Projekt okładki i stron tytułowych

Lidia Michalak

Fotografia na okładce

Akryl Zachód słońca, 2014 r., Ewelina Bogacz-Pyrda

Przekład – rozdziały 1 i 11

Edyta Jaczewska

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redakcja

Paweł Wielopolski

Korekta

Bożena Sigismund

Janusz Sigismund

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Recenzent

Prof. zw. dr hab. Dorota Ilczuk

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Aneta Pudzisz/Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA,

Warszawa 2019

ISBN: 978-83-01-20852-3

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2019 r., (wyd. I)

Warszawa 2019

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Wprowadzenie

A(in-)spiracje…

Sztuka jawi się jako fenomen, w którym najpełniej urzeczywistniają się idee, wizje i świat przeżyć. Jej natura – chociaż trudna do zdefiniowania i zakładająca, że może przejawiać się na różny sposób – dopuszcza współistnienie emocji (emovere) i rozumu (ratio). Ten drugi aspekt podkreślał Arystoteles, który określał sztukę jako „trwałą dyspozycję do opartego na trafnym rozumowaniu tworzenia” (Etyka nikomachejska, Księga II, s. 122). I to właśnie akt tworzenia i wszelkie przejawy kreatywności prowadzące do powstania nowych rzeczy ukazują związki uprawiania sztuki z działalnością człowieka w rozmaitych dziedzinach życia, w tym także zawodowego.

Mimo że sztuka kojarzy się z czymś elitarnym, w istocie nigdy wcześniej nie była tak dostępna i egalitarna jak w czasach współczesnych. Technologia umożliwia właściwie nieograniczony dostęp do dzieł wielkich twórców, wystarczy uruchomić w smartfonie aplikację Google Arts & Culture, która pełni funkcję „biblioteki obrazów w chmurze” – dysponując ogromnymi zasobami zdjęć słynnych miejsc, dzieł artystycznych, filmów. Żeby obcować ze sztuką, nie trzeba nawet udawać się do galerii. Oczywiście sztuka to nie tylko malarstwo, dlatego warto podkreślić, że coraz częściej w przestrzeni publicznej (a nie jedynie w salach koncertowych) odbywają się koncerty muzyczne czy plenerowe pokazy filmów. Co więcej, sztuka performatywna i zmiany w modelu komunikacji masowej oraz zastosowanie technologii ukazuje, że odbiorca równie dobrze może współtworzyć wytwory działań artystycznych.

Racją istnienia sztuki jest nie tylko oddziaływanie na sferę mentalną i emocjonalną człowieka, ale jej związek z realną rzeczywistością. Oferując niekonwencjonalne środki wyrazu, stymulując zmianę sposobu postrzegania rzeczywistości i proponując unikatowe instrumentarium procesu twórczego – sztuka może stanowić nie tylko źródło inspiracji, ale także realną przestrzeń kreowania nowych pomysłów i rozwiązywania problemów. Zwłaszcza ten drugi aspekt ukazuje możliwość jej wykorzystania w biznesie, w szczególności w działaniach menedżerskich. Nadszedł więc czas na współpracę artystów i liderów biznesu w nowych obszarach, wykraczających poza standardowy zakres, jakim jest sponsoring twórców i instytucji kultury przez przedsiębiorców i menedżerów, czy inwestowanie w dzieła znanych artystów. Chodzi o pokazanie, jakie są możliwości czerpania inspiracji i korzystania z wybranych dziedzin artystycznych przez osoby prowadzące działalność gospodarczą, zarządzające przedsiębiorstwami, tworzące produkty i usługi. Przykłady takiej współpracy są szczególnie widoczne w innowacyjnych firmach, w których kluczową wartością jest kreatywność i zdobywanie wiedzy, oraz wszędzie tam, gdzie przedsiębiorstwa opierają strategie innowacji na zdolnościach.

Ciekawe przykłady partnerstwa i kooperacji sztuki oraz biznesu przytacza Kamila Lewandowska (2018), np. nauka prezentacji przez pracowników CitiGroup, Boston Consulting Group czy Johnson & Johnson oraz wykładowców nowojorskiego The Actors Institute; warsztaty z aktorami, pisarzami, fotografami, muzykami jazzowymi prowadzone dla pracowników firmy Unilever1. Inne dowody wykorzystania praktyk artystycznych przez menedżerów, pochodzące z dziedziny sztuki plastycznej, opisuje m.in. Nancy Adler (2015), ukazując ich zastosowanie do zmiany perspektywy w patrzeniu na rzeczywistość i kreowania unikatowego stylu przywództwa. Zdolności te są nie do przecenienia w kontekście walki konkurencyjnej wykorzystującej innowacyjność, ale także coraz powszechniej stosowanych: art brandingu, work space brandingu czy experience designu.

Stąd główne przesłanie książki zawiera się w haśle sformułowanym w tytule – „sztuka dla biznesu” – które wskazuje na potrzebę realizacji partnerstwa, współpracy i wzajemności. Mając to na uwadze, zamieszczone w rozdziałach studia przypadków i liczne przykłady ilustrują różne sposoby korzystania z wybranych dziedzin artystycznych dla potrzeb biznesu, realizując intencje, jakie przyświecały powstaniu książki. Jednocześnie już czas, aby podjęty temat analizować także na gruncie naukowym w ujęciu interdyscyplinarnym. Mam nadzieję, że tak się stanie w niedalekiej przyszłości.

Książka podzielona jest na dwie części. W pierwszej – ukazującej sztukę jako inspirację i źródło instrumentarium w rozwiązywaniu problemów – znalazło się dziesięć opracowań. Zbiór otwiera tekst Giovanniego Schiumy, w którym autor ukazuje, jak kształtować kreatywne partnerstwo i włączać sztukę w obszar biznesu. Wskazuje na obopólne korzyści tych działań, a rolę sztuki upatruje we wspieraniu rozwoju organizacji, jej innowacyjności i transformacji. Opracowanie jest czymś więcej aniżeli tylko źródłem inspiracji, ponieważ autor opisuje konkretne inicjatywy oparte na sztuce, które można implementować do organizacji.

Kolejny rozdział autorstwa Cezarego W. Domańskiego poświęcony jest analizie tworzenia wizerunku marki. Za przykład posłużyło przedsiębiorstwo Compagnie Internationale des Wagons-Lits, oferujące m.in. podróże luksusowym pociągiem Orient Express – znanym z detektywistycznej powieści Agathy Christie Morderstwo w Orient Expressie, w którym rozgrywa się akcja. Ten historyczny kazus ukazuje, jak wszechstronne i twórcze działania podejmowali zarządzający w tamtych czasach. Strategia reklamowa kompanii CIWL wykorzystywała wiedzę psychologiczną i materiały reklamowe – plakaty wykonywane przez artystów, które przypominały dzieła sztuki. Oprócz charakterystyki inspirującego działania kompanii przewozowej tekst przenosi czytelnika w niezwykłą podróż do przeszłości.

Czy jazz może inspirować biznes? Jeśli komuś wydaje się, że połączenie jazzu i biznesu to abstrakcja, jest w błędzie. Opracowanie Dariusza Turka ukazuje, że wykorzystanie metafory jazzu obecne już w latach 90. minionego wieku stanowiło podwalinę wielu analiz dotyczących m.in. myślenia strategicznego, procesu innowacji, prototypu przedsiębiorstw i budowania struktur organizacyjnych, zarządzania zmianą, outsourcingu, przywództwa czy zarządzania wiedzą.

Nawiązaniem do tematyki sztuki muzycznej jest kolejny tekst, który przygotowali Klaudiusz Baran oraz Anna Porszowska-Sala. Tym razem jednak rozważania ukierunkowano na zagadnienie kompetencji nabywanych podczas edukacji muzycznej, które mogą przyczynić się do sukcesu w innej dziedzinie. Wymieniony w tekście zbiór wielu i tak różnorodnych kompetencji pozwala zachować atrakcyjność zatrudnieniową i może stanowić odpowiedź na zwiększające się wymagania na rynku pracy.

Pozabiznesowa misja wielu przedsiębiorstw polega m.in. na działaniach społecznie odpowiedzialnych (CSR). Ich przejawami są np. aktywność na rzecz ochrony środowiska czy wspieranie określonych grup społecznych. A gdyby tak pójść o krok dalej, w stronę nobilitacji piękna i promowania wartości estetycznych? O potrzebie takiego działania przekonują autorzy następnego opracowania – Agnieszka Wincewicz-Price i Jonathan Price, opisując przykłady takich inicjatyw chociażby w postaci aranżowania przyjaznej i atrakcyjnej przestrzeni.

Nawiązaniem do tych wątków jest propozycja tematyczna Krzysztofa Zalewskiego, który podjął zagadnienie roli architektury w kreowaniu tożsamości organizacji. Z przedstawionych rozważań wynika, że architektura może wspierać wartości i cele organizacji, kształtować jej wizerunek i – co szczególnie istotne – wzmacniać identyfikację pracowników z firmą. Zapewnienie odpowiednich warunków i różnorodności przestrzeni w miejscu pracy pozwala na kreowanie atmosfery i spełnianie ważnych potrzeb pracujących tam osób.

Kolejną odsłonę zagadnienia tożsamości proponuje Igor Gałązkiewicz, tym razem jednak rzecz dotyczy marki. Autor opisuje art branding jako „globalne zjawisko, jedną z ciekawszych tendencji we współczesnej komunikacji, dającą możliwość tworzenia pożądanych marek i wyjątkowych produktów”. Obrazowy, literacki język opracowania, a także zamieszczone studium przypadku włoskiej projektantki Prady silnie oddziałuje na wyobraźnię czytelnika.

Rolę designu w decyzjach zakupowych i związek z emocjami zaprezentowali autorzy kolejnego rozdziału – Agnieszka Wojtczuk-Turek oraz Marek Lachowicz. Skupili się na analizie psychologicznych mechanizmów leżących u podstaw odbioru produktów, co może stanowić wytyczne w ich projektowaniu uwzględniającym sferę emocji klientów.

Instrumentarium procesu twórczego i myślenia twórczego może być źródłem wiedzy o tym, jak generować innowacje i stosować niekonwencjonalne sposoby rozwiązywania problemów w firmie. Na tych zagadnieniach skupiają się Agnieszka Wojtczuk-Turek oraz Dariusz Danilewicz. Charakterystykę procesu twórczego i jego wykorzystania przedstawiono na przykładzie zastosowania metody design thinking przez niemieckie koleje państwowe.

Część pierwszą zamyka opracowanie Krzysztofa Franka, który prezentuje interesujące zagadnienie nierozdzielności ról twórcy i odbiorcy mediów w dobie Web 2.0, Big Data i algorytmizacji kultury. Obraz, jaki wyłania się z przeprowadzonej analizy, wskazuje na zmiany w modelu komunikacji masowej, które dotyczą możliwości interakcji w ramach medium i udział odbiorców w jego tworzeniu.

Część druga opracowania poświęcona jest zagadnieniu przywództwa – w kilku odsłonach. W tej części Nancy Adler pokazuje, że sztuka może inspirować liderów, a ci z kolei mogą zmieniać świat. Drogą do kreowania zmian może być m.in. transformacja perspektyw w patrzeniu na rzeczywistość, a także wykorzystanie praktyk artystycznych z dziedziny malarstwa. Magdalena Kąkolewska natomiast kieruje uwagę na liderów, proponując, aby wykorzystywali twórcze podejście w swych działaniach i inspirowali się wielkimi artystami. Jako przykład może służyć postać francuskiego impresjonisty Moneta, uznanego za jednego z najciekawszych liderów swoich czasów.

Z punktu widzenia skuteczności wpływu przywódcy niezbędna jest charyzma. Wątek ten podejmuje Beata Ciecierska-Zajdel przez zaproponowanie wykorzystania w tym celu wybranych technik sztuki aktorskiej. W budowaniu wizerunku menedżera może pomóc odpowiedni sposób komunikowania się, a także pożądane cechy – wiarygodność, szczerość i otwartość. Tekst zawiera przydatne wskazówki dotyczące kreowania wrażenia w interakcji z innymi.

Czy sztuki wizualne mogą wspierać przywództwo? Okazuje się, że tak, a drogą do tego celu jest fotografia. Dorota Raniszewska w bardzo sugestywny sposób kreśli związki tego rodzaju sztuki wizualnej z rozwojem lidera. Przytoczone w treści przykłady wykorzystania fotografii w coachingu menedżerskim, ale także rozwoju zespołów czy kultury organizacyjnej ukazują ogromny potencjał tkwiący w pracy ze stosowaniem zdjęć. Wizualna ilustracja autorskich zdjęć niezwykle uatrakcyjnia odbiór przekazu.

Inspirujący i motywujący charakter opracowania Kazimierza Kucińskiego wynika nie tylko z ciekawych porównań procesu zarządzania z tworzeniem mandali – jako działania wydobywającego harmonię z chaosu i użytecznego – ale także z próby określenia źródeł radości płynącej z roli kierowniczej i nadaniu jej nowego obrazu. Tekst skłania do refleksji.

Na koniec pragnę podkreślić, że książka wpisuje się w nowe trendy myślenia o związkach sztuki oraz biznesu. Jednocześnie zamieszczone w poszczególnych rozdziałach liczne przykłady i zaprezentowane studia przypadków pokazują, że w wielu obszarach sztuka jest już włączana w działania menedżerskie i stanowi bogate źródło inspiracji oraz dostarcza narzędzi do rozwiązywania określonych problemów.

Podziękowania

W pierwszej kolejności podziękowania kieruję do Autorów niniejszej publikacji – za przyjęcie zaproszenia do napisania rozdziałów. Dzięki temu nastąpiło zbliżenie dwóch odmiennych światów – biznesu i artystycznego. Ale tak jak piękne może być zarazem użyteczne, prostota może łączyć się z oryginalnością, a emocje z rozumem, tak i my dążyliśmy do odnalezienia „jedności w różnorodności” i osiągnięcia coniunctio oppositorum. Wszakże – jak stwierdził Haruki Murakami głosem bohatera (artysty malarza) w Śmierci Komandora – biel i czerń to także kolory…

Powstanie tej publikacji nie byłoby możliwe bez pani dr Ewy Łabno-Falęckiej z firmy Mercedes-Benz Polska, która ofiarowała wsparcie finansowe dla tej inicjatywy. Serdecznie za nie dziękuję! Podziękowania składam także pani prof. zw. dr hab. Dorocie Ilczuk, która podjęła się przygotowania recenzji książki.

I na koniec osobiste podziękowania – niezmiennie dla mojego synka i męża – za motywowanie i wiarę w moje sprawstwo.

Agnieszka Wojtczuk-Turek

CZĘŚĆ PIERWSZA

SZTUKA DLA BIZNESU – W JAKI SPOSÓB SZTUKA INSPIRUJE I POMAGA ROZWIĄZYWAĆ PROBLEMY W BIZNESIE

01 Twórcze partnerstwa: łączenie sztuki i biznesu dla rozwoju organizacyjnego

Giovanni Schiuma

University of Basilicata, ITA

Arts for Business Institute

University of Arts London, UK

Wstęp

Pierwszą i podstawową kwestią wymagającą omówienia, dotyczącą analizy roli sztuk pięknych dla biznesu, jest zrozumienie powodów, które powinny motywować organizacje do zainteresowania się dziełami sztuki i procesami jej tworzenia (Adler 2006; Berthoin 2013). Dlatego na początku należy określić podstawowe założenie wyjaśniające, dlaczego organizacje w swojej działalności potrzebują sztuk pięknych. W nowym biznesowym krajobrazie sztuka reprezentuje skuteczne narzędzie do rozwoju predyspozycji do tworzenia wartości przez przedsiębiorstwo (Schiuma 2011; Carlucci, Schiuma 2018). Obejmują one także możliwość ulepszenia już istniejących mechanizmów tworzenia wartości. Pozwalają również poddać refleksji model biznesowy organizacji.

Kształtowanie współpracy pomiędzy sztuką a przedsiębiorstwami można określić mianem twórczego partnerstwa – pozwala ono rozwinąć działalność firmy, zwiększyć kreatywność pracowników i odkrywać innowacje. Twórcze partnerstwo przyczynia się do przekształcania organizacji artystycznych oraz samych artystów, nadając im charakter katalizatorów zmiany i rozwoju. Związek pomiędzy sztuką i biznesem jest w mocy wypracowywać obopólne korzyści.

Sztuka ma potencjał wspierania organizacyjnego rozwoju i transformacji. Nasilenie i rozmiar takiej zmiany zależą od wizji i filozofii kadry zarządzającej, która określa, w jakim stopniu sztuka jest wdrażana w organizacji w celu katalizowania i wspierania rozwoju i zmiany. Z kolei organizacje artystyczne i sami artyści dzięki współpracy z organizacjami mogą poszerzać kulturowe oddziaływanie swojej działalności oraz misji, zdobywać zasoby wspierające rozwój i innowacyjność własnych modeli biznesowych, a także odnajdywać w świecie biznesu nowy materiał twórczy, inspirujący działania artystyczne.

Technologie estetyczne: w jaki sposób sztuki piękne przejawiają wartość transformacyjną dla przedsiębiorstw

Sztuka przejawia wartość transformacyjną dla przedsiębiorstw (Nissley 2010). W istocie sztuki piękne można rozpatrywać i stosować jako „kopalnie wiedzy” pozwalające wprowadzać innowacje w systemach zarządzania oraz kształtować organizacje zorientowane na człowieka (Schiuma 2011). Sztuka może oferować przedsiębiorstwom nowe metody i zestawy narzędzi dla rozwoju innowacyjnych zdolności, po pierwsze: w drodze uświadamiania organizacjom znaczenia estetycznych cech organizacyjnego życia; po drugie: przez umożliwianie zarządzania cechami mechanizmów działania organizacji związanych z estetyką.

Transformacyjna siła sztuki w odniesieniu do przedsiębiorstw wiąże się z jej zdolnością do wspierania zarządzania estetycznymi właściwościami i wymiarami organizacji. Przez sztukę możliwe jest rozwijanie estetycznych doświadczeń i sterowanie estetycznymi atrybutami organizacyjnej infrastruktury. Rolą sztuki w rozwoju innowacyjnych zdolności organizacji biznesowych jest to, że może ona znaleźć reprezentację i użytek jako oparta na artyzmie wiedza w formie dzieł sztuki i działań artystycznych, które są stosowane jako instrument do stawienia czoła wyzwaniom i problemom w biznesie.

Sztuki piękne mogą być definiowane jako technologie estetyczne. Estetyka w organizacjach nie skupia się jednak na pięknie, lecz raczej dotyczy tego, jak organizacja angażuje i wykorzystuje ludzkie zmysły, żeby:

• generować i wbudowywać niematerialne wartości w produkty i usługi w drodze oddziaływania na ich cechy charakterystyczne powiązane z odbieraniem wrażeń;

• angażować pracowników do wydobywania z siebie wszystkiego, co najlepsze oraz pobudzać ich zdolności twórcze i otwartość na zmiany;

• kształtować środowisko miejsc pracy przez sprzyjanie wydajności i dobremu samopoczuciu;

• przechodzić od wydajności pracy w stronę jej rezultatów skupiających się na kwestiach etycznych i zrozumieniu tego, w jaki sposób należy generować trwały dobrobyt.

Sztuki piękne, jako technologie estetyczne, mogą być angażowane i wdrażane przez organizacje w formie systemu wiedzy wspierającej i napędzającej organizacyjną transformację i innowacyjność zarządzania (Darsø 2004; Adler 2006), w szczególności zaś, w obecnej erze cyfrowej, w której przedsiębiorstwa zdają się koncentrować przede wszystkim na przejściu na zastosowanie technologii cyfrowych, by organizacja stawała się inteligentniejsza. Sztuka i technologie estetyczne skupiające się na ludzkich wymiarach biznesu mogą pomóc organizacjom urzeczywistniać inicjatywy związane z rozwojem innowacyjności oraz wprowadzać rozwiązania biznesowe dla rynku, który uznaje centralne znaczenie człowieka.

W coraz większym stopniu w biznesowym krajobrazie XXI wieku będą odnosić sukces te organizacje, które dostrzegają techno-ludzką naturę oraz znaczenie równoważenia inwestycji w postęp technologiczny wzmocnieniem najbardziej widocznych cech opartych na czynniku ludzkim (Carlucci, Schiuma 2018). Innymi słowy, aby rozwijać zdolność przedsiębiorstw do tworzenia trwałej wartości i kształtowania doskonałości w erze nowego biznesu, organizacje muszą uporać się z paradoksem uzyskiwania wzrostu wydajności bez utraty elastyczności i sprawności. Technologie cyfrowe wpływają na organizacyjną wydajność przez zwiększenie poziomu automatyzacji i pojemności obliczeniowych, podczas gdy technologie estetyczne przyczyniają się do większej kreatywności, empatii, wyobraźni, ciekawości i dobrego samopoczucia w organizacji.

Dominujący w przedsiębiorstwach sposób myślenia wynika z zasad naukowego zarządzania. Po stu latach od zdefiniowania przez Fredericka Winslowa Taylora reguł wydajności, kontroli i standaryzacji organizacje zdają się nadal trzymać wizji przedsiębiorstwa jako czegoś, co da się zredukować do przypominającego maszynę systemu, którym kierownictwo może zarządzać, sterując we wcześniej ustalonym i przewidywanym kierunku. Pogląd ten może nawet ulegać wzmocnieniu wskutek gwałtownej ekspansji nowych technologii i cyfrowej transformacji, która przewiduje rozwój inteligentnych maszyn zdolnych do uczenia się i rozumowania. Jednakże, chcąc zmierzyć się z głównymi właściwościami nowej ery biznesu, ogólnie określanymi przy użyciu akronimu VUCA2, współczesne przedsiębiorstwa muszą wdrażać nowe zasady i integrować je z tymi tradycyjnymi.

Kluczowym pytaniem dla kadry kierowniczej przestało być: „Jak mogę sprawić, by moja organizacja była wydajniejsza i bardziej kontrolowalna?”, a stało się nim: „Jak pomóc mojej organizacji stać się bardziej dostosowalną, elastyczniejszą, sprawniejszą, obdarzoną większą wyobraźnią, a w następnej kolejności, bardziej innowacyjną?”. Organizacja nie musi odgadywać przyszłości na podstawie prognostyki, lecz przygotować się do stawienia jej czoła przez wykorzystanie wyobraźni, kreatywności oraz, przede wszystkim, ludzkiego zapału. W tym tkwi sekret przedsiębiorstw, które będą dążyły do osiągnięcia doskonałości w XXI wieku.

Aby zapanować nad dynamiką tworzenia wartości, przedsiębiorstwa muszą radzić sobie z pasją, empatią, nadzieją, wyobraźnią i kreatywnością. Sztuki piękne, jako technologie estetyczne, mają wartość transformacyjną dla przedsiębiorstw, ponieważ są w stanie poradzić sobie z sześcioma fundamentalnymi czynnikami kreującymi wartość w biznesie XXI wieku, które w języku angielskim określa się jako „6E”: experience (doświadczenie), emotions (emocje), energy (energia), ethics (etyka), environment (środowisko) i engagement (zaangażowanie).

W praktyce sztuki piękne w firmach mogą być opisywane i stosowane przez „4P”, określenie definiujące filary twórczych procesów w biznesie. Są to people (ludzie), practices (praktyki), products (produkty) i principles (zasady). W rzeczy samej, sztuka w przedsiębiorstwach może przyjmować formę jednego lub połączenia kilku następujących wymiarów: artystów lub kreatywnych ludzi, mogących działać w organizacjach w roli katalizatorów zmiany i twórczego myślenia; twórczych praktyk nastawionych zarówno na odnowienie procesów organizacyjnych, na odblokowanie ludzkiej wyobraźni i kreatywności, jak i na rozwój nowych sposobów myślenia; artystyczne produkty w formie dzieł sztuki lub twórczych artefaktów, które stają się częścią miejsca pracy lub zostają wpisane w produkty i usługi oraz, na koniec, przez użycie zasad zaczerpniętych ze świata sztuki, by z należnym szacunkiem skupić uwagę na tym, jak humanizować organizacje i umacniać ich rację bytu.

Aby realizować transformacyjną siłę sztuki dla przedsiębiorstw, sztuki piękne mogą być przekładane na działanie przez projektowanie, wdrażanie i ocenę inicjatyw opartych na sztuce (IOS, ang. Arts-Based Initiatives, ABIs). Inicjatywa oparta na sztuce może być interpretowana jako sztuka zakorzeniona w przedsiębiorstwie w postaci składnika jego majątku albo działanie organizacyjne lub zarządcze, projekt lub program, który używając jednej lub więcej form sztuki, pozwala oddziaływać na wymiary i właściwości estetyczne organizacji oraz kształtować je tak, by ludzie mogli doświadczać sztuki w ramach kontekstu organizacyjnego lub w jego pobliżu (Schiuma 2011). Inaczej mówiąc, wiąże się ona z zastosowaniem sztuki do adresowania biznesowych wyzwań i problemów. Jest to głównie i zasadniczo proces oparty na doświadczeniu, angażujący i dotyczący ludzi zarówno racjonalnie, jak i emocjonalnie, przez ich aktywny bądź pasywny udział.

IOS używają dzieł sztuki i artystycznych działań jako ważnych i praktycznych środków pozwalających wyzwalać, katalizować, napędzać, okiełznywać i zarządzać doświadczalnymi, emocjonalnymi, energetycznymi, środowiskowymi i dotyczącymi zaangażowania wymiarami organizacji, mającymi potencjalny wpływ na rozwój ludzi lub na materialne oraz niematerialne przekształcenia organizacyjnej infrastruktury (Darsø 2004; Nissley 2010; Carlucci, Schiuma 2018). W świetle powyższego IOS definiują praktykę opartego na sztuce zarządzania, które można uważać za sumę wiedzy dotyczącej planowania, projektowania, wdrażania, oceny i weryfikacji zastosowania i użycia sztuk pięknych w biznesie do wspierania organizacyjnej innowacji i zdolności tworzenia wartości.

Wartość twórczych partnerstw w kontekście przedsiębiorstw

Wartość sztuki w biznesie jest powiązana ze zdolnością sztuk pięknych do oferowania potężnych środków pozwalających odnawiać i wzbogacać systemy zarządzania, jak również do inspirowania i napędzania zdolności do rozwoju organizacyjnej innowacyjności. W końcowym rachunku przekłada się to na pozytywny wpływ na bezpośrednie wyniki firmy.

Sztuka może generować rozmaite korzyści dla przedsiębiorstw. Przez sztukę można tworzyć, stymulować i wspierać organizacyjne środowisko, w którym ludzie odczuwają związek z własnymi pasjami, wyobraźnią, zapałem i są skłonni dawać z siebie to, co najlepsze, borykając się z sytuacjami trudnymi czy krytycznymi. Wykorzystanie sztuki wpływa na uczucia i energię ludzi, stymulując ich osobisty rozwój i zmieniając ich postawy oraz zachowania. Co więcej, sztuka reprezentuje elementy kluczowe i jedyne w swoim rodzaju dla wsparcia rozwoju infrastruktury organizacyjnej.

Z punktu widzenia wnętrza organizacji, sztuka pozwala kształtować, projektować i upiększać miejsca pracy, by tworzyć w nich stymulującą, inspirującą i dającą siłę atmosferę i kulturę organizacyjną, pozytywnie oddziałującą na produktywność pracowników. Jednocześnie, z zewnętrznego punktu widzenia, sztuka reprezentuje kluczowy czynnik w budowaniu reputacji i wizerunku przedsiębiorstwa, w zarządzaniu jego relacjami z interesariuszami oraz w rozwijaniu nowych produktów i usług, wychodzących naprzeciw estetycznym i opartym na doświadczeniach potrzebom klientów.

Chcąc zrozumieć korzyści, jakie sztuka potrafi generować wewnątrz organizacji, można zastosować matrycę wartości sztuki (ang. Arts Value Matrix) jako rodzaj kompasu pozwalającego rozwikłać liczne i wielostronne wartości sztuki dla biznesu (Schiuma 2011). Model ten (rys. 1.1) przyjmuje, że inicjatywy oparte na sztuce (IOS) mogą wywierać wpływ na dwa podstawowe wymiary organizacji:

• zasoby ludzkie (a mianowicie zatrudnione w niej osoby);

• infrastrukturę, czyli całość materialnych i niematerialnych aktywów strukturalnych firmy.

Można przystosować IOS do różnych potrzeb biznesowych, wywierając bezpośredni lub pośredni wpływ na wyniki działalności organizacyjnej i biznesowej. Matryca wartości sztuki pozwala identyfikować, klasyfikować i analizować potencjalne korzyści z zastosowania IOS oraz zrozumieć znaczenie, jakie każda z takich inicjatyw może odgrywać dla osiągnięcia biznesowych, strategicznych i zarządczych celów organizacji.

Model ten zbudowany jest wokół wymiarów przemiany ludzkiej i rozwoju organizacyjnej infrastruktury i identyfikuje dziewięć kategorii wartości istotnych dla zastosowania IOS. Każda pozycja w matrycy identyfikuje i klasyfikuje wartość którejś z IOS. Do tych dziewięciu poniższych kategorii korzyści z zastosowania sztuki w biznesie przypisane są najistotniejsze związane z nimi pytania z zakresu zarządzania, do których się odnoszą:

• rozrywka (w jaki sposób możemy wyzwolić adrenalinę i zapewnić naszym interesariuszom radość?);

• pobudzanie (w jaki sposób możemy prowokować zmianę nastroju lub tworzyć napięcie potrzebne do działania wewnątrz organizacji przez wytwarzanie stanu emocjonalnego lub wyzwalanie umysłowej energii?);

• inspiracyjność (jak możemy aktywować samoanalizę i samoocenę, które mogą napędzać zmiany nastawień i zachowań pracowników?);

• reputacja (w jaki sposób możemy kształtować naszą reputację i poprawiać wizerunek przez połączenie ich ze sztuką?);

• środowisko (jak możemy kształtować inspirujące i twórcze miejsce pracy, sprzyjające dobrostanowi i innowacyjności?);

• szkolenia i rozwój osobisty (jak możemy rozwijać miękkie umiejętności, kompetencje i osobiste zdolności pracowników?);

• inwestycje (jak możemy tworzyć wartość niematerialną do wbudowania w produkty i usługi?);

• networking (jak możemy budować kapitał relacyjny i wspólną platformę do dyskusji i współpracy?);

• transformacja (jak możemy otwierać organizację na nową świadomość i prowadzić ją w stronę zmiany?).

Rys. 1.1. MATRYCA WARTOŚCI SZTUKI

Źródło: opracowanie własne.

Ocena współdziałania pomiędzy sztuką a przedsiębiorstwami stanowi wyzwanie i bez wątpienia jest nadzwyczaj trudna do określenia przy użyciu pieniędzy jako jednostki miary. Sztuka w biznesie działa przede wszystkim przez oparte na sztuce doświadczenie, przez nią wytworzone, a doświadczenia takie zazwyczaj zaspokajają rozmaite subiektywne, osobiste, zależne od kontekstu i czasu potrzeby. Ponadto jej oddziaływanie na indywidualną i organizacyjną zmianę jest z zasady nienamacalne, ulotne i trudne do oszacowania. Jej pozytywny efekt da się jednak prześledzić przez ujawnienie wpływu sztuki na zachowania indywidualne i organizacyjne oraz na rozwój źródeł wartości biznesowych, czyli opartych na wiedzy aktywów firmy, tworzących bazę kompetencji biznesowych wpływających na wydajność i efektywność procesów biznesowych.

Matryca wartości sztuki sugeruje, że możliwe jest rozróżnienie dwóch podstawowych wymiarów firmy, które mogą odnosić korzyści ze sztuki w biznesie:

1. Rozwój zasobów ludzkich organizacji oraz potencjalnie wszystkich pozostałych interesariuszy organizacji.

2. Transformacja organizacyjnej infrastruktury, inaczej mówiąc, ogólnie rozumiane materialne i niematerialne strukturalne aktywa, tworzące bazę do działania mechanizmów modelu biznesowego.

Oznacza to, że oszacowanie wartości współdziałania sztuki i przedsiębiorstwa musi brać pod uwagę zarówno wpływ na indywidualną zmianę, jak i na rozwój infrastruktury. Matryca wartości sztuki identyfikuje potencjalne czynniki pobudzające, które mogą zostać aktywowane w przedsiębiorstwach przez zastosowanie i użytkowanie sztuki. Aby ocenić ten wpływ, można przyjąć dwa główne systemy oceny: podejście (1) oparte na wskaźnikach lub współczynnikach albo (2) podejście oparte na narracji.

Podejście oparte na wskaźnikach lub współczynnikach przyjmuje wskaźniki, metryki i algorytmy jako wyznaczniki dostarczające informacji, głównie ilościowych, na temat obserwowanych zjawisk. Jest to dominujące podejście stosowane w firmach do mierzenia wyników i wspierania procesu decyzyjnego.

Podejście oparte na narracji zmierza do opisania kognitywnych wzorców i przedstawienia hipotezy jako bazy do oceny. W jego zakresie mieści się nie tyle bezpośrednie ilościowe określenie badanej zmiennej, co zrozumienie wymiarów, cech charakterystycznych i powiązań zmiennych wyróżniających oceniany fenomen. Chociaż firmy mogą przyjmować podejście oparte na wskaźnikach, chcąc ocenić zastosowanie sztuki w biznesie – a co za tym idzie: zidentyfikować pewne mierniki wyników, takie jak liczba wygenerowanych nowych pomysłów, jakość tych pomysłów i, w końcowym efekcie, ich możliwe zastosowanie w praktyce – w podejściu tym brakuje zdolności dostarczania kadrze zarządzającej informacji na temat mechanizmów przekształcania opartych na sztuce inicjatyw na rozwój zdolności do tworzenia organizacyjnej wartości.

Z tego powodu nieco właściwsze jest zalecenie menedżerom stosowania metody opartej na mapowaniu, aby ocenić wpływ sztuki, zwłaszcza w przedsiębiorstwach. Mapy przyczynowe mogą bowiem wspierać proces oceny, dostarczając wizualizacji sposobu, w jaki powiązane są różne zmienne badanego zjawiska (Schiuma i inni 2012). W szczególności takie ramy możliwe do wykorzystania dla oszacowania wpływu sztuki w firmach udostępnia mapa wartości sztuki (Schiuma 2011). Model ten śledzi bezpośrednie i pośrednie związki przyczynowo-skutkowe łączące wdrażanie twórczych procesów lub inicjatyw opartych na sztuce oraz wpływ na czynniki pobudzające organizacyjną wartość. Oferuje on wizualizację powiązań między zastosowaniem sztuki w firmach a transformacją organizacyjnych składników i ich potencjalnymi wynikami w ramach biznesowej wydajności. Mapa wartości sztuki wizualizuje scenariusze, w których zastosowanie twórczych procesów wpływa na rozwój opartych na wiedzy kompetencji lub procesów organizacji oraz poprawia wyniki biznesowe (logikę stojącą za mapą wartości sztuki obrazuje rys. 1.2).

Rys. 1.2. Mapa wartości sztuki

Źródło: opracowanie własne.

Fundamentalnym założeniem leżącym u podstaw tego modelu oceny jest to, że wzrost aktywów wiedzy działa jako kluczowy wyznacznik przy aktywizowaniu dynamiki tworzenia wartości. Rozwój dziedzin wiedzy organizacyjnej zwiększa organizacyjne możliwości, umożliwiając lepszą realizację procesów biznesowych, co z kolei pozwala na polepszenie organizacyjnej wydajności i, mówiąc bardziej ogólnie, osiągnięcie biznesowych i strategicznych celów. Wtedy procesy twórcze w firmach w formie IOS mogą przyczynić się do rozwijania dziedzin wiedzy organizacyjnej, wspierając w ten sposób kluczowe procesy tworzenia wartości w organizacji.

Mapa wartości sztuki oferuje praktykom jasne spojrzenie na to, w jaki sposób IOS można powiązać z celami dotyczącymi wydajności. Pomaga to wyjaśnić wartość współpracy opartej na sztuce i zrozumieć, dlaczego i jak można zintegrować sztukę ze strategią oraz jak wykorzystać ją w celu uzyskania pożądanych wyników biznesowych. Dostarcza ona ogólnych ram, które można wykorzystać do zilustrowania za pomocą klarownego języka, strategicznych i procesowych celów, możliwości i zasobów, IOS oraz ich powiązań, stanowiących fundament strategicznego kierownictwa. Jako narzędzie oceny, które śledzi związki przyczynowo-skutkowe łączące wdrożenie IOS oraz wpływ na organizacyjne czynniki kreujące wartość, mapa wartości sztuki może być wykorzystywana zarówno do planowania, jak i oceniania celów.

Przyjmując założenie podejścia odgórnego, struktura ta może być wdrażana, począwszy od przejrzystej identyfikacji organizacyjnej obietnicy wartości i celów do osiągnięcia w zakresie wyników, a następnie do wyznaczenia dróg, które umożliwią ich osiągnięcie. Mapa wartości sztuki może wspierać planowanie procesów twórczych w firmach, zapewniając, że sztuki piękne dla rozwoju i transformacji przedsiębiorstwa będą projektowane w taki sposób, by mogły wpływać na aktywa wiedzy w organizacji i, z kolei, rozwijać te organizacyjne możliwości, które powiązane są z ukierunkowanymi celami w zakresie skuteczności biznesowej i dostosowane do organizacyjnej strategii. Przy zastosowaniu podejścia oddolnego strukturę tę można wykorzystać jako narzędzie oceny. Istotnie, pozwala ona weryfikować to, co wdrożone IOS wyprodukowały w kategoriach rozwoju aktywów wiedzy i w jaki sposób rozwój takich aktywów wiedzy spowodował osiągnięcie celów dotyczących wydajności.

Na koniec zaś mapa wartości sztuki jest przydatną platformą do zastosowania metod i technik (np. metod wspierania decyzji i technik statystycznych) umożliwiających dalsze zwiększenie zrozumienia, w jaki sposób IOS napędzają i wpływają na tworzenie wartości organizacyjnej. Te metody/techniki mogą dostarczyć szacunków względnej wagi komponentów i współzależności przedstawionych na mapie przez informacje na temat dynamiki tworzenia wartości gruntujących zastosowanie IOS do rozwoju organizacyjnego i poprawiania wydajności biznesowej. Te dodatkowe informacje pozwalają lepiej kierować planowaniem i oceniać procesy twórcze w firmach.

Warunki wstępne i zagadnienia proceduralne dla kształtowania twórczych partnerstw

Wspieranie budowania twórczych partnerstw pomiędzy sztuką a biznesem ma dwojaki cel. Z jednej strony postuluje i umożliwia zastosowanie sztuk pięknych w biznesie jako narzędzia pomagającego organizacjom stawić czoło wyzwaniom towarzyszącym zarządzaniu. Z drugiej strony jego celem jest transfer biznesowego nastawienia do organizacji artystycznych, żeby podtrzymywać rozwój organizacji kulturowych oraz artystów przez wykorzystanie zasad biznesowych. Innymi słowy, przedsiębiorstwa mogą działać jako inicjatorzy, którzy zapewnią sektorowi kulturalnemu bardziej ekonomiczny rozwój bez podważania jego wartości i misji. W związku z tym współpraca pomiędzy sztuką a przedsiębiorstwami jest zdolna wytwarzać obopólne korzyści. Jednakże wciąż istnieje znaczący odstęp dzielący biznes od sztuki (w ten sposób odnoszę słyszany w metrze komunikat: „Uwaga na odstęp pomiędzy peronem a pociągiem” do dystansu oddzielającego sztukę od biznesu).

Chociaż da się wymienić liczne przykłady owocnej współpracy pomiędzy sztuką a przedsiębiorstwami, nadal jesteśmy bardzo daleko od rozwinięcia dobrze ugruntowanych partnerstw, tj. zintegrowanego współdziałania pomiędzy sztuką a przedsiębiorstwami. Nadal istnieje szeroka luka oddzielająca te dwa światy. Ludzie biznesu w większości sądzą, że dzieła artystyczne miło jest mieć w przedsiębiorstwie, ale że sztuka nie ma nic do zaoferowania w kwestii tego, jak działa biznes. Sztuka ogólnie widziana jest jako firmowe akcesorium, które może wszakże dawać pewne związane z biznesem korzyści w postaci np. inicjatyw w zakresie CRS, działań marketingowych i promocyjnych, zarządzania aktywami (kiedy dzieła sztuki definiują dodatkową opcję dla inwestycji finansowych) oraz szkolenia niektórych umiejętności miękkich. Z drugiej strony artyści nie rozumieją, w jaki sposób biznes może reprezentować potencjalnie żyzny grunt do zastosowania i rozwijania różnych dziedzin sztuki, poza działaniem wyłącznie w roli sponsora i patrona kultury i procesów twórczych.

Tym, co rozdziela te dwa światy, jest sceptycyzm napędzany głębokim rozdźwiękiem w ich wzajemnych nastawieniach. Jednakże to właśnie w tych odmiennych nastawieniach odnaleźć można powody i czynniki określające znaczenie sztuki dla kształtowania doskonałości przedsiębiorstw w erze nowego biznesu.

Rozmaite czynniki organizacyjne i zarządcze mogą ograniczać udany rozwój współpracy pomiędzy sztuką a przedsiębiorstwami. Aby uniknąć niektórych potencjalnych niedociągnięć takiej współpracy, sporządziłem zestawienie wytycznych w zakresie zarządzania, które warto mieć na uwadze, kiedy kształtuje się twórcze partnerstwo. Poniżej przedstawiam dekalog dla udanych twórczych partnerstw (Schiuma 2011):

1. Podzielanie podstawowego założenia, które inspiruje zastosowanie IOS.

2. Zaangażowanie kadry zarządzającej.

3. Jasna definicja problemu biznesowego, któremu stawiamy czoło.

4. Jakość organizacyjnych funkcji zarządzania IOS.

5. Budowanie relacji opartych na zaufaniu.

6. Pokonywanie organizacyjnej niepewności związanej z IOS.

7. Tworzenie „bezpiecznego” doświadczenia opartego na sztuce.

8. Proces zarządzania IOS.

9. Przepływ informacji na temat IOS.

10. Tworzenie wspólnego języka.

Ad 1. Podzielanie podstawowego założenia, które inspiruje zastosowanie IOS

Musi istnieć głęboka motywacja do zachęcania przedsiębiorstw do wykorzystywania sztuki jako środka umożliwiającego transformację. Musi istnieć subtelne, milczące założenie tworzące rodzaj credo, że istnieje związek pomiędzy sztuką piękną a życiem systemów organizacyjnych. W efekcie zastosowanie form sztuki w zarządzaniu reprezentuje nie tylko innowacyjne środki zarządzania do radzenia sobie z wyzwaniami i problemami biznesowymi, ale także impuls niezbędny do humanizowania organizacji. Jeśli IOS nie są oparte na takim rozumieniu i są wdrażane jako sposób manipulowania ludzkimi doświadczeniami, nie tylko mogą nie spełnić swojej roli, lecz – co jeszcze gorsze – mogą podważyć misję oraz wizerunek organizacji.

Ad 2. Zaangażowanie kadry zarządzającej

O ile IOS nie są wdrażane jako forma rozrywki, w którym to przypadku wykorzystanie form sztuki odgrywa zasadniczo rolę rekreacyjną, działania zarządcze oparte na sztuce służą wywołaniu i wspieraniu organizacyjnej transformacji. Z tego powodu zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla we wdrażanie IOS ma fundamentalne znaczenie.

Ad 3. Jasna definicja problemu biznesowego, któremu stawiamy czoło

Wdrożenie IOS musi mieć na celu pomoc dla kadry zarządzającej w radzeniu sobie z konkretnymi wyzwaniami lub w rozwiązaniu dobrze określonych problemów biznesowych. Te inicjatywy, które są wdrażane jako „coś ładnego, co warto mieć” lub „coś wartego wypróbowania, bo jest odmienne i niekonwencjonalne”, nie tworzą trwałego wpływu i, co gorsza, mogą oddziaływać na organizację szkodliwie.

Ad 4. Jakość organizacyjnych funkcji zarządzania IOS

Proste wprowadzenie sztuki i artystów do organizacji stanowi warunek konieczny, ale niewystarczający do wygenerowania opartej na sztuce wartości organizacyjnej. Z tego powodu jest sprawą podstawową, by IOS były konstruowane tak, by odnosić się do konkretnych biznesowych wyzwań i problemów. Na sukces lub porażkę IOS ściśle wpływają doświadczenia i zdolności architekta sztuk i zespołu zarządzania sztuką. Aby upewnić się, że sztuka w zarządzaniu tworzy wartość dla biznesu, nieodzowne jest wyselekcjonowanie facylitatorów sztuki i osób związanych z biznesem, dysponujących koniecznym doświadczeniem i charyzmą pozwalającą przeprowadzić cykl zarządczy IOS.

Ad 5. Budowanie relacji opartych na zaufaniu

Na sukces wykorzystania sztuk w zarządzaniu znacząco wpływa tworzenie opartych na zaufaniu relacji między firmą a artystami. Jest to warunek wstępny służący zapewnieniu, że organizacja będzie mogła wchłonąć estetyczne wymiary sztuki i pozwalający artystom działać w roli katalizatorów rozwoju poszczególnych części organizacji. Relacja oparta na zaufaniu tworzy ważną podstawę, pozwalającą działaniom artystów w pełni sprawdzać się w organizacji.

Ad 6. Pokonywanie organizacyjnej niepewności związanej z IOS

Zastosowanie sztuki jako środka zarządzania może ulegać zahamowaniu ze względu na niepewność i sceptycyzm pracowników. Ludzie mogą postrzegać IOS jako stratę czasu i zasobów, a w konsekwencji mogą stawiać opór wobec IOS. Udane wdrożenie IOS musi brać pod uwagę to, że ludzie mogą wykazywać głęboki brak zainteresowania poddawaniem się doświadczeniu opartemu na sztuce. W takim przypadku nie powinno się narzucać IOS organizacji, a uczestnictwo w IOS musi mieć dobrowolny charakter.

Ad 7. Tworzenie „bezpiecznego” doświadczenia opartego na sztuce

IOS mogą natknąć się na opór ze strony pracowników organizacji. Istotnie, ludzie mogą początkowo traktować jako nacisk próby zaangażowania ich w różne formy sztuki, zwłaszcza kiedy oczekuje się od nich czynnego udziału. Jest sprawą niezwykle ważną, aby definicja i wdrożenie IOS brały pod uwagę stworzenie bezpiecznego, opartego na sztuce doświadczenia, w którym ludzie mogą czuć, że stawia się im wyzwanie lub nawet się ich prowokuje, ale nie mają poczucia zagrożenia czy nie obawiają się ewentualnego uszczerbku. Żeby zagwarantować stworzenie owocnego i zadowalającego doświadczenia opartego na sztuce, musi zostać zdefiniowane jasne zrozumienie konkretnych napięć charakteryzujących życie organizacyjne.

Ad 8. Proces zarządzania IOS

Jak każda inna zarządcza inicjatywa, IOS musi być starannie zarządzana, jeśli ma odnieść sukces. Potencjał IOS do generowania wartości dla biznesu jest wynikiem zorganizowanego podejścia, które definiuje treść i cechy form sztuki w kontekście istotnych wyzwań zarządczych i biznesowych problemów. Możliwe jest zidentyfikowanie czterech głównych przyczyn niepowodzenia IOS powiązanej z brakiem procesu zarządczego, a mianowicie:

• słabe zrozumienie celów IOS;

• brak głębokiego zrozumienia specyficznych cech kontekstu organizacyjnego z punktu widzenia dynamiki biznesu i organizacji;

• słaby projekt procesu wdrażania;

• brak odpowiedniej oceny i przeglądu wpływów IOS.

Ad 9. Przepływ informacji na temat IOS

Konieczne jest utrzymanie wysokiego poziomu przepływu informacji na temat IOS przed, w trakcie i po ich wdrożeniu. Przepływ informacji ma na celu zarówno zapewnienie, że osoby bezpośrednio zaangażowane w formy sztuki jasno rozumieją cel, etapy i potencjalne korzyści związane z wdrożeniem IOS, a także dostarczanie całej organizacji (włącznie z osobami, które nie są bezpośrednio zaangażowane w IOS) aktualnych treści związanych z zakresem inicjatywy i korzyściami z niej wynikającymi.

Ad 10. Tworzenie wspólnego języka

Artyści i ludzie biznesu mówią bardzo różnymi językami, a ich nastawienie również bywa zdecydowanie odmienne. Jest sprawą ogromnie istotną, by pokonywać te różnice przez tworzenie wspólnego języka. Można to osiągnąć, wykorzystując ramy działania, które pomagają zdefiniować i opisać to, jak działa biznes i co się za jego działaniami kryje.

Wnioski

Zainteresowanie zastosowaniem sztuk pięknych w publicznych i prywatnych organizacjach rośnie. W szczególności zwiększa się stopniowo świadomość tego, że nasączenie mechanizmów działania organizacji i modeli biznesu sztuką może napędzać poprawę wydajności. Sztuka jest w stanie tworzyć szeroki zakres korzyści, a przede wszystkim, jej rozmaite formy mogą pomóc stymulować nowe sposoby myślenia; nadawać nowy charakter działaniom rutynowym, procesom, wartościom, tożsamości, wizerunkowi, marce i kulturze; rzucać wyzwania skostniałym nastawieniom; kształtować innowacyjność miejsca pracy i przydawać wartości produktom i usługom; a także rozwijać nowe umiejętności, kompetencje i zachowania (Harris 1999; Darsø 2004; Adler 2006; Styhre, Eriksson 2008; Nissley 2010; Antal, Strauß 2013; Meisiek, Barry 2014).

Fundamentalnym argumentem wspierającym taki pogląd jest to, że przez sztukę możliwe jest zarządzanie estetycznymi wymiarami organizacji, takimi jak pasja, emocje, nadzieja, morale, wyobraźnia, aspiracje i kreatywność na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. Istotne jest także to, że we współczesnym, skomplikowanym krajobrazie biznesowym sztuka może budować nowe, odmienne czynniki konkurencyjności. Współczesne organizacje odnoszą korzyści z plastyczności, intuicji, wyobraźni, elastyczności wobec zmiany oraz innowacyjności, stawiając czoła złożoności i burzliwości nowej ery biznesu. Pracowników należy angażować, pobudzać i inspirować, aby mogli wykorzystywać własne odczucia w codziennych zadaniach zawodowych i działać jako rzecznicy innowacji i transformacji (Schiuma 2011).

Sztuka może reprezentować potężny środek, a stosujące go organizacje zyskują możliwość radzenia sobie z ludzkimi doświadczeniami, emocjami i zachowaniami innowacyjnymi. Ponadto może ona odgrywać strategiczną rolę we wpływaniu na zdolność do tworzenia wartości organizacyjnej oraz być wykorzystywana dla zwiększenia wartości niematerialnej wtopionej w organizacyjne produkty i procesy, tym samym lepiej zaspokajając oparte na doświadczalności życzenia i potrzeby interesariuszy.

Wydaje się rzeczą jasną, że wykorzystanie sztuki przez kadrę zarządzającą może stanowić kluczowy środek do rozwinięcia nowych podejść, modeli i systemów zarządzania, bardziej dostosowanych do stawienia czoła wyzwaniom pojawiającym się w polu widzenia biznesu XXI wieku. Jednakże zrozumienie tego, co wydarza się, gdy tradycyjny świat biznesu spotyka się z mniej konwencjonalnym światem sztuki, pozostaje obszarem wymagającym dalszych badań. Pewne anegdotyczne dowody przytaczane przez praktyków podkreślają pozytywne doświadczenia pracowników, zgłaszane w trakcie lub po inicjatywach opartych na sztuce. Co za tym idzie, pojawia się potrzeba obszernych studiów w celu ustalenia długoterminowych wpływów oraz najistotniejszych cech wartościowego zastosowania sztuki w biznesie.

Przypisy

1 Więcej przykładów w opracowaniu: K. Lewandowska (2018). Policy versus Philanthropy: Between Public and Private Funding of the Arts. Edukacja Ekonomistów i Menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty, 4(50), 97–111.

2 Skrót pochodzący od ang. słów: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, co oznacza: zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność. Pojęcie VUCA zostało wprowadzone przez Bennisa Warrena i Nanusa Burta (1985).