Tytuł oryginału: Too Big To Fail, Andrew Ross Sorkin

First published in the United States of America by Viking Penguin, a member of Penguin Group (USA) Inc., 2009

First published in paperback by Penguin Books, 2010

This edition with a new afterword published in 2018

Copyright © 2009, 2018 by Andre Ross Sorkin

All rights reserved

Projekt okładki: Monika Pietras

Wydawca: Dorota Siudowska-Mieszkowska

Tłumaczenie: Małgorzata Klimkiewicz (Prolog, Rozdziały: I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI), Olga Siara (Rozdziały: XII, XIII), Iwa Magryta-Wojda (Rozdziały: XIV, XV), Jacek Lang (Rozdziały: XVI, XVII), RENTIER-LANG Cezary Welsyng (Od autora, Rozdziały: XVIII, XIX, XX, Epilog, Podziękowania autora, Bibliografia), Paweł Nowak (Lista postaci)

Konsultacja merytoryczna: Piotr Cwynar

Opieka redakcyjna: Halina Bińczak

Koordynator produkcji: Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN: Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.
Więcej na www.legalnakultura.pl
Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2020

ISBN 978-83-01-21322-0

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2020r. (wyd. II)

Warszawa 2020

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. G. Daimlera 2

tel. 2269 54 321; faks 22 69 54 228

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; www.pwn.pl

Informacje w sprawie współpracy reklamowej: reklama@pwn.pl

Moim rodzicom, Joan i Larry’emu, oraz kochającej żonie Pilar

Mówi się, że wielki rozmiar to nie zbrodnia. Niewątpliwie rozmiar może się stać szkodliwy za sprawą środków, którymi został osiągnięty, czy też za sprawą celów, którym służy.

Louis Brandeis, Other People’s Money

and How the Bankers Use It, 1913[1]

BEZPŁATNY FRAGMENT

Od autora

Lista postaci i firm, które były w ich rękach

Prolog

Rozdział I

Rozdział II

Rozdział III

Rozdział IV

Rozdział V

Rozdział VI

Rozdział VII

Rozdział VIII

Rozdział IX

Rozdział X

Rozdział XI

Rozdział XII

Rozdział XIII

Rozdział XIV

Rozdział XV

Rozdział XVI

Rozdział XVII

Rozdział XVIII

Rozdział XIX

Rozdział XX

Epilog

Podziękowania

O uwagach i przypisach

Bibliografia

Przypisy

Od autora

Książka ta jest owocem ponad pięciuset godzin rozmów przeprowadzonych z ponad dwustoma osobami, które bezpośrednio uczestniczyły w wydarzeniach towarzyszących kryzysowi finansowemu. Byli wśród nich prezesi firm istniejących na Wall Street, członkowie zarządów i kadr kierowniczych, dawni i obecni urzędnicy amerykańskiej administracji państwowej oraz rządów innych państw, bankierzy, prawnicy, księgowi, konsultanci oraz doradcy różnych instytucji. Wiele z tych osób udostępniło mi materiały, obejmujące notatki, e-maile, nagrania, wewnętrzne prezentacje, projekty dokumentów, stenogramy, kalendarze, billingi telefoniczne, a także zestawienia wydatków, które pozwoliły mi stworzyć szczegółowy obraz tamtej rzeczywistości. Ludzie ci poświęcili czas na żmudne przypominanie sobie rozmów i wszystkich okoliczności rozmaitych spotkań, z których wiele miało charakter poufny i których treść wiadoma byłą wybranej garstce osób.

Ze względu na nieustające kontrowersje, towarzyszące dużej części opisanych wydarzeń – w chwili, gdy piszę te słowa (w 2011 r. – przyp. redakcja) nadal toczy się kilka postępowań karnych oraz niezliczona liczba procesów cywilnych – większość moich rozmówców zgodziła się na współpracę tylko pod warunkiem, że ich tożsamość nie zostanie ujawniona. W związku z tym oraz ze względu na liczbę źródeł użytych do ustalenia przebiegu każdej ze scen, czytelnicy nie powinni zakładać, że osoba, której wypowiedzi czy też konkretne odczucia przytaczane są w tekście, musi być koniecznie tą, która informacji dostarczyła. W wielu przypadkach wiadomości faktycznie uzyskane zostały z pierwszej ręki, ale ich źródłem mogli być na przykład świadkowie znajdujący się w tym samym pomieszczeniu lub po drugiej stronie linii telefonicznej (zwykle przysłuchujący się rozmowie transmitowanej przez głośnik telefonu), osoby, którym daną rozmowę zreferowano bezpośrednio po jej zakończeniu oraz – jeśli tylko istniała taka możliwość – notatki lub inne pisemne dowody.

Na temat kryzysu finansowego napisano już bardzo wiele. Ja, pracując nad moją książką, starałem się wzbogacić efekty pracy moich szanownych kolegów po fachu, których cytuję w każdym rozdziale. Mam nadzieję, że pozycja ta stanowić będzie pierwszą szczegółową i chronologiczną relację z jednego z najbardziej katastrofalnych okresów w historii. Osoby, którym relację tę zawdzięczam były głęboko – i być może słusznie – przekonane, że stoją nad przepaścią.

Galileusz powiedział, „Każdą prawdę łatwo pojąć, gdy już zostanie odkryta; sęk w tym, by ją odkryć”. Mam nadzieję, że udało mi się odkryć przynajmniej kilka prawd, które pomogę lepiej zrozumieć wiele, bardzo często niejasnych, wydarzeń gospodarczych kilku ostatnich lat.

Lista postaci i firm, które były w ich rękach

INSTYTUCJE FINANSOWE

American International Group

Steven J. Bensinger, dyrektor finansowy i wiceprezes

Joseph J. Cassano, szef AIG Financial Products w Londynie, były dyrektor do spraw operacyjnych

David Herzog, controller

Brian T. Schreiber, pierwszy wiceprezes do spraw planowania strategicznego

Martin J. Sullivan, były prezes i dyrektor generalny

Robert B. Willumstad, prezes, były przewodniczący rady dyrektorów

Bank of America

Gregory L. Curl, dyrektor ds. planowania korporacyjnego

Kenneth D. Lewis, prezes, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Brian T. Moynihan, prezes globalnej bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej

Joe L. Price, dyrektor finansowy

Barclays

Archibald Cox Jr., przewodniczący rady dyrektorów Barclays Americas

Jerry del Missier, prezes Barclays Capital

Robert E. Diamond Jr., prezes Barclays PLC; dyrektor generalny Barclays Capital

Michael Klein, niezależny doradca

John S. Varley, dyrektor generalny

Berkshire Hathaway

Warren E. Buffett, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Ajit Jain, prezes działu reasekuracji

BlackRock

Larry Fink, dyrektor generalny

Blackstone Group

Peter G. Peterson, współzałożyciel

Stephen A. Schwarzman, przewodniczący rady dyrektorów, dyrektor generalny, współzałożyciel

John Studzinski, główny dyrektor zarządzający

China Investment Corporation

Gao Xiquing, prezes

Citigroup

Edward (Ned) Kelly, szef globalnej bankowości dla klientów instytucjonalnych

Vikram S. Pandit, dyrektor generalny

Stephen R. Volk, wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Evercore Partners

Roger C. Altman, założyciel i przewodniczący rady dyrektorów

Fannie Mae

Daniel H. Mudd, prezes i dyrektor generalny

Freddie Mac

Richard F. Syron, dyrektor generalny

Goldman Sachs

Lloyd C. Blankfein, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Gary D. Cohn, jeden z prezesów i dyrektorów do spraw operacyjnych

Christopher A. Cole, przewodniczący rady dyrektorów bankowości inwestycyjnej

John F.W. Rogers, sekretarz rady dyrektorów

Harvey M. Schwartz, szef działu globalnego obrotu papierami wartościowymi

David Solomon, dyrektor zarządzający oraz jeden z szefów bankowości inwestycyjnej

Bryan Trott, wiceprzewodniczący rady dyrektorów bankowości inwestycyjnej

David A. Viniar, dyrektor finansowy

Jon Winkelried, jeden z prezesów i dyrektorów do spraw operacyjnych

Greenlight Capital

David M. Einhorn, przewodniczący rady dyrektorów i współzałożyciel

J.C. Flowers & Company

J. Christopher Flowers, przewodniczący rady dyrektorów i założyciel

J.P. Morgan Chase

Steven D. Black, jeden z szefów Banku Inwestycyjnego

Douglas J. Braunstein, szef bankowości inwestycyjnej

Michael J. Cavanagh, dyrektor finansowy

Stephen M. Cutler, główny radca prawny

Jamie Dimon, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Mark Feldman, dyrektor zarządzający

John Hogan, dyrektor do spraw ryzyka

James B. Lee Jr., wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Timothy Main, szef działu instytucji finansowych i bankowości inwestycyjnej

William T. Winter, jeden z szefów Banku Inwestycyjnego

Barry L. Zubrow, dyrektor do spraw ryzyka

Korea Development Bank

Min Euoo Sung, dyrektor generalny

Lazard Frères

Gary Parr, wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Lehman Brothers

Steven L. Berkenfeld, dyrektor zarządzający

Jajit S. (Jesse) Bhattal, dyrektor generalny Lehman Brothers Asia–Pacific

Erin M. Callan, dyrektor finansowy

Kunho Cho, wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Gerald A. Donini, globalny szef do spraw akcji

Scott J. Freidheim, dyrektor do spraw administracyjnych

Richard S. Fuld Jr., dyrektor generalny

Michael Gelband, globalny szef do spraw kapitału

Andrew Gowers, szef komunikacji korporacyjnej

Joseph M. Gregory, prezes i dyrektor do spraw operacyjnych

Alex Kirk, globalny szef do spraw inwestowania kapitału

Ian T. Lowitt, dyrektor finansowy i jeden z dyrektorów do spraw administracyjnych

Herbert H. (Bart) McDade, prezes i dyrektor do spraw operacyjnych

Hugh E. (Skip) McGee, globalny szef bankowości inwestycyjnej

Thomas A. Russo, wiceprezes i dyrektor do spraw prawnych

Mark Shafir, jeden z globalnych szefów bankowości inwestycyjnej

Paolo Tonucci, skarbnik

Jeffrey Weiss, szef do spraw międzynarodowych instytucji finansowych

Bradley Whitman, jeden z globalnych szefów do spraw instytucji finansowych, fuzji i przejęć

Larry Wieseneck, jeden z szefów do spraw finansów międzynarodowych

Merrill Lynch

John Finnegan, członek rady dyrektorów

Gregory J. Fleming, prezes i dyrektor generalny

Peter Kelly, prawnik

Peter S. Kraus, wiceprezes i członek komitetu zarządzającego

Thomas K. Montag, wiceprezes i szef globalnej sprzedaży i tradingu

E. Stanley O’Neal, były przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor zarządzający

John A. Thain, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor zarządzający

Mitsubishi UFJ Financial Group

Nobuo Kuroyanagi, prezes i dyrektor generalny

Morgan Stanley

Walid A. Chammah, jeden z prezesów

Kenneth M. deRegt, dyrektor do spraw ryzyka

James P. Gorman, jeden z prezesów

Colm Kelleher, wiceprezes, dyrektor finansowy i jeden z szefów planowania strategicznego

Robert A. Kindler, wiceprezes bankowości inwestycyjnej

Jonathan Kindred, prezes Morgan Stanley Japan Securities

Gary G. Lynch, dyrektor do spraw prawnych

John J. Mack, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Thomas R. Nides, dyrektor do spraw administracyjnych i sekretarz

Ruth Porat, szefowa grupy do spraw instytucji finansowych

Robert W. Scully, pracownik biura przewodniczącego rady dyrektorów

Daniel A. Simkowitz, wiceprezes do spraw globalnych rynków kapitałowych

Paul J. Taubman, szef bankowości inwestycyjnej

Perella Weinberg Partners

Gary Barancik, partner

Joseph R. Perella, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Peter A. Weinberg, partner

Wachovia

David M. Carroll, prezes do spraw zarządzania kapitałem

Jane Sherburne, główny radca prawny

Robert K. Steel, prezes i dyrektor generalny

Wells Fargo

Richard Kovacevich, przewodniczący rady dyrektorów

PRAWNICY

Cleary Gottlieb Steen & Hamilton

Alan Beller, partner

Victor I. Lewkow, partner

Cravath, Swaine & Moore

Robert D. Joffe, partner

Faiza J. Saeed, partner

Davis Polk and Wardwell

Marshall S. Huebner, partner

Simpson Thacher & Bartlett

Richard I. Beattie, prezes

James G. Gamble, partner

Sullivan & Cromwell

Jay Clayton, partner

H. Rodgin Cohen, prezes

Michael M. Wiseman, partner

Wachtel, Lipton, Rosen & Katz

Edward D. Herlihy, partner

Weil, Gotshal & Manges

Lori R. Fife, partner, finanse biznesowe i restrukturyzacja

Harvey R. Miller, partner, finanse biznesowe i restrukturyzacja

Thomas A. Roberts, partner korporacyjny

NOWY JORK

Michael Bloomberg, burmistrz

DEPARTAMENT UBEZPIECZEŃ W STANIE NOWY YORK

Eric R. Dinallo, superintendent

WIELKA BRYTANIA

Urząd Nadzoru Finansowego

Callum McCarthy, przewodniczący

Hector Sants, dyrektor generalny

Rząd

James Gordon Brown, premier

Alistair M. Darling, kanclerz skarbu

WŁADZE USA

Kongres

Hillary Clinton, senator Partii Demokratycznej z Nowego Jorku

Christopher J. Dodd, senator Partii Demokratycznej z Connecticut, przewodniczący senackiej komisji bankowej

Barnett (Barney) Frank, reprezentant Partii Demokratycznej z Massachusetts, przewodniczący komisji do spraw usług finansowych

Mitch McConnell, senator Partii Republikańskiej z Kentucky, przywódca Partii Republikańskiej w Senacie

Nancy Pelosi, reprezentantka Partii Demokratycznej z Kalifornii, przewodnicząca Izby Reprezentantów

Departament Skarbu

Michele A. Davis, zastępca sekretarza do spraw publicznych, dyrektor do spraw planowania strategicznego

Kevin I. Fromer, zastępca sekretarza do spraw legislacyjnych

Robert F. Hoyt, główny radca prawny

Dan Jester, doradca sekretarza skarbu

Neel Kashkari, zastępca sekretarza do spraw międzynarodowych

David H. McCormick, podsekretarz do spraw instytucji finansowych

David G. Nason, zastępca sekretarza do spraw instytucji finansowych

Jeremiah O. Norton, młodszy zastępca sekretarza do spraw polityki wobec instytucji finansowych

Henry M. (Hank) Paulson Jr., sekretarz skarbu

Anthony W. Ryan, zastępca sekretarza do spraw rynków finansowych

Matthew Scogin, starszy doradca podsekretarza do spraw finansów krajowych

Steven Shafran, doradca sekretarza Paulsona

Robert K. Steel, podsekretarz do spraw finansów krajowych

Phillip Swagel, podsekretarz do spraw polityki gospodarczej

James R. (Jim) Wilkinson, szef gabinetu

Kendrick R. Wilson III, doradca sekretarza skarbu

Federalny Fundusz Ochrony Depozytów (FDIC)

Sheila C. Bair, przewodnicząca

Rezerwa Federalna

Scott G. Alvarez, główny radca prawny

Ben S. Bernanke, przewodniczący

Donald Kohn, wiceprzewodniczący

Kevin M. Warsh, członek rady

Bank Rezerwy Federalnej Nowego Jorku

Thomas C. Baxter Jr., główny radca prawny

Terrence J. Checki, wiceprezes

Christine M. Cumming, pierwsza wiceprezes

William C. Dudley, wiceprezes, Grupa Rynków

Timothy F. Geithner, prezes

Calvin A. Mitchell III, wiceprezes do spraw komunikacji

William L. Rutledge, starszy wiceprezes

Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy

Charles Christopher Cox, przewodniczący

Michael A. Macchiaroli, zastępca dyrektora Działu Obrotu i Rynków

Erik R. Sirri, dyrektor Działu Regulacji Rynków

Linda Chatman Thomsen, dyrektor Działu Wykonawczego

Biały Dom

Joshua B. Bolten, szef administracji prezydenckiej

George W. Bush, prezydent Stanów Zjednoczonych

Prolog

Stojąc w kuchni swojego mieszkania przy Park Avenue, Jamie Dimon nalał sobie kubek kawy z nadzieją, że uśmierzy ona ból głowy. Lekki kac już mu przechodził, ale głowa bolała go z zupełnie innego powodu: zbyt dużo wiedział.

Właśnie minęła 7 rano w sobotę 13 września 2008 r. Dimon, prezes J.P. Morgan Chase, trzeciego co do wielkości banku w kraju, część poprzedniego wieczoru spędził wraz ze swoimi kilkunastoma rywalami z Wall Street na nagłym spotkaniu w Banku Rezerwy Federalnej w Nowym Jorku. Wszyscy zostali postawieni w stan gotowości. Ich zadaniem było wymyślić plan, który miał ocalić Lehman Brothers, czwarty w kraju bank inwestycyjny – inaczej istniało ryzyko, że jego upadek miałby wpływ na cały rynek finansowy.

Dla Dimona była to przerażająco trudna sytuacja. Kiedy po spotkaniu śpieszył do domu, dręczyła go gonitwa myśli. Był już ponad dwie godziny spóźniony na proszoną kolację wydawaną przez jego żonę, Judy. Było mu wstyd za to spóźnienie, bo na kolację zaproszeni byli rodzice chłopaka jego córki, których miał spotkać po raz pierwszy.

„Naprawdę, nigdy się aż tak nie spóźniam”, tłumaczył się, licząc, że uda mu się wywołać współczucie. Starając się nie mówić więcej, niż powinien, zdołał przemycić kilka informacji o tym, co się działo na spotkaniu. „Jeśli mówię, że sytuacja jest poważna, to nie kłamię”, powiedział Dimon swoim nieco zaintrygowanym gościom, przygotowując sobie martini. „Przeczytacie o tym w jutrzejszych gazetach”.

Tak jak obiecał, sobotnie gazety huczały od dramatycznych wieści, o których napomknął podczas kolacji. Opierając się o stół kuchenny, Dimon otworzył Wall Street Journal i przeczytał nagłówek głównego artykułu: Lehman Brothers walczy z czasem. Kryzys się rozszerza[2].

Dimon wiedział, że Lehman Brothers może nie doczekać końca weekendu. J.P. Morgan, jako potencjalny pożyczkodawca, przeanalizował księgi rachunkowe banku i nie był zachwycony. Postanowił też zażądać od spółki dodatkowego zabezpieczenia, obawiając się jej upadku. Dimon zdawał sobie sprawę, że w ciągu najbliższych 24 godzin Lehman zostanie albo uratowany, albo zrujnowany. Wiedząc o tym, co zrobił, Dimon martwił się jednak nie tylko o losy Lehman Brothers. Miał świadomość, że także Merrill Lynch – kolejna ikona Wall Street – ma kłopoty. Poprosił właśnie swoich pracowników, żeby się upewnili, czy J.P. Morgan ma wystarczające zabezpieczenia również od tej firmy. Doskonale wiedział też o nowych zagrożeniach rodzących się w globalnym gigancie ubezpieczeniowym American International Group (AIG) i dotychczas raczej niezauważonych przez opinię publiczną. AIG była klientem jego firmy i toczyła walkę o zgromadzenie dodatkowego kapitału, niezbędnego jej do przetrwania. Według jego obliczeń AIG miała tylko tydzień na znalezienie rozwiązania – w przeciwnym razie także mogła się załamać.

Wśród garstki szefów biorących udział w dyskusji o rozprzestrzeniającym się kryzysie – włączając w to rząd – pozycja Dimona była szczególnie niezwykła. Posiadał on coś absolutnie wyjątkowego – informacje o możliwych transakcjach. Ten deal flow pozwalał mu zidentyfikować poszarpane nici w osnowie systemu finansowego, a nawet w sieciach bezpieczeństwa, mających – według niektórych – uratować całą sytuację.

Dimon zaczął rozważać najgorszy scenariusz z możliwych i o 7.30 rano udał się do domowej biblioteki, aby odbyć konferencję telefoniczną z kilkunastoma członkami swojego zespołu kierowniczego.

– Nadchodzi najbardziej niewiarygodny tydzień w historii Ameryki i musimy się przygotować na najgorsze – powiedział do pracowników. – Musimy ochronić firmę. To dla nas kwestia być albo nie być.

Personel słuchał z uwagą, nikt jednak nie był do końca pewien, co Dimon próbuje im przekazać.

Podobnie jak większość ludzi z Wall Street – w tym Richard S. Fuld Junior, prezes Lehman Brothers, który był jednym z najdłużej urzędujących szefów tego banku – znaczna część uczestników konferencji uważała, że rząd będzie interweniował i zapobiegnie upadkowi banku. Dimon pośpiesznie wyprowadził ich z błędu.

– To pobożne życzenia. Moim zdaniem nie ma takiej możliwości, żeby Waszyngton ratował bank inwestycyjny. Uważam nawet, że nie powinien – stwierdził stanowczo. – Chcę, żebyście wszyscy mieli świadomość, że jest to kwestia życia i śmierci. Mówię poważnie.

Potem dobił wszystkich sensacją, nad którą rozmyślał cały ranek. To był jego ostateczny czarny scenariusz.

– Sprawa wygląda tak – mówił. – W tej chwili musimy być przygotowani na upadek Lehman Brothers – tu zrobił pauzę – i na upadek Merrill Lynch – znów pauza – i na upadek AIG – pauza – i na upadek Morgan Stanley. – Na koniec, po najdłuższej pauzie, dodał: – A nawet na upadek Goldman Sachs. – W głośniku telefonu dało się słyszeć ogólne poruszenie.

* * *

Zgodnie z proroczymi ostrzeżeniami Dimona podczas konferencji telefonicznej kolejne dni przyniosły niemalże załamanie systemu finansowego, zmuszając rząd do posunięć ratunkowych bez precedensu we współczesnej historii Stanów Zjednoczonych. W ciągu niespełna 18 miesięcy Wall Street od świętowania swojej najbardziej lukratywnej epoki przeszła do pozycji na krawędzi epokowego załamania. Zniknął majątek wart biliony dolarów, a krajobraz finansowy uległ całkowitemu przeobrażeniu. Ten kataklizm miał ostatecznie zburzyć niektóre z najbardziej cenionych zasad kapitalizmu. Teoria, że finansowi czarodzieje wymyślili nową erę zysków obciążonych niskim ryzykiem, a amerykańska inżynieria finansowa stanowi światowy standard waluty złotej – była oficjalnie martwa.

Kiedy zaczęło to wychodzić na światło dzienne, wiele osób na Wall Street zaczęło patrzeć na rynek finansowy inaczej niż dotychczas – jak na coś objętego strachem i anarchią, których nie powstrzyma żadna niewidzialna ręka. Byli zmuszeni do podejmowania najbardziej dramatycznych decyzji w swojej karierze – a może i w życiu – a wszystko to odbywało się w natłoku wprowadzających w błąd plotek i zmian w działaniach, które opierały się na danych liczbowych stanowiących zaledwie domysły. Niektórzy dokonali mądrych wyborów, inni mieli szczęście, a jeszcze innym przyszło w dalszym życiu żałować swoich decyzji. W wielu jednak przypadkach wciąż jest zbyt wcześnie, by stwierdzić, czy podjęte decyzje były właściwe.

W 2007 r., kiedy bańka spekulacyjna osiągnęła największe rozmiary, sektor usług finansowych stał się maszyną do produkcji bogactwa, generując ponad 40 proc. całkowitych zysków przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych. Produkty finansowe – w tym nowe rodzaje papierów wartościowych, tak skomplikowane, że nawet wielu prezesów oraz członków zarządów nie potrafiło ich zrozumieć – stanowiły coraz większą siłę napędową gospodarki kraju. Szczególnie ważnym elementem tego systemu była branża mieszkaniowych kredytów hipotecznych – oferowała kredyty służące jako surowiec do dalszej obróbki na Wall Street, która przepakowywała je, a następnie odsprzedawała na całym świecie.

Wraz z powstającym z tego zyskami na Wall Street wyrastało nowa generacja bogactwa, jakiej Ameryka nie widziała od czasu napędzanych przez kredyty lat 80. XX wieku. Pracujący w branży finansowej otrzymali w 2007 r. zdumiewającą kwotę 53 mld dolarów całkowitych wynagrodzeń. Goldman Sachs, który u progu kryzysu zajmował miejsce w czołowej piątce głównych domów maklerskich[3], zarobił w sumie 20 mld dolarów, co w przeliczeniu na pracownika wynosiło ponad 661 tys. dolarów. Sam tylko prezes tej spółki, Lloyd Blankfein, zarobił netto 68 mln dolarów[4].

Finansowi giganci wierzyli, że tworzą coś więcej niż tylko zyski. Byli przekonani, że wynaleźli nowy model finansowy, który z powodzeniem może być eksportowany na całą kulę ziemską.

„Cały świat przestawia się na amerykański model wolnej przedsiębiorczości i rynków kapitałowych”, mówił latem 2007 r. Sandy Weill, twórca Citigroup. „Amerykańskie instytucje finansowe stanowią prawdziwy punkt oparcia dla krajów, które przechodzą na system wolnej przedsiębiorczości: wstyd by im było nie mieć takich instytucji u siebie”.

Podczas gdy ci giganci zajęci byli głoszeniem prawd o swojej wartości finansowej i wytwarzaniem tych oszałamiających kwot, duże firmy maklerskie swoją grę rynkową wspierały potężnym sumami pochodzącymi z zadłużenia. W firmach na Wall Street relacja długu do kapitału wynosiła 32 do 1. Kiedy system działał, ta strategia także funkcjonowała imponująco dobrze, potwierdzając skuteczność skomplikowanych modeli branży i generując rekordowe wpływy. Ale gdy system się zawalił, rezultat był tragiczny.

Ślepa, niszczycielska siła Wall Street, jaka ujawniła się w następstwie pęknięcia bańki internetowej oraz spowolnienia gospodarczego po 11 września 2001 r., była w dużej mierze efektem działania taniego pieniądza. Nadwyżki oszczędności w Azji w połączeniu z niezwykle niskimi stopami procentowymi w Stanach Zjednoczonych za kadencji poprzedniego szefa Systemu Rezerwy Federalnej, Alana Greenspana (miały one stymulować wzrost gospodarczy po recesji w roku 2001), sprawiły, że pieniądz zaczął zalewać świat.

Koronnym przykładem szału wywołanego płynnością był rynek kredytów subprime (kredytów mieszkaniowych udzielanych osobom o marnej historii kredytowej, a więc bardziej ryzykownych – przyp. redakcja). W apogeum bańki mieszkaniowej banki były gotowe udzielić kredytu mieszkaniowego każdemu, kto potrafił się podpisać na formularzu. Potencjalny klient mógł twierdzić – bez wymogu udokumentowania – że ma sześciocyfrowe dochody i w rezultacie wyjść z banku z 500 tysiącami dolarów kredytu mieszkaniowego, który miesiąc później zamieniał na dom obciążony hipotecznie tą kwotą. Naturalnie ceny nieruchomości szybowały pod niebiosa, a na rozpalonych rynkach nieruchomości zwykli ludzie przeobrazili się w spekulantów, zmieniając domy jak rękawiczki i wykorzystując rynkową wartość nieruchomości do zakupu na kredyt samochodów sportowo-użytkowych czy motorówek.

Na Wall Street święcie wierzono wówczas, że nowe produkty finansowe – pocięte i poszatkowane (czyli sekurytyzowane) kredyty hipoteczne – zmniejszyły lub wręcz zlikwidowały ryzyko. Zamiast zatrzymywać całą należność z tytułu kredytów u siebie, banki podzieliły ją na małe kawałki i sprzedały inwestorom, pobierając za to ogromne opłaty. Cokolwiek by jednak mówić o zachowaniu bankierów podczas boomu mieszkaniowego, nie można zaprzeczyć, że musieli oni wypić piwo, którego nawarzyli[5] – w rzeczywistości sami się nim zachłysnęli, kupując jeden od drugiego całe tony aktywów zabezpieczonych kredytami hipotecznymi.

Jednak właśnie ta nowa wzajemna sieć superpowiązań pomiędzy amerykańskimi instytucjami finansowymi stanowiła największe ryzyko. W wyniku tego, że banki były w posiadaniu różnych kawałków tych nowomodnych instrumentów finansowych, poszczególne firmy były od siebie nawzajem zależne – a wiele z nich nawet o tym nie wiedziało. Upadek jednej wywoływał efekt domina.

Oczywiście, zarówno w świecie nauki, jak i biznesu były kasandry, które ostrzegały, że ta inżynieria finansowa źle się skończy. Choć jednak profesorów Nouriela Roubiniego i Roberta J. Shillera uznano za proroków obecnego pokolenia, to inni przechodzili niezauważeni, mimo że przebieg wydarzeń przewidywali już w roku 1994.

„Nagły upadek lub wycofanie się z rynku którejkolwiek z dużych amerykańskich instytucji finansowych może spowodować problemy z płynnością na rynkach, może też stanowić zagrożenie dla innych, w tym dla banków ubezpieczanych przez rząd amerykański, oraz dla systemu finansowego jako całości”[6], stwierdził główny rewident księgowy USA, Charles A. Bowsher, przed komisją Kongresu po zleceniu mu przeanalizowania rozwijającego się rynku instrumentów pochodnych. „W niektórych przypadkach interwencja mogłaby skutkować wsparciem finansowym opłacanym lub gwarantowanym przez podatników”.

Jednak nawet gdy w roku 2007 w systemie zaczęły się pojawiać pierwsze rysy, wielu wciąż twierdziło, że kredyty subprime nie stanowią wielkiego ryzyka dla nikogo prócz kilku firm udzielających kredytów mieszkaniowych.

„Wpływ problemów z kredytami subprime na szerzej pojmowaną gospodarkę i na rynki finansowe wydaje się łatwy do opanowania”, przekonywał Ben S. Bernanke, przewodniczący Rezerwy Federalnej Stanów Zjednoczonych, w wystąpieniu przed Wspólną Komisją Gospodarczą Kongresu w marcu 2007 r.

Jednakże do sierpnia 2007 r. wart 2 bln dolarów rynek kredytów subprime załamał się, wywołując światową zarazę. Upadły dwa fundusze hedgingowe firmy Bear Stearns[7], które postawiły na kredyty subprime, tracąc 1,6 mld dolarów z pieniędzy inwestorów. BNP Paribas[8], największy giełdowy bank francuski, na krótką chwilę powstrzymał wycofywanie się przez inwestorów, gdy ogłosił, że nie jest w stanie właściwie wycenić wartości księgowej obligacji bazujących na kredytach subprime. Innymi słowy, nie można było znaleźć na nie kupca po jakiejś rozsądnej cenie.

W pewnym sensie dla Wall Street zgubny okazał się jej spryt, ponieważ to właśnie skomplikowany charakter papierów wartościowych zabezpieczonych kredytami mieszkaniowymi spowodował, że na chylącym się ku upadkowi rynku praktycznie nikt nie był w stanie znaleźć sposobu ich właściwej wyceny. Kiedy to piszę, eksperci wciąż zmagają się z ustaleniem, ile dokładnie warte są te aktywa (Sorkin ukończył i wydał książkę w 2009 r. – przyp. redakcja). Ponieważ nie było ceny, rynek ogarnął paraliż. A bez dostępu do kapitału Wall Street zwyczajnie nie mogła funkcjonować.

Bear Stearns, najsłabszy i najbardziej zlewarowany (czyli mający najwyższy wskaźnik zadłużenia do kapitału – przyp. redakcja) bank z wielkiej piątki, był pierwszy w kolejce do upadku. Wszyscy jednak wiedzieli, że nawet najsilniejsze banki nie byłyby w stanie przetrwać uderzenia paniki inwestorów – co oznaczało, że nikt nie czuł się bezpieczny i nikt nie miał pewności, kto na Wall Street będzie następny.

To właśnie poczucie całkowitej niepewności – poczucie, które Dimon wyraził, ogłaszając podczas telekonferencji szokującą listę potencjalnych ofiar – sprawiło, że ten kryzys stał się doświadczeniem życia dla ludzi, którzy prowadzili te spółki, oraz dla nadzorujących je urzędników. Aż do jesieni 2008 r. mieli do czynienia zaledwie z kryzysem kontrolowanym. Firmy oraz inwestorzy wzięli cięgi i żyli dalej. W rzeczywistości ci, którym udało się zachować równowagę i byli pewni, że sytuacja wkrótce się poprawi, generalnie zyskali najwięcej. Kryzys kredytowy był inny. Zarówno Wall Street, jak i Waszyngton musiały improwizować.

Patrząc z perspektywy, można stwierdzić, że ta bańka była – jak wszystkie bańki – przykładem tego, co w swojej klasycznej książce z 1841 r. szkocki autor Charles Mackay określił jako „niezwykłe złudzenia i szaleństwa tłumów”. Zamiast dać początek nowemu wspaniałemu światu inwestowania bez ryzyka, banki stworzyły zagrożenie dla całego systemu finansowego.

Ta publikacja jednak nie tyle opisuje teorię, ile mówi o prawdziwych ludziach, o kulisach wydarzeń, jakie miały miejsce w Nowym Jorku, Waszyngtonie, a także na innych kontynentach – w biurach, w domach – oraz w umysłach garstki ludzi, którzy w swoich rękach trzymali losy gospodarki w tych krytycznych miesiącach, poczynając od poniedziałku 17 marca 2008 r., gdy J.P. Morgan zgodził się przejąć Bear Stearns i gdy amerykańskie czynniki rządowe w końcu uznały, że należy podjąć największą interwencję publiczną w historii gospodarczej kraju.

Przez minionych 10 lat opisywałem na łamach New York Timesa wydarzenia i transakcje na Wall Street. Miałem szczęście czynić to w okresie, gdy w gospodarce amerykańskiej odnotowano wiele niezwykłych osiągnięć. Nigdy jednak nie byłem świadkiem tak fundamentalnych i dramatycznych zmian w paradygmacie biznesu oraz tak spektakularnego procesu samozniszczenia potężnych instytucji.

Te zadziwiające wydarzenia pozostawiły po sobie potężną zagadkę, a nawet tajemnicę, którą musimy rozwiązać, żebyśmy mogli się uczyć na własnych błędach. Ta książka jest próbą poskładania fragmentów puzzli w jedną całość.

Zasadniczo Zbyt wielcy, by upaść to kronika porażki – porażki, która powaliła świat na kolana i zmusiła do zakwestionowania samej natury kapitalizmu. To intymny portret zaangażowanych i często bezradnych ludzi, którzy walczyli (niekiedy z wielkim poświęceniem osobistym, lecz równie często dla uratowania samych siebie) o to, żeby uchronić świat i siebie samych od jeszcze bardziej katastrofalnych skutków tych wydarzeń. Pocieszające byłoby stwierdzenie, że wszystkie opisywane w tej publikacji postaci były gotowe odłożyć na bok własne – małe czy wielkie – sprawy i połączyć się, by zapobiec najgorszemu. W niektórych przypadkach tak było. Ale, jak zobaczycie, przy podejmowaniu decyzji ludzie ci nie byli odporni na zaciętą rywalizację i walkę o władzę, które stanowią część wieloletniej kultury Wall Street i Waszyngtonu.

Ostatecznie ten dramat jest dramatem ludzkim – to historia omylności ludzi, którzy sądzili, że są zbyt wielcy, by upaść.

Rozdział I

Poranne powietrze w Greenwich w stanie Connecticut było chłodne. O 5 rano 17 marca 2008 r. nadal panowała ciemność, którą przecinały reflektory czarnego mercedesa stojącego na podjeździe. Smugi światła ukazywały resztki topniejącego śniegu na trawniku prawie pięciohektarowej posiadłości[9]. Kierowca usłyszał chrzęst kamieni chodnika; Richard S. Fuld Junior, powłócząc nogami, przeszedł od drzwi wejściowych do samochodu i usiadł na tylnym siedzeniu.

Mercedes skręcił w prawo w North Street ku krętej i wąskiej Merritt Parkway, kierując się w stronę Manhattanu. Fuld przyglądał się stojącym we mgle rzędom rezydencji należących do dyrektorów z Wall Street oraz menedżerów funduszy hedgingowych. Większość tych domów kupiono za ośmiocyfrowe kwoty i wyremontowano z rozmachem podczas drugiego pozłacanego wieku, który – o czym nie wiedzieli ich właściciele, a zwłaszcza Fuld – nieuchronnie zbliżał się do końca.

Fuld spojrzał na swe wynędzniałe odbicie w szybie. Głębokie zmarszczki pod zmęczonymi oczami utworzyły ciemne półksiężyce – świadectwo zaledwie czterech godzin kiepskiego snu, w który zdołał zapaść, gdy jego samolot chwilę przed północą wylądował na lotnisku Westchester County. To były piekielne 72 godziny. Fuld, prezes Lehman Brothers – czwartej co do wielkości firmy na Wall Street – powinien wraz z żoną Kathy wciąż być w Indiach i częstować swoich klientów – miliarderów – ogromnymi talerzami thali, stertami naan i winem palmowym. Planowali tę podróż od miesięcy. Dla jego zmęczonego jet lag ciała nadal była 2 po południu.

Dwa dni wcześniej drzemał z tyłu swojego gulfstreama zaparkowanego na wojskowym lotnisku koło New Delhi, gdy obudziła go Kathy. Na pokładowy telefon dzwonił Henry M. Paulson, sekretarz skarbu. Z oddalonego o ponad 12 tysięcy kilometrów biura w Waszyngtonie Paulson poinformował go, że do poniedziałku Bear Stearns, wielki bank inwestycyjny, albo zostanie sprzedany, albo zbankrutuje. Lehman z pewnością odczułby reperkusje tego zdarzenia.

– Lepiej wracaj – powiedział Paulson.

Licząc na jak najszybszy powrót, Fuld zapytał Paulsona, czy mógłby mu pomóc załatwić rządowe pozwolenie na przelot nad Rosją, co oszczędziłoby mu co najmniej pięć godzin lotu.

– Nie mogę tego załatwić nawet dla siebie – zachichotał w odpowiedzi Paulson.

Dwadzieścia sześć godzin później, po międzylądowaniach w Stambule i Oslo na zatankowanie paliwa, Fuld znów był w swoim domu w Greenwich.

Fuld w kółko odtwarzał w głowie wydarzenia minionego weekendu: Bear Stearns, najmniejszy lecz najprężniejszy z wielkiej piątki banków inwestycyjnych na Wall Street, zgodził się być sprzedany – po 2 dolary za jedną pieprzoną akcję! Miał je kupić nie kto inny, tylko Jamie Dimon z J.P. Morgan Chase. Żeby transakcja była dla Dimona łatwiejsza do przełknięcia, Rezerwa Federalna zgodziła się na dodatek na pokrycie do 30 miliardów dolarów strat na najgorszych aktywach Bear Stearns. Kiedy przez pokładowy telefon Fuld po raz pierwszy usłyszał od swoich pracowników cenę 2 dolary, myślał, że wskutek zakłóceń na linii część kwoty mu umknęła.

Nagle ludzie zaczęli mówić o szturmie na banki, jakby to był rok 1929. Gdy w zeszły czwartek Fuld wylatywał do Indii, krążyły pogłoski, iż spanikowani inwestorzy odmawiają dokonywania transakcji z Bear, nigdy jednak nie wyobrażał sobie, że upadek tego banku mógłby nastąpić tak szybko. W branży zależnej od zaufania inwestorów – banki inwestycyjne są finansowane dosłownie z dnia na dzień, przy założeniu, że następnego dnia będą nadal istniały – upadek Bear rodził pytania dotyczące modelu biznesowego samego Fulda. Dodatkowo inwestorzy nastawieni na krótką sprzedaż – czyli ci, którzy inwestują w akcje, przewidując, że ich cena pójdzie w dół, a nie w górę, a następnie czerpią zyski z obniżki wartości akcji – rzucali się na każdą oznakę słabości niczym Wizygoci burzący mury starożytnego Rzymu. Podczas lotu z Indii Fuld przez krótką chwilę rozważał kupno Bear Stearns. Czy powinien? Czy mógłby? Nie, taka sytuacja była zbyt surrealistyczna.

Uznał, że oferta J.P. Morgan na Bear Stearns była kołem ratunkowym dla całej branży bankowej – i dla niego samego. Waszyngton – pomyślał – bardzo sprytnie postanowił wcielić się w rolę swatki; rynek nie byłby w stanie wytrzymać gwałtownego ciosu na taką skalę. W gruzach ległoby zaufanie, które umożliwiało tym bankom przekazywanie sobie nawzajem miliardów dolarów. Fuld był przekonany, że także przewodniczący Rezerwy Federalnej, Ben Bernanke, podjął mądrą decyzję, uruchamiając po raz pierwszy możliwości dyskontowe dla firm takich jak jego i dając im tym samym dostęp do funduszy oprocentowanych tak samo nisko jak te oferowane przez rząd dużym bankom komercyjnym. Dzięki temu Wall Street mogła stanąć do walki.

Fuld wiedział, że Lehman – jako najmniejszy z pozostałej wielkiej czwórki – był następny na linii ognia. W piątek jego akcje spadły o 14,6 proc., i to wtedy, gdy papierami Bear Stearns nadal obracano po 30 dolarów. Czy to wszystko dzieje się naprawdę? W Indiach, niewiele ponad 24 godziny wcześniej, Fuld rozpływał się nad cudownym, globalnym zasięgiem Wall Street i kolonizacją przez nią rynków finansowych na całym świecie. Czy to wszystko zostanie stracone?

Kiedy samochód jechał ku centrum miasta, Fuld przesuwał kciukiem po sterowniku kursora swojego blackberry, jakby to były koraliki różańca. Amerykańska giełda nie ruszy jeszcze przez kolejne cztery i pół godziny, ale już teraz wiedział, że to będzie zły dzień. Główny japoński indeks Nikkei już spadł o 3,7 proc. W Europie wrzało od plotek, że ING, ogromny bank holenderski, wstrzymał transakcje z Lehman Brothers i innymi brokerami – dealerami (jak niefortunnie określa się firmy handlujące papierami wartościowymi na własny rachunek lub w imieniu swoich klientów), innymi słowy, wstrzymał transakcje, które stanowiły istotę Wall Street.

Tak – pomyślał – szykuje się niezły syf.

* * *

Kiedy samochód wjechał w West Side Highway, kierując się na na południe w stronę Środkowego Manhattanu (Midtown), Fuld zadzwonił do swojego wieloletniego przyjaciela, prezydenta Lehman Brothers, Josepha Gregory’ego. Dochodziła 5.30 rano i Gregory, który mieszkał w Lloyd Harbor na Long Island i dawno temu zrezygnował z przemieszczania się po mieście samochodem, miał właśnie wsiąść na pokład swojego helikoptera, żeby udać się do pracy. Uwielbiał to udogodnienie. Jego pilot lądował w West Side Heliport, następnie kierowca szybko przewoził go do biura Lehman Brothers na Times Square. Od drzwi do drzwi w niespełna dwadzieścia minut.

– Czy ty widzisz to gówno? – zapytał Fuld Gregory’ego, mając na myśli rzeź na rynkach azjatyckich.

Gdy Fuld wracał z Indii, Gregory zrezygnował z towarzyskiego meczu lacrosse swojego syna w Roanoke w Wirginii, by spędzić weekend w biurze, przygotowując plan bitwy. Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy oraz Rezerwa Federalna przysłały paru głupków do pilnowania pracowników, gdy analizowali sytuację firmy.

Fuld jest bardzo zaniepokojony – pomyślał Gregory – i to nie bez powodu. Ale przeżyli już niejeden kryzys. Przetrwają – powtarzał sobie. – Zawsze im się udawało.

Ubiegłego lata, kiedy ceny nieruchomości zaczęły gwałtownie spadać, a mocno obciążone banki nagle przestały udzielać kredytów, Fuld dumnie oznajmił:

„Czy mamy w papierach coś, czego trudno byłoby nam się pozbyć? Tak. Czy to nas może zabić? Oczywiście, że nie”.

Firma zdawała się wówczas nienaruszalna. Przez trzy lata Lehman zarobił tyle pieniędzy, że stawiano go na równi z Goldman Sachs, wielką maszyną do generowania zysków na Wall Street.

Kiedy mercedes Fulda pędził przez wyludnioną Pięćdziesiątą Ulicę, pracownicy służb porządkowych przeciągali barierki ochronne na Piątą Aleję na paradę z okazji dnia św. Patryka, która miała się odbyć tego samego dnia. Samochód podjechał pod tylne wejście głównej siedziby Lehman Brothers, imponującej konstrukcji ze szkła i stali, która równie dobrze mogłaby być pomnikiem na cześć samego Fulda. Był on, jak to często ujmował Gregory, „franszyzą sam w sobie”. Przeprowadził Lehmana przez tragedię 11 września i następujące po niej zawirowania, kiedy to musieli opuścić biura naprzeciwko World Trade Center i przenieść się do pokojów hotelu Sheraton, zanim w 2001 r. kupili od Morgan Stanley ten nowy wieżowiec. Osłonięty potężnymi plazmowymi ekranami budynek wydawał się Fuldowi trochę dziwaczny, jednak na rosnącym niepohamowanie rynku nowojorskich nieruchomości okazał się cholernie dobrą inwestycją – i to mu się podobało.

Onieśmielające 31. piętro „kierowników”, w firmie nazywane Klubem 31, było prawie puste, gdy Fuld wysiadł z windy i udał się w stronę swojego gabinetu.

Odwiesiwszy płaszcz i marynarkę do szafy obok prywatnej łazienki, rozpoczął serię codziennych czynności, natychmiast logując się na terminalu Bloomberga i włączając CNBC. Właśnie minęła 6 rano. Jedna z jego dwóch asystentek, Angela Judd lub Shelby Morgan, jak zwykle w ciągu godziny miała przyjść do biura.

Kiedy sprawdził notowania na rynku futures (transakcji terminowych – przyp. redakcja) – gdzie inwestorzy obstawiają zachowanie się akcji po otwarciu giełdy – liczby go powaliły: akcje Lehman Brothers spadły o 21 proc. Fuld przeliczył odruchowo: sam właśnie teoretycznie stracił 89,5 miliona dolarów, a giełdy jeszcze nawet nie otwarto.

Na CNBC Joe Kernen przeprowadzał wywiad z Antonem Schutzem z Burnham Asset Management o negatywnych skutkach transakcji z Bear Stearns i tym, co to oznacza dla Lehman Brothers.

– Uważamy Lehman Brothers za front lub strefę zero toczących się obecnie wydarzeń – mówił Kernen. – Czego się pan spodziewa po tej sesji?

– Spodziewam się, że banki inwestycyjne wypadną słabo – odpowiedział Schutz. – Dlatego że panuje ogromny strach przed błędną wyceną aktywów znajdujących się w bilansach. No i jak mogłoby J.P. Morgan ujść płazem to, że tak mało zapłacili za Bear Stearns, i dlaczego Rezerwa Federalna musiała wyłożyć 30 miliardów dolarów, żeby przejąć część złych aktywów. Sądzę, że jest tu wiele znaków zapytania, a my potrzebujemy odpowiedzi.

Fuld patrzył na to z kamienną twarzą i poczuł niewielką ulgę, kiedy rozmówcy odeszli od tematu Lehman Brothers. Potem do niego wrócili.

– Co by pan zrobił, będąc jednym z tysięcy pracowników Lehman Brothers obserwujących każdy dzisiejszy ruch notowań? – zapytał Kernen. – Przecież ci ludzie siedzą jak na szpilkach.

Jak na szpilkach? Mało powiedziane.

O 7.40 rano Hank Paulson zadzwonił, żeby sprawdzić, jaka jest sytuacja. Dow Jones Newswires informował, że DBS Group Holdings, największy bank w południowo-wschodniej Azji, pod koniec ubiegłego tygodnia puścił w obieg wewnętrzną notatkę służbową, w której nakazał swoim maklerom unikać nowych transakcji z Bear Stearns lub Lehman Brothers. Paulson obawiał się, że Lehman może tracić partnerów handlowych, co byłoby początkiem końca.

– Wszystko będzie dobrze – powiedział Fuld, odwołując się do tego, co mówił w weekend Paulsonowi o solidnym raporcie firmy o zyskach, który planował ogłosić we wtorek rano. – To uspokoi cały ten gnój.

– Informuj mnie na bieżąco – odparł Paulson.

* * *

Godzinę później wrzało na wszystkich parkietach giełdowych w mieście. Fuld siedział przyklejony do dwóch stojących na jego biurku ekranów Bloomberga, gdy pokazano pierwsze notowania Lehman Brothers: spadek o 35 proc. Agencja Moody’s potwierdziła rating A1 dla uprzywilejowanego zadłużenia długoterminowego tego banku inwestycyjnego, ale jednocześnie obniżyła jego prognozę z pozytywnej na stabilną. Podczas lotu z Indii Fuld dyskutował z Gregorym oraz z dyrektorem do spraw prawnych w Lehman Brothers, Tomem Russo, czy ogłosić zyski firmy jeszcze dziś przed otwarciem giełdy czy czekać z tym do jutra, jak wcześniej planowano. Nie było istotnej przyczyny, żeby zwlekać. Zyski firmy miały być dobre. Fuld był o tym tak bardzo przekonany, że przed wyjazdem do Azji nagrał optymistyczne przesłanie do pracowników. Russo odwiódł go jednak od pomysłu wcześniejszego ogłaszania zysków, obawiając się, że wyglądałoby to na akt desperacji, który mógłby tylko podsycić niepokój.

Kiedy akcje Lehman Brothers gwałtownie spadały, Fuld starał się ponownie przeanalizować nie tylko tę decyzję, ale też mnóstwo innych. Wiedział od dawna, że dla Lehman Brothers nadejdzie dzień zapłaty, a co gorsza, że może on nastąpić za jego kadencji. Pojmował ryzyko związane z tanim kredytem i pożyczaniem pieniędzy w celu zwiększenia siły uderzenia obstawianych transakcji – co na Wall Street znane jest jako dźwignia finansowa lub lewar. Jednak, jak wszyscy na Wall Street, nie mógł przepuścić okazji. Korzyści płynące z agresywnie optymistycznego inwestowania w transakcje terminowe były po prostu zbyt duże.

„To jak wylewanie drogi tanim asfaltem”, uwielbiał powtarzać swoim kolegom z firmy. „Kiedy zmieni się pogoda, dziury, które tam były, będą jeszcze głębsze i brzydsze”.

No i proszę, dziury są aż po horyzont – i musiał przyznać, że jest gorzej, niż przypuszczał. W głębi serca wierzył jednak, że Lehman z tego wyjdzie. Nie potrafił sobie wyobrazić, żeby było inaczej.

* * *

Gregory usiadł przy biurku naprzeciwko Fulda, przywitali się, nie zamieniając słowa. Obaj pochylili się do przodu, gdy na pasku z dołu ekranu w CNBC ukazało się pytanie: „Kto następny?”.

– Cholera jasna! – warknął Fuld, podczas gdy obaj z niedowierzaniem słuchali, jak kolejne gadające głowy wygłaszają mowy pogrzebowe ich firmy.

W ciągu godziny akcje Lehman Brothers spadły o 48 proc.

– Grają na zniżkę! Grają na zniżkę! – wrzasnął Fuld. – Oto co się tutaj dzieje!

Russo, który odwołał rodzinny wyjazd wakacyjny do Brazylii, usiadł obok Gregory’ego. Ten sześćdziesięciopięciolatek o wyglądzie profesora akademickiego był w firmie jedną z niewielu – poza Gregorym – zaufanych osób Fulda. Tego ranka dolewał jednak tylko oliwy do ognia, przekazując Fuldowi najnowsze plotki krążące po parkiecie giełdowym: to banda hedgies, jak pogardliwie nazywano na Wall Street menedżerów funduszy hedgingowych, sukcesywnie pociągnęła na dno Bear Stearns, nadwerężając konta maklerskie, kupując ubezpieczenie od upadku tego banku – instrumenty zwane credit default swaps, czyli CDS (jest to zabezpieczenie przed niewypłacalnością strony trzeciej; służy do przenoszenia ryzyka kredytowego – przyp. redakcja), a następnie zajmując krótką pozycję. Według źródeł Russo krążyła plotka, że grupa short sellers (grających na spadek cen akcji – przyp. redakcja), która zniszczyła Bear, spotkała się w sobotę rano na śniadaniu w hotelu Four Seasons na Manhattanie i popijając koktajle mimosa z szampana wartego 350 dolarów za butelkę, świętowała swoje osiągnięcia. Czy to prawda? Któż może wiedzieć?

Trzech dyrektorów wspólnie planowało kontratak, rozpoczynając od porannego spotkania ze zdenerwowanymi kierownikami wyższego szczebla. Jak mogli wpłynąć na toczące się na całej Wall Street rozmowy na temat Lehmana? Można było odnieść wrażenie, że każda dyskusja o Bear Stearns zamieniała się w dyskusję o Lehman Brothers.

„Możliwe, że Lehman będzie musiał pójść do spowiedzi zaraz za Bearem, i to jeszcze przed Wielkim Piątkiem”, powiedział telewizji Bloomberg Michael McCarty, ekspert w dziedzinie strategii opcyjnych pracujący dla Meridian Equity Partners w Nowym Jorku.

Richard Bernstein, poważany główny strateg inwestycyjny z Merrill Lynch, wysłał tego ranka niepokojącą wiadomość do klientów:

„Upadek Bear Stearns powinien być postrzegany jako pierwszy z wielu”, napisał, taktownie nie wymieniając Lehman Brothers. „Dopiero teraz zaczynamy rozumieć, jak potężna jest bańka kredytowa”.

Zanim minęło południe, Fuld odbierał telefony od wszystkich: klientów, partnerów handlowych, naczelnych dyrektorów konkurencji – wszyscy chcieli wiedzieć, co się dzieje. Niektórzy żądali wsparcia, inni je oferowali.

– Wszystko w porządku? – zapytał John Mack, prezes Morgan Stanley, a zarazem stary przyjaciel. – Co się u was dzieje?

– Wszystko w porządku – odpowiedział Fuld. – Chociaż wszędzie wrze od plotek. Dwa banki nie chcą wziąć mojego nazwiska. – To określenie z nowomowy Wall Street oznaczające szokujący fakt, że banki nie chcą zawierać transakcji z Lehman Brothers. Najnowsza plotka głosiła, że Deutsche Bank i HSBC przestały robić interesy z Lehmanem.

– Mimo to dajemy radę. Mamy dużą płynność, więc to nie jest problem.

– Okay, będziemy z wami handlować przez cały dzień. – Zapewnił go Mack. – Porozmawiam ze swoim maklerem. Daj mi znać, jeśli będziesz czegoś potrzebować.

Fuld zaczął sięgać po pomoc do swoich najważniejszych zastępców. Zadzwonił do biura w Londynie, żeby porozmawiać z Jeremy Isaacsem, który kierował tam operacjami firmy. Zakończywszy rozmowę z Fuldem, Isaacs powiedział swojemu zespołowi:

„Nie sądzę, żebyśmy zbankrutowali dziś po południu, ale nie mam co do tego stuprocentowej pewności. Dookoła dzieją się bardzo dziwne rzeczy…”.

* * *

Mimo najnowszego zauroczenia lewarem Fuld wierzył w płynność. Zawsze w nią wierzył. Mawiał, że zawsze trzeba mieć w ręku dużą gotówkę, żeby przetrwać kryzys. Lubił opowiadać historię o tym, jak to siedział kiedyś w Vegas przy stole do blackjacka i obserwował pewnego gracza (prawdziwą grubą rybę); przegrywał 4,5 miliona dolarów, podwajając każdy stracony zakład w nadziei na szczęśliwy obrót fortuny. Fuld zanotował na serwetce lekcję, którą wyciągnął: „Nie obchodzi mnie kim jesteś. Nie masz wystarczającego kapitału”.

Nigdy nie można mieć wystarczająco dużego kapitału.

Taką samą lekcję dostał ponownie w 1998 r., gdy fundusz hedgingowy Long-Term Capital Management znalazł się w sytuacji kryzysowej. Momentalnie uznano, że Lehman Brothers jest także osłabiony ze względu na jego zaangażowanie w tym gigantycznym funduszu. Jednak przetrwał, chociaż z trudem, ponieważ firma miała „poduszkę” w postaci zapasu gotówki, a także dlatego, że Fuld bronił się agresywnie. Fiasko Long-Term Capital nauczyło go jeszcze jednego: trzeba od razu zabijać plotki. Jeśli pozwoli im się przetrwać, zamieniają się w samospełniającą się przepowiednię. Jak ze złością mówił wtedy na łamach Washington Post: „Każda, ale to każda z tych plotek okazała się nieprawdą. Jeśli pracownicy Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy dowiedzą się, kto rozpuścił te plotki, sam chciałbym najpierw zamienić z nim kilka słów”.

Jedną z osób dzwoniących tego ranka do Fulda była Susanne Craig, dociekliwa i pragmatyczna reporterka Wall Street Journal, która od lat pisała o Lehmanie. Fuld ją lubił i często prowadzili nieoficjalne rozmowy. Jednak tego dnia dzwoniła, próbując przekonać go do udzielenia oficjalnego wywiadu. Twierdziła, że to dobry sposób na uciszenie krytyki i na wyjaśnienie wszystkich planowanych przez Lehmana kroków zapobiegawczych. Fuld, który nie cierpiał czytać o sobie w gazetach, wiedział, że taki wywiad może się okazać dobrym pomysłem. Żałował sposobu, w jaki potraktował media podczas kryzysu Long-Term Capital. Wolałby być wtedy bardziej zaangażowany.

– Tym razem chcę to zrobić dobrze – powiedział Susanne.

Do południa Fuld wraz z asystentami stworzył plan działania: udzielą wywiadów Wall Street Journal, Financial Times i Barron’s. Opiszą to, co się dzieje wewnątrz firmy, w nieco jaśniejszych barwach, licząc, że redaktorzy umieszczą ten temat na pierwszych stronach. Zaaranżowali spotkania z dziennikarzami jedno po drugim, poczynając od 15. Główne punkty tych spotkań były jasne: wszystkie plotki są zmyślone. Lehman miał znakomitą płynność, na równi z Goldman Sachs i Morgan Stanley. Gdyby firma musiała oddawać pieniądze, byłaby wypłacalna.

W związku z wywiadem z Susanne Craig Fuld przeprowadził konferencję telefoniczną z Gregorym, Russo i Erin Callan, która była nowym dyrektorem finansowym firmy.

„Wiemy z doświadczenia, że potrzebujemy dużej płynności i że musimy reagować na plotki od razu, a nie po długim czasie”, powiedział Fuld dziennikarce. Podkreślił też, że teraz, kiedy Fed stworzył możliwości dyskontowe, Lehman Brothers znajduje się na znacznie silniejszej pozycji. „Ludzie stawiają na to, że Fed nie jest w stanie ustabilizować rynku. Nie sądzę, żeby to było dobre założenie”.

„Mamy płynność”, powtarzał wciąż Gregory. „I chociaż w tej chwili nie jest nam ona potrzebna, sam fakt, że ją posiadamy, to dla wszystkich na rynku ważny sygnał”.

Ta uwaga pozwoliła ominąć „paragraf 22”, czyli sytuację, jaką wywołała decyzja Fedu o udostępnieniu tanich pożyczek takim firmom jak Lehman: skorzystanie z nich byłoby przyznaniem się do słabości, a tego żaden bank nie chciał ryzykować. (Jak na ironię, odpowiedzialny za to był jeden z dyrektorów Lehman Brothers, Russo, który dwa miesiące wcześniej zaproponował takie rozwiązanie podczas dorocznego balu władców świata w szwajcarskim Davos, znanego pod nazwą: Światowe Forum Ekonomiczne. Timothy F. Geithner, przewodniczący Banku Rezerw Federalnych w Nowym Jorku, był na widowni).

Po zakończonym wywiadzie Gregory i Callan wrócili do swoich biur i wydzwaniali do funduszy hedgingowych, które – według plotek – ograniczały transakcje z Lehman Brothers, próbując ze wszystkich sił namówić je do utrzymania handlu.

Ta wojna błyskawiczna się opłaciła – w ciągu ostatniej godziny notowań nastąpił zwrot w kształtowaniu się cen akcji Lehmana: po spadku o prawie 50 proc. na początku dnia ostateczny spadek wynosił 19 proc. przy cenie 31,75 dolara za sztukę. Był to kurs najniższy od czterech i pół roku, a zyski z lat boomu wyparowały w ciągu jednego dnia. Dyrektorzy byli jednak zadowoleni z efektów swoich działań. Jutro ogłoszą raport o zyskach i może dzięki temu ten pozytywny obrót spraw się utrzyma. Callan miała przeanalizować raport z inwestorami podczas konferencji telefonicznej i udała się do biura Gregory’ego, żeby przećwiczyć swoje kwestie.

Wyczerpany Fuld wsiadł do samochodu i ruszył w kierunku domu, żeby się porządnie wyspać. Kolejny raz marzył o tym, by wreszcie skończył się remont ich szesnastopokojowego apartamentu przy 640 Park Avenue, który kupili z Kathy za 21 milionów dolarów – Kathy jednak nie dawała za wygraną. Usadowił się na tylnym siedzeniu mercedesa, odłożył swojego blackberry i cieszył się kilkoma minutami ucieczki od świata.

* * *

Nikt nigdy by nie przypuszczał, że Fuld zajdzie na Wall Street aż tak wysoko.

W 1964 r. jako student pierwszego roku na Uniwersytecie Kolorado w Boulder sprawiał wrażenie zagubionego, zmagał się z zaliczaniem egzaminów i nie mógł się zdecydować na temat pracy dyplomowej. Poszukując odpowiedzi na nękające go pytania, wstąpił do akademickiego programu treningowego dla oficerów rezerwy, znanego jako ROTC (Reserve Officer’s Training Corps).

Pewnego ranka podczas treningu ROTC dowódca, student piątego roku, kazał młodszym studentom ustawić się w równym rzędzie na ogromnym uczelnianym placu w celu przeprowadzenia rutynowej inspekcji.

– Fuld, twoje buty nie są wyczyszczone – warknął oficer.

– Ależ są, panie dowódco – chciał odpowiedzieć Fuld, zanim jednak zanim udało mu się otworzyć usta, oficer nadepnął mu na nogę i ubrudził but. Kazał Fuldowi udać się do akademika i wypastować buty, co ten uczynił bez słowa sprzeciwu. Kiedy wrócił, oficer nadepnął mu na drugą nogę i ponownie wysłał go do akademika.

Zanim Fuld zdążył wrócić, oficer przeniósł uwagę na kolejną osobę stojącą w rzędzie – drobnego studenta. Postawił swój ciężki oficerski but na kostce młodego człowieka i mocno nadepnął. W rezultacie chłopak upadł na ziemię i zawył z bólu. Na dokładkę szturchnął go kolanem w twarz, łamiąc mu okulary.

Fuld nie znał tego chłopaka, mimo to miał dość.

– Hej, dupku! – powiedział do oficera dowodzącego. – Dlaczego nie znajdziesz sobie kogoś swoich gabarytów?

– Do mnie mówisz? – zapytał oficer, stając niemal kilka centymetrów od twarzy Fulda.

– Tak! – odpowiedział Fuld bez wahania.

Wkrótce rozpętała się bijatyka, a w końcu, gdy kadeci ich rozdzielili, zarówno Fuld, jak i oficer leżeli zakrwawieni na ziemi. Fulda niezwłocznie zaciągnięto do szefa ROTC, a następnie poinformowano o tym, że został wydalony.

– Wdałeś się w bójkę z oficerem dowodzącym – powiedział mu szef. – Takie zachowanie nie przystoi kadetowi.

– Rozumiem to, proszę pana, jednak chciałbym przedstawić swoją wersję zdarzeń – zaprotestował Fuld. – Musi pan zrozumieć, co się stało.

– Nie! Jest tylko jedna wersja zdarzeń. Wdałeś się w bójkę z oficerem dowodzącym. Tylko to się liczy. Nie mogę pozwolić na to, żebyś brał udział w programie.

ROTC był dla Fulda ostatnim z wielu rozczarowań – ale był to też znak, że powoli zaczyna się odnajdywać.

* * *

Richard Severin Fuld Junior dorastał na zamożnym przedmieściu Harrison w hrabstwie Westchester w stanie Nowy Jork, gdzie jego rodzina prowadziła przedsiębiorstwo włókiennicze United Merchants & Manufacturers, którego roczne dochody w końcu sięgnęły 1 miliarda dolarów. Współzałożycielem United Merchants był dziadek Fulda ze strony matki, Jacob Schwab, a firma powstała w 1912 r. jako Cohn-Hall-Marx Company.

Ponieważ ojciec Fulda nie chciał, żeby jego syn pracował w rodzinnym biznesie, dziadek Jacob Schwab zwrócił się do banku, z którym łączyła go wieloletnia współpraca – ekipy z Wall Street zwanej Lehman Brothers – i latem 1966 r. załatwił wnukowi pracę wakacyjną na pół etatu w malutkiej placówce obrotu giełdowego w Denver. Było to trzyosobowe biuro, gdzie Fuld wykonywał najgorsze zadania: znaczną część dnia spędzał na kopiowaniu dokumentów (a były to czasy, które nie znały jeszcze fotokopiarki) oraz na bieganiu na posyłki. Jednak ta praca okazała się objawieniem. Fuld kochał to, co widział. Na parkiecie mężczyźni krzyczeli i pracowali z intensywnością, jakiej nigdy wcześniej nie doświadczył.

„Tu jest moje miejsce”, pomyślał. Dick Fuld znalazł swoje przeznaczenie.

Tym, co pociągało go w tej pracy, nie było spełnienie wieloletniego marzenia o obracaniu pieniędzmi innych ludzi – chodziło raczej o jakąś wewnętrzną potrzebę, o coś, co natychmiast zaskoczyło.

„Ja naprawdę przypadkowo natknąłem się na bankowość inwestycyjną”, przyznał po latach. „Kiedy raz zobaczyłem, na czym to polega, odkryłem, że rozumiem, o co w tym chodzi, i wszystko do siebie pasowało”.

Była jednak w firmie jedna osoba, której Fuld nie lubił: Lewis L. Glucksman – z gruba ciosany, niechlujny i arogancki. Na co dzień pracował w głównej siedzibie firmy, a od czasu do czasu wpadał do filii w Denver, zastraszając pracowników. I chociaż Fuld widział swoją przyszłość w finansach, obiecał sobie, że nigdy nie będzie pracował dla tego tyrana.

Po ukończeniu z półrocznym opóźnieniem uczelni, w lutym 1969, ponownie dołączył do zespołu Lehman Brothers jako stażysta na okres letni, tym razem we wspaniałym budynku z 1907 r. wybudowanym w stylu włoskiego renesansu na One William Street, w samym sercu Wall Street. Mieszkał z rodzicami i codziennie dojeżdżał do pracy. Był zatrudniony w dziale zajmującym się obrotem papierami komercyjnymi, głównie krótkoterminowymi skryptami dłużnymi, służącymi spółkom do finansowania codziennych operacji. Dla Fulda praca była idealna – prócz jednego istotnego szczegółu: podlegał Glucksmanowi, który wciąż traktował go jak chłopca na posyłki w biurze w Denver.

Fuldowi to aż tak bardzo nie przeszkadzało. Pracę w Lehman Brothers traktował jako tymczasową; ostatecznie w Kolorado zdecydował się na pisanie pracy dyplomowej z biznesu międzynarodowego i koniecznie chciał ukończyć podyplomowe studia menedżerskie, czyli MBA. Kiedy minęła połowa stażu, Fuld poszedł do Glucksmana i poprosił go o referencje.

– Do czego, do cholery, jest ci to potrzebne? – warknął Glucksman. – Ludzie kończą studia po to, żeby dostać pracę. Ja proponuję ci pracę.

Fuld jednak chciał się trzymać swojego planu.

– Nie dogadujemy się – odparł bez wahania. – Krzyczy pan na mnie.

– Zostań tutaj i nie musisz pracować dla mnie – odpowiedział mu Glucksman.

Fuld zgodził się pozostać w Lehman Brothers, a studia magisterskie na Uniwersytecie Nowojorskim usiłował ukończyć wieczorowo. Nadal wykonywał poślednie prace, z których jedną była obsługa najnowszego w firmie krzyku techniki – kamery wideo. Pewnego dnia nagrywał wywiad z Glucksmanem, kiedy nagle w połowie nagrania Glucksman zapytał:

– Kto stoi za tą kamerą? – Na co Fuld wychylił głowę.

– Co ty tu, do cholery, robisz? – zapytał. – Jutro z samego rana przyjdź do mojego gabinetu.

Kiedy następnego dnia Fuld zjawił się w biurze, Glucksman powiedział mu, że to idiotyczne, że zajmuje się tylko „gównianym usługiwaniem innym”.

– Czemu nie miałbyś pracować dla mnie?

– A dostanę podwyżkę? – zapytał Fuld.

Zostali przyjaciółmi, a Fuld rozpoczął wspinaczkę po szczeblach kariery. Jego roczna pensja wynosiła 6 tysięcy dolarów, mniej więcej jedną dziesięciotysięczną tego, co miał zarabiać 30 lat później jako dyrektor naczelny tejże firmy. Pod koniec roku stać go już było na wyprowadzkę od rodziców i wynajęcie za 250 dolarów miesięcznie jednopokojowego mieszkania przy 65. Wschodniej Ulicy numer 401. Do pracy dojeżdżał pomarańczowym pontiakiem GTO, podwożąc kolegów – w tym młodego Rogera C. Altmana, który później zostanie zastępcą sekretarza skarbu.

Glucksman widział w Fuldzie siebie jako młodego maklera.

„W swoich ocenach nigdy nie kierował się emocjami”, mówił Glucksman, który zmarł w 2006 r. „Kiedy chodziło o transakcje sprzedaży, Dick rozumiał to jako sprzedaż, a kiedy o transakcje kupna – jak kupno. Miał naturalny talent”.

Każdego ranka, kiedy wkraczał na zatłoczony parkiet giełdowy, Fuld czuł, jak z emocji jego serce zaczyna bić mocniej. Hałas. Przekleństwa. Tam dało się przetrwać tylko dzięki własnemu sprytowi. Można było ufać tylko sobie. Kochał to. Tak się zdarzyło, że rozpoczął pracę w Lehman Brothers akurat w momencie, kiedy firma przechodziła zasadniczą transformację, na której miał ogromnie skorzystać.

* * *

Od chwili założenia w 1850 r. Lehman Brothers był bankierem przeważającej większości dwudziestowiecznych ikon biznesu. Emanuel Lehman – który zaledwie kilka lat wcześniej wraz z braćmi, Henrym i Mayerem, wyemigrował z Bawarii w południowych Niemczech – początkowo robił interesy w Montgomery w Alabamie, gdzie handlowano bawełną, najważniejszym źródłem gotówki kraju przed wojną secesyjną. 20 lat później tych trzech braci otworzyło sklep na Manhattanie, gdzie pomogli w założeniu New York Cotton Exchange. W Nowym Jorku Lehman szybko przekształcił się z firmy handlowej w bank inwestycyjny, pomagając w finansowaniu początkujących przedsiębiorstw, takich jak Sears, Woolworth, Macy’s czy Radio Corporation of America. (Pewnego rodzaju współczesnym odpowiednikiem byłby bank stojący za takimi firmami, jak Apple, Google, Microsoft i Intel – gdyby taki istniał).

Pierwszy rok pracy Fulda w firmie zbiegł się ze śmiercią jej legendarnego starszego wspólnika, wnuka Emanuela – Roberta Lehmana, który przeprowadził ją przez krach w 1929 r., a w porecesyjnej Ameryce przekształcił ją w potęgę finansową. Arystokratyczny, wykształcony w Yale Lehman sprawował władzę w firmie w latach jej świetności, a na początku dwudziestowiecznej potęgi Stanów Zjednoczonych był bankierem kilku największych i najważniejszych korporacji amerykańskich.

Do lat 60. XX wieku dział doradztwa bankowego w Lehman Brothers ustępował tylko Goldman Sachs. Ponieważ jednak Robert Lehman i inni partnerzy nie mogli znieść tego, że klienci korporacyjni z potrzebami finansowymi musieli udawać się do Goldmana, Lehman postanowił uruchomić własny obrót papierami przedsiębiorstw, a do jego prowadzenia zaangażował Lewisa Glucksmana, pracującego wcześniej w A.G. Becker, potężnym banku inwestycyjnym na Wall Street.

Kiedy Fuld dołączył do firmy, na operacje handlowe Glucksmana zaczynała przypadać znaczna część zysków Lehmana. Na parkiecie panował hałas i chaos, dookoła stały przepełnione popielniczki i kubki z letnią kawą, na terminalach i pod telefonami piętrzyły się stosy papierów. Glucksman kazał pozaklejać okna, aby stworzyć nastrój przypominający kasyno w Las Vegas i żeby maklerzy koncentrowali się wyłącznie na maszynach Quotron i Telerate – standardowym wówczas wyposażeniu na Wall Street. Rzucano telefonami, kopano w kosze na śmieci. I – jak w kasynie w Vegas – wszędzie unosił się dym papierosowy. Była to galaktyka odległa o lata świetlne od dystyngowanego świata bankierów – jednak ona właśnie coraz bardziej stanowiła o istocie Lehman Brothers.

* * *

Chociaż Fuld mierzy nie więcej niż 177 cm, wzbudza respekt – to niewątpliwa zaleta w stworzonym przez Glucksmana środowisku „zabij-albo-będziesz zabity”. Ma kruczoczarne włosy oraz szerokie, kościste czoło, które skrywa ciemne, głęboko osadzone, niemal posępne oczy. Fuld, sportowiec i sztangista, wygląda jak ktoś, z kim nie chciałoby się stanąć do walki. Ze wzrokiem wlepionym w stojące przed nim zielone ekrany komputerów wczesnej generacji niczym karabin maszynowy wyliczał pod nosem oferty kupna i sprzedaży.

W Lehman Brothers Fuld zyskał reputację twardego maklera, któremu nikt nie wstawi ściemy. Pewnego dnia podszedł do biurka kierownika parkietu, Allana S. Kaplana (który później zostanie wiceprezesem Lehmana), żeby ten podpisał transakcję, co należało wtedy do obowiązków kierowników. Kaplan, mężczyzna o okrągłej twarzy, zawsze z papierosem w ręku, rozmawiał przez telefon, gdy zjawił się Fuld – i celowo go zignorował. Fuld jednakże, marszcząc swoją niezwykłą brew i wymachując w powietrzu dokumentami, głośno dał znać, że czeka na podpis Kaplana.

Kaplan, zakrywając ręką mikrofon słuchawki, odwrócił się poirytowany do młodszego od siebie maklera:

– Zawsze wydaje ci się, że jesteś najważniejszy – wybuchnął. – Że poza twoimi transakcjami nic się nie liczy. Nie zamierzam podpisać tych cholernych dokumentów, dopóki z mojego biurka nie znikną wszystkie inne papiery!

– Obiecujesz? – zapytał Fuld prześmiewczo.

– Tak, i dopiero wtedy zajmę się twoimi papierami – odparł Kaplan.

Pochylając się, Fuld gwałtownie przejechał ręką przez biurko Kaplana, rozrzucając po biurze dziesiątki dokumentów. Zanim niektóre zdążyły opaść się na podłogę, Fuld powiedział – zdecydowanie, lecz niezbyt głośno:

– Teraz podpiszesz?

Od tego czasu Fuld znany był w firmie – a coraz częściej także poza nią – jako „Goryl” (nie zniechęcał nikogo do używania tego przezwiska). Po latach, jako dyrektor naczelny, trzymał w swoim biurze wypchanego goryla. Maskotka pozostała tam aż do dnia, kiedy Lehman Brothers musiał ewakuować się ze swojej głównej siedziby na Dolnym Manhattanie, położonej naprzeciwko miejsca, gdzie do 11 września 2011 r. znajdowały się wieże World Trade Center.

Kilka lat po rozpoczęciu pracy dla Lehmana Fuld zauważył nową twarz w dziale kredytów hipotecznych. Podczas gdy on sam był ciemny i groźny, nowy chłopak był blady i uprzejmy. Szybko się przedstawił, co Fuld docenił, wyciągając rękę w sposób sugerujący, że czuje się dobrze we własnej skórze.

„Cześć, nazywam się Joe Gregory”.

Był to początek współpracy, która przetrwała prawie 40 lat.

Jeśli chodzi o temperament, Gregory był całkowitym przeciwieństwem Fulda – bardziej sympatyczny (być może) i mniej konfliktowy. Podziwiał Fulda, który szybko stał się jego mentorem.

Pewnego dnia Fuld, który nawet jako dyrektor naczelny ganił innych dyrektorów za ubiór, wziął przyjaciela na bok i powiedział, że jego strój pozostawia wiele do życzenia. Dla Fulda istniał tylko jeden możliwy do przyjęcia uniform: ciemny odprasowany garnitur, biała koszula i konserwatywny krawat. „Glucksmanowi mogło uchodzić bezkarnie noszenie krawata wyplamionego zupą i wyłażącej ze spodni koszuli – wyjaśnił – ale żaden z nich nie był Glucksmanem”. W następny weekend Gregory wyruszył więc do Bloomingdale’s w celu odświeżenia swojej garderoby.

„Byłem jedną z tych osób, które nie chciały zawieść Dicka” – powiedział później Gregory przyjacielowi.

Podobnie jak Fuld Gregory nie należał do ligi bluszczowej (tak określa się osiem elitarnych uczelni amerykańskich – przyp. redakcja) – był absolwentem Hofstra University – i w latach 60. trafił do Lehman Brothers niemal przez przypadek. Chciał zostać nauczycielem historii w szkole średniej, jednak wakacyjna praca kuriera w Lehman Brothers sprawiła, że zdecydował się na karierę w finansach. W latach 80. Gregory i trzech innych zdolnych dyrektorów Lehmana jeździło razem do pracy z Huntington na północnym wybrzeżu Long Island. Podczas długich porannych podróży omawiali strategie maklerskie, jakie tego dnia zamierzali wypróbować na parkiecie. W firmie byli znani jako „mafia z Huntington” – do biura przyjeżdżali już z gotowymi pomysłami. Często zostawali po pracy i grali w kosza w firmowej sali gimnastycznej.

Zarówno Fuld, jak i Gregory szybko robili postępy pod kierownictwem Glucksmana, który sam był genialnym maklerem. Fuld był jego zdecydowanym ulubieńcem. Każdego ranka Fuld i James S. Boshart – inna wschodząca gwiazda – siedzieli przy Glucksmanie, gdy ten czytał egzemplarz Wall Street Journal, dodając do tego barwne komentarze. Jego powiedzonka znane były jako glucksmanizmy. Mawiał na przykład: „Nigdy nie przyklepuj transakcji!” – co miało oznaczać: nigdy nie odbieraj telefonu, kiedy nie jesteś pewien ostatniego notowania akcji.

Niechlujność Glucksmana była, jak to zrozumieli, pewnego rodzaju symbolem politycznym, gdyż z pogardą patrzył on na przywileje i pretensje pracujących w firmie bankierów inwestycyjnych, wywodzących się z ligi bluszczowej. Walka pomiędzy bankierami i maklerami była na Wall Street najbliższym odpowiednikiem walki klas. Bankowość inwestycyjną postrzegano jako sztukę, a handel akcjami bardziej jako sport – coś, co wymaga umiejętności, ale niekoniecznie rozumu czy kreatywności. Tak przynajmniej myślano. Maklerzy zawsze plasowali się o oczko niżej w hierarchii, nawet gdy zaczęli napędzać dochody firmy. Waleczny Glucksman promował w swoim zespole myślenie „my przeciwko nim”. „Pieprzeni bankierzy!” – to był jego stały refren.

Kiedyś doszło do Glucksmana, że Peter Lusk, zdolny bankier pracujący w latach 70. w oddziale w Los Angeles, wydał 368 tysięcy dolarów na wystrój biura: kryształowe żyrandole, ściany obite drewnem i barek. Glucksman od razu wsiadł do samolotu i poleciał za Zachodnie Wybrzeże, po czym udał się prosto do biura Petera Luska, które było puste, kiedy się tam zjawił. Przerażony tym, co zobaczył, przeszukał biurko sekretarki, na kawałku znalezionego papieru napisał wielkimi literami „JESTEŚ ZWOLNIONY” i przykleił tę kartkę na drzwiach.

Na tym nie poprzestał. Wrócił do biurka sekretarki, wziął kolejną kartkę i napisał uzupełnienie poprzedniej wiadomości: „I oddasz Lehman Brothers co do centa całą kwotę, jaką wydałeś na biuro”. Przykleił ją pod tą pierwszą.

W 1983 Glucksman dokonał jednego z najbardziej pamiętnych przewrotów na Wall Street, w którym imigrant – Glucksman był synem węgierskich Żydów – usunął ze stanowiska jednego z najbardziej wpływowych przywódców tej branży, Petera G. Petersona, sekretarza ds. handlu w rządzie Nixona. W trakcie ich decydującej konfrontacji Glucksman spojrzał Petersonowi w oczy i powiedział mu, że może albo odpuścić, albo toczyć walkę – a Peterson, który podjął się współtworzenia silnej firmy Blackstone Group, odpuścił. Glucksman, który z wiekiem stał się bardziej dyplomatyczny, nigdy nie lubił mówić o tym starciu.

„To trochę tak jak rozmowa o mojej byłej żonie”, skomentował po latach.

Urzędowanie Glucksmana na stanowisku szefa Lehman Brothers trwało krótko. Osiem miesięcy później, 10 kwietnia 1984 r. – w dniu, który Fuld nazwał najczarniejszym dniem swego życia – siedemnastoosobowa rada nadzorcza spółki przegłosowała sprzedaż Lehman Brothers firmie American Express za 360 milionów dolarów. To sprzymierzeńcy Petersona zainicjowali kontakty z American Express, zawierając transakcję, która w efekcie stała się antyprzewrotem. Taki stan rzeczy trwał przez ponad dekadę – aż pierwotni rebelianci podjęli walkę i odnieśli zwycięstwo.

Shearson Lehman – jak nazywała się nowo powstała firma inwestycyjna – był połączeniem Lehman Brothers z Shearsonem, działem American Express zajmującym się detalicznymi operacjami maklerskimi. Chodziło o połączenie siły intelektualnej i fizycznej, jednak od samego początku był to związek kłopotliwy. Największą chyba pomyłką popełnioną przez właścicieli było to, że nie zwolniono od razu tych menedżerów z Lehmana, którzy od początku jasno okazywali, że ich zdaniem cała ta transakcja była wielkim błędem. Podczas dokonywania fuzji Fuld, który należał już do zarządu, był jednym z zaledwie trzech dyrektorów przeciwnych tej sprzedaży.

„Kochałem to miejsce”, powiedział, wyrażając swój głos sprzeciwu.

Glucksman, Fuld, Gregory oraz reszta najbliższego kręgu Glucksmana spędzili kolejnych dziesięć lat na walce o zachowanie niezależności i tożsamości Lehman Brothers.

„To było jak dziesięcioletnia kara więzienia”, wspominał Glucksman.

Aby wzmocnić solidarność wśród pracowników, Glucksman wezwał Fulda i swoich najlepszych maklerów na spotkanie w sali konferencyjnej. Z nikomu nieznanych powodów Glucksman trzymał w ręku kilkadziesiąt ołówków numer 2. Każdemu wręczył po jednym i kazał go złamać na pół, co też uczynili bez trudu i bez mrugnięcia okiem. Następnie wręczył garść ołówków Fuldowi i kazał mu spróbować je złamać. Fuld – „Goryl” – nie potrafił tego zrobić.

„Trzymajcie się razem, a będziecie nadal dokonywać wielkich rzeczy”, powiedział Glucksman po zakończeniu tej oświecającej demonstracji.

Maklerów i dyrektorów pracujących w Lehman Brothers irytowało, że byli częścią finansowego supermarketu – już sama nazwa przywoływała na myśl coś bardzo pospolitego. Co gorsza, nowa struktura menedżerska była bizantyjska. Fuld, wraz z J. Tomilsonem Hillem, został w 1993 r. jednym ze współprezesów i współdyrektorów operacyjnych Shearson Lehman Brothers Holdings. Podlegali oni prezesowi Shearsona, który z kolei podlegał Harveyowi Golubowi, szefowi American Express. Protegowany Fulda, Christopher Pettit, kierował działem bankowości inwestycyjnej oraz działem obrotu. Nikt tak naprawdę nie wiedział, kto był za co odpowiedzialny – i czy w ogóle był ktoś taki.

Kiedy płonąc ze wstydu American Express w 1994 r. oddzielił w końcu od siebie Lehman Brothers, firma była niedoinwestowana i skoncentrowana prawie całkowicie na obrocie obligacjami. Gwiazdy, takie jak Stephen A. Schwarzman, przyszły prezes firmy Blackstone, już wcześniej odeszły ze spółki. Nikt się nie spodziewał, że Lehman Brothers przetrwa dłużej jako niezależna firma – stanowił łakomy kąsek dla większych banków.

Prezes American Express, Harvey Golub, namaścił Fulda, który był czołowym maklerem w Shearson Lehman, i mianował go jednym ze współprezesów oraz dyrektorem naczelnym tej nowej, niezależnej jednostki. Fuld miał pracę jakby specjalnie dla niego skrojoną. Lehman chwiał się w posadach, a przychody netto w okresie sprzedaży oddziałów Shearsona spadły o jedną trzecią; te z bankowości inwestycyjnej skurczyły się prawie w tym samym stopniu. Trzeba było wylewać wodę z tonącej łodzi.

Konflikt wewnętrzny trwał. Do 1996 r. Fuld pozbył się Pettita, gdy ten zaczął głośno domagać się podwyższenia swojej pozycji. (Pettit zmarł trzy miesiące później w wyniku obrażeń po zderzeniu ze śnieżnym ratrakiem). Przez lata Fuld sam prowadził firmę, aż do 2002 r., kiedy mianował Gregory’ego i innego kolegę, Bradleya Jacka, dyrektorami wykonawczymi. Jack został jednak szybko wypchnięty z firmy przez Gregory’ego, który cieszył się zaufaniem Fulda – po części ze względu na swój talent, a po części, co ważniejsze, ponieważ prawdopodobnie wydawał mu się niegroźny.

„Jesteś moim najlepszym fachowcem”, powiedział mu Fuld, mając pewność, że z pomocą Gregory’ego zlikwiduje w firmie obgadywanie za plecami, które w latach 80. prawie rozdarło ją na pół. Fuld zaczął od cięć zatrudnienia. Do końca 1996 r. liczba pracowników zmalała o 20 proc., do około 7500 osób. Równocześnie z redukcjami przyjmował nowy, łagodniejszy styl zarządzania. Fuld – ku swemu zdumieniu – potrafił podnosić samoocenę pracowników, zabiegać o nowe talenty i, co może najbardziej szokujące w przypadku maklera, prowadzić swobodne, nieformalne rozmowy z klientami. Gdy Fuld stał się oficjalną twarzą firmy, Gregory został dyrektorem operacyjnym: był od „spraw wewnętrznych”, a Fuld – od „zewnętrznych”. Tak, Fuld stał się jednym z tych „pieprzonych bankierów”, głęboko skoncentrowanym na jednym celu: podniesieniu cen akcji debiutującej na giełdzie spółki. Akcje Lehmana były w coraz większym stopniu przydzielane pracownikom; w efekcie osoby zatrudnione w firmie posiadały jedną trzecią udziałów w niej.

„Chcę, żeby moi pracownicy zachowywali się jak właściciele”, mówił Fuld swoim menedżerom.

Aby zachęcić ludzi do pracy zespołowej, Fuld zastosował system punktowy podobny do tego, jakiego używał przy nagradzaniu swojego syna, Richiego, podczas gry w hokeja. Fuld nagrywał występy syna i informował go:

„Dostajesz jeden punkt za bramkę, ale dwa za asystę”. Miał też inne ojcowskie porady dla syna, które stosował też w Lehmanie: „Jeśli któryś z członków waszego zespołu zostanie zaatakowany, walczcie jak lwy!”.

W Lehman Brothers kierownicy wyższego szczebla otrzymywali premie za osiągnięcia swoich zespołów.

Jeśli byłeś lojalny wobec Fulda, on był lojalny wobec ciebie. Niemal wszyscy w firmie słyszeli historię o jego wakacjach z Jamesem Tischem, prezesem firmy Loews, i jego rodziną. Cała grupa poszła na wycieczkę do Bryce Canyon w Parku Narodowym Utah. Prawie półtora kilometra od krawędzi kanionu dziesięcioletni syn Tischa, Ben, dostał ataku astmy i zaczął panikować, bo zorientował się, że zostawił inhalator na szczycie kanionu.

Fuld i Tisch przejęli inicjatywę, pomagając chłopcu wspiąć się z powrotem.

– Prowadź, Ben – poinstruował go Fuld, chcąc w ten sposób dodać chłopcu pewności siebie.

W połowie drogi na górę natknęli się na innego wędrowca, który spojrzał na Bena i powiedział:

– Oj! Ale jesteśmy dziś zasapani!

Fuld, nie zwalniając ani na chwilę, odwrócił się w jego stronę i krzyknął z niezwykłą wściekłością:

– Udław się własnym gównem! Udław się własnym gównem!

Ben – rozradowany tym, że Fuld stanął w jego obronie – prawie biegiem pokonał resztę drogi.

Najlepszy moment dla Fulda jako lidera nastąpił chyba po atakach z 11 września. Gdy świat wokół niemal rozpadał się w drobny mak, Fuld stworzył przyjacielską atmosferę, która jednoczyła wszystkich. W dniu uderzenia w dwie wieże Fuld brał udział w spotkaniu na giełdzie nowojorskiej, gdzie miała zapaść decyzja, kiedy powinna ona znów ruszyć. Zapytany, czy Lehman Brothers będzie w stanie wznowić handel akcjami, Fuld – niemal przez łzy – odpowiedział tylko: „Nie wiemy nawet, kto przeżył”.

Ostatecznie okazało się, że Lehman stracił tylko jednego pracownika. Jednak światowa siedziba firmy, znajdująca się w budynku 3 World Financial Center, została uszkodzona tak mocno, że nie nadawała się do użytku. Fuld uruchomił prowizoryczne biura dla 6,5 tysiąca pracowników w hotelu Sheraton na Seventh Avenue w Midtown; kilka tygodni później osobiście wynegocjował warunki kupna budynku od jednego ze swych głównych konkurentów, Morgan Stanley (który nigdy nie użył wzniesionego właśnie gmachu). Po miesiącu Lehman Brothers sprawnie działał w nowej siedzibie, jakby nic się nie stało. Była jednak jedna ofiara tej przeprowadzki: wypchany goryl Fulda, który w całym tym zamieszaniu gdzieś bezpowrotnie zaginął. Później Gregory uznał, że i Fuld, i Lehman Brothers już z tego wyrośli.

* * *

Mimo jednak całego gadania Fulda o zmianach nie tyle zmieniał on kulturę korporacyjną w Lehmanie, co ją poprawiał. Ustanowiona przez Fulda paranoidalna i wojownicza wersja światopoglądu była nieco łagodniejsza od stworzonej przez Glucksmana. Wojenne metafory jednak pozostały: „Każdy dzień jest bitwą”, warczał Fuld na podwładnych. „Musicie zabić wroga”.

Jednak maklerzy i bankierzy nie skakali już sobie do gardeł i – przynajmniej na chwilę – Lehman nie był aż tak bardzo rozdarty konfliktami wewnętrznymi.

„Starałem się wyszkolić bankierów inwestycyjnych w taki sposób, żeby dobrze znali produkt, który sprzedają”, mówił Glucksman długo po tym, gdy Fuld został prezesem. „Byliśmy jedną z pierwszych firm, które wystawiły bankierów na parkiet, a Dick doszedł o wiele dalej niż ja w momencie, kiedy odchodziłem z firmy”.

Fuld ostatecznie zadecydował, że Lehman jest zbyt konserwatywny, za bardzo zależny od obrotu obligacjami i innymi papierami dłużnymi. Widząc, jak ogromne zyski osiąga Goldman Sachs z inwestowania własnych pieniędzy, Fuld chciał, żeby Lehman się w to włączył. Gregory’emu przypadło wcielanie w życie nowej wizji szefa. Chociaż nie był on z natury osobą zwracającą uwagę na szczegóły ani menedżerem ryzyka, odgrywał niezwykle ważną rolę w coraz bardziej agresywnych transakcjach, wprowadzając Lehmana na rynek nieruchomości komercyjnych, mieszkaniowych kredytów hipotecznych oraz pożyczek lewarowanych. A w czasie galopującej hossy zyski firmy i ceny jej akcji osiągnęły bezprecedensowo wysoki poziom. W 2007 r. Gregory’ego nagrodzono 5 milionami dolarów w gotówce i 29 milionami dolarów w akcjach. (Fuld w tym samym roku dostał pakiet wart 40 milionów dolarów).

Gregory przeprowadzał też rozmowy, do których sam Fuld podchodził niechętnie. Kiedy tylko problemy z personelem wymagały ingerencji, nagana pochodziła zazwyczaj z ust Gregory’ego; w ten sposób biuro zyskało „nowego dupka” – jak określano Gregory’ego. Choć Fuld nie był tego świadom, działania twardej ręki Gregory’ego były wśród pracowników stałym obiektem plotek.

W 2005 r. Gregory podjął jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych, która przeszła do legendy firmy. Z niewytłumaczalnych powodów odstawił na bok swojego protegowanego i wieloletniego ulubieńca, Roberta Shafira, szefa działu akcji globalnych Lehmana – który pomógł mu stworzyć tę działalność.

Gregory najpierw obiecał mu, że znajdzie dla niego inne zajęcie w firmie, później wykopał go z komitetu wykonawczego. Na wypadek, gdyby do Shafira jeszcze ta wiadomość nie trafiła, Gregory przydzielił mu biuro dokładnie naprzeciwko sali konferencyjnej, gdzie spotykali się członkowie komitetu. Było to bezlitosne przypomnienie jego obniżonej pozycji w firmie. W trakcie tego całego zamieszania u córki Shafira zdiagnozowano mukowiscydozę; poszedł więc na urlop, licząc, że gdy wróci, Gregory będzie miał dla niego stanowisko.

Kiedy jednak po kilku miesiącach okazało się, że Shafir nie zamierza zrezygnować, Gregory wezwał go do swojego biura.

– Co powiesz na przeprowadzkę do Azji? – zapytał po chwili niezręcznej ciszy. Shafir stał oniemiały.

– Do Azji? Chyba żartujesz, Joe. Wiesz, że mam chore dziecko. Wiesz, że nie mogę jechać do Azji.

Shafir odszedł z firmy i przeniósł się do Credit Suisse. Jest prawdopodobnie najsłynniejszą z „ofiar Joe’ego” – jak określali to pracownicy Lehman Brothers.

Niektóre z personalnych decyzji Gregory’ ego były w opinii pracowników zaskakująco niekonwencjonalne. W 2005 r. obsadził Barta McDade’a, szefa działu papierów o stałych dochodach i eksperta w dziedzinie światowego zadłużenia, na stanowisku szefa działu akcji, o których McDade wiedział bardzo niewiele. W 2007 r., kiedy boom w nieruchomościach osiągnął apogeum, wielokrotnie pytano Gregory’ego, dlaczego tak wielu dyrektorów w dziale nieruchomości komercyjnych nie ma doświadczenia w tej dziedzinie.

„Ludzie muszą mieć szerokie doświadczenie”, tłumaczył Gregory. „To napędza całą maszynę, a nie pojedyncze osoby”.

Ze wszystkich osób, które namaścił Gregory, nikt nie był bardziej kontrowersyjny od Erin Callan – rzucającej się w oczy blondynki, która uwielbiała szpilki w stylu Seks w wielkim mieście. Kiedy we wrześniu 2007 r. Gregory wybrał czterdziestojednoletnią Callan na stanowisko nowego dyrektora finansowego, ludzie w firmie doznali szoku. Callan była oczywiście zdolna, ale niewiele wiedziała o operacjach finansowych firmy, nie miała też żadnego doświadczenia w rachunkowości. Inna zatrudniona w firmie kobieta, Ros Stephenson – prawdopodobnie jedyna poza Fuldem osoba w Lehman Brothers, która była w stanie telefonicznie osiągnąć Henry’ego Kravisa, króla Kohlberg Kravis Roberts – dowiedziawszy się o nominacji, wpadła w furię i poszła ze skargą bezpośrednio do Fulda, który, jak zwykle, poparł Gregory’ego.

Callan walczyła, żeby udowodnić kolegom i koleżankom, że jest zaprawiona w bojach, podobnie jak Fuld. Trzeba przyznać, że jej droga na sam szczyt branży finansowej była jeszcze bardziej niewiarygodna niż Fulda. Callan, jedna z trzech córek nowojorskiego policjanta, w 1990 r. ukończyła Wydział Prawa New York University i podjęła pracę w Simpson Thacher & Bartlett, dużej firmie na Wall Street, w dziale podatkowym. Lehman Brothers był głównym klientem tej firmy.

Po pięciu latach w Simpsonie Callan zaryzykowała i zadzwoniła do znajomej osoby w Lehman Brothers.

„Czy byłoby dziwne, gdyby ktoś taki jak ja pracował na Wall Street?”, zapytała.

Nie, nie byłoby. Zatrudnionej w Lehman Brothers Erin Callan dość szybko się poszczęściło, gdyż zmiany w prawie podatkowym wywołały boom w handlu papierami wartościowymi, opodatkowanymi tak jak wierzytelności. Callan, ze swoim doświadczeniem w prawie podatkowym, zdobyła wprawę w tworzeniu skomplikowanych instrumentów inwestycyjnych dla klientów takich jak General Mills. Bystra, pewna siebie i skuteczna jako sprzedawca Callan szybko pięła się w górę po szczeblach kariery, nadzorując w ciągu kilku lat rozwiązania finansowe firmy w skali globalnej oraz grupy analityków finansowych. Fundusze hedgingowe stały się najważniejszymi klientami Wall Street, a w 2006 r. Callan powierzono niezwykle ważne zadanie: nadzorowania transakcji inwestycyjnych zawieranych z tymi funduszami.

Dzięki tej roli udało jej się ugruntować reputację gracza, gdyż pomogła Fortress Investment Group stać się pierwszym notowanym na giełdzie amerykańskim zarządcą funduszy hedgingowych i funduszy kapitału prywatnego (private equity). Później nadzorowała pierwszą emisję publiczną akcji innego funduszu, Och-Ziff Capital Management Group. Dla najważniejszego hedgingowego klienta Lehman Brothers, Citadel Investment Group należącego do Kena Griffina, Callan zorganizowała sprzedaż pięcioletnich obligacji na kwotę 500 milionów dolarów – była to przełomowa oferta złożona przez fundusz hedgingowy.

Szybko zwróciła na siebie uwagę Joe Gregory’ego – dyrektora, który mocno wierzył w różnorodność. Wiedział, że świat się zmienia i że zarówno Lehman Brothers, jak i reszta społeczności finansowej nie może być wyłącznie sanktuarium białych mężczyzn. Awansowanie osoby młodej i bystrej – a na dodatek kobiety – byłoby z korzyścią dla Lehmana i świadczyłoby dobrze o nim samym. Na pewno nie przeszkadzało to, że Callan świetnie prezentowała się w telewizji.

* * *

W nocy 17 marca Erin Callan w swoim mieszkaniu na Time Warner Center przewracała się w łóżku z boku na bok. Nadchodzący dzień miał być najważniejszy w jej karierze. Miał być szansą na to, by samodzielnie ugasiła płomienie, które mogły pochłonąć Lehman Brothers , a także by udowodniła krytykom w firmie, że się co do niej mylili.

Za kilka godzin Callan miała reprezentować Lehman Brothers – przed rynkiem finansowym i przed całym światem. Miała poprowadzić bardzo ważną konferencję przez telefon, podając szczegóły wyników kwartalnych firmy. Będzie się jej przysłuchiwać ogromna grupa analityków finansowych z całego kraju: wielu z nich przy pierwszej oznace słabości będzie gotowych rozerwać Lehmana na strzępy. Po przedstawieniu liczb będą pytania, a z uwagi na to wszystko, co się dzieje, kilka z nich będzie prawdopodobnie bardzo trudnych, zmuszających Callan do szybkiej reakcji. Jej odpowiedzi mogą dosłownie utrzymać firmę – lub ją pogrążyć.

Rezygnując w końcu z kilku godzin snu, wstała z łóżka i przyniosła leżący pod drzwiami mieszkania Wall Street Journal. Wiadomość z pierwszej strony nie uspokoiła jej nerwów. Nagłówek głosił: „Lehman w samym środku burzy”, a jej nazwisko widniało jako jednego z głównych dyrektorów dementujących plotki o coraz słabszej kondycji firmy. Ale artykuł się jej podobał.

Pomimo zmęczenia Callan była pełna energii – w jej szczupłym ciele buzowała adrenalina. Z kawą w ręku zbiegła na dół, ubrana w elegancki czarny kostium, który w Bergdorf Goodman wybrał dla niej „osobisty sprzedawca”. Włosy ułożyła na szczotce – chciała dobrze wyglądać podczas popołudniowego występu w programie Bell with Maria Bartiromo w CNBC.

Zaczekała na kierowcę pod zadaszeniem budynku Time Warner Center. Miała nadzieję, że to mieszkanie było tylko tymczasowe. Z nową posadą i spodziewanymi dochodami rozglądała się za czymś lepszym i negocjowała zakup wymarzonego domu: apartamentu o powierzchni ponad 220 metrów kwadratowych na 31. piętrze budynku 15 Central Park West, pod jednym z najbardziej pożądanych adresów w Nowym Jorku. W tym wykonanym z wapienia i zaprojektowanym przez Roberta A.M. Sterna budynku mieszkały takie sławy areny finansowej, jak Lloyd Blankfein z Goldman Sachs, legendarny Stanford Weill z Citigroup, maestro funduszy hedgingowych Daniel Loeb oraz gwiazda rocka, Sting. Callan planowała pożyczyć 5 milionów dolarów, żeby zapłacić za lokal wart 6,48 miliona dolarów. Kiedy usiadła na tylnym siedzeniu firmowego samochodu, zaczęła zastanawiać się nad tym, jak wiele stało tego ranka pod znakiem zapytania – w tym jej upragniony apartament.

* * *

W swoim biurze w siedzibie Lehman Brothers Dick Fuld opanował nerwy i przygotował się do oglądania sekretarza skarbu, Paulsona, na żywo w CNBC. Chwycił pilota od telewizora i nasilił dźwięk. W programie Today Matt Lauer przeprowadzał wywiad emitowany jednocześnie w NBC i CNBC.

– Nie chciałbym się nadmiernie rozgadywać – zaczął Lauer. – Ale chciałbym porozmawiać na temat słów, jakich prezydent użył w poniedziałek po spotkaniu z panem. Powiedział wtedy: „Sekretarz Paulson przekazał mi najświeższe informacje i oczywiste jest, że czasy są trudne”.

Wyglądający na przemęczonego Paulson stał w sali konferencyjnej w Białym Domu, usilnie starając się usłyszeć skierowane do niego pytanie. Lauer kontynuował:

– Chciałbym porównać pana wypowiedź do tego, co Alan Greenspan napisał ostatnio w swoim artykule. – Równocześnie na ekranie pojawiło się zdjęcie Greenspana oraz cytat: „Obecny kryzys finansowy w Stanach Zjednoczonych prawdopodobnie będzie po latach oceniany jako najbardziej bolesne doświadczenie od czasów II wojny światowej”.

– Czy stwierdzenie „czasy są trudne” nie wydaje się panu największym niedopowiedzeniem roku? – zapytał Lauer w charakterystyczny dla siebie uprzejmy i stanowczy zarazem sposób.

Paulson zająknął się na chwilę, następnie pozbierał myśli i mówił dalej, licząc, że to co powie uspokoi wszystkich.

– Na naszych rynkach kapitałowych są zawirowania i taki stan rzeczy trwa od sierpnia. Pracujemy nad tym, staramy się znaleźć rozwiązania. Mam duże zaufanie do naszych rynków: są wytrzymałe i elastyczne – ale taka sytuacja trwa już od jakiegoś czasu – i na tym się koncentrujemy.

Fuld z rosnącą niecierpliwością czekał, aż Lauer zapyta o konsekwencje udzielenia wsparcia finansowego bankowi Bear Stearns.

– Fed podjął w miniony weekend niezwykłe kroki w celu rozwiązania problemów Bear Stearns – powiedział w końcu Lauer. – Niektórzy zadają sobie pytanie: „Czy Fed bardziej reaguje na to, co się dzieje na Wall Street, niż na to, jak boleśnie odczuwają obecną sytuację ludzie w całym kraju – tak zwani zwykli ludzie?”.

Zirytowany Fuld pomyślał, że pytanie Lauera jest kolejnym przykładem popularnej w mediach tendencji do tłumaczenia skomplikowanych procesów finansowych w kontekście walki klas, ustawiając Wall Street – w tym Paulsona, byłego dyrektora naczelnego Goldman Sachs – w roli przeciwnika gospodyń domowych, czyli typowej widowni programu Today. Paulson zamilkł na chwilę, szukając słów.

– Ujmę to tak: sytuacja Bear Stearns była bardzo niekorzystna dla akcjonariuszy Bear Stearns, nie wydaje mi się więc, żeby oni uważali, iż udzielono im pomocy finansowej. – Paulson w oczywisty sposób usiłował przekazać wiadomość: administracja Busha nie zajmuje się pakietami pomocowymi. Kropka.

Następnie, cytując artykuł z pierwszej strony Wall Street Journal, Lauer zapytał:

– Czy rząd stworzył precedens wspierania upadających instytucji finansowych w momencie, gdy tradycyjne mechanizmy przestały działać? Innymi słowy, panie sekretarzu, czy będzie to stosowane w przyszłości? Instytucje finansowe, które w przyszłości popadną w kłopoty, będą się zwracać do rządu po wsparcie?

Było to wyjątkowo uszczypliwe pytanie; zaledwie kilka dni wcześniej Paulson brał udział w konferencji telefonicznej ze wszystkimi dyrektorami naczelnymi z Wall Street. Konferencja dotyczyła „pokusy nadużycia” – mętnego terminu ekonomicznego, który mówi o tym, co się dzieje, gdy osoby podejmujące ryzyko są chronione przed konsekwencjami porażki; mogą wówczas podejmować jeszcze większe ryzyko.

– No cóż, tak jak mówiłem, nie sądzę ,żeby akcjonariusze Bear Stearns czuli, że udzielono im w tej chwili pomocy finansowej – powtórzył Paulson. – Cel jest oczywisty – cała nasza uwaga skupia się na tym, co jest najlepsze dla Amerykanów, i na tym, jak zmniejszyć wpływ panujących zawirowań na rynki kapitałowe.

* * *

Usiadłszy przy biurku, Callan włączyła terminal Bloomberga i czekała, aż Goldman Sachs przedstawi wyniki z ostatniego kwartału, co rynek potraktuje jako barometr nadchodzących zdarzeń. Jeśli Goldmanowi się powiodło, będzie to bodziec dla akcji Lehmana.

Kiedy na ekranie pojawiły się wyniki Goldmana, Callan była zachwycona. Były solidne: 1,5 miliarda dolarów zysku. To mniej niż 3,2 miliarda dolarów rok wcześniej, ale kto nie notował spadków? Goldman z łatwością spełnił oczekiwania. Jak dotychczas – całkiem nieźle.

Tego ranka Lehman Brothers wysłał informację dla prasy podsumowującą wyniki pierwszego kwartału. Callan oczywiście wiedziała, że liczby są zachęcające. Firma przedstawiała zyski w wysokości 489 milionów dolarów, co oznaczało 81 centów na akcję, o 57 proc. mniej niż w poprzednim kwartale, ale więcej, niż przewidywali analitycy.

Pierwsze depesze agencyjne o zyskach były pozytywne.

„Lehman w pewnym sensie zaskoczył pesymistów tymi liczbami”, powiedział Reuterowi Michael Holland z Holland & Company, prywatnej firmy inwestycyjnej. Michael Hecht, analityk z Bank of America Securities, określił wyniki kwartalne jako „ogólnie rzecz biorąc, solidne”.

O 10 rano, pół godziny po otwarciu giełdy, Callan weszła do sali posiedzeń zarządu na 31. piętrze. I chociaż wyniki Lehmana uspokajały już obawy rynku, nadal bardzo dużo zależało od jej wystąpienia. Z pewnością wszyscy słuchający zadawać sobie będą te same pytania: czym w zasadzie różni się Lehman Brothers od Bear Stearns? Na ile silna jest jego płynność? Jak wycenia swój portfel nieruchomości? Czy inwestorzy rzeczywiście mogą zaufać „ocenom” Lehmana (metodom wyceny aktywów przez firmę)? A może Lehman bawił się w zmyślanie tych ocen?

Callan miała gotowe odpowiedzi na wszystkie te pytania. Przygotowała się, analizowała i robiła próby. W weekend przećwiczyła nawet liczby, przedstawiając je przed całą salą urzędników z Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy, którzy z pewnością nie stanowią łatwej widowni – wyszli zadowoleni. Znała te liczby na pamięć, znała też historię, którą trzeba było opowiedzieć. I wiedziała, jak opowiedzieć ją dobrze.

Rynki głośno zaaprobowały ogłoszone wyniki. Akcje Lehmana wystrzeliły w górę, a jego spread kredytowy się kurczył. Inwestorzy widzieli, że ryzyko upadku firmy zmalało. Teraz Callan musiała tylko to wszystko potwierdzić. Wypiła łyk wody. Miała szorstki głos, bo przez cztery dni mówiła niemal bez przerwy.

– Wszystko gotowe? – zapytał Ed Grieb, dyrektor ds. kontaktów z inwestorami.

Callan przytaknęła – i zaczęła.

„Nie ma wątpliwości co do tego, że ostatnich kilka dni były wyjątkowo nieprzewidywalnych; dotyczy to nie tylko naszego sektora, ale też całego rynku”, powiedziała do telefonu konferencyjnego, z którego słuchały jej dziesiątki analityków. Jej głos był spokojny i opanowany. Przez następnych 30 minut przedstawiała liczby dotyczące jednostek biznesowych Lehmana, starannie objaśniając ich specyfikę. Mocno podkreślała wysiłki firmy na rzecz zmniejszenia lewara i zwiększenia płynności. Skrupulatnie i długo przedstawiała wszystkie szczegóły.

Była to gwiazdorska prezentacja. Analitycy biorący udział w konferencji byli pod wrażeniem bezstronności Callan, jej rozeznania w faktach, jej pewności siebie oraz gotowości przyznania, że istnieją oczywiste problemy.

Ale to nie był koniec – następnie pojawiły się pytania. Pierwsza była Meredith Whitney, analityk z Oppenheimera, która ubiegłej jesieni wyrobiła sobie miano bezlitosnego krytyka bankowców, precyzyjnie przewidując, że Citigroup będzie zmuszona do obcięcia dywidendy. Callan, podobnie jak wszyscy inni siedzący w sali dyrektorzy Lehmana, wstrzymała oddech, czekając aż Whitney zacznie wydawać oceny.

„Świetna robota, Erin”, ku zdumieniu wszystkich powiedziała Whitney. „Naprawdę doceniam twoją szczerość. Jestem pewna, że pozostali również”.

Ze wszystkich sił starając się nie okazywać odczuwanej ulgi, Callan w tym momencie wiedziała, że osiągnęła cel. Jeśli Whitney to kupiła, to inni również. Rynki już to kupują: podczas konferencji notowania Lehmana rosły. Do końca dnia jego akcje pójdą w górę o 14,74 dolara lub o 46,4 proc. i sięgną 46,49 dolara – to największy jednodniowy zysk od pierwszego notowania firmy. William Tanona, analityk Goldman Sachs, podniósł rekomendację dla Lehmana z „neutralnej” do „kupuj”.

Kiedy zakończono sesję, w Lehman Brothers widać było podniecenie. Gregory pośpieszył do Callan, żeby ją uściskać. Później, kiedy zeszła na dół, na piętro obrotu obligacjami, przechodziła obok biurka Petera Hornicka, szefa działu zajmującego się sprzedażą i obrotem collateralized debt obligation (CDO to instrumenty finansowe oparte na wierzytelnościach dłużnych – przyp. redakcja). Peter podniósł rękę, a Callan w odpowiedzi przybiła mu piątkę.

Przez krótki moment wydawało się, że w Lehman Brothers wszystko idzie dobrze.

* * *

Na zewnątrz jednak sceptycy wypowiadali już głośno swoje obawy.

„Nadal nie wierzę w ani jedną z tych liczb, ponieważ uważam, że nie mają odpowiednio zaksięgowanego zadłużenia, powiedział Washington Post Peter Schiff, prezes Euro Pacific Capital. „Ludzie zorientują się, że wszystkie te zyski są nieprawdziwe”.

Na drugim końcu miasta młody, przewidujący menedżer funduszy hedgingowych, David Einhorn – który właśnie przyleciał nocnym rejsem z Los Angeles i pędził do swojego biura, żeby posłuchać porannej konferencji – doszedł do tego samego wniosku: Lehman Brothers to domek z kart. Był jednym z tych hedgies, z których kpił sobie Fuld. Był też tak bardzo wpływowy, że mógł sterować rynkiem, wypowiadając zaledwie jedno słowo. Zdążył się już założyć o spore pieniądze, że firma jest dużo słabsza, niż twierdziła Callan – i był gotów podzielić się tą opinią ze światem.

Przypisy

[1] tłum. RENTIER-LANG Cezary Welsyng

[2] „Lehman Races Clocks”: Susanne Craig, Deborah Solomon, Carrie Mollenkamp i Matthew Karnitschnig, „Lehman Races Clocks, Crisis Spreads”, Wall Street Journal, 13 września 2008.

[3] Christine Harper, „Wall Street Bonuses Hit Record”, Bloomberg.

[4] Oprócz pensji Blankfein otrzymał w 2007 r. 67,9 mln dolarów premii – „największa w historii premia dla głównego dyrektora na Wall Street”, Christine Harper, „Wall Street Bonusues Hit Record $ 39 Billion for 2007”, 17 stycznia 2008; Susanne Craig, Kate Kelly i Deborah Salomon, „Goldman Sets Plan to Escape U.S. Grip”, Wall Street Journal, 14 kwietnia 2009.

[5] „Ate their own cooking”; Louis Uchitelle, „The Richest Man of the Rich, Proud of a New Gilded Age”, New York Times, 15 lipca 2007.

[6] Charles A. Bowsher, główny rewident Stanów Zjednoczonych, wypowiedział te słowa 18 maja 1994 r. przed senacką komisją bankową; http://gao.gov/products/GGD-94‒133.

[7] W lipcu 2007 r. upadły fundusze High-Grade Structured Credit Strategies Fund oraz High-Grade Structured Credit Strategies Enhanced Leverage Fund. Kate Kelly, „Barclays Sues Bear Over Failed Funds”, Wall Street Journal, 20 grudnia 2007.

[8] „BNP Paribas Freezes Amid Supreme Concern”, Bloomberg, 10 sierpnia 2007.

[9] W tej posiadłości w Greenwich, wartej 11 milionów dolarów, znajduje się dom z 20 pokojami, osiem sypialni, kort tenisowy, kort do gry w squasha i kryty basen. To jeden z pięciu domów, jakie posiada Richard Fuld. Steve Fishman, „Burning Down His House”, New York, 8 grudnia 2008.