Dane oryginału: Millennials who manage: How to Overcome Workplace Perceptions and Become a Great Leader; Copyright © 2016 by Chip Espinoza, Joel Schwarzbart.

Authorized translation from the English language edition, entitled: MILLENNIALS WHO MANAGE: HOW TO OVERCOME WORPLACE PERCEPTIONS AND BECOME A GREAT LEADER; ISBN 0134086791; by Chip Espinoza and Joel Schwarzbart published by Pearson Education, Inc, publishing as FT Press. Copyright ©2016 by Reginaldo Espinoza.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc Polish language edition published by WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN S.A. Copyright © 2018.

Projekt okładki i stron tytułowych Justyna Tarkowska (www.milewidziane.pl)

Wydawca Bartłomiej Nawrocki

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redaktor Paweł Wielopolski

Produkcja Mariola Iwona Keppel

Recenzent dr Piotr Kaczmarek-Kurczak

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2018

ISBN: 978-83-01-20112-8

Wydanie pierwsze

Warszawa 2018

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 2269 54 321; faks 22 69 54 228

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: Kamil Raczyński / konwersja.virtualo.pl

Spis treści

Podziękowania

1. A priori

Po co czytać Milenialsi zarządzają?

Uczenie się jako sposób bycia

Przywództwo zarządcze

Przywództwo zorientowane na zadania i relacje

Stereotypy i uogólnienia

Pokonywanie zagrożenia stereotypem

2. Wejście na szczebel kierowniczy

Witamy na szczeblu kierowniczym

Jakie plusy wynikają z podlegania szefowi poniżej 35 roku życia?

Jakie minusy wynikają z podlegania szefowi poniżej 35 roku życia?

Jakich rad udzieliłbyś przełożonemu poniżej 35 roku życia?

3. Wykształcenie perspektywy

Pojęcie godności jako nastawienie

Masz perspektywę?

4. Żyj w zgodzie ze sobą

Pragnienie zadowolenia twojego szefa

Brak zgody między tobą a twoim przełożonym jest nieunikniony

Zmiana relacji z rówieśnikami po awansie na szczebel kierowniczy jest nieunikniona

Ludzie, którzy najbardziej się o nas troszczą, są tymi, którzy najpewniej będą nas wstrzymywać

Organizacje ze swojej natury negatywnie oddziałują na odnalezienie własnej odrębności

5. Bądź autentyczny

Identyfikowanie się z osobami w twoim wieku jest w porządku

Identyfikowanie się z osobami starszymi jest w porządku

Co to znaczy być autentycznym?

Poznawanie własnej biografii

Powrót do korzeni

Unikanie stref komfortu

Szukanie szczerej informacji zwrotnej

Trudności z autentycznością podczas wchodzenia w nową rolę

Żeby cię słuchali, muszą ci uwierzyć

6. Różnice pokoleniowe: fakt czy fikcja?

Perspektywa dojrzewania

Perspektywa drogi życiowej

Pokoleniowe subkultury

Definiowanie pokoleń

Ciche pokolenie

Baby boomers

Pokolenie X

Milenialsi

Wszyscy razem

7. Dynamika wielopokoleniowej siły roboczej

Zniekształcenia percepcyjne

Identyfikowanie zniekształceń w wynikach badania kanadyjskiego think tanku

Tu, poza nadmierną pewnością siebie, dzieje się coś jeszcze

Komunikuj się, komunikuj się, komunikuj się!

8. Powody, dla których będziesz świetnym przywódcą

Ankieta dotycząca milenialsów-menedżerów

9. Zarządzanie milenialsami

Kilka wskazówek na temat dawania wskazówek

Praca jest szokiem kulturowym

Menedżerowie, którzy to ogarniają, i ci, którzy nie dają rady

Jak menedżerowie widzą milenialsów

Kompetencje zarządzających przywódców potrzebne przy zarządzaniu milenialsami

Bądź elastyczny

Twórz właściwe nagrody

Zaprzęgnij ich wyobraźnię do pracy

Buduj relacje

Bądź pozytywny podczas korygowania

Nie bierz spraw do siebie

Pokaż im pełny obraz

Włączaj szczegóły

Spraw, by to miało dla nich znaczenie

Największe – zdaniem milenialsów – wyzwania w miejscu pracy

Wyzwania będące skutkiem postrzegania

Pomoc milenialsom w pokonywaniu blokad w karierze

Zarządzanie zespołami milenialsów

10. Zarządzanie przedstawicielami pokolenia baby boomers, X i cichej generacji

Rekomendacje dla zarządzania pracownikami starszymi od ciebie

Wiedzieć, czego nie lubią

Zrozum, co ich motywuje

Szukaj ich wkładu, ucz się od nich i wspieraj mentoring

Komunikuj

Bądź przywódcą, ale nie przesadzaj z „szefowaniem”

Generacja X

Baby boomers

Ciche pokolenie

11. Wejście na kolejny poziom

Wracamy do punktu wyjścia

Poradź sobie z własną niecierpliwością

Unikaj błędu „za dużo, za szybko”

Lepiej się poświęcać, niż chronić

Spożytkuj opór

Zadowolenie rodzi niezadowolenie

Dostrzeganie sabotażu

Myślenie kładące nacisk na przywództwo zamiast na przywódcę

Podążaj za twoimi podwładnymi

Być przywódcą wzmacniającym pozycję swoich podwładnych

Nadmierna/niewystarczająca komunikacja

Większość problemów wcale nie jest problemem

Zmiana jest zadaniem dla wszystkich

Nie bój się konfliktu

Etap 1: Rozwój napięcia

Etap 2: Dylemat roli

Etap 3: Zbieranie dowodów krzywd

Etap 4: Konfrontacja

Etap 5: Dostosowania

Natura i obecność przywódcy

Wszyscy mogą utknąć

O Autorach

Przypisy

Podziękowania

Dziękuję Wam, Liso, Chasie, Chance, Chandlerze i Charli. Jesteście moją inspiracją i motywacją. Wasze wsparcie jest bezcenne. Dziękuję ci, Mamo. Pielęgnowałaś moją miłość do słów i kunsztu ich organizowania. Dziękuję ci, Joelu. Współpraca z tobą nad tą książką była dla mnie przyjemnością. Dziękuję też moim współpracownikom z Concordia University Irvine. Dziękuję moim dawnym, obecnym i przyszłym studentom. Wszyscy będziecie nadal wpływać na moje poglądy. Dziękuję klubowi golfowemu Dove Canyon. Jesteście moją oazą. Dziękuję Normanowi Shawchuckowi. Brakuje mi ciebie. Zarezerwuj dla mnie tam na górze wolne miejsce.

Chip Espinoza

Po pierwsze, chcę podziękować anonimowym uczestnikom naszych badań. Żyjemy w czasach nieprzerwanych ataków ze strony marketerów i badaczy, więc pokusa, żeby odciąć się od obcych ludzi, którzy chcą zabrać nasz czas, jest wielka. Bez wkładu Waszych przemyśleń i czasu ta książka nie mogłaby powstać. Otrzymaliśmy od naszych uczestników wyjątkową wiedzę, za co jestem niezmiernie wdzięczny.

Pragnę również podziękować moim studentom. Ich pytania i zaczepki motywowały mnie do opracowania lepszego sposobu komunikowania tematu zachowań organizacyjnych. Ich zainteresowanie wynagradzało moje wysiłki.

Chciałbym też podziękować mojemu współautorowi, Chipowi Espinozie. W trakcie tego i innych projektów widziałem, jak radził sobie z wieloma trudnymi sytuacjami z wyjątkowym wdziękiem. Chip jest niesamowitym nauczycielem i trenerem, a jako lider, który postępuje zgodnie z głoszonymi przez siebie wartościami, daje innym dobry przykład.

I wreszcie dziękuję mojej rodzinie, mojej żonie Ti-lien i naszym dzieciom, Joshui i Annie, za ich cierpliwość, kiedy pracowałem nad tą książką. Radośnie wspierali mnie, gdy w wolne dni i wieczory poświęcałem się pracy.

Joel Schwarzbart

1. A priori

Zanim zaczniesz planować swoją karierę według naszych wskazówek, chcemy, żebyś wiedział, co leży u podstaw tej publikacji, oraz żebyś poznał nasze kwalifikacje potrzebne do jej napisania. Kiedyś student zadał mi pytanie: „Jakie ma pan kwalifikacje, by nauczać tego przedmiotu?”. To świetne pytanie zasługujące na dobrze uargumentowaną odpowiedź – którą możesz chcieć poznać, skoro wydałeś pieniądze na naszą książkę, zamierzasz zainwestować czas w jej przeczytanie i rozważasz przemyślenie naszych sugestii.

Badamy milenialsów od chwili, w której pojawili się na rynku pracy. Rozprawa doktorska Chipa była zatytułowana Millennial Integration: Challenges Millennials Face in the Workplace and What they Can do About Them (Integracja milenialsów: Problemy, na jakie napotykają milenialsi w miejscu pracy i co mogą na to poradzić). W 2010 roku opublikował Zarządzanie milenialsami, a w 2014 roku Millennials@Work: The 7 Skills Every Twenty-Something (and Their Manager) Needs to Overcome Roadblocks and Achieve Greatness.

Publikacja Milenialsi zarządzają podsumowuje lata badań i doświadczeń. Dostarczy ci wiedzy na temat tego, jak starsi pracownicy postrzegają tych młodszych, oraz wskaże, które kompetencje mają podstawowe znaczenie w zarządzaniu rówieśnikami, z jakimi problemami spotkasz się, zarządzając osobami od ciebie starszymi, a także potencjalne blokady, na jakie możesz się natknąć na drodze do awansu.

Na początek chcemy, żebyś zrozumiał, że nasza praca nie jest pogawędką o milenialsach, ale raczej rozmową z milenialsami. Naszą misją jest pomoc w tworzeniu środowisk pracy, w których milenialsi mogą rozkwitać. Kochamy przedstawicieli pokolenia Y! Ta miłość zaczęła się podczas nauczania przedmiotu Teoria i praktyka zarządzania na poziomie licencjackim. Zauważyliśmy różnice między naszymi studentami z lat 90. XX wieku a tymi z początku XXI. Najbardziej uderzające było to, że milenialsi wkraczali do sali wykładowej z przekonaniem, że wszystko podlega negocjacjom. Oczekiwali, że będą mieli coś do powiedzenia w sprawie prac domowych, nieobecności, a nawet stopni. Inni wykładowcy odbierali to zachowanie jako odstręczające, my natomiast zdaliśmy sobie sprawę, że przedstawiciele pokolenia Y chcieli odnieść sukces i pragnęli aktywnie uczestniczyć w procesie edukacyjnym. Chcieli – a czasem wręcz domagali się – żeby ich w ten proces zaangażować. Czego więcej może chcieć nauczyciel?

Dostrzeżenie zmiany wartości i zachowań studentów to jedno, czymś innym jest poświęcenie osobistych zasobów i czasu na badanie tego zjawiska. Praca domowa, którą zadali Chipowi uczestnicy jednych z prowadzonych przez niego zajęć fakultatywnych Emerging Management Theory, stała się katalizatorem naszego zaangażowania w tematykę milenialsów. Celem zajęć było uświadomienie studentom, że przedmiot zarządzanie jest sexy – co znaczy mniej więcej tyle, że nie jest statyczny. Jest wręcz niewiarygodnie dynamiczny ze względu na nieustanne zmiany zachodzące w ludziach, organizacjach i środowisku pracy. Poza tym obszar zarządzania obejmuje analizę różnych dyscyplin, w tym psychologii, socjologii i antropologii.

Studenci byli zachęcani do zidentyfikowania i opisania, jakie problemy występują na rynku pracy i jak by je rozwiązali. Chip na początku semestru podał przykład zarządzania organizacjami o dużym zróżnicowaniu pokoleniowym. Na końcu semestru studenci zainspirowali (niektórzy powiedzieliby, że sprowokowali) Chipa do podjęcia badań tego obszaru i spisania swoich obserwacji. Prawda jest taka, że to studenci byli katalizatorem pracy, która doprowadziła do powstania tej książki oraz dwóch wcześniej wymienionych, poświęconych zarządzaniu wielopokoleniowymi zespołami pracowników.

Bardzo chcieliśmy, żeby ta książka była napisana w sposób przystępny i stanowiła łatwą lekturę. Przyznajemy, że równoczesne pisanie dla świata akademickiego i biznesowego jest nie lada wyzwaniem. Niektórzy postrzegają akademików jako „oderwanych od rzeczywistości”, inni twierdzą, że wszelkie działanie pozbawione krytycznej i systematycznej analizy są „nieodpowiedzialne”. Oba światy mają do zaoferowania ogromną wartość i uważamy, że są od siebie zależne: dobre teorie prowadzą do dobrych praktyk, dobre praktyki zaś pozwalają na rozwój dobrej teorii. Chcemy być wiarygodni w obu tych sferach.

Po co czytać Milenialsi zarządzają?

Wierzymy, że ta książka wzbudzi twoje zainteresowanie, ponieważ zaprasza cię do zaangażowania się w jej tematykę – którą jesteś ty. Ludzie czasami mówią, że młodzi menedżerowie są „białymi kartami”, ponieważ mają mniej doświadczenia od starszych kolegów. My jednak nie postrzegamy cię jak „białej karty”, na której piszemy, ani też nie zamierzamy przekonywać cię do przyjęcia naszej perspektywy. Masz mnóstwo doświadczeń i pomysłów, które już kształtują twoją perspektywę przywódczą. Być może całkiem niedawno dołączyłeś do kadry kierowniczej, masz już doświadczenie w zarządzaniu albo obserwowałeś dobre lub złe praktyki menedżerskie. Bruce Avolio określa te doświadczenia jako kontekst uczenia się przywództwa – bieg życia (life stream), który stanowi reprezentację zdarzeń kumulowanych od narodzin do teraźniejszości, kształtujących sposób, w jaki oddziałujesz na siebie i innych. Autor wnioskuje: „Uwzględnianie koncepcji własnego biegu życia pomaga utrzymać rozwój przywództwa w stanie nieustannego tworzenia aż do chwili, w której bieg naszego życia ustanie” [1]. Mamy nadzieję, że uczenie się przywództwa będzie u ciebie procesem trwającym bardzo długo.

Ta książka w zamyśle ma wzbogacić twój bieg życia, a tym samym przyczynić się do twojej skuteczności jako zarządzającego przywódcy. Będzie w niej trochę wskazówek „jak zrobić”, ale znajdziesz w niej więcej propozycji „jak być”. Mamy nadzieję, że podczas lektury będziesz miał wiele pomysłów, jak zintegrować twoje myślenie z nowymi wiadomościami, które ci przekażemy. Właśnie w tym procesie twoja koncepcja ciebie jako lidera zostanie dookreślona i ostatecznie ukształtuje ramy dla rozwoju, organizacji i implementacji twoich umiejętności przywódczych.

Wiele wcześniejszych prac poświęconych rozwojowi przywództwa wskazywało, że głównym obszarem zainteresowania lidera powinni być jego podwładni. Celem było nauczenie lidera, jak sprawić, by podwładni wypełniali jego polecenia. Wyzwania, jakie stoją przed przywódcami w dzisiejszym świecie, spowodowały, jeśli wręcz nie wymusiły, zmianę w podejściu do rozwijania swoich kompetencji. Dzisiaj główny nacisk kładziony jest na samym przywódcy, ponieważ to natura i obecność lidera w największym stopniu oddziałuje na organizację [2]. Umiejętności techniczne otwierają drzwi do przywództwa, natomiast skuteczne przywództwo zależy od tego, jaki masz stosunek do emocjonalnych i relacyjnych procesów, które często określane są jako nauka i sztuka.

Frances Hesselbein, współautorka The Leader of the Future, twierdzi: „Trzy główne wyzwania, z jakimi zetkną się dyrektorzy generalni [w XXI wieku – przypis autorów], będą miały niewiele wspólnego z zarządzaniem środkami trwałymi przedsiębiorstwa, będą natomiast niemal całkowicie związane z monitorowaniem jakości: przywództwa, siły roboczej i relacji” [3]. Hesselbein kontynuuje: „Lider XXI wieku nie będzie przywódcą, który nauczył się jak to zrobić. […] Lider na dziś i na przyszłość będzie skupiony na tym, jakim być – jak rozwijać jakość, charakter, nastawienie, wartości, zasady i odwagę” [4].

Nie jesteśmy zainteresowani inspirowaniem cię do zmiany oblicza zarządzania. To się stanie niezależnie od naszej pomocy. Bardziej interesuje nas, by pomóc ci rozwinąć perspektywę sprzyjającą osobistej zmianie, adaptacji, nieprzerwanemu uczeniu się i zdolności do kierowania organizacjami wartymi tego, by pracowali w nich ludzie. Chcemy towarzyszyć ci w wysiłkach ujawnienia twojego najlepszego Ja.

Uczenie się jako sposób bycia

Jedną z przewag, jaką mają młodsi pracownicy w miejscu, pracy jest – według nich samych – łatwość uczenia się. Jeśli nie umiesz nic innego, naucz się uczyć. Zdaniem Liz Wiseman znalezienie się na krzywej uczenia się (learning curve), czyli uczenie się, jest w dzisiejszym świecie informacyjnego przeładowania i coraz większego tempa pracy ważniejsze od doświadczenia [5]. Staraj się nie ograniczać uczenia się wyłącznie do okresu zdobywania umiejętności zawodowych, ale ucz się przez całe życie. Niech bieg twojego życia nieprzerwanie zasilają nowe doświadczenia. Peter Vaill definiuje uczenie się jako zmiany, których człowiek dokonuje w sobie samym w zakresie wiedzy jak, co i dlaczego [6]. Naszym skromnym wkładem w uzupełnienie tej listy jest wiedza, jakim być.

Każdy dzień w organizacji przynosi nowe wyzwania wymagające uczenia się. Vaill wyjaśnia: „Dzisiejsze złożone, wzajemnie powiązane i niestabilne systemy wymagają nieprzerwanych pomysłowych i innowacyjnych inicjatyw i reakcji od ludzi w nich żyjących i pracujących” [7]. Autor ten słynie z porównywania zarządzania do manewrowania po górskich rzekach. Oto, co ma do powiedzenia każdemu, kto chce wsiąść na tratwę zarządzania:

1. Rwące potoki górskie są zawsze pełne niespodzianek.

2. Złożone systemy mają skłonność do tworzenia nowych problemów.

3. Na rwących górskich rzekach dochodzi do zdarzeń, które są „bałaganiarskie” i „źle ustrukturyzowane”.

4. Wydarzenia na górskich rzekach często są kosztowne.

5. Rwące potoki górskie wywołują problem powtarzalności [8].

Przypisy

1. A priori

[1] Avolio B.J. (2005). Leadership Development in Balance: Made/Born. Mahwah, New Jersey: L. Erlbaum, s. 13.

[2] Friedman E.H. (1985). Generation to Generation: Family Process in Church and Synagogue. New York: Guilford Press.

[3] Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (1996). The Leader of the Future: New Visions, strategies, and practices for the next era. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, s. 122–123. [Por. Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997 – przypis tłum.].

[4] Ibidem, s. 123.

[5] Wiseman L. (2014). Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work. New York: HarperCollins.

[6] Vaill P.B. (1996). Learning as a Way of Being: Strategies for Survival in a World of Permanent White Water. San Francisco: Jossey-Bass.

[7] Ibidem, s. 5.

[8] Ibidem.