Dane oryginału

The Psychology of Coaching, Mentoring and Learning

Ho Law, Sara Ireland and Zulfi Hussain

Copyright © 2007 John Wiley & Sons Ltd

Wszystkie prawa zastrzeżone. Autoryzowany przekład z wydania w języku angielskim opublikowanego przez John Wiley & Sons Limited. Całkowitą odpowiedzialność za wierność i dokładność przekładu ponosi Wydawnictwo Naukowe PWN i nie spoczywa ona na John Wiley & Sons Limited. Żaden fragment książki nie może zostać przedrukowany bez pisemnej zgody właściciela oryginalnych praw autorskich, John Wiley & Sons Limited.

Projekt okładki i stron tytułowych Agata Jaworska

Ilustracje na okładce Oliver Hoffmann, Grafikgirl/Shutterstock

Redaktor inicjujący Monika Pujdak-Brzezinka

Recenzent prof. dr hab. Elżbieta Hornowska

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2010

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2010 r., (wyd. I) 

Warszawa 2020

ISBN 978-83-01-21410-4

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: mobisfera.pl

Spis treści

Słowo wstępne

Przedmowa

Podziękowania

Rozdział 1. Wprowadzenie

Cele

Kto jest adresatem tej książki?

Co wyróżnia tę książkę spośród innych?

Terminologia robocza

Próba ujednolicenia terminologii

Treść w pigułce

Podejście badawcze

Dlaczego coaching, mentoring i uczenie się?

Jak czytać książkę?

Rozdział 2. Czas dojrzewania: coaching, mentoring i psychologia pozytywna

Wprowadzenie

Rynek coachingu, mentoringu i szkoleń

Instytucje naukowe i zawodowe

Doradztwo biznesowe i menedżerskie

Niezależni praktycy

Coache i mentorzy wewnątrz organizacji

Doniesienia na temat coachingu

Doniesienia na temat mentoringu

E-coaching i e-mentoring

Teoria wygórowanych oczekiwań

Coach-adept, mentor-adept – dopasowanie różnorodności

Coaching, mentoring a psychologia

Ustalenie celu

Rzeczywistość

Opcje

Wola działania

Adaptacja podejścia psychologicznego w coachingu i mentoringu

Psychologia pozytywna

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 3. Filozofia i psychologia w coachingu i mentoringu: teoria procesów uczenia się

Wprowadzenie

Powiązania uczenia się z coachingiem i mentoringiem

Coaching i mentoring jako proces uczenia się

Psychologia uczenia się

Przegląd teorii uczenia się

Proces uczenia się

Uczenie się oparte na refleksji

Teorie konstruktywno-rozwojowe

Budowanie znaczenia

Zastosowanie psychologii uczenia się w coachingu i mentoringu

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 4. Definicje: psychologia coachingu, coaching, mentoring i uczenie się

Wprowadzenie

Znaczenie mentoringu

Różnice między coachingiem a mentoringiem

Definicja coachingu

Definicja uczenia się

Zastosowanie definicji uczenia się do szkolenia, coachingu/mentoringu

Definicja mocnych stron jednostki – wkład psychologii pozytywnej

Definicja psychologii coachingu

Definicja międzykulturowej psychologii coachingu

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 5. Rola coachingu i mentoringu w powstawaniu uczącej się organizacji i uczącej się wspólnoty

Wprowadzenie

Wyzwania modernizacji

Firma, która się nie uczy

Początek

Organizacja ucząca się to organizacja kompetentna

Psychologia coachingu a pamięć organizacji

Rola zespołu kierowniczego

Organizacja ucząca się i psychologia uczenia się

Kompetencje menedżerskie i wprowadzenie programu coachingu

Wprowadzenie programu coachingu w organizacji

Poszerzanie kontekstu

Społeczne wsparcie dla coachingu i mentoringu

Związek między uczeniem się indywidualnym a organizacyjnym

Zapotrzebowanie na uczące się społeczności

Potrzeba współpracy i partnerskiego podejścia do uczenia się

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 6. Uniwersalna struktura odpowiadająca potrzebom coachingu i mentoringu w zróżnicowanym środowisku międzykulturowym

Wprowadzenie

Uniwersalna struktura zintegrowana – oparta na zintegrowanych uniwersalnych elementach coachingu i mentoringu międzykulturowego

Cykl uczenia się i superwizja a ciągły rozwój zawodowy

Ewaluacja

Uwzględnienie środowiska kulturowego

Znaczenie kultury

Różnorodność w praktyce coachingu i mentoringu

Płynność relacji coach–mentor–adept mentoringu

Integrujące kontinuum

Międzykulturowa inteligencja emocjonalna

Inteligencja w międzykulturowym coachingu/mentoringu a struktura uniwersalna

Sfera I. Kompetencje osobiste

Sfera II: Kompetencje społeczne

Sfera III: Kompetencje kulturowe

Sfera IV: Kompetencje zawodowe

Metody komunikacji i mechanizm feedbacku

Mechanizm feedbacku – ocena przez kolegów feedback 360-stopniowy

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 7. Metody i narzędzia

Wprowadzenie

Reguła psychologicznego uzasadnienia

Model Empsy sytuacji problemowej

Model interwencyjny Empsy

Poznawcze metody behawioralne

Wytyczenie celu

Ocena wartości celu

Cel SMARTER

Ocena emocji adepta coachingu/mentoringu

Przewidywanie możliwych przeszkód, problemów

Budowanie strategii pokonywania przeszkód, rozwiązywania problemów

Przegląd postępów

Podejście gestalt

Transpersonalny aspekt podejścia gestalt

Prymat postawy skupionej na teraźniejszości

Paradoksalna teoria zmian

Natura oporu

Zatrzymanie oporu

Metody gestalt

Metody supresyjne

Metody ekspresyjne

Wyjaśnienie i przełożenie

Identyfikacja i działanie

Techniki integracji

Dychotomia top dog–underdog

Reguły coachingu gestalt

Podejścia narracyjne

Pejzaż aktywności

Pejzaż świadomości

Rozmowy uzewnętrzniające

Odtworzenie historii

Rozmowa odpamiętująca

Ponowne opowiadanie zewnętrznego świadka

Ceremonia definiująca (społeczność) – ponowne powtórzenie opowiadania

Postawa i stanowisko narracyjnego coacha

Powrót do modelu GROW

Narzędzia uniwersalnej struktury zintegrowanej

Coaching poza ramami (coaching off-piste)

Rozwijanie wrażliwości kulturowej

Łączenie celów indywidualnych i grupowych

Uczenie się funkcjonowania w stanie przejściowym

Przekraczanie celów

Wkraczanie w pozajęzykową sferę znaczeń

Etapy życia

Proroctwa i sfera nadprzyrodzona sprzyjające twórczej postawie

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 8. Nieustający rozwój, zasoby przydatne do nauki i ćwiczenia praktyczne

Wprowadzenie

Trening UIF i nieustający rozwój

Dziennik podróży

Adaptacja oceny wyjściowej dla wszystkich uczestników

Otwartość i płynność ról

Ćwiczenia w uczeniu się

Identyfikacja negatywnych doświadczeń w uczeniu się

Identyfikacja czynników psychologicznych

Wybór interwencji

Ćwiczenia gestalt

Poziom I: Ćwiczenia Ja–Ty

Poziom II: Świadomość ciągłości

Poziom III: Ćwiczenia top dog–underdog

Ćwiczenia narracyjne

Rozmowa „re-autoryzująca” – wzbogacenie historii o umiejętności i wiedzę

Rozmowa „odpamiętujaca” – wzbogacenie historii o umiejętności i wiedzę

Ćwiczenie grupowe – powtórzenie historii przez niezależnego świadka

Ceremonia definiowania (społeczność) – powtórzenie powtórzenia historii

Psychodrama narracyjna – ćwiczenia fizyczne

Przepływ

Acting out (rozładowanie)

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 9. Analiza przykładów

Przykład 1: program coachingu/mentoringu dla służby zdrowia i opieki społecznej

Dobór

Obowiązkowe szkolenie UIF

Wspieranie procesu

Początkowa faza uczenia się

Dwanaście miesięcy później

Dwa lata później

Problem funduszy

Przykład 2: e-coaching – pilotażowy projekt coachingu transatlantyckiego

Zamierzenia i cele e-coachingu

Zakres coachingu

Selekcja

Wyniki e-kwestionariusza ewaluacji

Korzyści długoterminowe – rok później…

Przykład 3: coaching narracyjny we wspólnotach

Wizja

Konferencja – ceremonia definiowania

Obozowe ognisko

Opowieść o tańcu na linie

Najmłodszy lider

Historia o przyszłej grupie

„Wzrost i upadek puddingu yorkshirskiego”

Opowieść o rozczarowaniu

Opowieść o jeździe na łyżwach i hokeju na lodzie

Pejzaż świadomości. Mapa pejzażu działań

Uzupełnienie – informacje zwrotne

Wyniki

Napotkane trudności

Przykład 4: poza coachingiem/mentoringiem – rola koordynatora

Tło

Rekrutacja i selekcja koordynatorów coachingu/mentoringu

Plan szkolenia

Entuzjaści

Problemy superwizji międzykulturowej

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 10. Ewaluacja

Wprowadzenie

Metodologia ewaluacji

Krok 1: Przesłanki

Krok 2: Cele

Krok 3a: Oszacowanie

Krok 3b: Wdrożenie

Krok 4: Monitoring

Krok 5: Ewaluacja

Ewaluacja uniwersalnej struktury zintegrowanej

Rezultaty

Korzyści z coachingu/mentoringu dla organizacji

Podsumowanie i refleksja

Rozdział 11. Wnioski, dyskusja i zadania na przyszłość

Wprowadzenie

Dopasowanie coachów/mentorów i adeptów coachingu/ mentoringu

Dobór dla sukcesu

Rola elektronicznego dopasowania w mentoringu

Jaki powinien być koordynator?

Inteligencja emocjonalna a kompetencje międzykulturowe

Badania oparte na dowodach i ocena znaczenia programu

Superwizja

Szkolenie

Standardy coachingu i mentoringu

Etyka i kodeks postępowania

Etyka jako zjawisko międzykulturowe

Przyszłe prace badawcze

Podsumowanie i refleksja

Bibliografia

Wykaz źródeł tabel i rysunków

O Autorach

Słowo wstępne

Psychologia coachingu, mentoringu i uczenia się jest bardzo ciekawą i szybko rozwijającą się dziedziną. Znaczenie i wkład wiedzy psychologicznej bywa w pewnych obszarach niedoceniany, a coaching/mentoring nie jest wyjątkiem. Na licznych kursach coachingu uczy się studentów np. tego, jak prowadzić coaching, wykorzystując w tym celu podstawowy model lub zasady prowadzenia rozmowy z klientem. Jednym z nich jest model GROW, którego nazwę stanowi akronim złożony ze słów rozwój (growth), rzeczywistość (reality), możliwości (options) i wolicjonalność (will lub wrap-up). Kursy zazwyczaj doskonalą także umiejętność słuchania i komunikowania się. Mimo to program często jest realizowany w próżni psychologicznej, brakuje w ogóle lub bardzo niewiele miejsca poświęca się teorii i badaniom psychologicznym, na których opiera się coaching. Można stąd wysnuć wniosek, że najczęściej praktykuje się coaching oparty na intuicjach. Brent Rushall (2003) z San Diego State University charakteryzuje ten rodzaj coachingu jako

powszechną i tradycyjnie stosowaną formę coachingu. Wskazówek dla praktyki dostarcza zazwyczaj mix osobistych doświadczeń, ograniczonej wiedzy w dziedzinie sportu, wybiórczego i niekompletnego pojęcia o współczesnych praktykach coachingowych i wiary w to, że coaching, jakkolwiek by nie był prowadzony, zawsze jest dobry. Zmiany w coachingu pojawiają się pod wpływem samodzielnego wyboru aktywności. Wiedza na temat takiego opartego na intuicjach coachingu jest subiektywna, tendencyjna, nieustrukturowana i najczęściej mało wiarygodna. Coaching oparty na intuicji to także coaching pseudonaukowy. Pseudonaukowcy próbują epatować naukowością, lecz ich wiedza nadal jest niekompletna, co owocuje fałszywymi, błędnymi postulatami. Coaching oparty na intuicjach jest podstawą tworzenia większości schematów prowadzenia coachingu. Organizacje tworzą zamknięte (odizolowane) systemy broniące się przed wtargnięciem nowych dowodów, które mogłyby zmodyfikować utrwalone przekonania i strukturę społeczną. Wraz z upływem czasu wzrasta logiczna entropia tych struktur.

Ten trafny opis coachingu opartego na intuicjach unaocznia, jak często praktycy pomijają w działaniach teorie psychologiczne i badania naukowe. Czy istnieje alternatywa? Na szczęście tak. W instytucjach naukowych i związanych z coachingiem profesjonalnych stowarzyszeniach pojawiła się tendencja do działań opartych na dowodach empirycznych. Rushall (2003) tak opisuje coaching oparty na dowodach empirycznych:

restrykcyjna i umiarkowanie popularna forma coachingu. Wskazówkami, na których opiera się praktyka, są zasady sformułowane w efekcie sprawdzonych i uznanych badań, opublikowanych w szeroko dostępnych, autorytatywnych źródłach. Często istnieje obawa, czy obiektywne badania potwierdzają przyjęte zasady, czy nie. Coache, którzy działają na podstawie dowodów empirycznych, mają mniej wskazówek praktycznych, ale te, którymi dysponują, pozwalają z wysokim prawdopodobieństwem uzyskać konkretne efekty szkolenia. Wiedza w coachingu opartym na dowodach empirycznych jest obiektywnie weryfikowana i ustrukturowana. Jednakże założenia takiego coachingu tylko fragmentarycznie odzwierciedlają wiedzę naukową. Byłoby trudno zgromadzić w jednym systemie edukacyjnym całą dostępną wiedzę. Organizacje są otwartymi systemami, skonstruowanymi w taki sposób, by móc stale przyjmować nową wiedzę i koncepcje. Entropia w obszarze wiedzy zmniejsza się znacząco, gdy zostaje wprowadzony porządek.

Praktyka oparta na dowodach empirycznych jest wyzwaniem dla coachingu i mentoringu, ponieważ wymaga wskazywania naukowych podstaw dla działań praktycznych. W ostatnich latach, gdy coaching oparty na dowodach empirycznych zaczął być doceniany, psycholodzy, badacze i publicyści zaczęli korzystać z pomyślnej koniunktury i publikować wyniki swoich badań w czasopismach poświęconych naukowej i praktycznej stronie coachingu i mentoringu. Można tu wymienić: International Coaching Psychology Review, Coaching Psychologist i International Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring. Daje się zauważyć rosnącą liczbę artykułów na temat skutecznego stosowania coachingu w populacji ludzi zdrowych, coachingu koncentrującego się na rozwiązaniu oraz coachingu poznawczo-behawioralnego. Wiele badań naukowych potwierdza znaczną efektywność tych podejść w odniesieniu do populacji klinicznej, lecz prawdziwym wyzwaniem było dowiedzenie, że sprawdzają się one także w populacji nieklinicznej.

Obserwowane zmiany można przypisać nie tyle zmianom w podejściu do coachingu, ile zmianom w rozumieniu samej relacji coachingowej. Wielokrotnie słyszeliśmy podobną argumentację w odniesieniu do psychoterapii. Grbcic and Palmer (2006) postanowili zrezygnować w badaniach z koncentracji na osobie caocha (czy terapeuty) i sprawdzić podejście poznawczo-behawioralne, analizując metody autocoachingu stosowane w celu zapobiegania i zarządzania stresem w pracy. Czy to podejście było słuszne? Nie powinno, gdyby otrzymane wyniki zależały przede wszystkim od relacji coach–klient! W losowo wybranej próbie uzyskano istotne statystycznie wyniki, wskazujące na skuteczność takiej interwencji, bez względu na częstotliwość występowania w pracy czynników stresu i na brak wsparcia organizacji. W grupie kontrolnej wyniki nie uległy zmianie z wyjątkiem grupy autocoachingu, gdzie nastąpiła wymierna poprawa. I tak, w krótkim okresie sześciu lat, badacze dokonali postępów w zbieraniu danych, które mogą pozytywnie wpłynąć na praktykę coachingu opartą na dowodach empirycznych.

Nie powinny nas zaskakiwać wyniki ostatnich sondaży, które pokazują, że najchętniej stosowanymi przez brytyjskich psychologów coachingu podejściami okazały się: facylitacja, metoda skoncentrowana na rozwiązaniu i metody poznawczo-behawioralne (Whybrow i Palmer, 2006). Ogromny wzrost popularności psychologii coachingu w Wielkiej Brytanii prowadzi do podejmowania coraz większej liczby badań naukowych w tej dziedzinie przez uczestników uniwersyteckich szkoleń podyplomowych i doktorantów. To, co dzieje się aktualnie, przypomina rok 2002, kiedy to powstało Coaching Psychology Forum (Forum Psychologii Coachingu), które w 2004 roku przekształciło się British Psychological Society Special Group in Coaching Psychology (Specjalistyczna Grupa Psychologii Coachingu Brytyjskiego Towarzystwa Psychologicznego). Ho Law, główny autor tej książki, odegrał wiodącą rolę w tworzeniu obu wspomnianych grup.

W przeciwieństwie do niniejszej książki, wcześniejsza literatura na temat psychologii coachingu i psychologii w coachingu dotyczyła głównie coachingu sportowego (np. Griffith, 1926; Lawther, 1951; Gaylord, 1967; Tutko i Richards, 1971; Wilt i Bosen, 1971; Llewellyn i Blucker, 1982). Obecna monografia, będąca próbą zebrania wiedzy psychologicznej wspierającej coaching, mentoring i uczenie się, wpisuje się w nurt praktyki opartej na dowodach empirycznych. Jest efektem trzyletnich badań prowadzonych w obszarze psychologii coachingu, mentoringu i uczenia się. Badania i praktyka dały podstawy dla zaproponowania koncepcji zintegrowanej struktury uniwersalnej o międzykulturowym zastosowaniu. Książka ta stanowi wkład do literatury przedmiotu, dostarczając wiedzy na temat mentoringu, coachingu opartego na dowodach empirycznych oraz psychologii coachingu.

Profesor Stephen Palmer

Dyrektor Wydziału Psychologii Coachingu

City University London

Polecana literatura

Gaylord, C. (1967). Modern coaching psychology. Iowa: WMC Brown Book Co.

Grbcic, S., Palmer, S. (2006). A cognitive-behavioral self-help approach to stress management and prevention at work: a randomized controlled trial. Artykuł przedstawiony 24 listopada 2006 na konferencji Association for Rational Emotive Behavior Therapy i Association for Multimodal Psychology w Londynie.

Griffith, C.R. (1926). Psychology of coaching: A study of coaching methods from the point of view of psychology. Nowy Jork: Charles Scribner’s Sons.

Lawther, J.D. (1951). Psychology of coaching. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Llewellyn, J.H., Blucker, J.A. (1982). Psychology of coaching: Theory and application. Minneapolis, MN: Burgess Publishing.

Rushall, B.S. (2003). Coaching development and the second law of thermodynamics [or belief-based versus evidence-based coaching development]. Dostępne 8 XI 2006: www-ohan.sdsu.edu/dept/coachsci/csa/thermo/thermo.htin.

Tutko, T.A., Richards, J.W. (1971). Psychology of coaching. Boston, MA: Allyn & Bacon.

Whybrow, A., Palmer, S. (2006). Shifting perspectives: One year into the development of the British Psychological Society Special Group in Psychology in the UK. International Coaching Psychology Review, 1(2), 75–85.

Wilt, F., Bosen, K. (1971). Motivation and coaching psychology. Los Altos, CA: Tafnews Press.

Przedmowa

Simon Curtis, jeden z czołowych mentorów w Wielkiej Brytanii, powiedział kiedyś, że jego profesja jest „dyscypliną naukową, która kryje w sobie magię”. Te słowa dobrze oddają uprawianą przez nas praktykę coachingu i mentoringu. Opowiadamy się za niepodważalnym, naukowym podejściem do procesów coachingu i mentoringu zarówno w teorii, jak i w praktyce. Wymagamy opartej na dowodach empirycznych ewaluacji efektów i wyników oraz korzyści, jakie zyskują uczestnicy tego procesu. Mówiąc o coachingu i mentoringu, posługujemy się metaforą podróży. Dla wielu z nas jest to droga pełna odkryć i niespodzianek. Etapy tej podróży wyznaczają magiczne momenty w naszych działaniach coachingowych i mentoringowych. Pisząc tę książkę, która sama także jest podróżą, z przyjemnością dzieliliśmy się naszym doświadczeniem i zaskakującymi odkryciami.

Zawartość merytoryczna książki jest wynikiem trzyletnich badań i postępów w dziedzinie psychologii coachingu, mentoringu i uczenia się. Naszą wspólną – Autorów – podróż rozpoczęliśmy, prowadząc dwunastomiesięczny program coachingu i mentoringu dla Służby Zdrowia i Opieki Społecznej (w latach 2004/2005). Program ten wspierał działania naprawcze w sferze przywództwa podejmowane w zróżnicowanym i złożonym środowisku. Efektem naszej pracy jest koncepcja uniwersalnej struktury zintegrowanej, która znalazła wielorakie, międzykulturowe zastosowanie. Umożliwiła nam ona pogłębienie wiedzy i w efekcie transparentny opis procesu oraz użytecznych narzędzi, dzięki którym wszyscy mogą systemowo podejść do coachingu i mentoringu. Kwestionariusz Międzykulturowej Inteligencji Coachingu i Mentoringu (The Cross-Cultural Coaching and Mentoring Intelligence) jest dostępny na stronie internetowej: http://www.morphgroup.net/csi.

Choć książka jest wynikiem pracy i zaangażowania wszystkich Autorów, to jednak Ho Law spełnił tu rolę nadrzędną, integrując wkład Sary Ireland i Zulfi’ego Hussaina oraz swój, jak też zapewniając całości spójną, logiczną i łatwą do czytania formę. Samo pisanie trwało dziewięć miesięcy. Książka jest na swój sposób przesycona miłością, miłością dla ludzkiego ducha i dla naszej pracy – coachingu i mentoringu przeobrażającego życie. Naprawdę ma on wymiar transpersonalny, jak to postrzega Sir John Whitmore. To właśnie transpersonalna wartość coachingu i mentoringu nadaje mu magiczny charakter.

Naszą „podróż literacką” przerywały kolejne badania i doświadczenia owocujące nową wiedzą płynącą z różnorodnych zastosowań i praktykowaniem w ciągle zmieniających się środowiskach. Badania w otoczeniu wielokulturowym wprowadzały nas w nowe kultury i konteksty. Tam próbowaliśmy osadzić nasze działania, opierając je na określonych podstawach teoretycznych i jednocześnie odkrywając nowe zastosowania reguł psychologicznych. Uczyliśmy się od ludzi, którzy mieli poszanowanie dla własnego środowiska i wiedzę o złożonych systemach działania. Hojność coachów/mentorów, jak i adeptów coachingu i mentoringu, którzy dzielili się z nami swoimi opowieściami, napełnia nas pokorą.

Jesteśmy uradowani i zaszczyceni tym, że Profesor Stephen Palmer, założyciel Special Group in Coaching Psychology (British Psychological Society), poparł nas, pisząc słowo wstępne do tej książki. Doceniamy wiodącą rolę Stephena i zmiany w British Psychological Society, zmierzając do rozszerzenia zasięgu coachingu i mentoringu. Niezależnie od tego, co zaciekawi czytelnika w tym procesie, liczymy, że książka ta przybliży psychologię coachingu/mentoringu. Zwracamy się do wszystkich osób, które bezpośrednio doświadczyły korzyści z coachingu, mając nadzieję, że łatwiej zrozumieją teorie psychologiczne, tłumaczące, dlaczego to działa. Wierzymy też, że uda się nam zachęcić do aktywnego włączenia się tych osób, które wciąż przyglądają się z boku.

Ho Law, Sara Ireland, Zulfi Hussain

Podziękowania

Wielu osobom należą się podziękowania, wśród nich są rodziny i przyjaciele, osoby, które w oczywisty sposób przyczyniły się do powstawania tej książki i te, które niechcący pominęliśmy. Nie mogąc wymienić każdego imiennie, przedstawiamy (ułożoną w porządku alfabetycznym) listę ludzi, którzy nas inspirowali i bezpośrednio przyczynili się do powstania tej książki, niedocenieni bohaterowie i organizacje, pomagające w tworzeniu opisanych tu koncepcji i sprawdzaniu ich w praktyce. Na wdzięczność z naszej strony zasłużyli:

Sheila Adams – za coaching/mentoring w Addenbrookes Hospital w Cambridge.

Snowy Aga, No Fear Ltd – za wsparcie udzielone Ho Law i programowi coachingu i mentoringu społeczności.

Maisie Allen – orędowniczce coachingu/mentoringu w National Health Service (NHS) i dyrektorowi Mentfor.

Shola Arewa – za szlachetność, z jaką dzieliła się swoją wiedzą i za uwagi na temat pilotażowego projektu coachingu transatlantyckiego.

Tosin Bex – za jego inspirujące przywództwo i przedsięwzięcia międzykulturowe.

Jessica Bockler – za inicjatywę i prowadzenie Transpersonal Psychology Performance Workshop (Warsztatu Transpersonalnych Działań Psychologicznych).

Frank Bresser – za koordynację pilotażowego projektu coachingu transatlantyckiego.

Jacqui Campbell – za umożliwienie udziału w coachingu społeczności wielokulturowej.

David Clutterbuck i David Megginson – za wieloletnie ispiracje, zachęty, rady i wsparcie.

David Criddle of Brunswick MCL – za jego nieustające wsparcie i przewodnictwo.

Nikki Eastwood – facilitator społeczności i mądry rozmówca.

Vince Hagedorn – za wsparcie udzielone mentorom/adeptom mentoringu – uczestnikom Eastern Mentoring Forum.

Liz Hall – za upowszechnianie naszej koncepcji coachingu w szerszym gronie profesjonalistów – Coaching at Work w Chartered Institute of Personnel and Development.

Trevor Hall – który, opowiadając się w swoim międzykulturowym czasopiśmie, w pracy i w życiu za równością i różnorodnością inspiruje Ho Law.

Jemma Hill – studentka University of Central Lancashire (latem towarzyszyła Ho Law w pracy) – za krytyczne uwagi i pomoc w opracowaniu niektórych rozdziałów.

Les Lancaster – za inspirujący wykład wygłoszony w trakcie dziesiątej Dorocznej Konferencji Sekcji Psychologii Transpersonalnej British Psychological Society.

Julienne McGeough i Jackie Singleton – wykładowczynie i nauczycielki psychologii.

Christine Padesky – za pouczające warsztaty szkoleniowe poznawczej terapii behawioralnej.

Stephen Palmer – za inspirujące przywództwo w propagowaniu psychologii coachingu w British Psychological Society.

Rachel Price, pracującej dla The Wildlife Trust, odpowiedzialnej za ochronę przyrody

– która, ujęta metaforą obozowego ogniska, pomogła je zorganizować na terenie rezerwatu przyrody.

Jane Robinson – która z pasją pełni funkcję menedżera National Health Service

(NHS).

Anna Squires, przewodnicząca Community Network – dzięki niej odbyło się „obozowe ognisko” dla społeczności wielokulturowej.

Geoff Tomlinson – który ciągle zadaje pytania, stawia wyzwania i robi wszystko inaczej.

Liz Villani – coach, która inspiruje i ożywia Coaching Exchange.

Michael White z Dulwich Centre – który na antypodach uczył Ho Law podejścia narracyjnego.

Sir John Whitmore – za osobiste i inspirujące słowa zawarte w Coaching for Performance.

Hilary Williams – psycholog i coach, dzięki niej wydaje się to takie proste.

Pauline Willis z Lauriate and Coaching and Mentoring Network – za nieustające wsparcie.

W naszej coachingowo-mentoringowej podróży wspierały nas następujące organizacje:

Association for Coaching.

British Psychological Society’s (BPS) Special Group in Coaching Psychology.

BPS Transpersonal Psychology Section.

Coaching Exchange.

MentFor (wcześniej: Eastern Mentoring Forum).

Peterborough Race Equality Council i partnerzy.

Pozdrawiamy także wszystkich doświadczonych ludzi, którzy uczestniczyli w badaniach coachinowo-mentoringowych, byli naszymi osobistymi coachami/mentorami, dzielili się swoją mądrością, wymieniali poglądy i zachęcali nas, choć nie musieli tego robić. Dziękujemy Davidowi Megginson’owi, Davidowi Clutterbuck’owi i zespołowi Sheffield Hallam. European Mentoring and Coaching Council (EMCC) także przyczyniła się do naszego rozwoju, wyposażając nas w podstawy i stymulując nasze myślenie.

Mimo że podróżowaliśmy do wielu krajów i regionów świata, chcemy podziękować naszym lokalnym społecznościom. W duchu terapii narracyjnej, Ho dziękuje swojej wspólnocie w Peterborough i docenia jej wkład w swój osobisty rozwój. Zulfi’ego dopingowało wsparcie i zachęty otrzymane w Yorkshire, Sara ma dług wdzięczności wobec przyjaciół od filiżanki cappuccino i kolegów z Cambridge i Wirral. Z nimi przeżywaliśmy doświadczenia, które doprowadziły do stworzenia Uniwersalnej Struktury Zintegrowanej. Dzięki licznym rozmowom z ludźmi podczas szkoleń, w sieci i drogą e-mailową nasze koncepcje czasem przybierały nieoczekiwany kształt.

Jest jeszcze wiele innych miejsc, gdzie koledzy i znajomi, coache i adepci coachingu, mentorzy i adepci mentoringu przyczyniali się do naszego rozwoju i wzbogacali wiedzę, jak choćby pierwsza konferencja Association for Coaching w Londynie; krajowe i międzynarodowe konferencje Specjalistycznej Grupy Psychologii Coachingu w londyńskim City University, doroczne konferencje Sekcji Psychologii Transpersonalnej w Cober Hill, Scarborough; doroczne konferencje European Mentoring and Coaching Council’s w Zurychu; i dalej: warsztaty terapii narracyjnej i uroczysta konferencja międzynarodowa w Adelajdzie w Australii, i Rice University w Houston, skąd pochodzą adepci biorący udział w programie coachingu przez internet. Jeszcze wielu innym osobom zawdzięczamy naszą wiedzę. Dziękujemy także Tobie, nieznany Czytelniku.

Ho Law, Sara Ireland, Zulfi Hussain

Autorzy prezentują w książce swoje osobiste poglądy, które nie są poglądami wydawców, Empsy Ltd, Morph Group Ltd, ani kogokolwiek innego. Nikt nie zgłaszał praw autorskich do opublikowanych przypadków. Kodeks etyczny zobowiązuje nas do poufności, dlatego niektóre okoliczności/historie zostały zmienione, a ich bohaterowie pozostają

anonimowi. Jeżeli w prezentowanych przykładach pominęliśmy czyjś udział, to stało się to bezwiednie.

Wszelkie konstruktywne komentarze i sugestie do kolejnych wydań książki będą mile widziane. Prosimy je przesyłać na adres:

Ho Law PhD CPsychol AFBPsS ACMI

PO Box 696

Peterborough PE2 9YQ

ho.law@empsy.com

www.empsy.com; www.morphgroup.net

ROZDZIAŁ 1 Wprowadzenie

Tematem tej książki jest psychologia coachingu, mentoringu i uczenia się. Napisano wiele książek na temat uczenia się i mentoringu, a jeszcze więcej o coachingu. Jesteśmy jednak przekonani, że żadna nie zawiera informacji o tym, co łączy te ważne, różnorakie i rozwijające się dziedziny. Tytuł książki odzwierciedla znaczenie, jakie przypisujemy różnorodności wyłaniającej się nowej dyscypliny – coachingu – i temu, jak można ją wzbogacić, rozszerzając przez włączenie mentoringu i osadzenie na gruncie solidnych podstaw psychologii uczenia się.

Cele

Czytając ten rozdział, czytelnik zorientuje się, jaka jest natura książki i jak można szybko odnaleźć przydatne informacje. Pozna przesłanki, które doprowadziły do jej powstania, oraz strukturę całości uzupełnioną krótką charakterystyką każdego rozdziału. Czytelnicy, zajmujący różne stanowiska w hierarchii zawodowej, dowiedzą się, jak wykorzystać tę książkę dla zaspokojenia swoich zainteresowań, pogłębienia doświadczeń i rozszerzenia kompetencji zawodowych.

Kto jest adresatem tej książki?

Chcemy – taki jest nasz cel – wskazać, jak indywidualni użytkownicy i organizacje mogą wykorzystać w coachingu, mentoringu i uczeniu się teorie oraz prawa psychologiczne.

W związku z tym odbiorcami książki są następujące grupy czytelników:

coache, mentorzy i trenerzy, którzy są zainteresowani ogólnymi teoriami i regułami psychologicznymi, na których opiera się coaching, mentoring i uczenie się;

psycholodzy pragnący wykorzystać swoje doświadczenie, prowadząc coaching, mentoring i szkolenia dla klientów indywidualnych i organizacji;

osoby na wyższych stanowiskach kierowniczych i menedżerowie odpowiedzialni za budżet szkoleniowy, którzy chcą osiągnąć maksymalne korzyści, muszą więc wiedzieć, jak zaprojektować efektywny program szkoleniowy dla swojej organizacji oraz jak przeprowadzić ewaluację;

studenci psychologii, którzy biorą pod uwagę przyszłą pracę w branży coachingu, mentoringu i szkoleń.

Zdajemy sobie sprawę, że nowo powstające dziedziny – coaching i mentoring, w połączeniu z popularnością, jaką cieszy się psychologia w Wielkiej Brytanii, przyciągną szerokie rzesze czytelników. Nie zamierzamy ograniczać potencjalnego grona zainteresowanych do wspomnianych grup. Wśród czytelników mogą się znaleźć także nauczyciele, instruktorzy i każdy, kto ma w jakikolwiek sposób do czynienia z coachingiem, mentoringiem, szkoleniami i superwizją.

Błyskawiczny rozwój coachingu i mentoringu, jako odrębnych dyscyplin, wywołał zamieszanie wynikające z częstego mylenia psychologii coachingu i mentoringu z poradnictwem i psychoterapią. W porównaniu z rozwojem psychoterapii jako dyscypliny zauważyliśmy znacznie większą ilość wspólnych działań promowanych przez różne organizacje zajmujące się coachingiem i mentoringiem (patrz rozdz. 2).

Co wyróżnia tę książkę spośród innych?

Istnieje wiele książek na temat coachingu i mentoringu, jednak nasza różni się w następujących aspektach:

o ile nam wiadomo, jest to pierwsza wydana w Wielkiej Brytanii książka na temat psychologii coachingu, która łączy różne teorie psychologiczne, tworząc bazę dla coachingu, mentoringu i uczenia się. Ukazuje postępy coachingu i mentoringu w powiązaniu z psychologią coachingu. Idzie śladem Specjalistycznej Grupy Psychologii Coachingu działającej w ramach British Psychological Society, która traktuje psychologię coachingu jako odrębną dziedzinę;

jest wyrazem najnowszych tendencji w myśleniu, badaniu i osiągnięciach psychologii

coachingu, prezentując wysokiej klasy teorie, reguły i praktyczne zastosowania;

odnosi założenia psychologii do coachingu, mentoringu i uczenia się, dzięki czemu zacierają się między nimi granice, ale też wskazuje różnice między coachingiem, mentoringiem a uczeniem się;

prezentowane tu koncepcje opierają się na elementach międzykulturowych, dzięki czemu mają wymiar uniwersalny i znajdują zastosowanie w różnych kulturach;

w coachingu i mentoringu posługujemy się wiedzą z psychologii uczenia się, nie psychoterapii (rozdz. 3);

książka opisuje metody i ich praktyczne zastosowanie, podaje szczegółowe instrukcje oraz analizuje wybrane przykłady z międzykulturowych środowisk społecznych i organizacyjnych (rozdz. 7–9);

zawiera rozdział poświęcony ewaluacji, który ilustruje skuteczność stosowania wiedzy psychologicznej w coachingu, mentoringu i uczeniu się (rozdz. 10).

Terminologia robocza

Zanim przejdziemy do konkretów, chcemy przedstawić przydatne dla osób niezorientowanych w tematyce coachingu, mentoringu i uczenia się ogólne definicje robocze, które uszczegółowimy w dalszej części książki. Zaczniemy od omówienia procesów i działań w procesie uczenia się. Uczenie się rozumiemy tu jako „proces poznawczy, w trakcie którego nabywa się umiejętności i wiedzę”.

Często coaching bywa opisywany jako proces wspierania jednostki, który koncentruje się na jej działaniach i wynikach działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu. Osoba mentora (prowadzącego mentoring) służy przyjazną krytyką i nadzoruje rozwój adepta. Wszystkie te procesy są skupione na osobie uczącej się i kierowane przez nią. Zagadnieniem stale poruszanym w tej publikacji jest międzykulturowe prowadzenie coachingu i mentoringu. Stąd kulturę definiujemy szerzej, jako „dominujące postawy i zachowania, które kategoryzują funkcjonowanie grupy, społeczności lub organizacji”, co zazwyczaj odnosi się do wielu kontekstów krajów, grup etnicznych, zawodowych i miejsc pracy. Określenie „międzykulturowy” stosujemy, mając na myśli relacje między ludźmi lub podmiotami należącymi do różnych kultur. Zbadamy teorie, pojęcia i techniki pod kątem ich niezależności kulturowej, żeby sprawdzić, czy można je przenieść do innego obszaru, niż ten, w którym były stosowane początkowo.

Próba ujednolicenia terminologii

Prezentowany materiał stanowi żyzny grunt dla interakcji między coachingiem, mentoringiem a psychologią (konkretnie psychologią uczenia się). Te triangularne relacje obrazuje prosty diagram Venna (rys. 1.1).

Rysunek 1.1. Wspólne obszary coachingu, mentoringu i psychologii uczenia się

Jednakże w miarę postępu badań i podążania naprzód w naszej podróży coachingowo-mentoringowej, odkrywamy, że obszar wspólny tych trzech dyscyplin jest znacznie rozleglejszy. Widać, że trzy zachodzące na siebie koła z rysunku 1.1 grawitują ku sobie (rys. 1.2). Naturalnie pojawia się kolejne pytanie: „Ile mają ze sobą wspólnego te trzy dyscypliny w praktyce?”

Rysunek 1.2. Poszerzanie się wspólnych obszarów coachingu, mentoringu i psychologii uczenia się

Na koniec dochodzimy do wniosku, że w rzeczywistości trzy obszary płynnie się przenikają. W rozdziale 2 pokażemy coaching i mentoring w dojrzałej postaci. Weźmiemy pod uwagę czynniki rynkowe, rozwój branży coachingu/mentoringu, rynek globalny i rolę, jaką odgrywają w kształtowaniu się praktyki coachingowej. Aby ożywić nasz model coachingu/mentoringu i psychologii uczenia się, zmieniliśmy jego orientację tak, że otrzymaliśmy trójwymiarowy model roboczy (patrz rys. 1.3).

Rysunek 1.3. Trójwymiarowy model coachingu, mentoringu i psychologii uczenia się

Model ten ukazuje coaching i mentoring jako kontinuum zamienne. Czasem, zależnie od kontekstu, można spostrzegać poszczególne elementy jako jedność, dlatego używamy określeń coaching/mentoring, coach/mentor i adept coachingu/mentoringu. Uważamy, że bez względu na kontekst, szacunek i centralne miejsce należy się różnorodności wszystkich uczestników tego procesu. Taki sposób rozumienia zakłada wzajemne uwrażliwienie i poszanowanie wartości, przekonań, wyznania, płci (z transseksualizmem i innymi orientacjami seksualnymi włącznie), społecznych przeszkód/niedowartościowania, a także korzeni rasowych i kulturowych. Dla lepszego zrozumienia uniwersalności i różnorodności adeptów coachingu/mentoringu w wielokulturowym środowisku istotne znaczenie ma to, by coache/mentorzy poznali reguły i metody oparte na psychologii uczenia się i możliwe do zastosowania międzykulturowego.

Treść w pigułce

Coaching i mentoring to dwie odrębne dyscypliny. W samej Wielkiej Brytanii powstało wiele grup/organizacji specjalizujących się w coachingu i/lub mentoringu. Należą do nich: Association for Coaching, British Psychological Society’s Special Group in Coaching

Psychology, European Mentoring and Coaching Council, Eastern Mentoring Forum and the International Coaching Federation (patrz rozdz. 2)[1].

Coache i mentorzy wywodzą się z różnych środowisk zawodowych. Mimo że nie trzeba być dyplomowanym psychologiem, aby zostać coachem lub mentorem, to jednak – żywimy takie głębokie przekonanie – skuteczność coachingu lub mentoringu wymaga zrozumienia psychologicznych podstaw, gdyż na nich opierają się praktyczne działania. Bez tej wiedzy coach lub mentor ryzykuje porażkę w dążeniu do osiągnięcia zamierzonego wyniku.

W niniejszej książce skupiliśmy się na tym, by połączyć teorie z ich zastosowaniem praktycznym, odwołując się do obszernej literatury z zakresu psychologii uczenia się. Psychologiczne teorie uczenia się zaprezentujemy w rozdziale 3. Czytelnik znajdzie tu przegląd literatury pod kątem wyboru teorii uczenia się, które przydają się w naszej praktyce coachingu i mentoringu osadzonego w tradycji epistemologicznej (w epistemologii poddajemy w wątpliwość naturę naszej wiedzy, zadając fundamentalne pytanie, czym jest wiedza i jak ją odróżnić od naszych wewnętrznych myśli i przekonań). W rozdziale 4 zajmujemy się podstawowymi definicjami coachingu i mentoringu, osadzonymi w psychologii uczenia się. Po dokonaniu rewizji psychologii uczenia się i sformułowaniu własnych podstawowych definicji mieszczących się we wspólnym obszarze coachingu, mentoringu i uczenia się, wyruszymy w podróż badawczą, która konsekwentnie poprowadzi czytelnika przez kolejne rozdziały. W rozdziale 5 pokażemy, jak coaching i mentoring pomaga organizacjom przekształcać się w organizacje uczące się. Konsolidując teorię z praktyką coachingu i mentoringu w środowisku wielokulturowym, stworzyliśmy uniwersalną strukturę zintegrowaną (Universal Integrated Framework – UIF) – o której będzie mowa w rozdziale 6. W rozdziale 7 zaprezentujemy najważniejsze metody i narzędzia, a w 8 uzupełniamy je opisem ćwiczeń praktycznych, które – mamy nadzieję – przydadzą się czytelnikom. Znajdą tu przede wszystkim informacje na temat superwizji i koncepcji mierzenia otwartości wobec coachingu/mentoringu, jak również podstawowe narzędzia oceny. Rozdział 9 zawiera analizy przykładów konkretnych działań. Omawiamy je, posługując się kategoriami UIF, i pokazujemy, jak nasza teoria i ćwiczenia sprawdzają się w rzeczywistych warunkach różnych organizacji i społeczności. Jeden z podstawowych zarzutów wobec nowo powstającej branży coachingu/mentoringu dotyczy braku precyzyjnych, wykorzystujących konkretne dane narzędzi ewaluacji, odpowiadających założeniom teoretycznym i praktyce. W rozdziale 10 podejmujemy to wyzwanie, dokonując ewaluacji wpływu uniwersalnej struktury zintegrowanej w konkretnym przypadku. Na koniec, w rozdziale 11, prognozujemy kierunki dalszych działań w głównych obszarach naszych zainteresowań. Są to:

wzajemne dopasowanie osób w relacji coachingowo-mentoringowej;

rola koordynatora;

inteligencja emocjonalna i kompetencje międzykulturowe;

badania oparte na dowodach i ocena wpływu;

superwizja;

szkolenie;

standardy coachingu/mentoringu, kodeks etyczny i kodeks postępowania.

Podejście badawcze

Pisząc tę książkę, chcieliśmy, aby wilk był syty i owca cała. Pragnęliśmy, by tekst był łatwy do czytania i dostępny dla różnokulturowego grona odbiorców, nie poświęcając na rzecz kompromisu rygorów obowiązujących teksty naukowe. Gdzie było to możliwe, posługiwaliśmy się językiem potocznym. Naukowe odwołania zostały umieszczone jako punkty odniesienia. Są odzwierciedleniem szerokiego zakresu literatury, pochodzącej z zasobów internetowych oraz z informacji uzyskanych podczas międzynarodowych warsztatów i konferencji w Zjednoczonym Królestwie, Europie, Australii i Hong Kongu. Szeroko rozciągnęliśmy naszą badawczą sieć, nie straciliśmy jednak z pola widzenia celu niniejszej książki, jakim jest dostarczenie uczącym się i pracującym w branży coachingu, mentoringu oraz szkolącym użytecznego przewodnika. Struktura UIF, która powstała w wyniku prowadzonych przez nas badań i działań praktycznych, wspiera się z jednej strony na uznanych psychologicznych teoriach uczenia się, z drugiej zaś na zweryfikowanej w praktyce ewaluacji skuteczności i wydajności.

Dlaczego coaching, mentoring i uczenie się?

Globalizacja prowadzi do coraz intensywniejszej rywalizacji, dlatego organizacje, które chcą przetrwać i utrzymać wysoką pozycję, muszą nieustająco zatrudniać, kształcić i obsadzać stanowiska najlepszymi ludźmi. Widzieliśmy gwałtowne, bezprecedensowe zmiany w naszych organizacjach i społeczeństwach na całym świecie. Dotyczy to szybko rozwijającego się przemysłu komunikacyjnego oraz organizacji publicznych o charakterze społecznym. Ciągłe rekonfiguracje w poszukiwaniu poprawy jakości usług oznaczają, że liderzy muszą funkcjonować na najwyższych obrotach i dawać z siebie wszystko. Liderzy w korporacjach zdali sobie sprawę, że tradycyjne metody szkolenia nie mogą sprostać tempu zmian. Stąd organizacje zwróciły się w stronę coachingu i mentoringu, aby pomóc swoim pracownikom w rozwoju zawodowym i wykorzystać ich zdolności, doskonaląc je i czerpiąc z potencjału organizacyjnego uczenia się. Coaching i mentoring wykracza poza granice przemysłu. Przynosi korzyści członkom podatnych na krzywdzenie społeczności, które potrzebują prowadzących do celu, skutecznych sposobów uczenia się w godnych zaufania relacjach partnerskich; wyalienowanym grupom społecznym, które potrzebują mechanizmu przełamującego bariery, aby włączyć się do społeczności, i każdemu, kto chce lepiej poznać siebie, poszerzyć swoje horyzonty lub wiedzę w określonej dziedzinie.

Jak czytać książkę?

Odwołując się do filozofii, która leży u podłoża tej książki, będziemy w niej wymiennie używać następujących określeń:

coache i mentorzy;

adepci coachingu (coachee) i adepci mentoringu (mentee);

uczący się, trenerzy, superwizorzy.

Każdy rozdział został pomyślany jako odrębna pod względem tematyki i treści całość. Możesz przeglądać i wybierać te rozdziały, które najbardziej cię interesują. Niemniej jednak, zapoznając się z całą książką, odkryjesz, że rozdziały są wzajemnie powiązane, niektóre, bardziej niż inne, koncentrują się na pewnych aspektach coachingu/mentoringu. Proponujemy czytać po dwa rozdziały. Jeśli, na przykład, jesteś uczącym się lub studentem, który chce się więcej dowiedzieć na temat coachingu i mentoringu oraz ich powiązań z psychologią uczenia się, to powinieneś przeczytać rozdział 2 i 3. Jeśli jesteś zapracowanym dyrektorem naczelnym albo menedżerem do spraw szkolenia i chcesz się dowiedzieć, czy coaching i mentoring odpowiada twojej organizacji, to zainteresuje cię rozdział 5 i 6. Doświadczonym coachom i mentorom, ciekawym konkretnych metod i ćwiczeń, proponujemy dwa rozdziały – 7 i 8. W rozdziale 8 prezentujemy listę działań niezbędnych w coachingu. Ponadto ćwiczenia ułożone są w sposób usystematyzowany, tak by czytelnik mógł je bez wysiłku odnieść do reguł przedstawionych w rozdziale 7. Bez względu na to, czy jesteś początkującym, czy doświadczonym coachem/mentorem, te dwa rozdziały dostarczą ci przydatnych wskazówek do rozpoczęcia procesu permanentnego rozwoju stosownie do posiadanej już wiedzy. Czytelnicy zainteresowani konkretnymi przykładami, analizą realnych sytuacji i opartą na dowodach ewaluacją programów coachingu i mentoringu mogą od razu sięgnąć do rozdziałów 9 i 10. Książka naświetla pojęcia i koncepcje, które się do siebie nawzajem odwołują. W związku z tym żywimy nadzieję, że prowadzona z czytelnikiem „rozmowa” stworzy poczucie ciągłości, jak opowieść, która, rozwijając się, zachęca do zaangażowania się w jej dramaturgię i wywołuje odzew osobistych doświadczeń, uzupełniając w ten sposób możliwe luki opracowania. Aby pomóc czytelnikom powiązać teorię z działaniami praktycznymi, każdy rozdział został skonstruowany na podstawie podobnego schematu: na początku jest „Wprowadzenie”, które w skrócie zapowiada dalszą treść, a zamyka rozdział „Wnioski, dyskusja i zadania na przyszłość” streszczające najważniejsze pojęcia i podstawowe sugestie praktyczne.

Przypisy

[1] W Polsce funkcjonuje wiele organizacji profesjonalnie zajmujących się coachingiem. Nie sposób też je tu wszystkie wymienić. Warto natomiast zwrócić uwagę czytelnika na jeden znaczący fakt w rozwoju coachingu w Polsce. 27 marca 2009 roku w Warszawie została powołana do życia Polska Izba Coachingu. Jest to prawdopodobnie pierwsza taka instytucja na świecie. Założenie Izby Coachingu jest pierwszym i niezbędnym krokiem na drodze do profesjonalizacji coachingu zgodnego z międzynarodowymi standardami etyki i metod pracy coacha. Podejmowane działania zmierzają m.in. do wprowadzenia procesu standaryzacji usługi oraz utworzenia zawodu coacha, określenie mierników efektywności coachingu, stworzenie standardów kształcenia coachów oraz ośrodków akredytacji szkół coachingowych i coachów. Celem Polskiej Izby Coachingu jest również działanie na rzecz integracji środowiska coachingowego w Polsce. Więcej można znaleźć na stronie: www.izbacoachingu.com (przyp. red. nauk.).