Projekt okładki i stron tytułowych
Przemysław Spiechowski

Wydawca
Dorota Siudowska-Mieszkowska

Redaktor prowadzący
Renata Ziółkowska

Redaktor
Jadwiga Witecka

Koordynator produkcji
Mariola Iwona Keppel

Recenzenci
prof. dr hab. inż. Józef Gawlik, Politechnika Krakowska
prof. dr hab. inż. Bożena Skołud, Politechnika Śląska

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Karol Ossowski/Woblink

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2015, 2018

ISBN 978-83-01-20231-6

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2018 r., (wyd. II)

Warszawa 2018

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Spis treści

Spis treści

Od Autora

Zakres i układ książki

Część I. Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania

Rozdział 1. Sprawność działań i procesów

1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań

Aspekty sprawności

Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu

W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu

1.2. Mierniki sprawności działań i procesów

Kilka uwag ogólnych

Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności

Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych

Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych

Uniwersalne mierniki skuteczności

Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami

Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces

Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu

„Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości?

Jaki miernik skuteczności wybrać?

Uniwersalne mierniki efektywności

Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy?

Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia?

Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość?

Mierniki finansowe i kosztowe

Mierniki dedykowane do procesów

W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność

W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość

W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność

W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów

Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność

W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa

Mierniki satysfakcji klienta

Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu

Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań

1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności

Podsumowanie

Rozdział 2. Strategie i praktyki sprawnego działania

2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania

Od filozofii do praktyki

Źródła biznesowe i naukowe

Ewolucja zamiast rewolucji

2.2. Strategie sprawnego działania

TQM – powszechne zaangażowanie

Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie

Fundamentem są zasady Deminga

Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi

Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań

Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta

Udział w konkursach o nagrodę jakości

Kaizen – problemy motywacją do działania

Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia

Doskonalenie małymi krokami

Wynagradzanie aktywności

Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości

Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności

Pozwolić wartości płynąć

Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych

Six Sigma – dążenie do perfekcji

Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy

Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć

Oryginalne mierniki skuteczności

Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma

Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma

TOC – Zarządzanie ograniczeniami

Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo

Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych

Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki

Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów

Nie tylko ISO wyznacza standardy

Porządkuje i uspokaja

Różne strategie – jeden cel

Są różne, ale się przenikają i uzupełniają

Lean i Six Sigma tworzą silną parę

2.3. Praktyki sprawnego działania

Zasady

Są werbalnym orężem strategii

Metodyki działania

Nie tylko PDCA

Metody i narzędzia

Różnorodność i komplementarność

Podsumowanie

Część II. Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu

Rozdział 3. Sprawność działań i procesów

3.1. Budowanie zaufania

Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj

W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki)

3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa

Misja, wizja i strategia

Misja i wizja budują tożsamość

Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania

Misja i strategia to nie slogany

Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne

Wartości

Są drogowskazem na co dzień

Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa

Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa

3.3. Ludzie – kluczowy zasób

Przywódcy i kierownicy

Przywódca wie, co jest dobre

Kierownik potrafi sprawnie działać

Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji

Pracownicy

O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja

Jak znaleźć tych najlepszych?

Motywacja ma wiele wymiarów

Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności

Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie

Dobra komunikacja pozwala unikać błędów

Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi

3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa

Zrozumienie klienta

Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania

Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis

Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów

QFD – link między projektantem a klientem

Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów

Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień

FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów

Pułapki czasowe – zmora projektantów

3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa

Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw

Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych

Dylemat – produkować czy kupować?

3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych

Trochę definicji

Proces – przetwarzanie zasobów w produkty

Procesy produkcyjne a procesy usługowe

Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu

Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość

Produkcja na zamówienie lub na magazyn

Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów

Organizacja procesów a technologia i produkty

Organizacja powinna nadążać za technologią

Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania

Layout pomaga – nie może przeszkadzać

Zasada Just in Time wymusza przepływ

Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy

Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu

Pchać czy wyciągać?

Współdzielenie zasobów

Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania

Mapowanie procesów

Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć

Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować

3.7. System zapewnienia dostępności zasobów

Bogactwo praktyk daje duże możliwości

Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie

TPM zapewnia dostępność maszyn

Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów

SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia

Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji

3.8. Zarządzanie jakością

Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami

Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa

Podejście procesowe oraz cykl PDCA

Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania

Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji

Podsumowanie

Rozdział 4. Sterowanie i spełnianie wymagań

4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków

Zmienność wymagań i warunków

Zmienność ma różnorodne źródła i postaci

Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań

Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie

4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania

Wielkości kontrolowane

Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane

Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne

Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie

Łączą cele operacyjne i strategiczne

Planowanie i prowadzenie kontroli

Działania związane z kontrolą

W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty

Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza

Za dużo kontroli może być kosztowne

Wiarygodność kontroli

Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością

Błędy oceny mają różne skutki

Statystyczna kontrola odbiorcza

Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny

Plan kontroli jest kompromisem

Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne

Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne?

Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki

W praktyce wystarczy znać kilka wzorców

Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych

Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych

Audyt

Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu

O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów

Badanie wymagań i satysfakcji klientów

Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji

Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki

4.3. Obwody sterowania w praktyce

Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola

Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja

Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków

Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy

Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo

Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania

Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów

Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii

Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów

Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny

Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo

Podsumowanie

Rozdział 5. Doskonalenie. Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań

5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji

Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia

Uczynienie z problemu szansy

Cele i obszary doskonalenia

Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym

Cele doskonalenia muszą być SMART

Zarządzanie projektami doskonalącymi

Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt

Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy

Przyjąć sekwencję działań

Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi

Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia

Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale

Chwalić się osiągnięciami

5.2. Narzędzia i metody doskonalenia

Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć

Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem

Umiejscowić w czasie i otoczeniu

Zbierać i wizualizować dane

Znajdować podobieństwa

Koncentrować się na czynnikach najważniejszych

Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami

Zadawać pytania

Narzędzia logicznego wnioskowania

Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów

Eksperymentowanie – poznawanie zależności

Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu

Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji

Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych

Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości

5.3. Studia przypadków

Porządkowanie

Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu

Praktyki 5S w laboratorium

Skracanie czasu przezbrajania

Usprawnianie przepływu

Zmiana layoutu

Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego

Skracanie taktu linii montażowej

Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu

Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC

Małe, lokalne usprawnienia

Gemba–MTM

Umieć zauważać

5.4. Wybór i ocena efektywności projektów

Korzystać z różnych źródeł inspiracji

Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa

Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości

Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa

Ważyć nakłady i korzyści

Podsumowanie

Zakończenie

Literatura

Przypisy

Moim Rodzicom

ROZDZIAŁ 1

Sprawność działań i procesów

Wskaźnik zdolności potencjalnej. W przypadku tego wskaźnika zakłada się, że dana cecha jest ograniczona dwoma liniami tolerancji, a pole tolerancji jest symetryczne. Nie uwzględnia się wartości średniej. Wskaźnik zdolności jest definiowany jako iloraz dwóch wielkości:

dopuszczalnej zmienności danej cechy (wynikającej z wymagań),

naturalnej zmienności tej cechy, wynikającej z właściwości procesu (maszyny), w którym (na której) jest ona kształtowana, określanej jako jej 6 odchyleń standardowych (6σ):

gdzie:

GLT, DLT – odpowiednio górna i dolna linia tolerancji,

σ – odchylenie standardowe badanej cechy.

Wskaźnik zdolności potencjalnej określa zatem, ile razy przedział naturalnej zmienności danej cechy mieści się w polu wyznaczonym granicami wymagań. Jest oczywiste, że im wskaźnik zdolności ma większą wartość, tym proces ma większą zdolność do spełniania wymagań.

Rysunek 1.8. Wskaźnik zdolności procesu odnosi się do konkretnej cechy X
Źródło: opracowanie własne.

Wskaźnik zdolności rzeczywistej uwzględnia średnią cechy (rys. 1.8). Jest on obliczany ze wzorów:

gdzie:

GLT, DLT, σ – jak w poprzednim równaniu,

x̄ – wartość średnia badanej cechy.

Z obliczonych wartości Cpk jako znaczącą przyjmuje się wartość mniejszą, ponieważ odnosi się ona do linii tolerancji, w kierunku której jest przesunięta wartość średnia procesu. To po tej stronie pola tolerancji powstaje więcej niezgodności.

Interpretację wskaźników Cp oraz Cpk dobrze oddaje rysunek 1.9. Przedstawiono na nim rozkłady cechy, do której się odnosi wskaźnik, różniące się średnią oraz odchyleniem standardowym.

Rysunek 1.9. Para wskaźników zdolności Cp, Cpk daje pełną informację o zdolności procesu do spełniania wymagań
Źródło: opracowanie własne.

Analiza rysunku 1.9 pozwala wyciągnąć m.in. następujące wnioski:

największą potencjalną zdolność ma proces E (Cp ≈ 4). Ponieważ średnia procesu znajduje się w środku pola tolerancji, jego potencjał jest w pełni wykorzystany, a wskaźnik Cp = Cpk,

procesy C i D mają taki sam wskaźnik Cp = 2. Zdolność rzeczywista procesu D (Cpk ≈ 2) jest jednak większa niż procesu C (Cpk < 1),

w procesie B wskaźniki Cpk i Cpk= 1,

w procesie A wskaźniki Cpk i Cpk < 1.

ROZDZIAŁ 2

Strategie i praktyki sprawnego działania

Rysunek 2.15. Six Sigma oznacza umowny cel dotyczący liczby niezgodności
Źródło: opracowanie własne.

Niektórzy traktują wartość DPMO = 3,4 sztywno, wręcz dogmatycznie. Uważają, że jeśli przedsiębiorstwo wprowadza Six Sigma, to cel „poziom 6σ”, czyli „DPMO = 3,4”, należy za wszelką cenę osiągnąć. Takie stawianie sprawy jest nieuzasadnione. W wielu przypadkach uzyskanie poziomu 6σ jest praktycznie nieosiągalne i niecelowe, zwłaszcza tam, gdzie udział człowieka w procesie jest duży. Poziom 6σ należy traktować jako odniesienie, a nie jako bezwzględny cel.

Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie strategii Six Sigma wymaga, jak w każdym przypadku wdrażania czegoś nowego, przekonania menedżerów i pracowników, że strategia ta daje przedsiębiorstwu szanse na stanie się bardziej konkurencyjnym. Wymaga zatem przygotowania i przeszkolenia ich z podstawowych zagadnień teoretycznych, wskazania mocnych stron i ewentualnych zagrożeń. Proces wdrażania Six Sigma ma jednak charakter w dużym stopniu unikatowy. Prowadzi do utworzenia specyficznej struktury, wyznaczonej przez funkcje i stopnie (w pewnym sensie role), które są przydzielane pracownikom przedsiębiorstwa. Te funkcje i stopnie to „Green Belt, Black Belt, Master Belt, Sponsor i Champion” (tab. 2.3). Ich otrzymanie jest poprzedzone pozytywnym zaliczeniem kolejnych szkoleń oraz uzyskiwaniem certyfikatów potwierdzających nabycie określonej wiedzy i umiejętności, a także udziałem w konkretnych projektach doskonalących (zob. rozdz. 5).

Tabela 2.3. Role odgrywane w strukturze organizacyjnej Six Sigma

Pozycja

Stanowisko w przedsiębiorstwie

Rola

Champion

Członek kierownictwa

Widzi i określa znaczenie projektów dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, zwłaszcza finansowych

Sponsor

Przedstawiciel kierownictwa

Zapewnia zasoby konieczne do realizacji projektu

Zatwierdza i dopuszcza wprowadzanie zmian

Kontroluje w długim czasie trwałość/opłacalność wyników projektu

Master Black Belt

Ekspert – zatrudnienie na cały etat

Trener, nauczyciel

Prowadzi duże projekty lub grupy projektów

Inicjuje projekty

Trener Black Beltów i Green Beltów

Black Belt

Wyższy lub średni nadzór

Specjalista

Kierownik projektu

Inicjator projektów

Trener zespołów projektowych

Doradca

Green Belt

Pracownik

Członek zespołu kierowanego przez Black Belta

Czasem kierownik projektu

Członek zespołu

Pracownik

Praca pomocnicza w projekcie

Źródło: opracowanie własne.

Nie ma żadnych formalnych definicji i wymagań co do poszczególnych funkcji i stanowisk. Ale w literaturze i w praktyce przyjęły się ogólne wytyczne, zwłaszcza dotyczące funkcji Green Belt oraz stanowiska Black Belt. Uznaje się, że Black Belt to stanowisko sprawowane w ramach danej jednostki organizacyjnej przez co najmniej dwa lata, często w pełnym wymiarze godzin. Black Belci prowadzą własne projekty i dążą do osiągnięcia określonych celów finansowych. Do ich zadań należy: tworzenie zespołów do spraw doskonalenia jakości procesów i kierowanie nimi, współpraca z kadrą kierowniczą średniego stopnia i doradzanie jej podczas formułowania i późniejszego wdrażania planów doskonalenia, stosowanie i upowszechnianie narzędzi i metod Six Sigma, współpraca z innymi Black Beltami.

Green Belt natomiast to osoba wspomagająca Black Belta w realizowaniu projektów doskonalenia, prowadząca także projekty własne, ale raczej mniejsze. Zajmuje się nimi w niepełnym wymiarze godzin, przez pozostały czas wykonując swoje podstawowe obowiązki.

Ogólny zakres wiedzy i umiejętności, jakie powinni opanować Green i Black Belci jest przedstawiony w tabeli 2.4.

ROZDZIAŁ 5

Doskonalenie
Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań

Rysunek 5.23. Drzewo stanu przyszłego zawiera propozycje zmian oraz skutki ich ewentualnych oddziaływań negatywnych
Źródło: opracowanie własne.

W przełamaniu negatywnych skutków zmian (można powiedzieć nowych ograniczeń) pomocne jest kolejne z narzędzi, tzw. drzewo przeszkód zwane również drzewem warunkowym (Prerequisite Tree – PRT). Określa ono przeszkody w osiągnięciu celu – odpowiada na pytanie „w jaki sposób zmienić”. Przeszkodą w uzyskaniu zadowolenia klienta z obsługi są np.: długie oczekiwanie oraz otrzymywanie ofert niedostosowanych do swoich potrzeb. Sposobem na ich rozwiązanie jest:

zatrudnienie dodatkowego pracownika odpowiedzialnego za kontakt z klientami oczekującymi w kolejce, którego zadaniem jest witanie klientów, pytanie o cel wizyty, proponowanie alternatywnego sposobu załatwienia sprawy, kierowanie do odpowiedniego stanowiska, wręczanie materiałów informacyjnych;

przeszkolenie pracowników w zakresie metod rozpoznania potrzeb klientów.

Narzędziem pomagającym rozwiązywać ewentualne sprzeczności między proponowanymi rozwiązaniami jest tzw. diagram konfliktu, zwany również chmurą (Conflict Resolution Diagram – CRD lub Evaporating Cloud – EC; rys. 5.24). Ułatwia on odszukanie błędnego założenia, a następnie jego wyeliminowanie. Chmura składa się z pięciu elementów: A, B, C, D, D’. Elementy D i D’ znajdują się w bezpośredniej sprzeczności. D jest warunkiem koniecznym do spełnienia B, D’ jest warunkiem niezbędnym do spełnienia C, B i C są warunkami niezbędnymi do spełnienia A.

Rysunek 5.24. Diagram konfliktu obrazuje mechanizmy konfliktów między celami
Źródło: opracowanie własne.

Pomocne podczas konstrukcji i odczytywania CRD jest umiejscowienie na strzałkach „chmurek”, które podpowiadają, jaka zależność powinna wystąpić między celem a potrzebami oraz między potrzebami a czynnikami będącymi między sobą w konflikcie.