobu ludzkiego są też wartości wyznawane przez pracownika, które wskazują kierunek działania, wywierają wpływ na wartość pracy i jej rezultaty czy też na motywację do pracy. Motywacja jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który wpływa na decyzje dotyczące podjęcia pracy, zaangażowania w jej wykonywanie czy też rezygnację z jej wykonywania. Motywację wewnętrzną determinują m.in. cele życiowe, aspiracje, dojrzałość czy entuzjazm do pracy. Zdrowie to również bardzo istotny element zasobu ludzkiego, który w dużej mierze determinuje postawy i zachowania pracowników, efekty ich pracy czy czas wykonywania zadań. Światowa Organizacja Zdrowia traktuje zdrowie jako nie tylko całkowity brak choroby czy niepełnosprawności, ale także dobre samopoczucie fizyczne, umysłowe i społeczne [Obolewicz, 2014, s. 12].

Kluczowe znaczenie dla rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi miały opracowane w 1984 roku dwie modelowe koncepcje będące efektem pracy naukowców z USA: model Michigan Ch.J. Fombruna i model harwardzki M. Beera. Pierwsza koncepcja została zaproponowana przez zespół naukowców w Uniwersytecie w Michigan, a druga w związku z wprowadzeniem do programu studiów MBA w Harvard Business School przedmiotu Human Resources Management.

Model Michigan (model dopasowania) integruje strategię przedsiębiorstwa i jego strukturę organizacyjną z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi. Autorzy koncepcji wyodrębnili cztery wzajemnie powiązane obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• selekcję,

• ocenianie,

• wynagradzanie i 

• rozwój.

Rys. 1.1. Proces (cykl) zarządzania zasobami ludzkimi w modelu Michigan

Źródło: opracowanie własne na podst. [Pocztowski, 2008, s. 21].

Uznano, że właściwy dobór pracowników implikuje uzyskiwane efekty pracy, a te z kolei wiążą się z ocenami powiązanymi z wynagradzaniem i rozwojem pracowników również wpływającymi na efekty (rysunek 1.1). Można zatem stwierdzić, że wskazane obszary, elementy i relacje między nimi tworzą pewien cykl, system zarządzania zasobami ludzkimi, który skłania pracowników do określonych zachowań pozwalających na realizację celów przedsiębiorstwa.

W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• partycypację pracowników,

• mobilność pracowników,

• systemy wynagradzania,

• systemy pracy.

Traktowane są jako istotne na strategicznym, taktycznym i operacyjnym poziomie zarządzania. W modelu uwzględniono także wpływ czynników politycznych, ekonomicznych i kulturowych (rysunek 1.2).

Rys. 1.2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: [Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills, Walton, 1985, s. 17].

Autorzy koncepcji modelu harwardzkiego przyjęli założenie, że na obszary zarządzania zasobami ludzkimi wpływają interesariusze (stakeholders) zewnętrzni (akcjonariusze, rząd, samorząd, klienci, dostawcy) oraz wewnętrzni (pracownicy, menedżerowie, zawiązki zawodowe). Istotny wpływ mają również czynniki sytuacyjne zewnętrzne (prawo, wartości, rynek pracy, zmiany technologiczne) i wewnętrzne (strategia przedsiębiorstwa, filozofia zarządzania, zadania, zatrudnienie). Model opiera się na założeniu, że przetrwanie i sukces organizacji zależą od zdolności kreowania wartości dla interesariuszy. Interesariusze mogą wpływać na wyniki przyjętej strategii przez zaangażowanie, udział w procesie decyzyjnym, wysoką motywację do pracy, poczucie wspólnoty, co powoduje powstanie sprzężenia zwrotnego stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych.

W tabeli 1.2 został przedstawiony model zasobów ludzkich, jego koncepcja oraz proponowane działania w ramach funkcji personalnej.

Tabela 1.2. Model zasobów ludzkich (lata 70. XX wieku)

Model funkcji personalnej

Szkoła organizacji i zarządzania

Proponowane działania w ramach funkcji personalnej

Model zasobów ludzkich

Do końca lat 70. XX wieku

• Model Michigen

• Model harwardzki

• strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi

• pracownicy jako cenny składnik aktywów

• integracja strategii zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią organizacji

• kształtowanie kultury organizacyjnej

• rozwijanie kwalifikacji przez szkolenia

• rozwijanie partycypacji w zarządzaniu

• indywidualizacja stosunków pracy

• decentralizacja decyzji personalnych

Źródło: opracowanie własne.

W nawiązaniu do modelu harwardzkiego wyrosła koncepcja „miękkiego” zarządzania zasobami ludzkimi. Odwołuje się ona do szkoły stosunków międzyludzkich i kładzie nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo [M. Armstrong, 1996, s. 33]. W tym podejściu dąży się do traktowania pracowników jako cennego zasobu organizacji. Pracownicy powinni być informowani o misji, celach, planach i kondycji finansowej firmy, a także uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji.

Podejście twarde w zarządzaniu zasobami ludzkimi koncentruje się na aspekcie ilościowym, kalkulacyjnym oraz ekonomicznym w zarządzaniu pracownikami. Eksponuje także silny związek zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią organizacji i strukturą organizacyjną.

1.3. Pojęcie, cele i zakres zarządzania zasobami ludzkimi

Za autora pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi uważa się R.E. Milesa, który zwrócił uwagę na konieczność traktowania pracowników jako zasobu oraz systemowego podejścia do działań personalnych. Według R.E. Milesa zarządzanie zasobami ludzkimi jest systemem zorientowanym na rozpoznawanie potrzeb kadrowych firmy, kształtowanie właściwego poziomu i struktury zasobów ludzkich oraz ich rozwój, a także motywowanie ludzi oraz kształtowanie dobrych relacji w organizacji. Zdaniem R.E. Milesa system zarządzania zasobami ludzkimi powinien być dostosowany do specyfiki firmy, tj. np. jej wielkości, liczby pracowników, rodzaju niezbędnych kompetencji czy też charakterystyki klientów i kontrahentów.

Wśród prekursorów koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi wymienia się także D. McGregora, który uważał, że plany i zamierzenia dotyczące pracowników powinny pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu, a strategie personalne należy powiązać ze strategiami firmy [Oleksyn, 2017, s. 29–30].

M. Armstrong, angielski badacz, zdefiniował zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategiczne podejście do kwestii motywacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcenia, tak aby realizując swoje indywidualne ambicje i pragnienia, przyczyniali się do sukcesu firmy. Określił zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji, to znaczy zatrudnionymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji celów tej organizacji [Armstrong, 2005, s. 29].

Zmiana podejścia do zasobów ludzkich organizacji związana była przede wszystkim ze wzrostem wykształcenia społeczeństwa. Z jednej strony klient stawiał coraz większe wymagania, z drugiej strony pracownik – dobrze wykształcony, posiadający wysokie umiejętności, kreatywny – oczekiwał partnerskiego traktowania przez zwierzchników.

Pracownik, wnosząc swój potencjał (wiedzę, umiejętności czy postawy), oczekiwał dobrych warunków pracy, adekwatnego wynagrodzenia, możliwości rozwoju zawodowego, dobrej atmosfery czy też partnerstwa.

Do rozwoju teorii i praktyki zarządzania przyczyniają się również polscy autorzy.

Zdaniem H. Króla zarządzanie zasobami ludzkimi można traktować jako współczesny model funkcji personalnej w organizacjach. Założeniem jest takie kształtowanie, adaptowanie i wykorzystanie zasobów ludzkich, aby nastąpiło całkowite osiągnięcie planów organizacji, przy równoczesnym uwzględnieniu interesów właścicieli i pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno obejmować działania kompleksowe, realizowane w sposób zharmonizowany. Podobne podejście eksponujące integrację najważniejszych celów organizacji z celami każdego pracownika, wynikającymi z jego potrzeb, prezentują C. Zając i Z. Pawlak.

Z kolei A. Szałkowski zaproponował szersze ujęcie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Jego zdaniem zarządzanie zasobami ludzkimi można interpretować jako tworzenie kompleksowego systemu i mechanizmów aktywizowania i integracji celów oraz potrzeb organizacji nie tylko z potrzebami pracowników, ale z całym otoczeniem. Należy zatem uwzględnić akcjonariuszy, klientów, członków ośrodków władz i administracji czy pracowników firm kooperujących z daną organizacją [Szałkowski, 2000, s. 14].

A. Pocztowski proponuje najobszerniejsze ujęcie i definiuje zarządzanie zasobami ludzkimi jako koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację kwestii personalnych z kwestiami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu problemów personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

Przegląd definicji zarządzania zasobami ludzkimi prezentuje tabela 1.3.

Tabela 1.3. Wybrane definicje zarządzania zasobami ludzkimi

Autor

Zarządzanie zasobami ludzkimi

M. Beer, B. Spector, P. Lawrence, D. Quinn Mills, R. Walton [za: Armstrong, 2011, s. 26]

dotyczy decyzji i działań kadry kierowniczej mających wpływ na charakter relacji pomiędzy organizacją a zatrudnionymi w niej pracownikami – zasobami ludzkimi tej organizacji

D.E. Guest [za: Armstrong, 2011, s. 27]

to zbiór zasad polityki organizacji mających na celu podniesienie poziomu jej integracji, zaangażowania pracowników, ich elastyczności i jakości pracy

M. Armstrong [Armstrong, 2005, s. 29]

strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji, to znaczy zatrudnionymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji celów tej organizacji

A. Pocztowski [Pocztowski, 2008, s. 34]

koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację kwestii personalnych z kwestiami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu problemów personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów

H. Król [Król, Ludwiczyński (red.), 2006, s. 55]

można traktować jako współczesny model funkcji personalnej w organizacjach. Założeniem jest takie kształtowanie, adaptowanie i wykorzystanie zasobów ludzkich, aby nastąpiło całkowite osiągnięcie planów organizacji, przy równoczesnym uwzględnieniu interesów właścicieli i pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno obejmować działania kompleksowe, realizowane w sposób zharmonizowany

C. Zając [Zając, 2007, s. 13–14]

oznacza strategiczne, koherentne i kompleksowe podejście do zarządzania ludźmi, którzy stanowią najcenniejszy zasób (kapitał) organizacji. Jest ono zorientowane na integrację najważniejszych celów organizacji z celami każdego pracownika, wynikającymi z jego potrzeb

Z. Pawlak [Pawlak, 2011, s. 34]

jest współczesnym podejściem do realizacji funkcji personalnej w organizacji. Polega ono na kształtowaniu i stosowaniu zasobów ludzkich firmy w taki sposób, aby możliwe było pełne osiągnięcie celów, przy uwzględnieniu interesów pracodawcy i pracobiorców

A. Szałkowski [Szałkowski, 2000, s. 14]

można interpretować jako tworzenie kompleksowego systemu i mechanizmów aktywizowania i integracji celów oraz potrzeb organizacji nie tylko z potrzebami pracowników, ale z całym otoczeniem

Źródło: opracowanie własne na podstawie wskazanej literatury przedmiotu.

Biorąc pod uwagę powyższą dyskusję dotyczącą różnych sposobów definiowania zarządzania zasobami ludzkimi, można przyjąć, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest koncepcją realizacji funkcji personalnej, zakładającą, że zasoby ludzkie stanowią cenny składnik aktywów organizacji i pozwalają na realizację celów organizacji, a także stanowią źródło jej konkurencyjności. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno zatem obejmować działania strategiczne, kompleksowe i spójne w celu realizacji zamierzeń organizacji, potrzeb pracowników, a także innych interesariuszy, z uwzględnieniem uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych (szerzej na ten temat w rozdziale II).

We współczesnych organizacjach zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje konfigurację procesów personalnych, wśród których należy wymienić: planowanie zasobów ludzkich, analizę pracy, pozyskiwanie pracowników, ocenianie, rozwój czy też kształtowanie wynagrodzeń, które zostały przedstawione w kolejnych rozdziałach monografii.

1.4. Koncepcja zarządzania kapitałem ludzkim

W warunkach nowej gospodarki, szczególnie w gospodarce sieciowej, najważniejsza staje się wiedza. W centrum działalności gospodarczej znalazły się gałęzie przemysłu, które zajmują się raczej tworzeniem i transferem wiedzy, a nie produkcją czy dystrybucją produktów.

Podstaw teoretycznych dostarcza teoria kapitału ludzkiego, stworzona przez klasyków ekonomii w wieku XVII, rozwijana od lat 70. XX wieku przez T.W. Schultza, M. Blaugera, a przede wszystkim G.S. Beckera. Na grunt nauk o zarządzaniu została ona przeniesiona w latach 90. XX wieku [Juchnowicz (red.), 2014, s. 32].

Wytworzyły się kolejne trendy rozwojowe:

• przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna − przełom lat 80. i 90. XX wieku − znaczenia nabiera włączenie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiedzialności za podejmowane decyzje,

• tworzenie wartości − lata 90. XX wieku i początek XXI wieku − pojawiają się takie zagadnienia, jak: pojęcie kapitału ludzkiego, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, zarządzanie talentami, równowaga między pracą a życiem prywatnym.

Podstawową kwestią w modelu kapitału ludzkiego jest odpowiednie zarządzanie wiedzą w organizacji. Wyzwaniem dla nowoczesnych organizacji staje się tworzenie nowej wiedzy, identyfikacja źródeł jej pozyskiwania, gromadzenie, ale także ochrona i zabezpieczenie, transfer i efektywne wykorzystywanie (ucieleśnienie w produktach, usługach, systemach) w tworzeniu wartości dla interesariuszy. Organizacja powinna pozyskiwać i utrzymywać pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy, zachęcać ich do dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami, a także stwarzać możliwości pozyskiwania i tworzenia wiedzy.

Aktualnie potencjał pracowników stanowi nie tylko zasób strategiczny, decydujący o przewadze konkurencyjnej organizacji, ale także staje się głównym źródłem kreowania wartości. Podejście to znajduje wyraz w modelu zarządzania kapitałem ludzkim. Koncepcja ta eksponuje podmiotowe podejście do pracowników jako klientów wewnętrznych i partnerów oraz łączy realizację celów o charakterze finansowym z troską o potrzeby wszystkich interesariuszy. Opiera się na założeniu, że warunkiem długookresowego wzrostu jest budowanie kapitału społecznego − tzn. relacji z partnerami biznesowymi, w tym z pracownikami − opartego na zaufaniu i wzajemności [Juchnowicz (red.), 2014, s. 135].

Model kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie, warto więc inwestować w jego rozwój, aby organizacja zgodnie z wymogami współczesnej gospodarki stawała się „organizacją uczącą się”. Zarządzanie kapitałem ludzkim powinno cechować się elastycznością, tzn. zdolnością procesów i narzędzi do strategicznej adaptacyjności kapitału ludzkiego do zmian otoczenia i warunków wewnętrznych, a także prognostycznego inicjowania i kreowania zmian przy optymalnym nakładzie czasu, kosztów i produktywności [Juchnowicz (red.), 2016, s. 21].

Funkcja personalna odchodzi od funkcjonalizmu w kierunku sieci tworzenia wartości. Oznacza to, że przyszłe zarządzanie kapitałem (zasobem) ludzkim będzie interaktywną, nieliniową konfiguracją poszczególnych elementów (rekrutacja, ocenianie, wynagradzanie, rozwój) składających się na system zarządzania kapitałem ludzkim, a które złożą się na sieć tworzenia wartości [Pocztowski, 2008, s. 41].

Głównymi elementami sieci tworzenia wartości w obszarze wykorzystania kapitału ludzkiego są: organizowanie pracy, kierowanie zespołami, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie i komunikowanie się.

W sferze spraw personalnych z jednej strony obecne są wciąż te same problemy związane z naborem, ocenianiem, wynagradzaniem czy szkoleniem pracowników, z drugiej zmienia się podejście do ich rozwiązywania, ze względu na zmiany uwarunkowań technologicznych, ekonomicznych, prawnych, demograficznych czy społeczno-kulturowych.

W tabeli 1.4 zaprezentowano model kapitału ludzkiego, który pojawił się w latach 90. XX wieku.

Stosunek pracodawców do pracowników zatrudnionych w organizacji zmieniał się wielokrotnie na przestrzeni lat. Ewolucja zarządzania w sferze ludzkiej polegała na przejściu od administrowania kadrami do podejścia procesowego w pełnieniu kluczowych funkcji zarządzania w kierunku sieci tworzenia wartości. Jest ona wynikiem zmian warunków funkcjonowania organizacji, takich jak fakt, że kapitał ludzki i społeczny stały się głównymi kreatorami wartości firmy. Funkcjonowanie w turbulentnym

Tabela 1.4. Model kapitału ludzkiego (od lat 90. XX wieku do chwili obecnej)

Model funkcji personalnej

Szkoła organizacji i zarządzania

Proponowane działania w ramach funkcji personalnej

Model kapitału ludzkiego

od lat 90. XX wieku do chwili obecnej

• produktywność wiedzy i pracowników wiedzy według koncepcji kapitału ludzkiego

• pracownicy powinni być kapitałem, który ciągle podnosi lub przynajmniej utrzymuje swoją wartość, a nie zasobem, który realizuje bieżące zadania

• orientacja na wzrost innowacyjności

• indywidualizacja podejścia

• zmiana roli menedżera – partnerskie traktowanie członków zespołu

• elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim, tzn. dostosowanie procesów i narzędzi do zmieniających się uwarunkowań oraz symulacji przyszłości

Źródło: opracowanie własne.

otoczeniu zwiększa znaczenie aktywów niematerialnych, znaczenie wiedzy i informacji kształtuje nowy profil kompetencyjny pracownika, wywołuje zjawisko niedoboru talentów. Współczesna organizacja jest otwarta na otoczenie, przepływ informacji, a także nowe idee.

Śledząc rozwój funkcji personalnej, można zauważyć ogólny kierunek zmian polegający na przechodzeniu od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym i taktycznym, ale także strategicznym.

1.5. Organizacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi

Organizacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi zależy głównie od wielkości organizacji oraz zakresu realizowanych funkcji. Wielkość firmy decyduje o wyodrębnieniu, nazwie, jak też zakresie spraw realizowanych przez dział personalny. Problem organizacyjnego wyodrębnienia w przedsiębiorstwie działu, komórki czy stanowiska do spraw personalnych rozpatrywany bywa w aspekcie potencjalnych korzyści, jakich dział może dostarczyć firmie, oraz kosztów funkcjonowania tego działu [Szałkowski (red.), 2006, s. 44].

Menedżerowie personalni występują głównie w średnich i dużych firmach. W małych firmach sprawy personalne prowadzone są przez ich właścicieli, będących najczęściej zarazem menedżerami, lub przez jednego ze specjalistów, który łączy je zwykle z innymi obowiązkami [Oleksyn, 2017, s. 80].

Jednym z czynników warunkujących skuteczność i efektywność funkcji personalnej jest umiejscowienie komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację tej funkcji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, która jest uporządkowanym zbiorem elementów organizacyjnych stanowisk, komórek, jednostek oraz relacji między nimi.

Najczęściej występującymi w praktyce rozwiązaniami organizacyjnymi w sferze zarządzania zasobami ludzkimi są: struktura funkcjonalna, dywizjonalna i macierzowa. Warto zwrócić uwagę na rozmieszczenie komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej w tych strukturach. W każdej z nich funkcja personalna jest realizowana przez wyspecjalizowaną komórkę organizacyjną, która nosi nazwę działu personalnego, działu kadr, działu zasobów ludzkich czy kapitału ludzkiego.

W przypadku struktury funkcjonalnej przedsiębiorstwo podzielone jest na działy wyróżnione na podstawie pełnionych przez nie funkcji. W tej strukturze działania związane z realizacją funkcji personalnej skupione są w jednym dziale (rysunek 1.3).

Rys. 1.3. Funkcjonalna struktura zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne.

Zaletą tej struktury jest możliwość specjalizacji pracowników w wąskich obszarach działalności oraz posiadanie przez kierownika działu ograniczonego zasobu kompetencji niezbędnych do zarządzania podległymi pracownikami. Wadą jest długi czas podejmowania decyzji oraz trudność z ustaleniem odpowiedzialności za podjęte decyzje.

Innym rozwiązaniem organizacyjnym jest struktura dywizjonalna. Cechą tego typu struktur jest tworzenie w każdej samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsiębiorstwa stanowiska pracy lub większej komórki do spraw personalnych (rysunek 1.4). W efekcie powstają trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: dział personalny, komórka personalna w danej jednostce organizacyjnej oraz kierownik liniowy. Podział zadań oraz zależności między nimi mogą być różne. Komórka personalna w jednostce organizacyjnej jest podporządkowana hierarchicznie kierownictwu liniowemu, a merytorycznie − działowi personalnemu.

Rys. 1.4. Dywizjonalna organizacja zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne.

Rolą działu personalnego jest koordynacja wszystkich spraw personalnych, które wynikają z przyjętej strategii personalnej zintegrowanej ze strategią przedsiębiorstwa, oraz fachowe wsparcie komórek personalnych, zabezpieczenie i ochrona danych i informacji personalnych czy planowanie zasobów ludzkich.

Zaletą tego typu struktury organizacyjnej jest lepsza identyfikacja problemów personalnych związana z umieszczeniem specjalistów ds. personalnych w każdej dywizji. Bliższa współpraca kierownika liniowego i specjalisty z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oznacza szybszy przepływ informacji i lepsze zrozumienie spraw personalnych przez kierownictwo liniowe, co wpływa na sprawne podejmowanie decyzji i relatywnie wysoką elastyczność działania. Słabszą stroną struktury dywizjonalnej jest wymóg posiadania przez menedżerów liniowych odpowiedniej wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz możliwość niewłaściwego podziału zadań między centralnym działem personalnym a komórkami personalnymi w wyróżnionych dywizjach. Mogą również wystąpić konflikty w relacjach przełożony−podwładny, ponieważ pracownik zatrudniony w komórce personalnej w danej dywizji merytorycznie podlega centralnej komórce personalnej, a hierarchicznie kierownikowi danej dywizji.

Istotą struktury macierzowej jest grupowanie stanowisk pracy zarówno według rodzaju wykonywanej pracy, jak i według wyszczególnionych projektów (rysunek 1.5). W tej strukturze mamy do czynienia z tworzeniem interdyscyplinarnych grup projektowych, które składają się ze specjalistów zatrudnionych w danej firmie, ale też specjalistów z zewnątrz. Grupowanie stanowisk według zadań ma najczęściej charakter tymczasowy, tzn. powołuje się grupę pracowników, której celem jest realizacja postawionego zadania. W skład grupy mogą wchodzić pracownicy pracujący w różnych komórkach funkcjonalnych, np. w dziale produkcji, marketingu finansów czy zasobów ludzkich. Możliwe jest zatem, że pracownik będzie podporządkowany więcej niż jednemu kierownikowi. Jego przełożonym może być kierownik komórki funkcjonalnej oraz kierownik realizowanego projektu. Ta podwójna zależność może być przyczyną sporów kompetencyjnych, zakłóceń w procesie komunikowania się i w konsekwencji może prowadzić do konfliktów. Struktura macierzowa wymaga zatem posiadania przez kierowników i pracowników wysokich kompetencji w zakresie koordynacji, komunikowania się i współpracy z innymi. Niewątpliwą zaletą tego rodzaju rozwiązania strukturalnego w zarządzaniu firmą jest możliwość lepszego wykorzystania wiedzy i doświadczenia pracowników czy też sprawniejszego i trafniejszego rozwiązywania problemów.

Rys. 1.5. Macierzowa organizacja zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: [Łukasiewicz, 2009, s. 52].

Rosnąca zmienność otoczenia wymaga przyspieszenia rozwiązywania problemów, w tym problemów personalnych, które coraz częściej mają charakter spraw specyficznych i niepowtarzalnych. Pociąga to za sobą konieczność wprowadzania innowacyjnych rozwiązań strukturalnych. Kluczowe w tym zakresie staje się wprowadzanie w miejsce sztywnych form organizacyjnych form elastycznych, wśród których można wskazać strukturę sieciową (rysunek 1.6). Jej istotą jest kwestionowanie klasycznych zasad hierarchii. Jest ona oparta na poziomym przepływie informacji między jednostkami organizacyjnymi oraz koordynacji usytuowanej poza relacjami hierarchicznymi. Struktury sieciowe są mniej sformalizowane, co powinno sprzyjać rozwijaniu inicjatywy i samodzielności pracowników.

Rys. 1.6. Struktura sieciowa

Źródło: [Pocztowski, w: Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 511].

Organizacja sieciowa stanowi względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji według zasad rynkowych. Opiera się na wierzchołkach (węzłach) i połączeniach między nimi. Wierzchołki są zespołami tworzonymi do realizacji doraźnych zadań strategicznych. Powiązania między wierzchołkami sieci mogą przybierać charakter administracyjny, ekonomiczny, operacyjny, kulturowy i informacyjny. Kluczowe są zespoły realizujące projekty związane z główną działalnością biznesową, a pozostałe zadania zlecane są innym podmiotom wewnętrznym lub zewnętrznym. Firmy wychodzą zatem na zewnątrz poza własne granice. Struktury sieciowe umożliwiają szybką reakcję na zmieniające się uwarunkowania otoczenia, w szczególności potrzeby klientów. Pozwalają na zaangażowanie się pracowników w realizację projektów. Zarządzającymi zasobami ludzkimi stają się kierownicy zespołów, a specjaliści do spraw personalnych koncentrują się na udzielaniu wsparcia merytorycznego.

Istotnym czynnikiem wywierającym wpływ na strukturę organizacyjną są nowoczesne technologie, które pozwalają na funkcjonowanie organizacji wirtualnej, która nie posiada stałej struktury. Według K. Zimniewicza organizacja wirtualna polega na włączeniu wszystkich lub tylko niektórych ludzi z różnych organizacji do wspólnej gry na rynku [Zimniewicz, 2009]. Podstawowym ogniwem struktury wirtualnej są zespoły tworzone do realizacji określonych zadań, a po ich zakończeniu są rozwiązywane. Sieć organizacji wirtualnej jest zbudowana z węzłów eksperckich, którymi są ludzie współpracujący ze sobą, dzielący się wiedzą, komunikujący się ze sobą drogą elektroniczną i spotykający się incydentalnie, gdy jest to konieczne. Wobec tego można mówić o wirtualizacji zarządzania zasobami ludzkimi, która wyraża się powiązaniami liderów zespołów wirtualnych, specjalistów ds. personalnych, zewnętrznych konsultantów oraz pracowników. Niewątpliwie e-HR będzie coraz powszechniejszy w związku z ciągłym rozwojem sieci komunikacyjno-informatycznych.

Literatura

Armstrong M., 2005, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Armstrong M., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa.

Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Quinn Mills D., Walton R.E., 1985, Human Resource Management, New York–London.

Drucker P.F., 1998, Praktyka zarządzania, wyd. 2, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.

Gableta M. (red.), 2006, Potencjał pracy przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

Juchnowicz M., 2014, Satysfakcja zawodowa pracowników, kreator kapitału ludzkiego, PWE, Warszawa.

Juchnowicz M. (red.), 2016, Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim z perspektywy interesariuszy, PWE, Warszawa.

Król H., Ludwiczyński A. (red.), 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Król H., Ludwiczyński A. (red.), 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Lipka A., 2000, Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Łukasiewicz G., 2009, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Moczydłowska J.M., Kowalewski K., 2014, Nowe koncepcje zarządzania ludźmi, Difin, Warszawa.

Obolewicz J., 2014, Kultura bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia, „Praca i Zdrowie”, nr 6–7.

Oleksyn T., 2017, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa.

Pawlak Z., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa.

Pocztowski A., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.

Sławiński S. (red.), 2011, Słownik kluczowych pojęć związanych z krajowym systemem kwalifikacji, IBE, Warszawa.

Szałkowski A. (red.), 2006, Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

Zając C., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań.

Zimniewicz K., 2009, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

ROZDZIAŁ 2
. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi
(Urszula Bukowska, Anna Dolot, Jacek Kopeć, Tomasz Kusio, Renata Oczkowska, Robert Szydło, Sylwia Wiśniewska, Piotr Zając)

2.1. Uwarunkowania zewnętrzne

2.1.1. Globalizacja

Wśród wyzwań, które stoją przed współczesnymi przedsiębiorstwami, szczególnie ważny jest proces globalizacji, rosnąca rola kapitału ludzkiego jako źródła przewagi konkurencyjnej, wykorzystanie możliwości stwarzanych przez technologie, dążenie do podnoszenia efektywności, konieczność działania w warunkach ciągłych zmian. Nowe uwarunkowania wymagają szybkości działania, elastyczności, zdolności uczenia się oraz wysokich kompetencji pracowników.

Najważniejszym w ostatnich latach zjawiskiem w gospodarce światowej jest tendencja do globalizacji rynków i związana z tym konieczność globalizacji zarządzania. Istotnym aspektem globalizacji jest zacieranie się różnic pomiędzy poszczególnymi krajami, a ponadto wiedza czy szerzej kapitał intelektualny stają się kluczowym czynnikiem w walce konkurencyjnej [Strojny, 2000]. Według P. Druckera wiedza w nowej gospodarce nie będzie jeszcze jednym czynnikiem produkcji, wiedza będzie czynnikiem podstawowym [Gierszewska, Wawrzyniak, 2001, s. 60].

Konkurencja globalna stwarza nowe systemy powiązań, nową jakość postępu technicznego, nowe metody zdobywania przewagi konkurencyjnej [Zorska, 1998, s. 32]. Przedsiębiorstwa muszą być na tyle elastyczne, aby mogły szybko dostosować się do zmieniającego się otoczenia, przewidywać, a przede wszystkim wyprzedzać pojawiające się zmiany.

Przedsiębiorstwa, aby móc utrzymać swoją pozycję konkurencyjną, muszą stale generować nową wiedzę, upowszechniać ją wewnątrz organizacji i przekształcać w nowe kompetencje.

Jak twierdzą J.B. Quinn, A. Toffler i P. Drucker, siła ekonomiczna i wytwórcza nowoczesnych przedsiębiorstw tkwi bardziej w ich zdolnościach intelektualnych i usługowych niż w majątku produkcyjnym, takim jak ziemia, zakład produkcyjny czy wyposażenie. Wartość większości produktów i usług zależy bowiem od tego, czy ma się dostęp do wiedzopochodnych czynników, jak: technologiczne know-how, wizerunek marketingowy, zrozumienie klienta, indywidualna kreatywność i innowacja [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 23].

Wiedza stała się jednym z kluczowych zasobów strategicznych przedsiębiorstwa, od którego w dużej mierze uzależnione jest utrzymanie jego pozycji konkurencyjnej. Nowoczesne przedsiębiorstwo musi zatem posiadać umiejętność tworzenia nowej wiedzy¹, jej upowszechniania w organizacji i jej ucieleśniania w produktach, usługach i systemach. W warunkach globalizacji i szybkich zmian technologicznych kreowanie oraz transfer wiedzy wewnątrz organizacji są jednak niewystarczające do utrzymania wyróżniającej pozycji na rynku. Przedsiębiorstwa muszą zatem zdobywać wiedzę kreowaną w otoczeniu, m.in. przez zatrudnianie wykształconego personelu, zatrudnienie na czas określony wynajętych konsultantów, ekspertów lub naukowców, współpracę z ośrodkami naukowymi i instytucjami badawczymi czy też zawieranie aliansów strategicznych. Takie są obiektywne wymogi współczesnej gospodarki światowej – stawać się „organizacjami uczącymi się”. Jest to fundamentalny warunek egzystencji i rozwoju organizacji.

Jednym z zasadniczych warunków odniesienia przez organizację sukcesu jest uzyskanie odpowiedniej ilości i jakości wiedzy oraz zdolności jej wykorzystywania i aktualizowania. Zdolności te i wiedza powinny wyróżniać organizację w otoczeniu. Zarządzanie wiedzą bezpośrednio dotyczy rozwoju zasobów ludzkich w organizacjach. W literaturze przedmiotu prezentowanych jest wiele modeli wskazujących zbiór kompetencji, które powinni posiadać pracownicy nowoczesnej organizacji. Kompetencje pracownicze stanowią część kluczowych kompetencji organizacji [Jabłoński, 2009, s. 95–97]. Na kompetencje pracowników organizacji składają się wiedza, doświadczenie czy też umiejętności zarządu firmy, średniego personelu, pracowników sfery badawczo-rozwojowej oraz techników i robotników [Pierścionek, 1998, s. 118]. Pracownicy tworzą stosunki międzyludzkie, budują relacje czy też podejmują strategiczne decyzje. W warunkach zmiennego otoczenia i nasilającej się konkurencji bez kompetentnych menedżerów i sprawnego zarządzania żadne przedsiębiorstwo nie może utrzymać się na rynku. Od ich decyzji zależy również stan pozostałych aktywów. Podstawowe kompetencje pracowników, które są oczekiwane we współczesnych organizacjach, prezentuje tabela 2.1.

Tabela 2.1. Podstawowe kompetencje pracowników współczesnych organizacji

Kompetencje pracowników oczekiwane przez współczesne organizacje

• zawodowe, specyficzne dla danego zawodu (wiedza techniczna i profesjonalna, wiedza specyficzna dla branży)

• interpersonalne, związane ze zdolnością do pracy zespołowej i umiejętnością współdziałania z innymi ludźmi, w szczególności w zespole międzynarodowym czy też multigeneracyjnym

• zdolność do poszukiwania i przetwarzania informacji

• samoorganizacyjne, tj. samodzielność, zdolność do organizowania swojej pracy, umiejętność tworzenia planu działania czy samodyscyplina

• zdolność do kierowania pracą innych w coraz bardziej złożonych organizacjach (w szczególności międzynarodowych) i zmiennych warunkach działania

• zdolność do poszukiwania kreatywnych, innowacyjnych sposobów rozwiązywania problemów

• zdolność do budowania relacji i partnerstwa z podmiotami zewnętrznymi i wewnętrznymi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Mikuła, 2006, s. 210; Juchnowicz (red.), 2014, s. 203; Górniak (red.), 2012, s. 13–14].

W opinii pracodawców szczególnie ważne są kompetencje zawodowe, które w 70% decydują o sukcesie w procesie rekrutacji, natomiast kompetencje psychospołeczne mają wpływ w 30%. Przy czym prognozy podkreślają rosnące znaczenie kompetencji społecznych [Juchnowicz (red.), 2014, s. 203].

Ważną tendencją otoczenia jest wzrastająca globalna konkurencja w dojrzałych sektorach produkcji i usług, łatwość przepływu technologii oraz obniżanie barier w handlu międzynarodowym. Międzynarodowa konkurencja sprzyja podnoszeniu standardów, a klienci stają się coraz bardziej wymagający. Zmieniają się regulacje prawne dotyczące rynku pracy i zatrudnienia. Przedsiębiorstwa są zatem zmuszone do: orientacji na klienta, poprawy jakości oferowanych produktów, szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, wprowadzania nowych technologii, elastyczności działań czy też obniżania kosztów. Przedsiębiorstwa redukują zatrudnienie, poszukują pracowników peryferyjnych (podwykonawców czy też pracowników zatrudnionych na czas nieokreślony) oraz zlecają wykonanie pewnych prac firmom usługowym (outsourcing).

Dążąc do utrzymania lub poprawy pozycji konkurencyjnej, przedsiębiorstwa muszą prowadzić aktywną politykę doskonalenia produktów, poprawy ich jakości, podnosić poziom świadczonych usług, a także optymalizować koszty wytwarzania. Aby móc zrealizować te zamierzenia, przedsiębiorstwa powinny dysponować kompetentnym i umotywowanym personelem.

Innowacje techniczne i organizacyjne wymagają ciągłego aktualizowania, czasem zmiany kwalifikacji zawodowych i zachowań pracowników w procesie pracy, modernizacji czy likwidacji niektórych stanowisk pracy. Zmieniające się wymogi stanowisk pracy powodują potrzebę rozwijania określonych elementów kompetencji pracowników. Postęp organizacyjny w przedsiębiorstwie wiąże się z oporami wobec zmian, zatem kadra kierownicza powinna zadbać o przeprowadzenie szkoleń, które pokazywałyby konieczność zmian, a także korzyści, jakie może osiągnąć organizacja i poszczególni pracownicy.

Głównym dążeniem współczesnych przedsiębiorstw jest podnoszenie efektywności pracy, a jej warunkiem jest posiadanie kompetentnych pracowników. Zatem umiejętne określanie kompetencji oraz ich rozwijanie wyznacza kierunek rozwoju zasobów ludzkich w organizacji.

Do głównych trendów XXI wieku należą: kolejna fala globalizacji, pojawienie się nowych technologii (w dziedzinie elektroniki czy biotechnologii), wzrost poziomu kwalifikacji i innowacyjności osób zatrudnionych w nowoczesnych firmach, rosnąca rola usług w gospodarce, starzenie się społeczeństw oraz nowy system norm, wartości i zachowań wchodzącego na rynek pracy pokolenia Z (por. podrozdział 2.1.5).

2.1.2. Koniunktura gospodarcza

Ważną determinantą zarządzania zasobami ludzkimi w firmie jest istniejąca w otoczeniu i dla określonego rodzaju prowadzonej działalności koniunktura gospodarcza. Dla konkretnego przedsiębiorstwa koniunkturę gospodarczą określić można jako splot różnego rodzaju zdarzeń i okoliczności wywierający znaczny pozytywny wpływ na warunki ekonomiczne funkcjonowania firmy. Gdy zdarzenia i okoliczności wywierają negatywny wpływ na warunki ekonomiczne funkcjonowania firmy, to mamy do czynienia z dekoniunkturą gospodarczą. Niektóre czynniki wpływające na koniunkturę są uzależnione od: polityki gospodarczej rządu (np. skala podatkowa dla firm i konsumentów), programów pomocowych dla poszczególnych grup (firm, ludzkich czy kontrahentów zagranicznych), wysokiej jakości, użyteczności i niskiej ceny oferowanych produktów i usług, popytu z zagranicy. Inne z kolei są zależne od: chęci zakupu produktów i usług przez klientów (co może być wzmocnione przez odpowiednią reklamę), stanu dotychczasowego spożycia i skali danego posiadania przez poszczególnych klientów. Wpływ na koniunkturę mogą też mieć czynniki prawne (np. nowe normy), demograficzne czy pogodowe. Wymienione czynniki mogą wpływać w poszczególnych okresach zarówno na koniunkturę, jak i na dekoniunkturę dla danej organizacji. Oba zjawiska mają istotne znaczenie dla postępowania kadry menedżerskiej w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Dla poszczególnych firm okres koniunktury czy dekoniunktury gospodarczej może się niekiedy znacząco różnić zarówno od innych firm, jak i od tego, co się dzieje w kraju w skali makro. W okresie koniunktury gospodarczej, ze względu na niski poziom bezrobocia, trudno pozyskać osoby utalentowane do firmy, oferując niezbyt wysokie wynagrodzenie. Rośnie też presja na podwyżkę wynagrodzenia na większości stanowisk pracy. Jest też większa skala przemieszczeń pracowników między firmami. Pracownicy nie obawiają się zwolnień i dlatego domagają się wyższych wynagrodzeń, wiedząc, że na rynku jest wiele ofert pracy. Okres poszukiwania pracowników w okresie koniunktury gospodarczej staje się dłuższy, wymaga większych nakładów na ten proces i w połączeniu z żądanymi wynagrodzeniami może mieć wpływ na szybkość, jakość i efektywność wykonania nowych kontraktów na wyroby czy usługi.

W okresie spowolnienia gospodarczego pojawia się konieczność dokonania redukcji zatrudnienia, co w konsekwencji wywołuje obniżkę konsumpcji i większe oszczędności, a to z kolei powoduje spadek popytu na produkty i usługi. Zwiększa się skala bezrobocia, pojawiają się też w niektórych firmach obniżki poziomu wynagrodzeń czy zmiany umów o pracę, co wpływa na atmosferę w pracy i rodzi nowe problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji. Sprostanie wyzwaniom przyszłości w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w sposób efektywny w okresie koniunktury i dekoniunktury gospodarczej wymagać będzie elastycznego podejścia do tego obszaru zadaniowego [por. m.in. Juchnowicz (red.), 2007].

2.1.3. Zmiany demograficzne

Wśród licznych zewnętrznych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi są czynniki demograficzne, a szczególnie tendencje i przemiany odnoszące się do stanu i struktury ludności. Znaczenie przemian demograficznych dla realizacji funkcji personalnej dobrze oddaje sposób, w jaki zostały one określone i ocenione w jednej z publikacji: „deformacja demograficznej struktury społeczeństwa” [Trafiałek, 2016, s. 62]. Wprawdzie ważnym przejawem tych przemian jest wydłużanie się przeciętnego trwania życia, a więc zjawisko niewątpliwie pozytywne, ale towarzyszą temu zjawiska niekorzystne, czyli spadek liczby całej populacji, spadek odsetka ludności w wieku produkcyjnym, spadek odsetka osób w wieku produkcyjnym mobilnym, wzrost odsetka osób w wieku produkcyjnym niemobilnym, spadek odsetka ludności w wieku przedprodukcyjnym, wzrost odsetka ludności w wieku poprodukcyjnym, depopulacja [Drela, 2017, s. 85]. Problemem jest to, że tempo wzrostu liczby ludzi starych przewyższa tempo wzrostu całej populacji, czego wyrazem są rosnące wartości współczynników obciążenia demograficznego. Obserwowany jest więc proces starzenia się demograficznego [Okólski, Fihel, 2012, s. 143], a prognozy dotyczące liczby ludności Polski wskazują na tendencję malejącą o charakterze ciągłym [Stokowski, 2015, s. 141]. Dla pracodawców oznacza to w pierwszej kolejności jakościowe niedobory podaży pracy, czyli brak możliwości zatrudnienia odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, ale pogłębianie niekorzystnych tendencji demograficznych prowadzi także do niedoborów ilościowych, czyli braku wystarczająco licznej grupy chętnych oraz zdolnych do podejmowania zatrudnienia, niezależnie od dopasowania podaży do potrzeb kwalifikacyjnych [Drela, 2017, s. 85].

Pomimo wzrostu odsetka osób w wieku produkcyjnym niemobilnym oraz w wieku poprodukcyjnym dostrzegalny jest paradoks polegający na tym, że w drugiej połowie XX wieku średnia długość życia w krajach wysoko rozwiniętych wydłużyła się o 10 lat i mniej więcej o tyle samo obniżył się wiek rzeczywistego przechodzenia na emeryturę. Skutkiem tego „podwojony został okres otrzymywania świadczeń emerytalnych, a okres składkowy został skrócony o jedną czwartą” [Jurek, 2012, s. 103]. Powoduje to, że zagrożone staje się poprawne funkcjonowanie systemów emerytalnych. Wskaźniki dotyczące zatrudnienia osób w starszych grupach wieku produkcyjnego (55–64 lata) w wielu krajach Unii Europejskiej ocenione zostały jako zbyt niskie, w związku z czym postulaty dotyczące podniesienia ich wprowadzono do dokumentów strategicznych, np. Strategii lizbońskiej z 2000 roku, zakładając ich podniesienie do 50% [Kotowska, Abramowska-Kmon, 2011, s. 26]. W efekcie wskaźnik dla całej Unii wzrósł w 2010 r. do 46%, aczkolwiek różnił się on między krajami, w Szwecji wynosił bowiem 70%, a na Malcie 28,1% [Kotowska, Abramowska-Kmon, 2011, s. 28]. Tymczasem zauważono, że „Potencjał osób starszych jest na tyle duży, że polityka państwa powinna zmierzać w kierunku jego wykorzystania” [Jabłońska-Porzuczek, Łuczka, 2016, s. 118]. Uzasadnione jest zatem podejmowanie wielopoziomowych działań mających na celu zapobieganie przedwczesnej dezaktywizacji zawodowej. Ich wielopoziomowość wynika z faktu, że podejmować je powinien rząd, władze regionalne i lokalne, pracodawcy, a także poszczególne osoby, do których inicjatywy są adresowane.

Opóźnianie przejścia na emeryturę wykorzystuje ograniczenie oddziaływania czynników „wyciągających” (pull factors) z zatrudnienia, którymi są np. świadczenia emerytalne (stąd np. podejmowane w wielu krajach podnoszenie wieku emerytalnego) czy obowiązki opiekuńcze względem członków rodziny (dlatego jednym z benefitów oferowanych przez pracodawców bywa na przykład pomoc w opiece nad niesamodzielnymi rodzicami pracownika). Oddziaływać można jednak i w inny sposób, czyli osłabiając działanie czynników „wypychających” (push factors) z zatrudnienia, czyli takich, które zniechęcają do pracy [Smyer, Pitt-Catsouphes, 2007, s. 26; Moczydłowska, Kowalewski, 2014, s. 134]. Czynniki wypychające mogą np. być związane z pogarszającym się zdrowiem, ze zwiększającym się wraz z wiekiem zmęczeniem powodowanym przez pracę, większym dyskomfortem związanym z warunkami pracy (w tym np. temperaturą), ale też poczuciem bycia dyskryminowanym. Ich oddziaływanie może ograniczać pracodawca, realizując funkcję personalną z uwzględnieniem założeń zarządzania wiekiem, a w tym np. uelastyczniając czas pracy (wymiar lub rozkład), wprowadzając rotację na stanowiskach, zmniejszając szkodliwe oddziaływanie warunków pracy, w szczególności tych, których percepcja uzależniona jest od wieku (np. temperatura, oświetlenie), dostosowując możliwości rozwoju do potrzeb i oczekiwań pracowników z różnych warstw wiekowych. Możliwe jest zatem wystąpienie także pozytywnych skutków zmian demograficznych, polegających na eliminowaniu przez pracodawców podczas realizacji funkcji personalnej działań dyskryminujących pracowników ze względu na wiek: starszy (ageizm) lub młodszy (adultyzm).

Przypisy

1 Dla potrzeb charakterystyki zjawisk związanych z tworzeniem wiedzy bardzo często dzieli się ją na dwie kategorie: wiedzę formalną (explicit knowledge) i wiedzę cichą (implicit, tacit knowledge), por. np. [Stonehouse, Pemperton, Barber, 2000], a także [Strojny, 2000]. Wiedza formalna jest namacalna i identyfikowalna. Można ją przedstawić za pomocą liczb, słów lub symboli, dzięki czemu daje się ona usystematyzować i przekazywać stosunkowo łatwo, szczególnie za pomocą technologii informacyjnej. Wiedza cicha to ta, która istnieje w świadomości ludzi i jest przez nich wykorzystywana, lecz jest trudna do zidentyfikowania i zapisania, przez co jej formalizacja i przekazywanie innym również stwarza problemy.