Publikacja dofinansowana z grantu „Dialog” Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w ramach konsorcjum Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz Społecznej Akademii Nauk

Projekt okładki i stron tytułowych

Przemysław Spiechowski

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Redaktor

Robert Seliga, Agnieszka Śliz, Dominika Świech

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN:
Aneta Więckowska / konwersja.virtualo.pl

Recenzenci

Prof. dr hab. inż. Krzysztof Leja

Prof. dr hab. Marek Kwiek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

ISBN: 978-83-01-19745-2

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2017 r., (wyd. I)

Warszawa 2017

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl

www.pwn.pl

Spis treści

Dedykacja

Wstęp

Rozdział 1. Konsolidacje uczelni wyższych

1.1. Znaczenie konsolidacji, fuzji i przejęć uczelni

1.2. Przyczyny i efekty procesów konsolidacyjnych

1.3. Wpływ konsolidacji na pozycje uczelni w rankingach

1.4. Rodzaje konsolidacji uczelni

1.5. Modele kooperacji i konsolidacji akademickiej

1.6. Etapy fuzji uczelni

1.7. Bariery fuzji uczelni a sukces konsolidacji

1.8. Podsumowanie – sukces i ryzyko konsolidacji

Rozdział 2. Perspektywa międzynarodowa fuzji uczelni

2.1. Świat pełen fuzji uczelni

2.2. USA

2.3. Chiny

2.4. Republika Południowej Afryki

2.5. Finlandia

2.6. Szwecja

2.7. Norwegia

2.8. Francja

2.9. Rumunia

2.10. Analiza porównawcza fuzji

Rozdział 3. Zarządzanie procesem konsolidacji w uczelniach wyższych

3.1. Strategie konsolidacji

3.2. Due diligence uczelni

3.3. Fuzje a restrukturyzacja uczelni

3.4. Fuzja jako zarządzanie procesowe i projektowe

3.5. Przywództwo akademickie w czasie fuzji

3.6. Marka i marketing uczelni

3.7. Przedsiębiorczość akademicka w czasie fuzji

3.8. Podsumowanie – zarządzanie fuzją drogą do sukcesu

Rozdział 4. Kulturowe uwarunkowania konsolidacji uczelni

4.1. Kulturowe aspekty fuzji uczelni

4.2. Modele kultury w M

4.3. Typy kultur a procesy fuzji

4.4. Ewolucja i rewolucja w kulturach akademickich

4.5. Kultura kontroli współczesnej uczelni

4.6. Kontekst kulturowy fuzji uczelni

4.7. Składniki kultur uczelni

4.8. Metody zmian kulturowych w procesach fuzji

4.9. Tożsamość organizacyjna w procesie fuzji uczelni

4.10. Fuzja jako integracja

4.11. Zmiany kultur uczelni publicznych

4.12. Podsumowanie – wielość perspektyw zmiany kulturowej w konsolidacjach uczelni

Rozdział 5. Zarządzanie kapitałem ludzkim w procesach fuzji uczelni

5.1. Cele zarządzania ludźmi w uczelniach

5.2. Obszary zarządzania kapitałem ludzkim w uczelniach

5.3. Strategia personalna w fuzjach uczelni

5.4. Struktura realizacji funkcji kadrowej w fuzjach

5.5. Rekrutacja i derekrutacja pracowników

5.6. Motywowanie, ocena i rozwój kadr uczelni

5.7. Kapitał ludzki w fuzjach uczelni publicznych

5.8. Zarządzanie talentami w procesie fuzji

5.9. Społeczno-psychologiczne aspekty fuzji

5.10. Podsumowanie – fuzja jako restrukturyzacja zarządzania kapitałem ludzkim

Rozdział 6. Procesy konsolidacji uczelni w Polsce

6.1. Rozproszenie sektora szkolnictwa wyższego w Polsce

6.2. Przyczyny potencjalnych konsolidacji w Polsce

6.3. Doświadczenia konsolidacyjne uczelni publicznych w Polsce

6.4. Fuzje uczelni niepublicznych w Polsce

6.5. Prawne możliwości konsolidacji w Polsce

6.6. Konsolidacje w projektowaniu nowego ładu akademickiego w Polsce

6.7. Podsumowanie – perspektywy konsolidacji w Polsce

Rozdział 7. Analiza porównawcza studiów przypadków fuzji uczelni

1.1. Metodyka badań

7.2. Reintegracja Akademii Medycznej im. Mikołaja Kopernika z Uniwersytetem Jagiellońskim

7.3. Akademia Medyczna w Łodzi + Wojskowa Akademia Medyczna = Uniwersytet Medyczny

7.4. Konsolidacja strategiczna i powstanie Université Grenoble Alpes (UGA) „Fuzja strategiczna“

7.5. Analiza porównawcza studiów fuzji uczelni

7.6. Wnioski i dobre praktyki

Podsumowanie

Bibliografia

Przypisy

ROZDZIAŁ 1 
KONSOLIDACJE UCZELNI WYŻSZYCH

Na analizę otoczenia uczelni, realizowaną na etapie strategicznym, składają się: analiza sektorowa, analiza klastrowa, analiza otoczenia dalszego, analiza pozycji rynkowej uczelni.

Tabela 10. Fazy analizy uczelni – strategiczne porównanie uczelni

Kryteria

Nauka Uczelnia A vs. B

Kształcenie Uczelnia A vs. B

Wdrożenia Uczelnia A vs. B

Organizacja Uczelnia A vs. B

Misja

Zbieżność misji naukowej

Komplementarność misji naukowej

Zbieżność misji edukacyjnej

Komplementarność misji edukacyjnej

Zbieżność misji wdrożeniowej

Komplementarność misji wdrożeniowej

Zbieżność misji

Komplementarność organizacji

Cele strategiczne

Zbieżność celów naukowych

Komplementarność celów naukowych

Wartość celów naukowych

Zbieżność celów edukacyjnych

Komplementarność celów edukacyjnych

Wartość celów edukacyjnych

Zbieżność celów wdrożeniowych

Komplementarność celów wdrożeń

Wartość celów wdrożeniowych

Zbieżność celów organizacyjnych

Komplementarność celów organizacyjnych

Wartość celów organizacyjnych

Rezultaty

Obszary badań Wartość badań naukowych (ewaluacja)

Wartościowe jednostki badawcze

Obszary badań Wartość edukacji (akredytacje)

Wartościowe jednostki edukacyjne

Obszary wdrożeń

Wartość wdrożeń

Wartościowe jednostki wdrożeniowe

Obszary funkcjonalne: zasoby ludzkie, finanse, marketing, zarządzanie procesowe itp.

Deficyty

Słabsze obszary badań

Słabsze jednostki

Słabsze obszary edukacyjne

Słabsze jednostki edukacyjne

Słabsze obszary wdrożeniowe

Słabsze jednostki wdrożeniowe

Słabsze obszary organizacji

Słabsze jednostki organizacyjne

Luka strategiczna

Obszary do doskonalenia

Obszary do doskonalenia edukacji

Obszary do doskonalenia wdrożeń

Obszary do doskonalenia organizacyjnego

Potencjał fuzji

Zbieżność, komplementarność, działalności naukowej A i B

Zbieżność, komplementarność, edukacji A i B

Zbieżność, komplementarność, wdrożeń A i B

Zbieżność, komplementarność organizacji A i B

Źródło: opracowanie własne.

Analiza sektorowa obejmuje badanie najważniejszych trendów w bliższym otoczeniu uczelni, a więc uczelnie konkurujące i współpracujące, klientów i inne organizacje kooperujące, władze lokalne i centralne oraz inne istotne podmioty. Analiza klastrowa służy identyfikacji i wartości sieci kooperacyjnych uczelni. Po analizie sektorowej i klastrowej potrzebne jest prześledzenie wpływu makrootoczenia. Oznacza to badanie wpływu zmiennych ekonomicznych, demograficznych, społecznych, kulturowych na funkcjonowanie uczelni. Wśród najważniejszych trendów analizowane są: popyt na kształcenie wyższe oraz działalność naukową, tendencje w sektorze nauki i szkolnictwa (np. koncentracyjne, dekoncentracyjne), finansowanie nauki i edukacji, wskaźniki skolaryzacji, trendy we współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym i inne. Badanie sektora pozwala ocenić, w jakim stopniu procesy konsolidacyjne są realizowane na danym rynku i z jakimi skutkami. Analiza pozycji rynkowej uczelni powinna wykorzystywać wyniki rankingów krajowych i międzynarodowych.

Analiza otoczenia powinna odbywać się względem sektora docelowego, a więc – w zależności od misji uczelni – koncentrować się na analizie regionalnej, krajowej, międzynarodowej lub nawet globalnej. Działające na skalę regionalną uczelnie powinny prowadzić analizę na poziomie regionu, uzupełniając ją perspektywą krajową i międzynarodową. Uczelnie o zasięgu ogólnopolskim powinny uzupełnić analizę krajową perspektywą międzynarodową oraz regionalną. Uniwersytety mające markę globalną powinny badać swoją pozycję rynkową z perspektywy światowej, wzbogacając ją o krajowy punkt widzenia. Rezultatem analizy otoczenia powinna być identyfikacja względnej pozycji rynkowej obu uczelni w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego, która pozwoli na wytyczenie nowych celów strategicznych fuzji w kolejnych fazach.

Analiza i ustanowienie celów strategicznych stanowi newralgiczny etap, związany z podjęciem decyzji o fuzji na podstawie zebranych, porównanych i przeanalizowanych danych. Faza analizy i ustanowienia celów strategicznych fuzji odbywa się w następujących krokach:

− analiza efektu synergii,

− analiza pozycji rynkowej uczelni,

− podjęcie decyzji o negocjacjach fuzji,

− wytyczenie celów fuzji.

Poszukiwanie efektu synergii polega na zestawieniu zagregowanych rezultatów naukowych, dydaktycznych i wdrożeniowych obu uczelni, które powinny dostarczyć wiedzy, w jakim stopniu sumowanie się potencjałów uczelni przełoży się na pozycję rynkową skonsolidowanego uniwersytetu. Drugim ważnym aspektem fuzji są potencjalne korzyści organizacyjne, zarządcze i finansowe, które mogą wynikać z połączenia. Odnalezienie i oszacowanie efektu synergii jest twórczym, refleksyjnym i złożonym zadaniem, ponieważ nie chodzi wyłącznie o mechaniczne sumowanie potencjałów, ale poszukiwanie komplementarności uczelni i możliwości rozwoju.

ROZDZIAŁ 4.
KULTUROWE UWARUNKOWANIA KONSOLIDACJI UCZELNI

Rysunek 18. Odmiany akulturacji w łączących się organizacjach

Źródło: zmodyfikowany schemat J.W. Berry’ego, Acculturation et adaptation psychologique, w: La recherche interculturelle: Actes du Deuxieme Colloque de l’ARIC, Editions L’Harmattan, Paris, 1989; A. Marcinkowski, Kultura organizacyjna w procesie integracji przedsiębiorstw po połączeniu, w: Fuzje i przejęcia... Wybrane aspekty integracji, red. A. Herdan, Uniwersytet Jagielloński, 2008, s. 98.

4.3. Typy kultur a procesy fuzji

Klasyfikacje kultur organizacyjnych

Dynamika procesu fuzji prowadzi w kierunku stworzenia pewnego typu docelowej kultury organizacyjnej. W literaturze przedmiotu przewija się duża liczba klasyfikacji, z których wybrane zostały jedynie trzy, w celu opisu pożądanych i wyidealizowanych cech kultur skonsolidowanych uczelni:

1. Kultura słaba – kultura silna[611].

2. Kultura pragmatyczna – kultura biurokratyczna[612].

3. Kultura konserwatywna – kultura innowacyjna[613].

Wybrane trzy wymiary kulturowe zostały szeroko opisane w literaturze przedmiotu dotyczącej fuzji uczelni wyższych. Analizy silnych kultur wykorzystywane są w badaniach i studiach integracji kulturowej w fuzjach uczelni. Zazwyczaj silne kultury bardziej prestiżowych partnerów fuzji dokonują absorpcji kultur słabszych[614]. Badania rozwoju kultur biurokratycznych są częścią badań nad kulturami kontroli, które mogą być efektem rozwoju menedżeryzmu oraz rozrostu uczelni związanego z fuzjami. Konserwatyzm kulturowy jest nieodłącznie związany z formacją tradycyjnego uniwersytetu, która współcześnie ulega erozji. Kultura innowacyjna stanowi atrybut rozwijającej się formacji uniwersytetu przedsiębiorczego[615]. Konsolidacje uczelni to jeden z przejawów owej przedsiębiorczości i innowacyjności[616].

Kultura słaba – kultura silna

W literaturze przedmiotu dominuje przekonanie o przewadze silnej kultury organizacyjnej. Silna kultura organizacyjna odznacza się homogenicznością, a więc jednolitością i konsensusem pracowników w sprawie kluczowych założeń, wartości i norm. Silna identyfikacja z wartościami organizacyjnymi miałaby prowadzić do większego zaangażowania pracowników, a w konsekwencji wyższej efektywności[617]. Wewnętrzna niespójność kulturowa, której przejawem jest rozwój subkultur, a nawet kontrkultur, mogłaby prowadzić do dezintegracji organizacji. Homogeniczność kultury organizacyjnej ma jednak również ujemne strony. Kultura silna, a więc homogeniczna, wyrazista, rozpowszechniona i zakorzeniona w organizacji, może jednocześnie ograniczać innowacyjność oraz racjonalność podejmowania decyzji, a także utrudniać proces przeprowadzania zmian[618]. Koncentracja na wspólnocie wartości przesłania poglądy nonkonformistów oraz skłania do myślenia schematycznego, podzielanego przez większość[619]. Podobny typ krytyki reprezentują badacze nurtu krytycznego (CMS), głoszący, że problem silnej kultury jest typowym przykładem instrumentalizacji kultury organizacyjnej, nazywanej przez H. Willmotta „organizacyjnym kulturyzmem”, zaś przez L. Smircich – problemem „szufladkowania” (pigeonhole)[620]. Silna kultura organizacyjna to dążenie do stworzenia opresyjnego mechanizmu dla pracowników, mającego wymuszać większe zaangażowanie, konformizm i lojalność, prowadząc do wzrostu efektywności. W tym znaczeniu wzmacnianie kultury organizacyjnej jest rodzajem socjotechniki wiodącej do większej indoktrynacji, a w konsekwencji eksploatacji pracowników.

Z perspektywy tych krytycznych refleksji na temat silnych kultur organizacyjnych wydaje się, że dopuszczalnych jest wiele rozwiązań w procesach ko  

ROZDZIAŁ 6
PROCESY KONSOLIDACJI UCZELNI W POLSCE

3. Fuzje restrukturyzacyjne wiążą się z przeprowadzeniem głębokiej transformacji organizacyjnej skonsolidowanej uczelni. Restrukturyzacja ma na celu poprawę efektywności działania instytucji szkolnictwa wyższego. Tego typu fuzje można znaleźć w Polsce, a przykładem może być fuzja mieszana; Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Gorzowie Wielkopolskim w 2009 roku wchłonęła niepubliczną Wyższą Informatyczną Szkołę Zawodową.

4. Fuzje ratunkowe – kiedy przez większą jednostkę publiczną przejmowana jest słabsza jednostka publiczna lub nawet niepubliczna. Pozwala to na utrzymanie jednostki edukacyjnej w mniejszym ośrodku oraz utrzymanie dorobku dydaktycznego lub naukowego mniejszej uczelni w ramach większej. Przykładem takiej fuzji uczelni publicznych może być konsolidacja Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Sandomierzu z Uniwersytetem Jana Kochanowskiego w Kielcach lub ostatnie włączenie PWSZ w Sulechowie w struktury Uniwersytetu Zielonogórskiego.

Najnowsze konsolidacje uczelni publicznych

W 2016 oraz w pierwszej połowie 2017 roku rozpoczęły się rozmowy na temat konsolidacji uczelni w kilku regionach Polski. Najbardziej zaawansowaną formę przybrała konsolidacja w Małopolsce, która może w przyszłości przerodzić się w fuzję strategiczną. Trzy uczelnie krakowskie: Akademia Górniczo-Hutnicza, Politechnika Krakowska i Uniwersytet Rolniczy, powołały pierwszy w Polsce formalny związek uczelni, który stanowi ściślejszą kontynuację współpracy tych uczelni i być może doprowadzi do integracji. Związek uczelni został powołany decyzją ministra jeszcze w 2015 roku pod nazwą „InnoTechKrak”. Od tego czasu następuje realizacja szeregu wspólnych projektów naukowych i dydaktycznych. Jest to konsolidacja funkcjonalna, a nie instytucjonalna, która umożliwia: prowadzenie wspólnych badań i inwestycji, dzielenie kadry naukowo-dydaktycznej i wprowadzanie wspólnych standardów zarządzania[881]. Podobnie w Łodzi i na Śląsku uczelnie publiczne zawarły lub zawierają konsorcjum, które być może w przyszłości doprowadzi do ich konsolidacji. Rozpoczęły się także rozmowy na temat możliwości konsolidacji uczelni w kilku regionach Polski, m.in. w województwie świętokrzyskim, pomorskim i wielkopolskim. Konsolidacje dają możliwość korzystania ze stałej, zwiększonej dotacji na działalność podstawową przez 5 lat oraz pozwalają na aplikowanie do udziału w programie ministerstwa nauki i szkolnictwa wyższego, który służy konsolidacji uczelni publicznych[882].

Od 1 stycznia 2016 roku w miejsce Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej powstał Wydział Zamiejscowy w Sandomierzu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. Konsolidacja PWSZ z Uniwersytetem Jana Kochanowskiego była formą fuzji ratunkowej (o czym już wspominałem), która umożliwiła przetrwanie jednostki dydaktycznej w Sandomierzu[883]. 14.07.2017 na wniosek obu uczelni, decyzją ministra nauki i szkolnictwa wyższego Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Sulechowie została przyłączona jako Wydział Zamiejscowy do Uniwersytetu Zielonogórskiego. Umożliwiło to pozostawienie jednostki dydaktycznej w Sulechowie, ale również racjonalne wykorzystanie bazy materialnej (laboratoriów, budynków) PWSZ[884].

6.4. Fuzje uczelni niepublicznych w Polsce

Fala fuzji

W ciągu ostatnich kilku lat nastąpiła intensyfikacja konsolidacji poprzez realizację kilkudziesięciu połączeń uczelni niepublicznych, które najczęściej przybierają formę akwizycji. W sektorze szkolnictwa wyższego następuje wzrost konkurencji, co jest zjawiskiem typowym dla sektorów znajdujących się w fazie dojrzałości[885]. Spowoduje to eliminację znacznej większości uczelni niepublicznych, z których spora część zostanie zlikwidowana lub przejęta. Obecnie już ponad setka takich szkół (spośród około 300) została zamknięta lub jest w trakcie likwidacji. Zatem w przypadku uczelni niepublicznych mamy do czynienia z rynkową falą fuzji.

W Polsce w latach 2008–2017 zrealizowanych zostało około 80 fuzji uczelni niepublicznych. Przybierały one formy fuzji integracyjnej (połączeń uczelni) lub fuzji federacyjnych (tworzenie grup uczelni powiązanych założycielsko).