Projekt okładki i stron tytułowych

Piotr Fedorczyk

Zdjęcie na okładce

Fotolia/lassedesignen

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redaktor

Paweł Wielopolski

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Tomasz Szymański / konwersja.virtualo.pl

Recenzent

Prof. zw. dr hab. Piotr Blaik

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2017

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2017 r., (wyd. I)

Warszawa 2017

ISBN 978-83-01-19104-7

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl

www.pwn.pl

Wstęp

Fenomen internacjonalizacji usług w XX wieku ujawnił się wraz z nową falą globalizacji gospodarki światowej i gwałtownym rozwojem logistyki, a zwłaszcza logistyki międzynarodowej. Okazało się, że zarządzanie strategiczne produkcją i dystrybucją usług zawiera w swej istocie zarządzanie logistyczne jako nieodzowny element kreowania i rozwoju nowoczesnych form obsługi logistycznej usługodawcy i usługobiorcy.

Podstawą merytoryczną świadczenia usług jest w każdym przypadku budowa bądź modernizacja infrastruktury logistycznej jako ważnej części infrastruktury komunikacyjnej. Warunkiem koniecznym produkowania usług jest stworzenie warunków do niezakłóconego przepływu zasobów rzeczowych, ludzkich, a także informacji i środków finansowych wzdłuż usługowego łańcucha dostaw.

Można przyjąć założenie, że współcześnie na światowym rynku usług firmy konkurują nie tylko jakością czy ceną usług, ale przede wszystkim trafnością doboru metod, technologii i technik zarządzania logistycznego. Należy dodać, że problematyka rozwoju sektora usług jest stosunkowo nowa, gdyż ekspansja tego sektora rozpoczęła się praktycznie dopiero w XXI wieku. Jeszcze mniej znana – i w niewielkim stopniu zbadana – jest tematyka logistyki w usługach. Wynika to choćby ze specyfiki cech usług, takich jak: niematerialność, jednoczesność produkcji i konsumpcji usług czy brak możliwości magazynowania usług. Dlatego celem rozważań zawartych w monografii jest przedstawienie – na podstawie najnowszych wyników badań empirycznych – miejsca i roli zarządzania logistycznego w procesie świadczenia usług i w szerokim kontekście internacjonalizacji tych usług.

Treść pracy została ujęta w trzech merytorycznych obszarach badawczych, zgodnie z zasadą od ogółu do szczegółu. I tak, w pierwszej części książki, w rozdziale pierwszym i drugim, rozważania dotyczą internacjonalizacji, jako nowego paradygmatu logistyki w usługach. Problem ten został po raz pierwszy w polskiej literaturze scharakteryzowany w taki sposób, aby na podstawie wyników badań przedstawić istotę związku pomiędzy rozwojem nowoczesnych firm usługowych a zarządzaniem logistycznym. Wskazano także na znaczenie hybrydyzacji usług, głównie drogą uwzględnienia atrybutów logistycznych czy tych elementów łańcucha wartości, które leżą u podstaw budowania przewagi konkurencji w świadczeniu usług.

Druga część pracy, obejmująca rozdział trzeci i czwarty, zawiera przede wszystkim wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w Poznaniu i Wielkopolsce w latach 2015–2016. Badania dotyczyły firm świadczących usługi zarówno masowe, jak i specjalistyczne. Zastosowano metodę doboru celowego z wykorzystaniem obserwacji wstępnej. Wyniki tych badań, jako jedne z pierwszych, umożliwiły identyfikację realizowanych w firmach wielkopolskich operacji logistycznych oraz sformułowanie wniosków co do dalszych kierunków rozwoju zarządzania logistycznego. Należy podkreślić, że metody zarządzania logistycznego w badanych przedsiębiorstwach są prawidłowo stosowane, a zamierzenia firm w zakresie systematycznego rozwoju nowoczesnej logistyki mają zdecydowanie charakter dynamiczny.

Trzecia część książki, zawierająca rozdział piąty i szósty, to sprecyzowanie – na podstawie badań literatury światowej oraz badań empirycznych – najnowszych trendów rozwoju logistyki w firmach usługowych. Pierwszy z nich dotyczy aktualnie tworzonych na świecie Centrów Usług Wspólnych. W monografii ukazano więc istotę, rolę i zadania takich centrów w świetle przykładów ich funkcjonowania oraz ważniejszych ścieżek rozwoju. Szósty, a zarazem ostatni, rozdział książki poświęcony jest opracowaniu logistycznych podstaw modelowania usług w XXI wieku ze szczególnym uwzględnieniem zakresu przedmiotowego i przestrzennego tego modelowania.

Zagadnienia badawcze dotyczące logistyki są niezwykle istotne w przestrzeni gospodarczej i zarządzaniu przedsiębiorstwami. Dlatego istnieje potrzeba podejmowania dalszych prac w tym zakresie, przy czym wykonano już pierwszy krok, przedstawiając w książce wyniki badań, tak ważne dla świata nauki oraz praktyki gospodarczej.

ROZDZIAŁ 1

Internacjonalizacja jako nowy paradygmat logistyki w usługach

1.1. Determinanty współczesnych zadań produkcji i dystrybucji usług

Fenomen szybkiego rozwoju usług w XXI wieku wynika głównie z powstałego w ostatnich latach efektu synergii pomiędzy globalizacją gospodarki światowej a rozwojem logistyki, zwłaszcza logistyki globalnej. Efekty globalizacji przedsiębiorstw, sektorów i państw polegają bowiem nie tylko na wzroście zyskowności czy tworzeniu nowych rynków zbytu, ale także – a może przede wszystkim – na restrukturyzacji produkcji i dystrybucji oraz usług. Należy przypomnieć, że wraz ze wzrostem dobrobytu udział usług w PKB systematycznie wzrasta. Podobnie rośnie także stopień angażowania do zarządzania przedsiębiorstwami usługowymi najnowszych metod i technik stosowanych w operacjach logistycznych.

W konsekwencji we współczesnej gospodarce ostatnich lat, w szerokim kontekście intensyfikacji procesów internacjonalizacji przedsiębiorstw i korporacji transnarodowych, powstał nowy paradygmat logistyki w usługach. Wraz z powstaniem na początku XXI wieku nowej fali globalizacji gospodarki światowej w literaturze i praktyce gospodarczej powstały nowe uwarunkowania, determinanty, które ukształtowały istotę współczesnych usług, zmieniły zakres rzeczowy i przestrzenny działalności usługowej w stopniu dotychczas mało znanym. Powstała więc konieczność realizacji nowych zadań w produkcji i dystrybucji usług, które mogą być realizowane w ramach sprzężenia zwrotnego z operacjami logistycznymi.

Warunkiem koniecznym nowych form świadczenia usług jest właśnie rozwój internacjonalizacji firm. Przypomnijmy, że internacjonalizacja firm jest to każdy rodzaj działalności gospodarczej podejmowanej przez przedsiębiorstwa za granicą[1]. Z tego wynika, że w istocie internacjonalizacji zawarta jest przede wszystkim wielokulturowość działalności gospodarczej, wielofunkcyjność zarządzania logistycznego w usługach oraz różnorodność zagospodarowania przestrzennego miejsc produkcji i dystrybucji usług na świecie.

Wielokulturowość działalności usługowej, jako ważna determinanta realizowania zadań, związanych zwłaszcza z jakością świadczonych usług, wymaga niezwykłej precyzji w szacowaniu wielkości i struktury popytu na usługi. Wiąże się to przede wszystkim z ważnym zadaniem określenia tożsamości konsumentów usług w danym regionie świata. Waga tego problemu wynika z konieczności rozróżnienia usług o charakterze uniwersalnym (np. McDonald’s) od usług ściśle związanych ze specyfiką regionu, które trudno eksportować albo standaryzować.

Kolejną ważną determinantą działalności usługowej jest wspomniana wielofunkcyjność zarządzania logistycznego. W zarządzaniu logistycznym wyróżniamy trzy funkcje tego zarządzania: 1) funkcję operacyjną, 2) funkcję marketingowo-informacyjną i 3) funkcję finansową. Jeszcze pod koniec XX wieku zdarzało się, że w produkcji i dystrybucji usług wykorzystywano głównie funkcję operacyjną zarządzania logistycznego, odpowiedzialną za operacje logistyczne, m.in. za transport i magazynowanie. Wraz z rozwojem technologii informatycznych, stosowanych w wielu operacjach międzynarodowych, nieodzownym działaniem jest wykorzystywanie na bieżąco wszystkich funkcji, w tym finansowej zarządzania logistycznego.

Wreszcie, różnice w zagospodarowaniu przestrzennym dotyczące lokalizacji miejsc produkcji i dystrybucji usług mają coraz większy wpływ na sposoby realizacji usług. Determinanta taka ma aktualnie ogromne znaczenie dla rozwoju usług w trudno dostępnych dotychczas regionach świata. Gwałtowny rozwój transportu lotniczego, najnowszych technologii w transporcie drogowym czy wodnym, np. tworzenie autostrady morskiej, stwarza zupełnie nowe warunki dla realizacji usług. Ponadto w zależności od poziomu zagospodarowania przestrzennego w XXI wieku powstały całe sieci usług skonfigurowane według zasady dostępności komunikacyjnej.

W ujęciu syntetycznym opisane determinanty nowych zadań dla działalności usługowej w XXI wieku prowadzą do znaczącej integracji geograficznej sieci usług oraz integracji wokół usługi jako produktu (rys. 1.1).

Rysunek 1.1. Integracja produktowa i geograficzna w produkcji i dystrybucji usług

Źródło: opracowanie własne.

Pośród wielu ważnych determinant, leżących u podstaw nowego paradygmatu logistyki w usługach, można zatem wyróżnić trzy dominujące: 1) wzrastającą rolę internacjonalizacji działalności usługowej, 2) zwiększający się proces dywersyfikacji w produkcji usług, 3) gwałtowny wzrost popytu na e-usługi.

1.1.1. Wzrastająca rola internacjonalizacji działalności usługowej

Internacjonalizacja, jako proces umiędzynarodowienia się firm w sektorze usług, charakteryzuje się tendencją rozwojową, zwłaszcza w połączeniu z pozostałymi determinantami, sprowadzającymi się do wzrostu znaczenia dywersyfikacji usług i wzrastającego popytu na e-usługi. Z internacjonalizacją usług wiąże się w sposób szczególny potrzeba multiplikacji nie tylko usługi jako produktu, ale przede wszystkim całego systemu zarządzania logistycznego produkcją i dystrybucją usług. System taki jest kolejno uzależniony od różnych form internacjonalizacji firmy od eksportu do spółki córki (rys. 1.2).

Warunkiem wykorzystania skutecznych form internacjonalizacji logistyki w usługach jest oszacowanie i analiza otoczenia konkurencji, a potem znalezienie punktu przełomu w biznesie międzynarodowym, który warunkuje albo może warunkować osiągnięcie sukcesu w sektorze usług. Ten punkt przełomu oznacza zidentyfikowanie w działalności firmy usługowej unikalnych zasobów ludzkich i rzeczowych, trudnych do naśladowania, a do tej pory nieujawnionych. W tym celu strategia zdobycia przewagi konkurencji, dzięki internacjonalizacji działalności usługowej, powinna składać się z etapów, takich jak: 1) opracowanie trzech kroków realizacji strategii internacjonalizacji usługi oraz 2) przygotowanie koncepcji usługi.

Opracowanie trzech kroków realizacji strategii internacjonalizacji usługi musi wynikać z uzasadnionego przekonania o rzeczywistej możliwości osiągnięcia sukcesu w danych warunkach gospodarczych i społeczno-politycznych. Na tym etapie, w planowaniu takiej strategii, uruchomione zostaje myślenie twórcze, a także intuicja badawcza. Dominują więc czynniki stymulujące do odważnych decyzji nad czynnikami ograniczającymi aktywność, w tym skłonność do przeszacowania poziomu ryzyka w gospodarowanie zasobami.

Dzięki wyobraźni twórczej, w ramach internacjonalizacji usług, powstają współcześnie nowe, znakomicie dystrybuowane usługi, przy wsparciu technologii informatycznych, o istnieniu których wcześniej nikt nie pomyślał. Dlatego w stosownej kolejności wspomniane wcześniej kroki, zmierzające do internacjonalizacji usług, przedstawiają się w sposób wskazany na rysunku 1.3.

Uzupełnieniem scharakteryzowanych etapów internacjonalizacji, a jednocześnie punktem wyjścia do wykonywania zadań w działalności usługowej, jest stworzenie koncepcji usługi w systemie zarządzania logistycznego. Koncepcja taka polega na połączeniu metod i technik zarządzania usługą z zarządzaniem logistycznym.

Rysunek 1.2. Wiązka usług i formy internacjonalizacji

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.3. Trzy kroki do internacjonalizacji działalności usługowej

Źródło: opracowanie własne.

Należy dodać, że wzrastająca internacjonalizacja usług doprowadziła na przełomieXX i XXI wieku do radykalnych zmian w strukturze usług. I tak, zdaniem R. Normanna[2], znacznie wzrosły usługi w handlu międzynarodowym, usługi inwestycyjne, konsultingowe i prawne. Ponadto duże agencje reklamowe, które chciały zapewnić sobie wysoką pozycję na globalnym rynku, wykupywały agencje działające w innych krajach.

Jednym z ważniejszych efektów internacjonalizacji jest fakt, że w miejsce outsourcingu usług powstają specjalistyczne firmy usługowe. Przedsiębiorstwa takie z kolei charakteryzują się naturalną skłonnością do zwiększania działalności na wielu rynkach zagranicznych.

W konsekwencji internacjonalizacja powoduje konieczność zmiany systemu usług, zwłaszcza w odniesieniu do strategicznego repozycjonowania usług na rynkach światowych. Korzyści, jakie może odnieść przedsiębiorstwo z internacjonalizacji, są bardzo duże, szczególnie w wyniku pozyskiwania nowych klientów i utrzymania dotychczasowych kluczowych klientów. Co więcej, zdaniem R. Normanna, wysiłek włożony w powielenie formy sukcesu za granicą pomaga w racjonalizowaniu systemu zarządzania usługami, także na rynku krajowym. Z kolei racjonalizowanie systemu zarządzania usługami jest uwarunkowane zarządzaniem logistycznym usługami. Najnowsze technologie, w tym bezpapierowy obieg dokumentów czy bezkolizyjny przepływ w ramach Logistycznego Systemu Informacji (LIS), generuje zyski firm w sektorze usług.

Rysunek 1.4. Koncepcja usługi w zarządzaniu logistycznym

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.5. Koło sukcesu efektywnej internacjonalizacji usług

Źródło: R. Normann, Zarządzanie usługami, GWP, Gdańsk 2012, s. 213.

1.1.2. Zwiększający się proces dywersyfikacji w produkcji usług

Kolejną ważną determinantą, warunkującą rozwój internacjonalizacji, jest dywersyfikacja usług. Zjawisko dywersyfikacji usług jest nie tylko komplementarne w stosunku do internacjonalizacji, ale w pewnym sensie wynika z potrzeby szybko rozwijającej się właśnie internacjonalizacji usług. Jak wiadomo, podstawą dywersyfikacji jest synergia, która oznacza wykorzystanie zespołu elementów aktualnego systemu zarządzania usługami.

Istnieje wiele metod i strategii dywersyfikacji usług, zmierzających do wykorzystania istniejącego systemu zarządzania usługami lub elementów tego systemu. A zatem pośród wielu możliwości dywersyfikowania rodzaju i jakości usług na szczególną uwagę zasługują: 1) dywersyfikacja działalności usługowej z uwzględnieniem potrzeb klienta, 2) dywersyfikacja polegająca na wprowadzeniu najnowocześniejszych technologii świadczenia usług, 3) dywersyfikacja usług ze względu na uzgodnienia finansowe, np. na wzorce przepływów gotówkowych.

Ad 1. Nie ulega wątpliwości, że z punktu widzenia wdrożenia operacji logistycznych do procesu produkcji i dystrybucji usług realizacja tych zadań odbywa się współcześnie w stałej relacji z konsumentem, który bierze czynny udział w tworzeniu usługi na każdym etapie jej powstawania. Mamy na uwadze dbałość przedsiębiorstwa świadczącego usługi, a także zadania, takie jak:

• rozpoznanie komplementarnych potrzeb konsumenta uzupełniających zasadniczy kształt usługi,

• zaprojektowanie usługi według rozpoznanego wcześniej stylu życia konsumenta.

Ściśle określone relacje z konsumentami, mające bezpośredni wpływ nie tylko na jakość usługi, ale także na zyskowność firmy i pozyskiwanie stałych klientów, zaliczane są do najważniejszych aktywów przedsiębiorstwa usługowego. Dzięki operacjom logistycznym wokół rdzenia usługi tworzą się kolejne warstwy usług głównych i uzupełniających. Stosunkowo nową tendencją w zakresie dywersyfikacji usług jest poszerzanie działalności usługowej, która – jak dotychczas – miała charakter lokalny, a także zadania, które przynoszą efekt wielkiej skali. Jest to typowy efekt internacjonalizacji usług wywołany m.in. stosowaniem rozwiązań logistycznych.

Ad 2. Należy kolejno podkreślić znaczący wpływ zarządzania logistycznego na skuteczność dywersyfikacji, polegający na zastosowaniu najnowocześniejszych technologii świadczenia usług. Technologie takie mają u swych podstaw „czystą logistykę”. Pod tym pojęciem należy rozumieć ekonomicznie uzasadnione inwestycje w środki trwałe wraz z oprogramowaniem komputerowym, stosowanie sztucznej inteligencji czy łącz satelitarnych, np. w usługach medycznych sterowanych w innym kraju przez specjalistów.

Ad 3. Uzupełnieniem nowych zadań logistycznych w dywersyfikacji usług jest dywersyfikacja finansowa. Przypomnijmy, że jedną z funkcji zarządzania logistycznego jest właśnie funkcja finansowa, której zadaniem jest m.in. racjonalizowanie obrotu gotówkowego, płynności finansowej firmy oraz rachunkowości zarządczej. Funkcja finansowa realizowana na bazie Electronic Data Interchange (EDI) umożliwia nie tylko bezpapierowy obieg dokumentów finansowych, ale ułatwia także szybkie reakcje wzdłuż całego łańcucha dostaw.

Za niezwykle ważną nowoczesną metodę wspomagającą proces dywersyfikacji usług uznaje się model pięciu luk logistycznych w produkcji i dystrybucji usług. Od zastosowania takiego modelu zależy projektowanie usługi wspólnie z klientem i akceptacja przez niego oczekiwanej jakości usługi. Pracowanie nad usługą kończy się w momencie, kiedy będzie satysfakcjonująca dla klienta. Wyznaczenie pięciu luk, powstających w wyniku różnicy między oczekiwaniami klienta a możliwością zrealizowania tych życzeń, traktuje się jako potencjalne źródło braku satysfakcji klienta (rys. 1.6).

Należy się wobec tego zastanowić, jak stopniowo zmniejszać lub likwidować luki logistyczne, jakich użyć narzędzi, aby skutecznie – w ramach internacjonalizacji – zdywersyfikować usługi.

Rozważania zaczniemy od pierwszej luki, która powstaje wtedy, kiedy firma nie potrafi realnie ocenić potrzeb klienta. Powstawanie takiej luki spowodowane jest przede wszystkim niedostatecznie skutecznym wykorzystywaniem zarządzania logistycznego i funkcji marketingowej tego zarządzania. W konsekwencji występuje brak rozpoznania wielkości i struktury usługi, terminu jej realizacji oraz miejsca świadczenia wraz z dogodnością posiadania.

Luka druga otwiera się, gdy firma usługowa zna wprawdzie potrzeby klienta, lecz nie jest w stanie zapewnić technicznych i technologicznych warunków świadczenia usług. W tym przypadku szczególne znaczenie ma funkcja operacyjna zarządzania logistycznego, której istota sprowadza się do zadań transportu, magazynowania i zastosowania najnowszych technologii informatycznych.

Z kolei trzecia luka powstaje w sytuacji, gdy usługa jest wykonana źle, niezgodnie z oczekiwaniami należytej jakości, w wyniku czego klient rezygnuje z tej usługi pomimo korekty wykonanej przez firmę usługową. Otwarcie takiej luki jest wyraźnym splotem nieprawidłowości w obrębie zarówno funkcji marketingowej, jak i funkcji operacyjnej.

Luka czwarta występuje, kiedy firma usługowa oferuje pakiet usług o nieoszacowanych kosztach produkcji takiego pakietu. W rezultacie klient otrzymuje pakiet usług po wyższej cenie, niż się spodziewał, albo nie takiej jakości, której by oczekiwał. Za taką sytuację odpowiada funkcja finansowa zarządzania logistycznego, której rola może być nieokreślona w firmie.

Rysunek 1.6. Model pięciu luk logistycznych w produkcji i dystrybucji usług

Źródło: opracowanie własne.

Luka piąta następuje, gdy jakość, forma i warunki świadczenia usługi są rozbieżne z oczekiwaniami klienta. Za otwarcie takiej luki odpowiada cały system zarządzania logistycznego wraz z funkcją operacyjną, marketingową oraz finansową. Zamknięcie takiej luki jest niezwykle trudne w czasie i przestrzeni.

Zamykanie luk logistycznych w stałym procesie świadczenia usług jest bardzo trudne, zwłaszcza w czasie turbulencji w gospodarce, ale – co należy podkreślić – możliwe jedynie przy realizacji najnowszych metod i technik zarządzania logistycznego.

1.1.3. Gwałtowny wzrost popytu na e-usługi

Ostatnią determinantą wykształcenia się nowego paradygmatu w produkcji i dystrybucji usług jest gwałtowny wzrost popytu na e-usługi. Dynamicznie rozwijające się gospodarki z jednej strony bazują na wiedzy, z drugiej zaś stymulują wykształcanie się cywilizacji informacyjnej. Warto zwrócić szczególną uwagę na znaczące zróżnicowanie dostępu do korzystania z e-usług w zależności od możliwości korzystania z technik i technologii komputerowych oraz internetu. Powstało nawet określenie „wykluczenie cyfrowe” (ang. digital divide), które – zdaniem autorów[3] – oznacza nowy podział społeczeństwa na grupy osób bez dostępu do najnowszych środków komunikacji oraz osób o wysokich kwalifikacjach w tym zakresie, dzięki którym mogą uczestniczyć i współtworzyć e-usługi.

Z perspektywy internacjonalizacji usług zarządzanych logistycznie zdolność do absorpcji e-usług ma podstawowe znaczenie w produkcji i dystrybucji tych usług. Można więc powiedzieć, że e-usługi – jako nowa formuła – umożliwiają bardziej efektywne, elastyczne formy ich świadczenia oraz pozwalają na szybkie tworzenie nowych usług on-line. V. Reding[4], komisarz ds. społeczeństwa informacyjnego i mediów, stwierdził, że oferowanie usług on-line to aktualnie wysoko zaawansowany model świadczenia usług w Unii Europejskiej. Co więcej, powstają także inteligentne e-usługi pozwalające na szybką integrację z klientem.

Z logistycznego punktu widzenia konkurencyjność pomiędzy firmami usługowymi stymulują właśnie innowacje biznesowe – e-usługi. Dlatego udział operacji logistycznych warunkuje wdrażanie innowacji, takich jak:

1) innowacje procesowe, u podstaw których znajdują się nowoczesne projekty procesów logistycznych, realizowanych w poszczególnych fazach świadczenia usług; mamy na uwadze takie podsystemy systemu logistycznego w firmie, jak: proces zamówień on-line, zaopatrzenie, odchudzone zarządzanie produkcją usług,

2) innowacje produktowe, które polegają na wprowadzeniu na rynek nowych usług budowanych na bazie mapy procesów logistycznych w przedsiębiorstwie usługowym,

3) innowacje organizacyjne w zarządzaniu logistycznym, które polegają na przejściu od struktur hierarchicznych do struktur wirtualnych, skupionych przy realizacji produkcji i dystrybucji usług.

Współcześnie najszybciej rozwija się handel elektroniczny, e-handel oraz bankowość elektroniczna, e-bankowość, a także e-turystyka. Nieco wolniej rozwijają się usługi elektroniczne w edukacji – e-edukacja, w kulturze – e-kultura, jeszcze wolniej w administracji – e-administracja, a także w zdrowiu – e-zdrowie. Zróżnicowanie takie wynika nie tylko z przyczyn społecznych – takich jak: wiek, wykształcenie, miejsce zamieszkania – ale także z mniejszej skłonności czy gotowości uznania zarządzania logistycznego za warunek wdrażania innowacji.

1.2. Ważniejsze kryteria klasyfikacji usług

Kryteria klasyfikacji usług stanowią podstawę ich podziału, tak istotnego dla teorii, a przede wszystkim praktyki dotyczącej produkcji i dystrybucji usług. W wyniku nie tylko rozwoju gospodarki światowej, ale także niezwykłej dynamiki stale zmieniających się rodzajów i hierarchii usług przekształcają się, zwłaszcza w XXI wieku, kryteria ich klasyfikacji. Przede wszystkim wyróżnia się kryteria merytoryczne i administracyjne, które stosowane są na potrzeby identyfikacji usług do celów sprawozdawczych i statystycznych.

W ramach merytorycznego podziału usług wyróżniamy także usługi główne, wspierające, peryferyjne czy poboczne. Taki podział usług cechuje się także znaczącą dynamiką, gdyż często usługi poboczne czy wspierające łączą się z głównymi jako kolejne warstwy rdzenia usługi.

Z merytorycznego punktu widzenia, wynikającego z istoty świadczenia usług, kryterium klasyfikacji usług wiąże się ściśle ze specyficznymi, znanymi od dawna cechami usług, takimi jak: 1) jednoczesność produkcji i konsumpcji usług, 2) brak możliwości magazynowania usług, 3) niematerialność usług, 4) ulotność usług.

Drugim ważnym kryterium podziału usług jest uwzględnienie wielkości i zakresu świadczenia usług, a szczególnie zakresu przedmiotowego i przestrzennego w produkcji i dystrybucji usług.

Trzecie, najbardziej aktualne kryterium, ściśle związane z internacjonalizacją usług, wynika z konieczności identyfikacji związku pomiędzy międzynarodową wymianą usług a międzynarodową migracją czynników wytwórczych, w tym siły roboczej.

1.2.1. Świadczenia usług a ich cechy – kryterium pierwsze

Rozważania rozpoczniemy od przypomnienia istoty związku pomiędzy wybranymi cechami usług a możliwością ich wykorzystania w operacjach logistycznych, wspierających działalność przedsiębiorstw usługowych.

Jednoczesność produkcji i konsumpcji usług wymaga zamykania luki logistycznej, jaka może powstać w niektórych przypadkach usług specjalistycznych. Dotyczy to zwłaszcza produkcji i konsumpcji dokonywanej w tym samym miejscu świadczenia usługi. W większości przypadków w ten sposób realizuje się usługę, niemniej jednak usługi zdrowotne czy turystyczne są szczególnie narażone na powstawanie luk logistycznych.

Brak możliwości magazynowania usług to cecha, która ściśle łączy się z niematerialnością usług. Niematerialność zaś to cecha stwarzająca trudność komunikatywną spowodowaną brakiem możliwości prezentowania zalet świadczonych usług. Drożność kanałów komunikacji z klientem jest zatem ważnym zadaniem logistycznym, zwłaszcza że wartość usług jest materializowana drogą komunikacji. Ciekawe rozwiązanie w tym względzie zaproponował B. Mittal[5]. Otóż autor stwierdził, że należy wykorzystywać w praktyce gospodarczej strategie materializacji usług, takie jak:

• strategia wizualizacji, która polega na zaprezentowaniu podczas konsumpcji usługi korzyści w szerokim kontekście jej użyteczności odnośnie miejsca, czasu i dogodności korzystania z usługi,

• strategia fizycznej reprezentacji, której wartość wynika z ukazywania elementów materialnych będących istotnymi peryferyjnymi lub rdzennymi elementami usługi.

Ulotność to taka cecha usług, na którą składają się: abstrakcyjność, nieoczywistość, bezcielesność, niesprawdzalność. Ulotność związana jest także z nieuchwytnymi w czasie i przestrzeni doznaniami estetycznymi oraz kulturowymi wynikającymi z niepowtarzalności usług, ponadto jest także komplementarna do niematerialności usług.

1.2.2. Wielkość i zakres świadczenia usług – kryterium drugie

Ze względu na zakres rzeczowy i przestrzenny ich świadczenia należy wyróżnić usługi:

• masowe, które charakteryzują się nie tylko szerokim dostępem do miejsc ich świadczenia, ale także mało skomplikowaną strukturą produktu w postaci usługi; zaliczamy do nich usługi: fryzjerskie, pocztowe czy wywóz i utylizację śmieci;

• specjalistyczne, w tym personalne, szczególnego znaczenia, m.in. bankowe, ubezpieczeniowe, zdrowotne, handlowe czy turystyczne.

Zgodnie ze wspomnianą wcześniej dużą dynamiką zmian w strukturze usług – część usług masowych, wspieranych operacjami logistycznymi przechodzi do grupy usług specjalistycznych, np. usługi fryzjerskie łączone są z usługami kosmetycznymi, w wyniku czego powstają nowoczesne salony fryzjersko-kosmetyczne.

Należy także zwrócić uwagę na interesujący podział usług zaproponowany przez M. Chłodnickiego[6], który stwierdził, że najważniejszy podział usług profesjonalnych polega na wyodrębnieniu usług powtarzalnych i kreatywnych. Autor stwierdza, że w swoim apogeum usługi powtarzalne osiągają nawet 100% standaryzacji. Z kolei usługi kreatywne cechują się wysokim stopniem innowacyjności, czego przykładem są usługi logistyczne.

Bardzo ciekawy i nietuzinkowy podział usług przedstawił w swojej pracy R. Kaufman[7], który wyznaczył sześć poziomów usług. Według tego badacza usługi stale się zmieniają, a zadaniem firmy usługowej jest wyprzedzanie konkurencji i modnych trendów dzięki rozpoznaniu, na którym z sześciu poziomów lokuje się świadczona usługa. Taki sposób myślenia jest zbieżny z pojęciem usługi kreatywnej, zgodnie z klasyfikacją M. Chłodnickiego.

Do sześciu poziomów Kaufman zalicza: 1) usługi niesamowite, 2) usługi zaskakujące, 3) usługi pożądane, 4) usługi oczekiwane, 5) usługi podstawowe, 6) usługi karygodne. I tak, usługi niesamowite noszą także nazwę ABCD (Above and beyond the call of duty), co oznacza, że usługi takie daleko wykraczają poza standardy i oczekiwania klientów. Istota tego typu usług polega nie tylko na niezwykłej rzetelności wykonania, ale także na świadczeniu przy tej okazji innych drobnych usług, które mają charakter komplementarny do usługi właściwej. Podobnie usługi zaskakujące polegają na tym, że dla utrzymania stałych klientów rozpoznajemy ich preferencje osobiste, a przy okazji świadczenia usługi wręczamy prezent-niespodziankę. Usługi pożądane to ekspresowe, elastyczne i przyjazne, które są w pełni zgodne z preferencjami klienta i nie do końca przez niego sygnalizowane. Usługi oczekiwane są zgodne z potrzebami klienta, rozpoznanymi wcześniej i świadczonymi w sposób powtarzalny. Mianem usług podstawowych określa się sytuację, w której zapewnia się klientowi minimum wymaganej jakości usługi. Usługi karygodne zaś to złamanie złożonej obietnicy świadczenia takiej usługi oraz brak realizacji nawet minimalnych oczekiwań.

Bardziej ogólny podział usług zaproponował J. Misala[8], który wyróżnił usługi tracące na znaczeniu i usługi dynamiczne. Podział ten wynika nie tylko ze stopniowego zanikania niektórych tradycyjnych usług, ale także z szybkiego rozwoju technologii informatycznych, operacji logistycznych, stosowanych w świadczeniu usług.

Tabela 1.1. Rodzaje usług tracących na znaczeniu i usług dynamicznych

RODZAJE USŁUG

PRZYKŁADY

I – USŁUGI TRACĄCE NA ZNACZENIU, SCHYŁKOWE

(declining services)

tkackie, krawieckie, garncarskie, szewskie, rękodzielnicze, kserograficzne, introligatorskie, naprawcze sprzętu telewizyjnego i sprzętu AGD.

II – USŁUGI DYNAMICZNE, ROZWOJOWE

(dynamic services)

handel elektroniczny, bankowość elektroniczna, turystyczne, ubezpieczeniowe, finansowe, służby zdrowia, sprzątania, telekomunikacyjne.

Źródło: opracowanie własne.

Usługi dynamiczne, rozwojowe, głównie wspomagane komputerowo, z uwzględnieniem stosowania EDI, tzn. bezpapierowego obiegu dokumentów, będą nabierały znaczenia, zwłaszcza w społeczeństwie informacyjnym, choć udział takich usług w sektorze ich produkcji i dystrybucji jest bardzo zróżnicowany w różnych regionach świata. Konkluzja ta łączy się z trzecim kryterium klasyfikacji usług, a mianowicie relacją między internacjonalizacją usług, stymulowaną międzynarodową wymianą usług, a migracją siły roboczej.

1.2.3. Międzynarodowa wymiana usług a międzynarodowa migracja czynników wytwórczych – kryterium trzecie

Powstaje pytanie, dlaczego tego typu klasyfikacja jest taka ważna w XXI wieku? W odpowiedzi na to pytanie należy w pierwszej kolejności stwierdzić, że umiędzynarodowienie usług jest najnowszą tendencją w rozwoju sektora usług na świecie. Z oczywistych powodów usługi o charakterze lokalnym, związane z tradycją i kulturą narodu, pozostają praktycznie niezmienne i stanowią wartość samą w sobie w wielu regionach i na wielu kontynentach. Stanowią także istotne usługi poboczne dla szybko rozwijających się usług turystycznych. Natomiast w obrębie usług dynamicznych, trwale rozwijających się i w ramach międzynarodowej wymiany usług, należy uwzględnić migrację sił wytwórczych, a szczególnie migrację siły roboczej. Dlatego jedno z ważniejszych kryteriów klasyfikacji usług w kontekście międzynarodowym polega na uwzględnieniu regionu, kraju czy kontynentu jako miejsca świadczenia usług. Na tej podstawie należy wydzielić następujące grupy usług:

1. Usługi świadczone z wyłączeniem migracji zarówno firmy usługowej, jak i konsumentów usługi. Oznacza to jednocześnie, że w tym przypadku nie występuje migracja czynników wytwórczych, w tym siły roboczej. Usługi takie można nazwać samodzielnymi oraz takimi, które nie przekraczają granicy państwa.

2. Usługi, dla świadczenia których występuje migracja czynników wytwórczych, ale nie następuje migracja konsumentów usług. Usługobiorca nie musi przekraczać granicy. Przykładem na to może być usługa medyczna, kiedy pacjenta operuje specjalista z innego kraju, albo usługa budowlana, gdy projekt budynku jest realizowany przez pracowników z innego kraju.

3. Usługi świadczone w wyniku migracji konsumentów, usługobiorców do firmy jako usługodawcy, np. gastronomiczne, specjalistyczne, zdrowotne, w klinikach szwajcarskich czy hotelarskie w ramach podróży biznesowych.

4. Usługi wymagające migracji czynników wytwórczych zarówno usługodawcy, jak i usługobiorcy, których typowym przykładem są usługi turystyczne, a także komplementarne do nich usługi ubezpieczeniowe.

Oprócz scharakteryzowanych kryteriów merytorycznych, leżących u podstaw klasyfikacji usług, w praktyce gospodarczej występuje kryterium administracyjne. Kryterium takie stosowane jest na potrzeby sprawozdawcze, a także ilościowych badań poznawczych. W niniejszych rozważaniach przedstawimy zasady klasyfikacji usług według GUS, a także wymogi Układu Ogólnego ds. Handlu Usługami, zgodnie z przepisami UE.

Schemat klasyfikacji GUS jest obszerny, a jednocześnie bardzo przydatny nie tylko dla firm usługowych, które muszą sporządzać sprawozdania ze swojej działalności, ale także dla badaczy usług w Polsce. Karty schematu klasyfikacyjnego zawierają dane, takie jak: 1) dział, 2) grupa, 3) klasa, 4) podklasa i 5) nazwa grupowania, pod którą mieszczą się dokładne nazwy wszystkich świadczonych na terenie Polski usług.

W schemacie klasyfikacji usług znajduje się 17 sekcji od A do S o zróżnicowanej zawartości grup i klas. Dla przykładu przedstawiamy 4 wybrane sekcje, a w każdej 4 rodzaje usług.

Tabela 1.2. Przykłady usług tracących na znaczeniu i usług dynamicznych

DZIAŁ

GRUPA

KLASA

PODKLASA

NAZWA GRUPOWANIA

1

2

3

4

5

SEKCJA G – HANDEL HURTOWY, DETALICZNY, NAPRAWA POJAZDÓW SAMOCHODOWYCH i MOTOCYKLI

37

45,1

18,2

48,3

46,4

Sprzedaż hurtowa i detaliczna pojazdów samochodowych.

Sprzedaż hurtowa płodów rolnych i żywych zwierząt.

Sprzedaż hurtowa żywności, napojów i wyrobów tytoniowych.

Sprzedaż hurtowa artykułów domowych.

SEKCJA H – TRANSPORT i GOSPODARKA MAGAZYNOWA

49

52

53

49,2

49,4

Transport kolejowy towarów.

Transport drogowy towarów oraz działalność usługowa związana z przeprowadzkami.

Magazynowanie i działalność usługowa wspomagająca transport.

Działalność pocztowa i kurierska.

SEKCJA I – INFORMACJA i KOMUNIKACJA

61,1

61,2

61,3

62,0

Działalność w zakresie telekomunikacji przewodowej.

Działalność w zakresie telekomunikacji bezprzewodowej.

Działalność telekomunikacji satelitarnej.

Działalność związana z oprogramowaniem i doradztwem w zakresie informatyki.

SEKCJA Q – OPIEKA ZDROWOTNA, POMOC SPOŁECZNA

88,1

86,2

86,9

86,9

Działalność szpitali.

Praktyka lekarska ogólna.

Działalność fizykoterapeutyczna.

Praktyka pielęgniarek i położnych.

Źródło: opracowanie własne.

Przejrzysty system klasyfikacji usług umożliwia przeprowadzenie badań empirycznych w grupach i podgrupach usług. Wnikliwa analiza tych grup pozwala na dokonanie wyboru celowego poszczególnych usług, a co za tym idzie – firm świadczących takie usługi.

Za niezwykle istotny należy uznać podział usług realizowanych na obszarze międzynarodowym, zgodnie z formułą GATS (General Agreement on Trade of Services), czyli Układu Ogólnego ds. Handlu Usługami.

Tabela 1.3. Międzynarodowe transakcje usługowe według GATS

Rodzaj, typ

Określenie według technologii GATS

Definicja

Migracja czynników wytwórczych

Przykłady

1.

Świadczenia usług przez granice narodowe (cross-border supply).

Możliwość świadczenia określonej usługi przez usługodawcę w innym kraju; granicę przekracza jedynie owa usługa.

Brak migracji czynników wytwórczych.

Usługi świadczone przez usługodawcę ponad granicę kraju i poprzez międzynarodowe sieci komunikacyjne, tzw. usługi odseparowywane (seperate service), np. usługi transportowe, pocztowe, kurierskie, handel wysyłkowy.

2.

Zagraniczna konsumpcja usług (consumption abroad).

Gwarancja dla nabycia i/lub konsumpcji określonych usług poza granicami własnego kraju przez obywateli.

Usługobiorca przemieszcza się na dłuższy okres poza granice kraju (zagraniczne inwestycje bezpośrednie).

Częste oraz intensywne interakcje między usługodawcą a usługobiorcą (np. usługi marketingowe, ubezpieczeniowe czy handlowe).

3.

Obecność handlowa (commercial presence).

Możliwość świadczenia usług poza granicami kraju przez tworzenie tam danego usługodawcy i/lub rozbudowę filii zagranicznych własnej firmy przedstawicielstw.

Usługodawca przemieszcza się na dłuższy okres poza granice kraju (zagraniczne inwestycje bezpośrednie).

Częste oraz intensywne interakcje między usługodawcą a usługobiorcą (np. usługi marketingowe, ubezpieczeniowe czy bankowe).

4.

Obecność poza granicami kraju określonych osób (presence of natural persons).

Możliwość okresowej migracji określonych osób poza granice kraju w celu świadczenia tam pewnych usług.

Usługodawcy przemieszczają się do macierzystych krajów usługobiorców.

Migracja personelu (głównie kierowniczego) ze specjalnymi zdolnościami, umiejętnościami (np. usługi inżynieryjne czy kulturalno-oświatowe).

Źródło: opracowanie własne.

Międzynarodowe transakcje usługami z natury rzeczy u podstaw realizacji muszą zawierać bardzo szczegółowe rozwiązania logistyczne. Co więcej, rozwiązania takie mają charakter zasadniczy, podstawowy i uzupełniający, przede wszystkim komplementarny. W literaturze przedmiotu[9] używa się najczęściej określenia „kluczowe operacje logistyczne” i „pomocnicze operacje logistyczne”. W celu ukazania istoty logistyki w internacjonalizacji usług opracowano więc projekt operacji logistycznych w międzynarodowych transakcjach usługami.

W projekcie tym, oprócz kluczowych i pomocniczych operacji logistycznych, umieszczono także przykłady metod realizacji tych operacji ze szczególnym uwzględnieniem technologii informatycznych. Niezwykle złożona w swojej różnorodności i stosowana w praktyce klasyfikacja usług, bardzo elastyczna i dynamiczna w czasie, utrudnia prowadzenie badań empirycznych. Dotyczy to zwłaszcza usług pomocniczych czy komplementarnych do usług głównych. Dodatkowo badania, w których należy ocenić skuteczność operacji logistycznych w produkcji i dystrybucji usług, wymagają uwzględnienia wielu obszarów działalności logistycznej w realizacji usług różnego typu, a także bardzo specjalistycznego podejścia.

Jak do tej pory w polskiej literaturze przedmiotu nie podjęto prób oszacowania wpływu rozwiązań logistycznych na rentowność przedsiębiorstwa usługowego czy dynamiki sprzedaży usług. Warto w tym miejscu powiedzieć, że amerykańscy uczeni, dopiero pod koniec XX wieku, opublikowali pierwsze prace dotyczące logistyki w usługach[10]. W monografii Logistyka w usługach, wydanej w Polsce w 2008 roku[11], przedstawiono istotę logistyki w usługach w teoretycznym i metodycznym ujęciu. Autorzy niniejszej monografii podjęli więc próbę przeprowadzenia badań empirycznych, których wyniki przedstawili w dalszej części pracy.

Ze względu na niezwykłą złożoność problematyki, a także obszerny zakres przedmiotowy tych badań, wybrano – jak się wydaje – jedyną stosowną metodę, którą jest bezpośredni wywiad pogłębiony. Wywiad taki jest również określany jako niestandaryzowany czy nieustrukturalizowany. Wykorzystano także w przeprowadzonym bezpośrednim wywiadzie technikę CAPD (Computer assisted personal interview), która polega na zastosowaniu oprogramowania komputerowego i wykorzystaniu w trakcie prowadzenia badania. Wspomaganie takie umożliwia bieżące korygowanie odpowiedzi bez konieczności uzupełniania tekstu arkusza badań. Wybór firm miał charakter celowy i dotyczył różnych grup przedsiębiorstw, charakterystycznych dla internacjonalizacji usług, a także najnowszej formy ich świadczenia, tzn. Centrów Usług Wspólnych (CUW).

Tabela 1.4. Projekt operacji logistycznych w międzynarodowych transakcjach usługami według GATS

Lp.

Określenie zgodne z terminologią GATS

Kluczowe operacje logistyczne

Pomocnicze operacje logistyczne

Metody realizacji operacji logistycznych

1.

Świadczenie usług przez granice narodowe, przez usługodawcę, w innym kraju, przy przekraczaniu granicy, przez usługę:

usługi transportowe, pocztowe, kurierskie, doradcze, handel wysyłkowy.

• transport międzynarodowy,

• proces zamówień towarów dla handlu wysyłkowego,

• standaryzacja usług,

• zarządzanie zapasami towarów wysyłkowych,

• obsługa klienta na poczcie.

• magazynowanie i obsługa zapasów,

• wybór dostawców,

• wybór tras obsługi transportowej, gałęzi transportu i taboru,

• obsługa finansowa operacji logistycznych,

• marketing międzynarodowy.

Aplikacja SCM (Supply Chain Management), dostarczająca analityczne systemy, które w czasie rzeczywistym sterują przepływem usług i informacji w łańcuchu dostaw CMO (Customer Management Ordering),

zarządzanie zamówieniem przez klienta.

2.

Zagraniczna konsumpcja usług, możliwość nabycia usług poza granicami własnego kraju: usługi turystyczno-edukacyjne, zdrowotne, usługi świadczone w zagranicznych portach.

• transport,

• standaryzacja usług,

• zarządzanie zapasami,

• obsługa klientów,

• proces zamówień materiałów,

• wybór lokalizacji dla produkcji usług.

• magazynowanie i obsługa zapasów,

• wybór tras przejazdu,

• obsługa finansowa operacji logistycznych,

• promocja, reklama.

VMI (Vendor Manager Invenby) to zarządzanie zapasami przez dostawcę, CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), współpraca wszystkich partnerów w łańcuchu logistycznym, drogą wymiany informacji.

3.

Obecność handlowa, świadczenie usług poza granicami kraju drogą tworzenia filii i przedstawicielstw, interakcje między usługodawcą a usługobiorcą: usługi marketingowe, ubezpieczeniowe, bankowe.

• tworzenie Logistycznego Systemu Informacji LIS,

• lokalizacja produkcji usług,

• standaryzacja usług.

• obsługa finansowa operacji logistycznych,

• marketing międzynarodowy.

OPSS (One Place, Same Service), jedno miejsce, kilka miejsc obsługi, SPSS (Same Place, Same Service), to samo miejsce, ta sama obsługa ECR (Efficient Consumer Response), efektywna obsługa klienta.

4.

Obecność poza granicami kraju określonych osób, migracja osób poza granicami kraju, w celu świadczenia usług: usługi inżynieryjne, kulturalno-oświatowe.

• tworzenie Logistycznego Systemu Informacji LIS.

• marketing międzynarodowy.

Źródło: E. Gołembska, K. Tyc-Szmil, J. Brauer, Logistyka w usługach, PWE, Warszawa 2009, s. 42.

Przypisy

Rozdział 1
Internacjonalizacja jako nowy paradygmat logistyki w usługach

[1] J. Rymarczyk, Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 25.

[2] R. Normann, Zarządzanie usługami, GWP, Gdańsk 2012, s. 209.

[3] A. Dąbrowska, M. Janoś-Kresło, A. Wódkowski, E-usługi w społeczeństwie informacyjnym, Difin, Warszawa 2009, s. 36.

[4] Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, OECD, Eurostad 2005, http://www.oeced.org, dostęp: 11.10.2015.

[5] B. Mittal, The Advertising of Services, „Journal of Services Research” 1999, vol. 2, No. 8, s. 99–100.

[6] M. Chłodnicki, Czy firmy świadczące usługi profesjonalne muszą tracić wartościowych klientów?, w: Marketing usług profesjonalnych, red. K. Rogoziński, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2001, s. 285–286.

[7] R. Kaufman, Inspirujące usługi, Studio Emka, Warszawa 2013, s. 257–260.

[8] J. Misala, Wymiana międzynarodowa i gospodarka światowa, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2005, s. 264.

[9] E. Gołembska, K. Tyc-Szmil, J. Brauer, Logistyka w usługach, PWE, Warszawa 2009, s. 42.

[10] R.H. Ballou, Business Logistics Management, Prentice Hall, New Jersey 1992, s. 100.

[11] E. Gołembska, K. Tyc-Szmil, J. Brauer, Logistyka…, op. cit.