Dane oryginału:

How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project, from Home Renovations to Space Exploration and Everything In Between, Bent Flyvbjerg, Dan Gardner

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Currency, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC.

Copyright © 2023 by Connaught Street Inc. and Bent Flyvbjerg

Opracowanie okładki oryginału i stron tytułowych

Rafał Kapica

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redakcja i korekta

Joanna Forysiak

Produkcja

Zuzanna Lebuda

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2024

ISBN 978-83-01-23398-3

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2024r. (Wydanie I)

Warszawa 2024

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 2269 54 321; faks 22 69 54 228

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

WPROWADZENIE: CALIFORNIA DREAMIN’, INNYMI SŁOWY – KALIFORNIJSKI SEN

Jakim sposobem wizja przeradza się w plan, a ten następnie w pomyślną nową rzeczywistość?

Pozwólcie, że przytoczę pewną historię. Być może już ją słyszeliście, zwłaszcza jeśli jesteście mieszkańcami Kalifornii. Jeśli tak, to znaczy, że już ponosicie koszty tego projektu.

W 2008 roku ankietowanych z Golden State w Los Angeles poproszono o to, by wyobrazili sobie, że na Union Station w centrum miasta wsiadają do eleganckiego srebrnego pociągu. Ruszając ze stacji, skład bezszelestnie mija bezładną zabudowę miejską i niekończące się korki, lecz wyjeżdżając na otwarte przestrzenie Doliny Kalifornijskiej, zaczyna przyspieszać tak, że rolniczy pejzaż za szybą się rozmywa. Podają śniadanie. Zanim jednak uda się dopić kawę i uprzątnąć nakrycia, pociąg zaczyna zwalniać i wjeżdża na kolejną stację. Jest już w centrum San Francisco. Cała podróż zajmuje zaledwie dwie i pół godziny, niewiele dłużej niż przeciętnemu mieszkańcowi Los Angeles potrzeba, by dojechać na lotnisko, przejść przez kontrolę bezpieczeństwa i wejść do samolotu, który ustawi się w kolejce na płycie lotniska w oczekiwaniu na pozwolenie na start. Bilet na pociąg kosztuje 86 dolarów.

Projektowi nadano nazwę California High-Speed Rail (kalifornijska kolej dużych prędkości). Miał łączyć dwie z największych światowych metropolii oraz Dolinę Krzemową, niekwestionowaną stolicę najnowszych technologii. Przymiotniki takie jak „wizjonerski” są często używane nader swobodnie, ale ten projekt rzeczywiście na to zasługiwał. Miał kosztować 33 miliardy dolarów i być ukończony do 2020 roku[1]. W ogólnostanowym referendum Kalifornijczycy poparli tę inwestycję. Rozpoczęto więc prace.

Od tamtej chwili do momentu, w którym to piszę, minęło już 14 lat. Wiele szczegółów tego projektu pozostaje niejasnych, ale jednego możemy być pewni – efekt końcowy nie będzie taki jak obiecywano.

Po uzyskaniu aprobaty głosujących rozpoczęto budowę równocześnie na wielu odcinkach trasy, ale projekt borykał się z ciągłymi opóźnieniami. Plany były wielokrotnie zmieniane. Szacunkowe koszty wzrastały: najpierw do 43 miliardów dolarów, później do 68 i 77 miliardów dolarów, a następnie do prawie 83 miliardów dolarów. Kiedy to piszę, obecnie najwyższe szacunki to 100 miliardów dolarów[2]. Ale prawda jest taka, że nikt nie wie, jaki będzie pełny, ostateczny koszt.

W 2019 roku gubernator Kalifornii ogłosił, że stan zdoła ukończyć tylko część trasy: 171-kilometrowy odcinek między miastami Merced i Bakersfield w Dolinie Kalifornijskiej za prawie 23 miliardy dolarów. Ale po zbudowaniu tego odcinka projekt zostanie wstrzymany. Do kolejnego gubernatora będzie należała decyzja, czy ponownie uruchomić inwestycję, a jeśli tak, będzie on musiał wymyślić, skąd zdobyć około 80 miliardów dolarów – lub tyle, ile do tego czasu będzie to kosztowało – na przedłużenie torów i ostatecznie połączenie Los Angeles z San Francisco[3].

By ułatwić zrozumienie, o jakich kwotach mówimy, uzmysłówmy sobie, że koszt samej linii między Merced a Bakersfield jest równy lub wyższy produktowi krajowemu brutto Hondurasu, Islandii albo około stu innych krajów. Za te same pieniądze buduje się najbardziej zaawansowaną linię kolejową w Ameryce Północnej między dwoma miastami, o których większość ludzi poza Kalifornią nigdy nie słyszała. Będzie to – jak ochrzcili go złośliwi autorzy nagłówków – „pociąg ekspresowy donikąd”.

W jaki sposób wizje przeradza się w plan, a następnie w pomyślny projekt? Na pewno nie tak. Ambitna wizja to cudowna rzecz. Kalifornii nie zabrakło odwagi. Mierzyła wysoko. Ale nawet wtedy, gdy dysponuje się furą pieniędzy, wizja to nie wszystko.

Pozwólcie, że opowiem kolejną historię. Ta jest raczej nieznana, niemniej myślę, że przybliży nas do odpowiedzi, których szukamy. Na początku lat 90. duńscy urzędnicy wpadli na pewien pomysł. Dania jest małym krajem – o liczbie mieszkańców mniejszej niż w Nowym Jorku – ale zamożnym i przekazuje dużo pieniędzy na pomoc zagraniczną. Chce, aby te pieniądze były wydawane z pożytkiem. Na dłuższą metę niewiele inicjatyw przynosi więcej korzyści niż edukacja. Duńscy urzędnicy spotkali się z przedstawicielami innych rządów i doszli do porozumienia co do finansowania systemu szkolnictwa Nepalu u podnóża Himalajów. Miało powstać dwadzieścia tysięcy szkół i sal lekcyjnych, większość w najbiedniejszych i najbardziej odległych obszarach tego bardzo ubogiego i bardzo dalekiego kraju. Początek prac zaplanowano na rok 1992, miały potrwać 20 lat[4].

Dzieje pomocy zagranicznej są pełne opowieści o przeszkodach i bezsensownych pomysłach, a ten projekt mógł z łatwością przyczynić się do zwiększenia bałaganu. Zakończono go zgodnie z zaplanowanym budżetem w 2004 roku – czyli osiem lat przed terminem. Poziom edukacji w całym kraju się podniósł i pociągnął za sobą długą listą pozytywnych konsekwencji, w szczególności wyraźny skokowy wzrost liczby uczących się dziewcząt. Szkoły ratowały nawet życie: kiedy potężne trzęsienie ziemi nawiedziło Nepal w 2015 roku, zginęło prawie dziewięć tysięcy osób, a większość z nich została pogrzebana pod zawalonymi budynkami. Szkoły jednak zaprojektowano tak, aby były odporne na ruchy sejsmiczne, więc przetrwały. Dziś Fundacja Billa i Melindy Gatesów wykorzystuje ten projekt jako przykład sposobu na poprawę ogólnego poziomu zdrowia przez zwiększenie liczby przyjęć do szkół, zwłaszcza dziewcząt[5].

To ja planowałem ten projekt[6]. Owszem, czerpałem zadowolenie z tego, jak się potoczył, ale nie myślałem o nim zbyt wiele. To był mój pierwszy duży projekt i ostatecznie robiliśmy tylko to, do czego się zobowiązaliśmy – do przekształcenia wizji w plan, który został zrealizowany zgodnie z obietnicą.

Oprócz tego, że jestem planistą, jestem też naukowcem i im bardziej przyglądam się temu, jak duże projekty łączą się ze sobą – lub nie – tym bardziej rozumiem, że moje nepalskie doświadczenie nie jest zgodne z normą. Ani trochę. Jak się przekonamy, dane pokazują, że duże projekty realizowane zgodnie z obietnicą należą do rzadkości. Bliższe normy pozostają raczej losy kalifornijskiej kolei dużych prędkości. Zwykle projekt kończy się katastrofą, wprowadzenie najlepszych praktyk stanowi wyjątek, na co zwrócę później uwagę w rozważaniach na temat zarządzania megaprojektami[7].

Dlaczego rezultaty dużych projektów są tak słabe? Co ważniejsze – skąd się biorą rzadko spotykane, a jednocześnie intrygujące wyjątki? Dlaczego niektórym udaje się odnieść sukces tam, gdzie tak wielu ponosi porażkę? Czyżby w trakcie realizacji projektu w Nepalu tylko nam dopisało szczęście? A może bylibyśmy w stanie jeszcze raz odnieść sukces? Jako profesor planowania i zarządzania spędziłem wiele lat, szukając odpowiedzi na te pytania. Jako konsultant kolejne lata poświęciłem na wdrażanie wypracowanych rozwiązań. W tej książce przedstawię je czarno na białym.

W mojej pracy skupiam się na megaprojektach – bardzo dużych projektach – i wiele przedstawionych rozstrzygnięć znajduje zastosowanie wyłącznie do tej kategorii. Na przykład poruszanie się po polityce krajowej i globalnych rynkach obligacji nie jest czymś, z czym wiązałaby się zwyczajna przebudowa domu. Ale to temat na kolejną książkę. Tu skupię się na uniwersalnych przyczynach niepowodzenia i sukcesu danego projektu. Wiemy już zatem, skąd tytuł: Jak zarządzać dużymi projektami? to odniesienie do mojej wiedzy na temat megaprojektów, które według wszelkich standardów faktycznie są rozbudowane. Chociaż określenie „wielki” jest względne. Dla przeciętnych właścicieli domów remont może się okazać jednym z najdroższych, najbardziej złożonych i wymagających projektów, z jakimi kiedykolwiek będą mieli do czynienia. Dobre przeprowadzenie tej inwestycji będzie dla nich znaczyło tyle samo lub więcej co realizacja jakiegokolwiek megaprojektu dla korporacji i rządów. To dla nich absolutnie „wielka rzecz”.

Jakie są zatem uniwersalne czynniki decydujące o sukcesie lub porażce?

PSYCHOLOGIA I WŁADZA

Jednym z czynników jest psychologia. W każdym wielkim projekcie – czyli uważanym przez osoby za niego odpowiedzialne za duży, złożony, ambitny i ryzykowny – ktoś musi myśleć, dokonywać oceny i podejmować decyzje. Tam, gdzie mamy do czynienia z myśleniem, osądem i decyzjami, w grę wchodzi psychologia, na przykład podejście optymistyczne.

Innym czynnikiem jest władza. W każdym dużym projekcie ludzie i organizacje rywalizują o zasoby i walczą o pozycję. Tam, gdzie jest rywalizacja i walka o wpływy, jest też władza. Jej przedstawicielami są na przykład dyrektor generalny lub polityk forsujący swój ulubiony projekt.

Psychologia i władza stanowią czynniki napędzające projekty dowolnej skali, od drapaczy chmur po remont kuchni. Dają o sobie znać w pomysłach realizowanych z cegieł i zaprawy, bitów i bajtów lub dowolnego innego materiału. Można je dostrzec, gdy ktoś podekscytowany wizją chce zamienić ją w plan, a następnie ten plan urzeczywistnić – niezależnie od tego, czy wizją jest umieszczenie kolejnej perły architektury w panoramie Manhattanu, uruchomienie nowej działalności, wynalezienie nowego produktu, zmiana organizacji, opracowanie programu, zwołanie konferencji, napisanie książki, zorganizowanie wesela dla kogoś bliskiego czy wyremontowanie i przebudowa domu.

Stosując uniwersalne czynniki, możemy się spodziewać wystąpienia pewnych wzorców w przebiegu projektów wszystkich typów. Rzeczywiście da się je zaobserwować. Najpowszechniejszy wzorzec doskonale został zilustrowany przez kalifornijski pociąg donikąd. Projekt został zaaprobowany i w przypływie emocji rozpoczęto prace. Wkrótce zaczęły się jednak mnożyć problemy. Początkowy impet osłabł. Przybyło jeszcze więcej problemów. Realizacje ulegały dalszemu opóźnieniu. Projekt wlókł się w żółwim tempie. Z powodów, które wyjawię później, ten wzorzec określam mianem „myśl szybko, działaj powoli”. To jedna z cech nieudanych projektów.

Udane projekty zwykle przebiegają według zgoła przeciwnego schematu i dlatego szybko przekraczają linię mety. Tak rozwijał się projekt budowy nepalskich szkół. Podobnie jak Zapora Hoovera, która została ukończona nieco poniżej budżetu w mniej niż pięć lat – dwa lata przed terminem[8]. Boeingowi zaprojektowanie i zbudowanie pierwszego z kultowych modeli 747 zajęło 28 miesięcy[9]. Firma Apple pierwszego pracownika do pracy nad tym, co miało stać się legendarnym iPodem, zatrudniła pod koniec stycznia 2001 roku, projekt został formalnie zatwierdzony w marcu, a pierwszą partię iPodów wysłano do klientów w listopadzie[10]. Amazon Prime – niezwykle skuteczna usługa subskrypcji, zapewniająca m.in. bezpłatną wysyłkę od sprzedawcy detalicznego – przeszedł całą drogę od mglistego pomysłu do publicznego ogłoszenia między październikiem 2004 a lutym 2005 roku[11]. Pierwsza aplikacja do wysyłania SMS-ów powstała w ciągu zaledwie kilku tygodni.

Nadszedł więc czas na przedstawienie koncepcji Empire State Building.

NOWOJORSKA LEGENDA SUKCESU

Wizja, która zaowocowała powstaniem prawdopodobnie najbardziej legendarnego drapacza chmur na świecie, zrodziła się z ołówka. To, kto wówczas trzymał ten ołówek, zależy od tego, której wersji historii zaufamy. Według jednej był to architekt William Lamb, według innej był to John J. Raskob, cudotwórca finansowy i były dyrektor generalny General Motors. W obu przypadkach ołówek został wzięty z biurka i skierowany pionowo do góry. Tak właśnie miał wyglądać Empire State Building – być smukły, prosty i sterczeć w niebo wyżej niż jakikolwiek inny budynek na świecie[12].

Pomysł wzniesienia wieży zrodził się prawdopodobnie na początku 1929 roku i pochodził od Ala Smitha. Ten urodzony nowojorczyk i były gubernator Nowego Jorku w wyborach z 1928 roku został kandydatem na prezydenta z ramienia Demokratów. Podobnie jak większość mieszkańców miasta sprzeciwiał się prohibicji. Spora część Amerykanów nie podzielała jednak jego poglądów i ostatecznie Smith przegrał z Herbertem Hooverem. Został bezrobotny, potrzebował jakiegoś wyzwania. Przedstawił swój pomysł budynku Raskobowi i razem utworzyli Empire State Inc., w którym Smith pełnił funkcję prezesa i był twarzą korporacji, a Raskob został głównym finansistą. Wybrali lokalizację – pierwotnie była to parcela, na której stał hotel Waldorf-Astoria, niegdyś szczyt luksusu na Manhattanie – określili parametry projektu i opracowali biznesplan. Ustalili całkowity budżet, z uwzględnieniem zakupu i rozbiórki Waldorf-Astorii, na 50 milionów dolarów (odpowiednio 800 milionów dolarów w roku 2021) i zaplanowali wielkie otwarcie na 1 maja 1931 roku. Zatrudnili firmę Lamb. Ktoś uniósł w górę ołówek. Od tego momentu mieli zaledwie 18 miesięcy na przejście od pierwszego szkicu do ostatniego wbitego nitu.

Działali szybko, ponieważ czas był sprzyjający. Pod koniec lat 20. XX wieku Nowy Jork wyprzedził Londyn w rywalizacji o miano najliczniej zaludnionej metropolii świata, jazz był na topie, akcje drożały, gospodarka kwitła, a drapacze chmur – ekscytujący nowy symbol zamożnej Ameryki ze szczytowego okresu epoki maszyn – wyrastały niczym grzyby po deszczu na całym Manhattanie. Finansiści szukali nowych projektów do inwestowania, im bardziej ambitnych, tym lepiej. Budynek Chryslera wkrótce stał się najwyższy w rodzinie kolosów, zagarniając cały prestiż i dochody z wynajmu, które płynęły do zwycięzcy. Raskob, Smith i Lamb byli zdeterminowani, aby ich „ołówek” górował nad resztą.

Planując budynek, Lamb skupił się na bardzo praktycznym aspekcie. „Dzień, w którym [architekt] mógł siedzieć przed deską kreślarską i robić sobie ładne szkice zdecydowanie niedochodowych pomników, minął bezpowrotnie” – napisał w artykule do architektów ze stycznia 1931 roku. „Jego pogarda dla rzeczy «praktycznych» ustąpiła śmiertelnej powadze, aby uczynić praktyczne potrzeby szkieletem, wokół którego kształtuje formę swojego pomysłu”.

Ściśle współpracując z zaangażowanymi konstruktorami i inżynierami, opracował projekty ukształtowane przez wymagania placu budowy oraz potrzebę dotrzymania budżetu i harmonogramu. „Dostosowanie projektu do warunków użytkowania, konstrukcji i szybkości montażu stanowiło priorytet podczas opracowywania rysunków Empire State” – pisał Lamb. Projekty podlegały rygorystycznym testom, aby upewnić się, że są wykonalne. „Prawie żaden szczegół nie został zaplanowany bez dokładnej analizy przeprowadzonej przez budowniczych i ich ekspertów oraz bez dostosowania i zmiany, aby zapobiec jakiemukolwiek opóźnieniu”[13].

W wydawnictwie z 1931 roku korporacja chwaliła się, że przed przystąpieniem do jakichkolwiek prac na placu budowy „architekci dokładnie wiedzieli, ile belek i jakiej długości, a nawet ile nitów i śrub będzie potrzeba. Wiedzieli, ile Empire State będzie miało okien, ile będzie potrzebowało bloków wapienia, jakich kształtów i rozmiarów, ile ton aluminium i stali nierdzewnej, ton cementu, ton zaprawy murarskiej. Jeszcze zanim Empire State zaczęło powstawać, zostało całkowicie ukończone – na papierze”[14].

Pierwsza łycha koparki parowej zagłębiła się w grunt Manhattanu 17 marca 1930 roku. Na budowie roiło się od ponad trzech tysięcy robotników, a prace szybko posuwały się naprzód, przy czym najpierw wyrósł stalowy szkielet, a dopiero później obudowano wokół niego pierwszą kondygnację. Potem drugą, trzecią, czwartą. Gazety donosiły o postępach we wznoszeniu wieżowca, jakby to był mecz lokalnej drużyny bejsbolowej Yankees w fazie play-off.

W miarę jak budowlańcy zyskiwali doświadczenie i usprawniali procesy, postęp prac nabierał tempa. W ciągu tygodnia dostawiano trzy kolejne piętra. Cztery. Cztery i pół. Na najwyższych partiach budynku stawiano już jedno piętro dziennie[15], a nawet więcej. „Kiedy wchodziliśmy pełną parą na główną wieżę” – wspominał partner Lamba Richmond Shreve – „wszystko składało nam się z taką precyzją, że w pewnym okresie dostawiliśmy czternaście i pół piętra w dziesięć dni roboczych: stal, beton, kamień i gotowe”[16]. W tej epoce zachwycano się wydajnością fabryk produkujących samochody, którymi projektanci Empire State zainspirowali się do tego stopnia, że wyobrażali sobie swoją pracę jako pionową linię montażową – z tą różnicą, jak wyjaśniał Shreve, że „linia montażowa się przesuwa”, podczas gdy ich „gotowy produkt powstawał w jednym miejscu”[17].

Do momentu oficjalnego otwarcia Empire State Building przez prezydenta Herberta Hoovera – 1 maja 1931 roku, dokładnie zgodnie z planem – budynek zdobył już zarówno lokalną, jak i ogólnokrajową sławę. Jego wysokość była porażająca. Sprawność jego stawiania stała się legendarna. I chociaż Lamb przede wszystkim kładł nacisk na praktyczność budowli, była bez wątpienia piękna. Dążenie Lamba do skoncentrowania się na wydajności podczas jej wznoszenia sprawiło, że powstał projekt smukły, elegancki, a nowojorski oddział Amerykańskiego Instytutu Architektów przyznał mu w 1931 roku Medal Honoru[18]. W 1933 roku King Kong wspiął się na budynek, trzymając w dłoni olśniewająco piękną Fay Wray, a Empire State Building stał się światową gwiazdą.

Szacowano, że budynek miał kosztować 50 milionów dolarów. W rzeczywistości kosztował 41 milionów dolarów (679 mln na dzisiejsze czasy). To 17% poniżej budżetu, czyli w przeliczeniu na rok 2021 141 milionów dolarów mniej. Budowa zakończyła się na kilka tygodni przed ceremonią otwarcia.

Wzorzec obserwowany przy wznoszeniu Empire State Building i innych udanych projektach określam jako: „myśl powoli, działaj szybko”.

Na samym początku książki zadałem pytanie, w jaki sposób wizja zamienia się w plan, który następnie skutkuje stworzeniem pomyślnej nowej rzeczywistości. Jak się przekonamy, odpowiedź brzmi: myśl wolno, działaj szybko.

ROZDZIAŁ 1

MYŚL WOLNO, DZIAŁAJ SZYBKO

Dane dotyczące dużych projektów są jeszcze gorsze, niż mogłoby się wydawać. Istnieje jednak pewne rozwiązanie: przyspieszyć, jednocześnie zwalniając.

Dania to zasadniczo półwysep z wyspami rozsianymi wzdłuż wschodniego wybrzeża, a Duńczycy już dawno stali się ekspertami w obsłudze promów i budowaniu mostów. Nic więc dziwnego, że pod koniec lat 80. rząd ogłosił projekt dotyczący Wielkiego Bełtu. Składać miał się z dwóch mostów, z których jeden byłby najdłuższym mostem wiszącym na świecie, łączącym dwie większe wyspy, w tym tę, na której leży Kopenhaga. Miał też powstać tunel dla pociągów wydrążony przez duńskie firmy. To było dość ciekawe założenie, ponieważ Duńczycy mieli niewielkie doświadczenie w drążeniu tuneli. Usłyszałem o tym, gdy oglądałem wiadomości razem z moim ojcem, który znał się na budowie mostów i tuneli. – Kiepski pomysł – mruknął. – Gdybym miał kopać tak dużą dziurę, zatrudniłbym kogoś, kto robił to wcześniej.

Od początku nic nie szło tak, jak należy. Od razu wystąpiło roczne opóźnienie w dostawie czterech gigantycznych maszyn do drążenia tuneli. Następnie, gdy tylko zaczęły się one zagłębiać w grunt, okazały się wadliwe i wymagały przeprojektowania, co opóźniło prace o kolejne pięć miesięcy. W końcu te kolosy zaczęły powoli przegryzać się przez piach pod dnem morza.

Na górze budowniczowie mostów sprowadzili potężną pogłębiarkę oceaniczną, aby przygotować plac budowy[19]. By móc bezpiecznie działać, pogłębiarka potrzebowała się ustabilizować, opuszczając gigantyczne podpory na dno morskie. Po zakończeniu pracy jej „nogi” zostały podniesione, lecz pozostawiły po sobie duże zagłębienia. Przypadkowo jedno z nich znalazło się na ścieżce projektowanego tunelu. Ani budowniczowie mostów, ani drążący tunele nie dostrzegli tego niebezpieczeństwa.

Pewnego dnia, po kilku tygodniach pracy nad tunelami, zarządzono przerwę konserwacyjną jednej z maszyn. Znajdowała się ona około 250 metrów (820 stóp) od brzegu i przypuszczalnie jakieś 10 metrów (33 stopy) pod dnem morskim. W miejsce postoju maszyny zaczęła przeciekać woda, a mechanicy, niemający wcześniej do czynienia z drążeniem tuneli, podłączyli pompę, aby usunąć jej nadmiar. Kable pompy poprowadzono przez właz do pogłębiarki. Nagle woda zaczęła wlewać się z prędkością świadczącą o przerwaniu tunelu. Ewakuacja była natychmiastowa – nie było czasu na usunięcie pompy i kabli oraz zamknięcie włazu.

Maszyna, cały kopany tunel i tunel równoległy zostały zalane.

Na szczęście nikt nie został ranny ani nie zginął, ale słona woda w tunelu działała na metal i elektronikę jak kwas. Inżynierowie pracujący nad projektem wyznali mi wtedy, że taniej byłoby porzucić rozpoczętą budowę i zacząć od nowa, niż wyciągać świder i osuszać tunel, by go poprawić. Ale politycy zlekceważyli ich uwagi, ponieważ dla nich odstąpienie od budowy w tym miejscu było zbyt krępujące. W sposób nieunikniony cały projekt uległ znacznemu opóźnieniu i mocno przekroczył budżet.

Ta historia nie jest żadnym ewenementem. W annałach wielkich projektów znajdziemy o wiele więcej podobnych zdarzeń. Ale to właśnie ono skłoniło mnie do rozpoczęcia własnego dużego projektu – stworzenia bazy danych dużych projektów. Katalog ten jest coraz obszerniejszy. Obecnie jest to największy zbiór danych tego typu na świecie.

I może nas wiele nauczyć o tym, co ma szansę zadziałać, a co nie, i co można zrobić lepiej.

LICZBY NIE KŁAMIĄ

Po wypadku, odbudowie i ostatecznym ukończeniu mostów i tunelu w obszarze Wielkiego Bełtu wszyscy byli zgodni, że projekt znacznie przekroczył budżet. Ale o ile? Kierownictwo powiedziało, że o 29% całości kosztów. Zagłębiłem się w dane, przeprowadziłem własną analizę i odkryłem, że podana kwota była – powiedzmy – optymistyczna. Faktyczne przekroczenie wyniosło 55%, a dla samego tunelu 120% (w ujęciu realnym, mierzonym od ostatecznej decyzji inwestycyjnej). Mimo to kierownictwo publicznie podawało swoje wyliczenia, a ja ciągle je poprawiałem, dopóki nie podano wyników sondażu opinii publicznej, z którego wynikało, że jest ona po mojej stronie. Szefostwo projektu w końcu się poddało. Później oficjalny audyt krajowy potwierdził moje liczby i sprawa została zamknięta[20].

To doświadczenie nauczyło mnie, że zarządzanie megaprojektami może się nie mieścić w dziedzinie, którą profesor ekonomii Uniwersytetu Waszyngtońskiego Walter Williams nazywa „uczciwymi liczbami”[21]. W teorii nic nie powinno być tak proste, jak ocenianie projektów, choć w praktyce wcale nie jest. Przy okazji każdego dużego projektu zdarzają się burze liczb generowane na różnych etapach przez różne zaangażowane strony. Wskazanie tych właściwych – tych, które są ważne i wiarygodne – wymaga umiejętności i nie lada wysiłku. Nawet wytrawni uczeni się mylą[22]. Nie pomaga w tym wszystkim fakt, że duże projekty są powiązane z pieniędzmi, reputacją i polityką. Ci, którzy mają dużo do stracenia, będą manipulować liczbami, więc nie można im ufać. Nie chodzi tu o oszustwo. A raczej – zwykle nie jest to oszustwo. To tylko ludzka natura. Przy tak wielu liczbach do wyboru manipulowanie nimi jest o wiele łatwiejsze niż dociekanie prawdy.

To poważny problem. Obiecuje się, że projekty zostaną ukończone w określonym czasie, po określonych kosztach, a w rezultacie przyniosą określone korzyści – takie jak przychody, oszczędności, transport pasażerów lub wyprodukowane megawaty. Jak często projekty zostają zrealizowane zgodnie z obietnicą? To najbardziej podstawowe pytanie, jakie każdy jest w stanie zadać. Ale kiedy zacząłem zgłębiać ten problem w latach 90., ze zdumieniem odkryłem, że nikt tak naprawdę nie potrafi na nie odpowiedzieć. Nikt nie zebrał ani nie przeanalizował danych. To nie miało sensu, kiedy już i tak wydano miliardy dolarów na gigantyczne projekty, coraz częściej określane mianem megaprojektów – o budżetach przekraczających 1 miliard dolarów.

Nasza baza danych z początku ograniczała się do projektów transportowych. Holland Tunnel w Nowym Jorku. System BART w San Francisco. Tunel pod kanałem La Manche w Europie. Mosty, tunele, autostrady i linie kolejowe zbudowane w XX wieku. Zajęło to pięć lat, ale wraz z moim zespołem zebrałem 258 projektów, co w owych czasach czyniło ją największą bazą tego typu danych[23]. Kiedy w końcu w 2002 roku zaczęliśmy publikować wskaźniki, spotkało się to z dużym odzewem, ponieważ nikt wcześniej niczego takiego nie robił[24]. Obraz nakreślony przez liczby również nie był zbyt piękny.

„Szacunki projektów przeprowadzonych w latach 1910–1998 były niższe od ostatecznych kosztów średnio o 28%” – podsumował „New York Times”. „Największe błędy wystąpiły w projektach kolejowych, które średnio o 45% przekraczały szacowane koszty (liczone w dolarach skorygowanych o współczynnik inflacji). Mosty i tunele były droższe o 34%, a drogi o 20%. Badanie wykazało, że dziewięć na dziesięć szacunków było zaniżonych”[25]. Dane dotyczące terminów oddawania inwestycji i korzyści z nich płynących także były nieciekawe.

A to są dość konserwatywne odczyty danych. Wskaźniki szacowane inaczej – uwzględniające upływ czasu i inflację – są znacznie gorsze[26].

Skontaktowała się ze mną globalna firma konsultingowa McKinsey i zaproponowała wspólne badania. Jej naukowcy zaczęli się przyglądać dużym projektom informatycznym – największym za ponad 10 miliardów dolarów – a wstępne dane okazały się tak ponure, że stwierdzili, iż trzeba wiele poprawić, by projekty IT osiągnęły chociaż poziom (i tak fatalny) obserwowany w dziedzinie transportu. Uśmiałem się. Wydawało mi się niemożliwe, że w obszarze IT może być aż tak tragicznie. Zgodziłem się jednak pracować z firmą McKinsey i rzeczywiście stwierdziliśmy, że awarie IT są jeszcze gorsze w skutkach niż awarie transportowe. Poza tym była to zasadniczo podobna historia przekroczeń kosztów i harmonogramów oraz niedostatków korzyści[27].

To było zdumiewające. Najpierw pomyślcie o moście lub tunelu. A teraz wyobraźcie sobie rządową stronę internetową HealthCare.gov, która prezentowała sobą niezły bałagan już pierwszego dnia uruchomienia jako portal rejestracyjny „Obamacare”. Wyobraźcie sobie system informacyjny używany przez National Health Service w Wielkiej Brytanii. Projekty IT z pozoru różnią się od infrastruktury transportowej pod każdym możliwym względem, z jakiego zatem powodu ich statystyczne wyniki są do siebie tak podobne pod względem konsekwentnego przekraczania kosztów i harmonogramów oraz niskich wskaźników korzyści?

Skupiliśmy się następnie na megaprzedsięwzięciach, takich jak igrzyska olimpijskie, i uzyskaliśmy taki sam wynik. Wielkie tamy? Znów to samo. Rakiety kosmiczne? Obronność? Energia atomowa? To samo. Projekty naftowe i gazowe? Górnictwo? To samo. Nawet coś tak trywialnego, jak budowa muzeów, sal koncertowych i drapaczy chmur pasuje do tego wzorca. Nie kryłem zaskoczenia[28].

Obserwacje nie ograniczały się do jakiegoś konkretnego kraju lub regionu. Ten sam wzorzec dostrzegaliśmy we wszystkich zakątkach świata[29]. Słynni ze swej skuteczności Niemcy mają kilka zdumiewających przykładów rozbuchania i marnotrawstwa, z nowym międzynarodowym lotniskiem w Berlinie na czele, które było opóźnione o lata i przekroczyło budżet o miliardy, stając na skraju bankructwa zaledwie rok po otwarciu w październiku 2020 roku[30].

Nawet Szwajcaria, kraj precyzyjnych zegarów i punktualnych pociągów, ma udział w żenujących projektach, takich jak na przykład Lötschberg-Basistunnel, tunel kolejowy ukończony z opóźnieniem i przy przekroczeniu kosztów o 100%.

PRZEKROCZENIA BUDŻETU, PRZEKROCZENIA TERMINÓW, STALE TE PRZEKROCZENIA

Schemat był tak wyraźny, że zacząłem go nazywać „żelaznym prawem megaprojektów” – przekroczenie budżetu, przekroczenie terminów, niedostateczne korzyści i tak bez końca[31].

Żelazne prawo nie jest „prawem” przypominającym te spotykane w fizyce newtonowskiej, oznaczającym coś, co niezmiennie prowadzi do tego samego wyniku. W badaniach skupiam się na ludziach, a w naukach społecznych „prawa” mają charakter probabilistyczny (zresztą w naukach przyrodniczych też, ale Newton o tym nie wiedział). Prawdopodobieństwo, że jakikolwiek duży projekt przekroczy budżet i harmonogram oraz przyniesie rozczarowanie pod względem spodziewanych korzyści, jest bardzo wysokie i wielokrotnie sprawdzone.

Baza danych, która początkowo obejmowała 258 projektów, opisuje obecnie ponad 16 tysięcy projektów z ponad 20 różnych dziedzin, 136 krajów, ze wszystkich kontynentów oprócz Antarktydy i jest stale uzupełniana. W zgromadzonych liczbach ostatnio pojawia się kilka ważnych zawirowań, które omówię później, ale ogólna tendencja pozostaje taka sama. Tylko 8,5% projektów osiągnęło cel zarówno pod względem kosztów, jak i czasu. Zaledwie 0,5% trzymało się wyznaczonych kosztów, terminów i dało oczekiwane korzyści. Innymi słowy, 91,5% projektów przekracza budżet, harmonogram lub jedno i drugie. Natomiast 99,5% projektów nie udaje się sprostać budżetom, terminom, oczekiwanym korzyściom lub ich kombinacjom. Wykonanie tego, co zapowiedzieliście, powinno być rutyną, a przynajmniej zdarzać się powszechnie. Ale prawie nigdy tak się nie dzieje.

Graficznie żelazne prawo prezentuje się następująco.

Co znamienne, skromne 0,5% projektów, które mieszczą się w budżecie, czasie i przynoszą oczekiwane korzyści, ciężko dostrzec gołym okiem. Trudno przecenić, jak fatalne to dane. Dla wszystkich rozważających przeprowadzenie dużego projektu mogą być naprawdę przygnębiające. Bez względu jednak na to, jak ponure są te liczby, nie mówią one całej prawdy – a ta jest znacznie gorsza do przełknięcia.

Z doświadczenia wiem, że większość ludzi zdaje sobie sprawę, iż przekroczenia kosztów i czasu są się na porządku dziennym. Nie wiedzą, jak często się zdarzają – zwykle są w szoku, kiedy pokazuję im swoje dane – ale na pewno wiedzą, że jeśli prowadzą duży projekt, muszą to rozważyć i zabezpieczyć się przed przekroczeniami, zwłaszcza kosztów. Oczywistym sposobem jest założenie w budżecie bufora. Jest nadzieja, że nie będzie on potrzebny, ale na wszelki wypadek przyda się takie zabezpieczenie. Jak duży powinien być bufor? Zazwyczaj wynosi od 10% do 15%.

Ale przypuśćmy, że jesteście ludźmi niezwykle przezornymi i planujecie budowę dużego budynku. Zakładacie w budżecie 20-procentowy bufor i uważacie, że stanowi on dostateczną ochronę. Potem wpadają wam w ręce moje badania i odkrywacie, że rzeczywiste średnie przekroczenie kosztów dużego projektu budowlanego wynosi 62%. Chwilowe zatrzymanie akcji serca może też oznaczać zatrzymanie projektu. Powiedzmy jednak, że należycie do bardzo nielicznego grona planistów, którzy są w stanie uzyskać wsparcie finansowe, aby pokryć to ryzyko i kontynuować projekt. Dysponujecie teraz buforem sięgającym 58%, założonym we własnym budżecie. W prawdziwym świecie prawie nigdy się to nie zdarza, ale jesteście jednymi z nielicznych szczęśliwców. Czy macie dostateczną ochronę? Nie. W rzeczywistości nadal skrajnie nie doszacowaliście niebezpieczeństwa.

To dlatego, że wyszliście z założenia, iż jeśli dojdzie do przekroczenia kosztów, będzie to gdzieś w okolicach średniej – czyli 58%. Dlaczego tak zrobiliście? Ponieważ byłoby to prawdą, gdyby przekroczenia kosztów następowały zgodnie z tym, co statystycy nazywają rozkładem normalnym. To słynna krzywa dzwonowa, gdyż na wykresie przybiera właśnie taki kształt. Wiele statystyk opiera się na krzywych dzwonowych – próbkowanie, średnie, odchylenia standardowe, prawo wielkich liczb, regresja do średniej, testy statystyczne – i przeniknęły one do kultury oraz powszechnej wyobraźni, doskonale pozwalając intuicyjnie uchwycić ryzyko. W rozkładzie normalnym wyniki w przeważającej mierze skupiają się w środku, a skrajne wartości na obu końcach są bardzo nieliczne lub nie występują wcale – to tak zwane „ogony” rozkładu. Mówi się, że takie ogony są cienkie.

Wzrost prezentuje rozkład normalny. W zależności od tego, gdzie mieszkacie, większość dorosłych mężczyzn mierzy około 5 stóp, 9 cali (1,75 metra), a najwyższa osoba na świecie jest zaledwie 1,6 razy wyższa[32]. Ale rozkład „normalny” nie jest jedynym istniejącym ani nawet najpowszechniej spotykanym. Nie jest więc nawet normalny w ścisłym tego słowa znaczeniu. Istnieją inne rozkłady, które mają grube (ciężkie) ogony, ponieważ w porównaniu z rozkładami normalnymi na krańcach zawierają znacznie więcej ekstremalnych wyników.

Status materialny ma charakter „gruboogoniasty”. W chwili pisania tego tekstu najbogatsza osoba na świecie jest 3 134 707 razy bogatsza od przeciętnego człowieka. Gdyby wzrost człowieka podlegał takiemu samemu rozkładowi jak zamożność ludzi, najwyższy człowiek na Ziemi nie byłby 1,6 razy wyższy od przeciętnej osoby. Miałby raczej 3311 mil (5329 km) wzrostu, co oznacza, że jego głowa znajdowałaby się trzynaście razy dalej w przestrzeni kosmicznej niż Międzynarodowa Stacja Kosmiczna[33].

Absolutnie kluczowe pytanie brzmi więc: czy wyniki projektu rozkładają się „normalnie”, czy też mają grube ogony? Moja baza danych ujawniła, że projekty informatyczne mają ogony grube. Na przykład 18% projektów IT przekroczyło koszty o ponad 50% w ujęciu realnym, a dla tego typu przedsięwzięć średnie przekroczenie wynosi 447%! To średnia w ogonie, co oznacza, że wiele projektów IT w ogonie ma jeszcze większe przekroczenia. Branża technologii informacyjnej to dopiero wylęgarnia prawdziwych tłustych ogonów! Podobnie jak projekty likwidacji obiektów jądrowych. I igrzyska olimpijskie. I elektrownie jądrowe. I wielkie zapory wodne. Podobnie jak lotniska, projekty obronne, wielkie budowle, projekty lotnicze, tunele, projekty wydobywcze, kolej dużych prędkości, kolej miejska, kolej konwencjonalna, mosty, projekty naftowe, projekty gazowe i projekty wodociągowe (zob. dodatek A).

W rzeczywistości większość typów projektów ma grube (ciężkie) ogony. To, jak bardzo są one grube – ile projektów podpada pod skrajności i jak skrajne są te skrajności – jest zróżnicowane. Powyżej wymieniłem je w kolejności, od najgrubszych do najchudszych (choć nadal grubych), lub, jeśli wolicie, od najbardziej zagrożonych koszmarnymi przekroczeniami do mniej zagrożonych (ale nadal bardzo zagrożonych)[34].

Istnieje jednak kilka typów projektów, które nie mają grubych ogonów. To niezwykle ważne, a w ostatnim rozdziale wyjaśnię dlaczego i jak wszyscy możemy wykorzystać ten fakt.

Na razie lekcja jest prosta, jasna i przerażająca: większość dużych projektów nie tylko jest zagrożona niedotrzymaniem obietnicy. Nie tylko niesie ryzyko popełnienia poważnego błędu. Grozi im katastrofalna sytuacja znalezienia się w grubym ogonie. Na tym tle warto zauważyć, że literatura dotycząca zarządzania projektami prawie całkowicie ignoruje systematyczne badania nad tym ryzykiem.

Jak wyglądają te katastrofalne sytuacje znalezienia się w grubym ogonie? Projekt „Big Dig” w Bostonie – zastąpienie estakady tunelem – rozpoczął się w 1991 roku, na 16 lat pogrążył miasto w paraliżu i kosztował ponad trzykrotnie więcej, niż zakładano. Przewidywano, że zbudowanie Kosmicznego Teleskopu Jamesa Webba, który znajduje się obecnie prawie milion mil nad Ziemią, zajmie 12 lat, ale jego ukończenie wymagało jednak 19 lat, a ostateczny koszt w wysokości 8,8 miliarda dolarów oznacza – za przeproszeniem – astronomiczne 450-procentowe przekroczenie budżetu. Kanadyjski rejestr broni palnej, będący projektem informatycznym, przekroczył budżet o 590%. Kolejny na liście jest budynek szkockiego parlamentu. Jego otwarcie w 2004 roku było opóźnione o trzy lata, a budżet został nadęty o 1600%.

Przypisy

[1] W różnych scenariuszach podawano odmienne szacunkowe koszty biletów, od 68 do 104 dolarów. Całkowity koszt projektu oszacowano na 32,785 do 33,625 miliarda dolarów. Zob. California High-Speed Rail Authority, Financial Plan, Sacramento 1999; California High-Speed Rail Authority, California High-Speed Train Business Plan, Sacramento 2008; Safe, Reliable High-Speed Passenger Train Bond Act for the 21st Century 2008, AB-3034.

[2] California High-Speed Rail Authority, California High-Speed Rail Program Revised 2012 Business Plan – Building California’s Future, Sacramento 2012; California High-Speed Rail Authority, Connecting California – 2014 Business Plan, Sacramento 2014; California High-Speed Rail Authority, Connecting and Transforming California – 2016 Business Plan, Sacramento 2016; California High-Speed Rail Authority, 2018 Business Plan, Sacramento 2018; California High-Speed Rail Authority, 2020 Business Plan – Recovery and Transformation, Sacramento 2021; California High-Speed Rail Authority, 2020 Business Plan Ridership & Revenue Forecasting Report, Sacramento 2021; California High-Speed Rail Authority, Revised Draft 2020 Business Plan Capital Cost Basis of Estimate Report, Sacramentu 2021.

[3] California High-Speed Rail Authority, Revised Draft 2020 Business Plan Capital Cost Basis of Estimate Report, Sacramento 2021.

[4] Aby zapoznać się z pełnym opisem projektu edukacyjnego dla Nepalu, zob. B. Flyvbjerg, Four Ways To Scale Up: Smart, Dumb, Forced, and Fumbled, „Saïd Business School Working Papers”, Oxford University, Oxford 2021.

[5] Exemplars in Global Health, What Did Nepal Do?, https//www.exemplars.health/topics/stunging/Nepal/what-did-nepal-do.

[6] Projekt nazywał się Basic and Primary Education Program, w skrócie BPEP. Współpracowałem w nim ściśle z duńskim architektem Hansem Lauritsem Jørgensenem, który nakreślił plany szkół i sal lekcyjnych. Zaplanowałem i zaprogramowałem cały projekt. Później zadania przejął zespół realizacyjny, który poświęcił 12 lat na budowanie szkół. Zaproponowano mi kierowanie tym zespołem, ale z całą pokorą odmówiłem, ponieważ zdecydowałem, że moim głównym powołaniem będzie profesura uniwersytecka, niezależnie od tego, jak bardzo kochałem – i kocham – angażowanie się w praktyczne planowanie i realizację projektów. Chciałem naprawdę zrozumieć, co sprawia, że niektóre projekty się udają – od pierwotnej przyczyny – co w moim przekonaniu wymagało dogłębnych prac badawczych. Wróciłem więc do Danii i objąłem stanowisko profesora, aby móc przeprowadzić konieczne badania, najpierw na Uniwersytecie w Aalborgu, później na Uniwersytecie Technologicznym w Delft w Holandii i na Uniwersytecie Oksfordzkim w Wielkiej Brytanii i Uniwersytecie IT w Kopenhadze w Danii.

[7] B. Flyvbjerg, Introduction: The Iron Law of Megaproject Management, w: The Oxford Handbook of Megaproject Management, red. Bent Flyvbjerg, Oxford University Press, Oxford 2017, s. 1–18.

[8] J.E. Stevens, Hoover Dam: An American Adventure, University of Oklahoma Press, Norman 1988; Y.H. Kwak, J. Waleski, D. Sleeper, H. Sadatsafavi, What can we learn from the Hoover Dam project that influenced modern project management?, „International Journal of Project Management” 2014, 32, s. 256–264.

[9] M.W. Bowman, Boeing 747: A History, Pen and Sword Aviation, Barnsley 2015; S. Dowling, The Boeing 747: The plane that shrank the world, BBC.com, 19 czerwca 2020.

[10] Cytowane za P. Collisonem na podstawie jego osobistej rozmowy z Tonym Fadellem na https://patrickcollison.com/fast; W. Isaacson, Steve Jobs, Simon and Schuster, New York 2011, s. 384–390.

[11] J. Del Rey, The making of Amazon Prime, the internet’s most successful and devastating membership program, „Vox”, 3 maja 2019.

[12] J. Tauranc, The Empire State Building: The Making of a Landmark, Cornell University Press, Ithaca 2014, s. 153.

[13] W.F. Lamb, The Empire State Building, „The Architectural Forum” 1931, t. 54, nr 1, s. 1–7.

[14] Empire State Inc., The Empire State, Publicity Association, New York 1931, s. 21.

[15] C. Willis, Building the Empire State Building, Norton, New York 1998, s. 11–12.

[16] J. Tauranac, The Empire State Building: The Making of a Landmark, Cornell University Press, Ithaca 2014, s. 204.

[17] Tamże.

[18] B. Flowers, Skyscraper: The Politics and Power of Building New York City in the Twentieth Century, University of Pennsylvania Press, Philadelphia 2009, s. 14.

[19] Aby dokonać triangulacji informacji wewnętrznych i wesprzeć moją pamięć wydarzeń, polegałem na następujących źródłach: S. Wallis, Storebaelt Calls on Project Moses for Support, TunnelTalk, kwiecień 1993, https://www.tunneltalk.com/Denmark–Apr1993–Project–Moses–called–on–to–support–Storebaelt–undersea–rail–link.php; S. Wallis, Storebaelt – The Final Chapters, TunnelTalk, maj 1995, https://www.tunneltalk.com/Denmark–May1995–Storebaelt–the–final–chapter.php; Storebaelt Tunnels, Denmark, Constructive Developments, https://sites .google .com /site /constructive develop ments /storebaelt – tunnels.

[20] De af Folketinget Valgte Statsrevisorer [National Audit Office of Denmark], Beretning om Storebæltsforbindelsens økonomi, Statsrevisoratet, Copenhagen 1998; B. Flyvbjerg, Why Mass Media Matter and How to Work with Them: Phronesis and Megaprojects, w: Real Social Science: Applied Phronesis, red. B. Flyvbjerg, T. Landman, S. Schram, Cambridge University Press, Cambridge 2012, s. 95–121.

[21] W. Williams, Honest Numbers and Democracy, Georgetown University Press, Washington DC 1998.

[22] Aby zapoznać się z przykładami badań, w których błędnie zanalizowano dane, zob. B. Flyvbjerg, A. Atif, A. Budzier i in., Five Things You Should Know about Cost Overrun, „Transportation Research Part A: Policy and Practice” 2018, t. 118, s. 174–190.

[23] Moją główną asystentką przy zbieraniu pierwszego katalogu danych dotyczącego 258 projektów była Mette Skamris Holm, ówczesna doktorantka w Aalborgu i współautorka głównych publikacji na temat tych danych. Mette zrobiła błyskotliwą karierę w zakresie praktycznego planowania. W chwili pisania tego tekstu jest inżynierem miejskim w gminie Aalborg w Danii.

[24] B. Flyvbjerg, M.K. Skamris Holm, S.L. Buhl, Underestimating Costs in Public Works Projects: Error or Lie?, „Journal of the American Planning Association” 2002, t. 68, nr 3, s. 279–295; B. Flyvbjerg, M.K. Skamris Holm, S.L. Buhl, What Causes Cost Overrun in Transport Infrastructure Projects?, „Transport Reviews” 2004, t. 24, nr 1, s. 3–18; B. Flyvbjerg, M.K. Skamris Holm, S.L. Buhl, How (In)accurate Are Demand Forecasts in Public Works Projects? The Case of Transportation, „Journal of the American Planning Association” 2005, t. 71, nr 2, s. 131–146.

[25] M. Wilson, „New York Times”, 11 lipca 2002, s. A14.

[26] Ważna uwaga na temat danych dotyczących przekroczenia kosztów zaczerpniętych z mojej bazy i przytaczanych w tej książce: przekroczenie jest wyrażane w wartościach rzeczywistych, to znaczy bez inflacji, oraz w odniesieniu do ostatecznego uzasadnienia biznesowego, czyli nie do pierwotnego zarysu ani uzasadnienia biznesowego. Raportowane przekroczenia mają więc charakter konserwatywny, to znaczy zaniżony. Gdyby uwzględniono inflację, a poziom bazowy ustalono na podstawie pierwotnych uzasadnień biznesowych, przekroczenia byłyby znacznie wyższe – czasem kilkukrotnie. W kategoriach matematycznych przekroczenie kosztów jest mierzone w procentach jako O = (Krz/Ksz-1) × 100, gdzie O – przekroczenie procentowe, Krz – rzeczywisty koszt końcowy, Ksz – szacowany koszt w momencie podjęcia ostatecznej decyzji inwestycyjnej (czyli w dacie decyzji o budowie lub ostatecznego uzasadnienia biznesowego), przy czym wszystkie koszty są mierzone w cenach stałych (rzeczywistych). Aby uzyskać więcej informacji na temat pomiaru przekroczenia kosztów, zob. B. Flyvbjerg, A. Ansar, A. Budzier i in., Five Things You Should Know about Cost Overrun, „Transportation Research Part A: Policy and Practice” 2018, t. 118, s. 174–190.

[27] B. Flyvbjerg, A. Budzier, Why Your IT Project May Be Riskier than You Think, „Harvard Business Review” 2011, t. 89, nr 9, s. 23–25.

[28] Przegląd znajduje się w dodatku A.

[29] B. Flyvbjerg, D.W. Bester, The Cost-Benefit Fallacy: Why Cost-Benefit Analysis Is Broken and How to Fix It, „Journal of Benefit-Cost Analysis” 2021, t. 12, nr 3, s. 395–419.

[30] M. van der Kraats, BER Boss: New Berlin Airport Has Money Only Until Beginning of 2022, „Aviation Pros” 2021, https://www.aviationpros.com/airports/news/21244678/ber-boss-new-berlin-airport-has-money-only-until-beginning-of-2022.

[31] B. Flyvbjerg, Introduction: The Iron Law of Megaproject Management, w The Oxford Handbook of Megaproject Management, red. B. Flyvbjerg, Oxford University Press, Oxford 2017, s. 1–18.

[32] M. Roser, C. Appel, H. Ritchie, Human Height, Our World in Data, maj 2019, https://ourworldindata.org/human–height.

[33] Przeciętny dorosły mężczyzna mierzy 175 cm wzrostu. Najwyższy dorosły mężczyzna ma 272 cm wzrostu. W chwili pisania tego tekstu najbogatszym człowiekiem świata był Jeff Bezos z majątkiem netto 197,8 miliarda dolarów; majątek przeciętnego człowieka na świecie wynosi 63 100 dolarów.

[34] Dla czytelników o zainteresowaniach matematycznych/statystycznych: w teorii prawdopodobieństwa i statystyce kurtoza jest standardową miarą „ogoniastości” rozkładu prawdopodobieństwa zmiennej losowej o wartości rzeczywistej. Rozkład Gaussa (normalny) ma kurtozę równą 3. Rozkłady prawdopodobieństwa z kurtozą mniejszą niż 3 mają cieńsze ogony niż rozkład normalny Gaussa, który sam jest uważany za cienki. Rozkłady prawdopodobieństwa z kurtozą większą niż 3 są uważane za rozkłady z grubym ogonem. Im wyższa od 3 jest kurtoza dla rozkładu (nazywana „nadmierną kurtozą”), tym rozkład jest uważany za grubszy. Matematyk Benoit Mandelbrot znalazł kurtozę 43,36 w pionierskim badaniu dziennych wahań indeksu Standard & Poor’s 500 w latach 1970–2001, czyli 14,5 razy bardziej tłusty ogon niż wskaźnik Gaussa, który uznał za niepokojąco wysoki pod względem ryzyka finansowego, zob. B.B. Mandelbrot, R.L. Hudson, The (Mis)behavior of Markets, Profile Books, London 2008, s. 96. Ale odkrycie Mandelbrota nie jest szczególnie imponujące w porównaniu z kurtozą, którą znalazłem dla procentowych przekroczeń kosztów w informacjach dotyczących projektów IT, które wynoszą 642,51, czyli są 214 razy bardziej tłuste niż gaussowskie, lub w projektach zaopatrzenia wodnych z kurtozą 182,44. W rzeczywistości dla ponad dwudziestu typów projektów, dla których mam dane, tylko garstka prezentuje kurtozę przekroczenia kosztów, która wskazuje rozkład normalny lub prawie normalny (wyniki są podobne dla przekroczeń harmonogramu i niedostatecznych korzyści, choć przy mniejszej liczbie danych). Zdecydowana większość typów projektów charakteryzuje się kurtozą wyższą niż 3 – często znacznie wyższą – co wskazuje na rozkłady z grubym i bardzo grubym ogonem. Teorie statystyki i decyzji mówią o „ryzyku kurtozy”, które pojawia się, gdy model statystyczny zakłada rozkład normalny (lub prawie normalny), ale kurioza jest stosowana do obserwacji, gdy czasami wyniki znajdują znacznie dalej (pod względem liczby odchyleń standardowych) od średniej niż oczekiwano dla rozkładu normalnego. Opracowania naukowe i praktyka zarządzania projektami w dużej mierze ignorują ryzyko kurtozy, co jest niefortunne, biorąc pod uwagę jej ekstremalne poziomy udokumentowane powyżej. Jest to podstawowa przyczyna, dlaczego ten typ zarządzania kończy się tak systematycznie i spektakularnie źle. Zob. także B. Flyvbjerg i in., The Empirical Reality of IT Project Cost Overruns: Discovering a Power-Law Distribution, „Journal of Management Information Systems” 2022, 39, nr 3.