Projekt okładki i stron tytułowych

Piotr Fedorczyk

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redakcja

Joanna Forysiak

Korekta

Katarzyna Derdulska

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN
Michał Latusek

Recenzent

dr hab. Katarzyna Gadomska-Lila, prof. US

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Publikacja sfinansowana ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2017/25/B/HS4/01395.

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2020

ISBN 978-83-01-21594-1

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2020r. (wyd. I)

2020

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl

www.pwn.pl

Bezpłatny fragment

Wstęp

Rozdział 1. Zmieniający się świat pracy – wymagania i zasoby

1.1. Ewolucja wymagań związanych z pracą we współczesnych organizacjach w kontekście zmian technologicznych i dostępnych zasobów

1.2. Praca oparta na wiedzy na tle nowych wymagań i zjawisk w jej wykonywaniu – intensyfikacja, upodmiotowienie, złożoność, praca „bez granic”

1.3. Granice pracy i „praca bez granic” – konsekwencje przemian w zakresie pracy dla wydajności i poczucia dobrostanu pracowników oraz poszukiwanie zasobów

Rozdział 2. Przekształcanie pracy – perspektywa zachowań organizacyjnych

2.1. Istota przekształcania pracy – definicja i koncepcje teoretyczne

2.2. Przekształcanie pracy jako przejaw proaktywności i adaptacyjności pracowników

2.3. Przegląd wybranych badań nad związkiem JCB z postawami, zachowaniami i wynikami w organizacji

Rozdział 3. Rola przekształcania pracy w funkcjonowaniu zawodowym pracownika

3.1. Potrzeby i wartości jako kluczowe mechanizmy motywacyjne do modyfikowania pracy

3.2. Kapitał psychologiczny jako zasób indywidualny pracowników generujący korzystne efekty zawodowe w obliczu wymagań w miejscu pracy

3.3. Przekształcanie pracy a dopasowanie do pracy, organizacji i zespołu

3.4. Poczucie sensu pracy jako efekt modyfikowania granic pracy

3.5. Zaangażowanie w pracę i organizację jako efekt przekształcania pracy

Rozdział 4. Jak budować w organizacji proaktywne zaangażowanie pracowników, czyli od projektowania pracy do job crafting behaviors

4.1. Klasyczne praktyki ZZL służące zmianie treści pracy – job enrichment i job (work) design

4.2. Rola praktyk zarządzania zasobami ludzkimi w stymulowaniu zachowań modyfikujących pracę

4.3. Przywództwo i jego rola w stymulowaniu proaktywności pracowników

Rozdział 5. Metodyka badania

5.1. Cele, pytania badawcze i hipotezy

5.2. Zmienne i narzędzia pomiaru

5.3. Procedura badań oraz charakterystyka próby

5.4. Etapy badania – badanie ilościowe i jakościowe (wywiady FGI)

5.5. Metody analizy danych i procedury kontroli jakości badań

Rozdział 6. W jaki sposób stosowanie praktyk ZZL sprzyja przekształcaniu pracy – wyniki badań własnych

6.1. Związek praktyk ZZL z przekształcaniem pracy

6.2. Przejawy i motywy przekształcania pracy w narracjach respondentów firm sektora KIBS w świetle badań jakościowych

6.2.1. Przejawy JCB w firmach wiedzochłonnych

6.2.2. Motywy przekształcania pracy w firmach wiedzochłonnych

6.3. Omówienie wyników

Rozdział 7. W jaki sposób menedżerowie przyczyniają się do job craftingu – wyniki badań własnych

7.1. Analiza wpływu przywództwa na przekształcanie pracy

7.1.1. Przywództwo a JCB

7.1.2. Wartości a JCB

7.2. Omówienie wyników

Zakończenie

Bibliografia

O Autorce

Przypisy

Wstęp

Tylko praca daje okazję odkryć nam nas samych, pokazać to,

czym naprawdę jesteśmy, a nie tylko to, na co wyglądamy.

Joseph Conrad

Arnold Bakker, znany badacz specjalizujący się w analizie zagadnień psychologii organizacji, stwierdził: „Zaangażowani pracownicy samodzielnie tworzą najlepsze miejsca pracy”[1] (Bakker 2010). Słowa te pisał, odwołując się do badań przeprowadzanych przez Instytut Great Place to Work, który co roku wybiera firmy z całego świata tworzące najbardziej pożądane miejsca pracy. Efektem jest publikacja rankingu listy najlepszych miejsc pracy ze względu na zróżnicowanie ocen w poszczególnych krajach. Warunkiem uzyskania miejsca na liście rankingowej jest pozytywna ocena przeprowadzana przez pracowników. Idea tych działań ukazuje znaczenie miejsca pracy nie tylko w uzyskiwaniu wyników zawodowych pracowników, lecz także spełnianiu ich potrzeb i dbaniu o dobrostan psychologiczny, aż po włączenie kategorii szczęścia. Takie podejście nawiązuje do założeń psychologii pozytywnej (Seligman, Csikszentmihalyi 2000) i umiejscawia refleksję o dobrostanie jednostki w kontekście organizacyjnym. Ponadto wyraża myśl, że dla jednostki ważna jest zarówno jakość życia, jak i jakość pracy oraz dobre samopoczucie w niej.

Należy podkreślić, że w nowoczesnym myśleniu o pracy zmienia się sposób patrzenia na sam proces jej wykonywania, zarówno z uwagi na czynniki strukturalne i cechy pracy, jak i czynniki kontekstowe, aż po wyniki, do jakich prowadzi. Te ostatnie coraz częściej współtworzą różni interesariusze, włączając w ten proces klientów, którzy – chociażby w firmach sektora usług wiedzochłonnych – aktywnie uczestniczą w tworzeniu usługi. Rozciąganie (i czasami zatarcie) granic pracy to również efekt zmian w sposobie jej wykonywania, w tym aspekty przestrzenne i czasowe, a także wzrastającą „performatywność pracy” i znaczące (niemal niezbędne) wsparcie technologiczne. Tłem tych przemian są warunki, w jakich funkcjonują współczesne firmy, określane skrótem VUCA – zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) oraz niejednoznaczność (ambiguity), które wymuszają nowe sposoby reakcji na te wymagania. Ewolucja zmian w sposobie świadczenia pracy z tym związana, a także szerzej warunkowana sposobem działania organizacji i różnorodnością ról osób, które nimi kierują, wskazuje na aktywną rolę również samych pracowników, którzy – nawiązując do słów Arnolda Bakkera – kreują miejsca pracy najlepiej dopasowane do ich możliwości, potrzeb, preferencji i środowiska społecznego. Znaczącą rolę w tym procesie odgrywa przekształcanie pracy (job crafting)[2], rozumiane jako oddolne, intencjonalne wprowadzanie przez pracowników zmian w pracy. Stanowi ono przykład nie tylko autonomicznych działań w obszarze projektowania pracy, lecz także zmiany sposobu myślenia o niej. Jednocześnie występowanie tych zachowań w organizacji ukazuje, że projektowanie pracy (work design) nie musi być wyłącznie efektem podejścia top-down, ale w komplementarny sposób dokonuje się w wyniku działań pracowników, prowadząc do zwiększania ich zaangażowania w pracę i poczucia jej sensu.

Głównym celem analiz zaprezentowanych w niniejszym opracowaniu jest określenie kluczowych przyczyn podejmowania przez pracowników zachowań modyfikujących pracę oraz wykazanie efektów, do jakich prowadzą. Główne pytanie badawcze brzmi następująco: jaki jest mechanizm wpływu praktyk zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz przywództwa na podejmowanie przez pracowników działań w obszarze przekształcania pracy? Podjęta analiza ma przynieść odpowiedź na dwa kluczowe pytania badawcze:

1. Kiedy (w jakich sytuacjach?) i dlaczego (jakie są mechanizmy powstawania?) pracownicy modyfikują granice swojej pracy?

2. Jaką rolę odgrywają tego typu zachowania w organizacjach, w których kluczowe znaczenie ma praca oparta na wiedzy i do jakich efektów prowadzą?

Jako podstawę teoretyczną rozważań i prowadzonych analiz przyjęto teorię wymagania–zasoby pracy (Job Demands-Resources Theory, JD-R) (Bakker, Demerouti 2007, 2017), która kompleksowo wyjaśnia funkcjonowanie zawodowe pracowników, z uwzględnieniem dwóch kluczowych wymiarów związanych z pracą – wymagań i zasobów – ujmując dynamikę i wzajemne zależności w tej diadzie.

Opis zagadnień włączonych do opracowania stanowi obraz dwóch perspektyw – pracowników i menedżerów firm KIBS (Knowledge-Intensive Business Services sector), w którym kluczowa jest praca oparta na wiedzy o wysokim stopniu intensywności. Wybór tej kategorii pracy jest celowy i wynika z chęci ukazania wielu przemian, jakie dokonują się na skutek zmian w zakresie wymagań zawodowych, jak również postępującego rozwoju technologicznego. Przeobrażenia w naturze samej pracy podążają w dwóch głównych kierunkach:

1) automatyzacji i zastępowania prostych, rutynowych prac technologią i robotyzacją, co eliminuje czynny udział ludzi w procesie realizowania pracy oraz transformuje rynek pracy w stronę poszukiwania osób posiadających wysokospecjalistyczną wiedzę, a ogranicza nabór osób bez wysokich kwalifikacji do nisko opłacanych zadań;

2) rozwoju wąskich specjalizacji zawodowych – wykonywania pracy o wysokim stopniu intensywności wiedzy ze ścisłą integracją jej technologicznego wsparcia; chodzi o pracę wymagającą posiadania wiedzy eksperckiej, mającą atrybuty niskiej przewidywalności i zastępowalności oraz zakładającą heurystyczność działania pracowników w obliczu specyficznych wyzwań.

Wymagania te spełniają osoby mające unikatowe kompetencje, przygotowane do realizacji pracy o dużej złożoności i wysokim wymogu kreatywności. Dobrą egzemplifikacją tych oczekiwań zawodowych jest właśnie praca reprezentantów sektora usług wiedzochłonnych.

Różnorodny sposób wykonywania pracy, a także odmienny kontekst, z jednej strony mają ukazać szeroki obraz przekształcania pracy przez osoby wykonujące zróżnicowane zadania zawodowe, z drugiej pozwolić uzyskać wgląd w pewien wzorzec mechanizmów tych działań w specyficznym sektorze funkcjonowania przedsiębiorstw, gdzie innowacja i procesy uczenia się organizacyjnego są na porządku dziennym. Oczywiście nie oznacza to, że przekształcanie pracy jest domeną jedynie specjalistów w wąskiej dziedzinie, ponieważ każdy pracownik może dokonywać mniejszych lub większych zmian w środowisku pracy, w którym funkcjonuje.

Zainteresowanie specyfiką pracy w tym sektorze stanowi także wyraz kontynuacji moich wcześniejszych prac badawczych, które dotyczyły wspierania produktywności pracowników wiedzy (Wojtczuk-Turek 2016a). Analiza tych zagadnień przyniosła wiele inspirujących wniosków, które przełożyły się na nowe pola badawcze dotyczące specyfiki pracy opartej na wiedzy i możliwości jej modelowania.

Struktura opracowania obejmuje siedem rozdziałów, wstęp i zakończenie. W rozdziale pierwszym znalazły się rozważania dotyczące ewolucji zmian w sposobie świadczeniu pracy, charakteryzowane na tle nowych uwarunkowań i zjawisk organizacyjnych, a także dwóch wymiarów – wymagań i zasobów w pracy.

Rozdział drugi poświęcony jest opisowi przekształcania pracy. Zaprezentowano w nim wybrane definicje i koncepcje teoretyczne omawiające ten konstrukt, a także rodzaje przekształcania pracy. Odrębnym wątkiem jest analiza modelowania pracy oraz przegląd wybranych badań nad jej związkiem z różnymi efektami, takimi jak wyniki organizacji, postawy, zachowania jednostek itp.

Rozdział trzeci zawiera omówienie najważniejszych czynników wpływających na podejmowanie przez pracowników zmian w pracy oraz efekty, do jakich prowadzi ten rodzaj zachowań w organizacji. W opisie uwzględniono: potrzeby i wartości jako motywacyjne mechanizmy modyfikowania pracy, kapitał psychologiczny, dopasowanie do pracy, organizacji, zespołu i przełożonego, poczucie sensu jako efekt modyfikowania pracy i zaangażowanie.

W rozdziale czwartym zaprezentowano zagadnienia odnoszące się do budowania proaktywnego zaangażowania pracowników w ramach praktyk zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz z uwzględnieniem roli liderów. Charakterystykę działań personalnych poprzedzono refleksją dotyczącą tradycyjnych i współczesnych podejść w obszarze projektowania pracy.

Rozdziały piąty, szósty i siódmy stanowią empiryczną część opracowania i prezentują autorskie badania dotyczące przekształcania pracy zrealizowane na grupie 900 pracowników reprezentujących firmy KIBS.

W rozdziale piątym znalazł się opis celów, pytań badawczych i hipotez, a także charakterystyka badanych zmiennych i wykorzystane w tym celu narzędzia pomiaru. Odrębnym punktem był opis procedury badawczej i charakterystyka próby badawczej oraz prezentacja metod analizy danych.

Rozdział szósty zawiera analizę i interpretację badań własnych dotyczących roli praktyk ZZL w stymulowaniu job craftingu z pośredniczącą rolą dopasowania, kapitału psychologicznego oraz zaangażowania w organizację. Odrębnym wątkiem jest także prezentacja badania jakościowego ukazującego przejawy i motywy modelowania pracy.

Rozdział siódmy prezentuje analizę drugiego predyktora organizacyjnego przekształcania pracy – przywództwa, z uwzględnieniem w tej relacji wymagań i zasobów organizacyjnych oraz sensu pracy, a także wartości pracowników. Opracowanie kończy podsumowanie wyników.

Podjęte w książce zagadnienia wpisują się w naukowy dyskurs dotyczący poszukiwania nowych sposobów na zwiększanie proaktywności pracowników, które mogą wykorzystywać menedżerowie w budowaniu ich uczestnictwa organizacyjnego. Powstanie tej publikacji zawdzięczam nie tylko inspiracjom teoretycznym i obserwacjom praktyki funkcjonowania zawodowego ludzi w organizacjach. Jako pasjonatka swojej pracy, w której zaangażowanie podsycają potrzeby poznawcze, sama wielokrotnie modyfikowałam jej granice, rozszerzając zakres zadań i szukając nowych dróg dochodzenia do celów. To „nowe” nadawało wartość i wpływało na doświadczanie poczucia sensowności tego, co robię. Jednak ocena pracy i efektów, jakie ona niesie, to nie tylko wynik subiektywnie przeprowadzanych wartościowań, lecz także opinii innych osób. Dowodzą one, że konstruowanie obrazu pracy ma charakter społeczny i dynamiczny – zmienia się w czasie wraz z nabywanym doświadczeniem. Z tego powodu pragnę złożyć podziękowania tym wszystkim osobom, dzięki którym jakość mojej pracy ciągle wzrasta. Ich grono jest ogromne i obejmuje zarówno myślicieli, z którymi miałam okazję obcować jedynie przez ich wspaniałe prace naukowe, wywierające wpływ na mój sposób myślenia jako badacza, jak i tych, z którymi spotkałam się w ramach współpracy badawczej i publikacyjnej podejmowanej w różnych zespołach na przestrzeni ostatnich kilku lat.

Szczególne podziękowania kieruję do Pani Profesor Katarzyny Gadomskiej-Lili, za cenne uwagi zawarte w recenzji, które przyczyniły się do ostatecznego kształtu opracowania. Osobiste podziękowania składam mężowi i synkowi, za wsparcie i twórczą inspirację.

Agnieszka Wojtczuk-Turek

O Autorce

Dr hab. Agnieszka Wojtczuk-Turek, prof. SGH

Dyrektorka Instytutu Kapitału Ludzkiego w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Redaktor naczelna kwartalnika „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów". Specjalizuje się w problematyce zachowań organizacyjnych, kreatywności i innowacyjności, kompetencji i postaw w pracy, przywództwa, a także zarządzania kapitałem ludzkim. Członkini Academy of Management oraz European Academy of Mangement. Pracę naukową łączy z doradztwem, szkoleniami i coachingiem dla kadry kierowniczej. W ramach działalności eksperckiej realizuje projekty badawcze i consultingowe dla firm oraz instytucji. Kieruje studiami podyplomowymi „Psychologia zarządzania dla menedżerów".

Przypisy

[1] Engaged employees create their own great place to work.

[2] Funkcjonujące w literaturze przedmiotu określenie job crafting tłumaczone jest jako: przekształcanie, kształtowanie, modelowanie czy modyfikowanie pracy. Jego dokładna definicja została przytoczona w rozdziale 2.