AUTORZY

Marcin Chłodnicki
Rozdziały: 1, 2.4, 4.3, 5, 6

Wojciech Jagodziński
Podrozdziały: 2.1, 2.2, 2.3

Janusz Kamieński
Podrozdział: 4.5

Andrzej Karel
Podrozdziały: 3.1, 3.2

Wojciech Ławniczak
Podrozdziały: 4.1, 4.2

Adam Pluciński
Podrozdział: 6.6

Bartek Stawski
Podrozdział: 3.3

Martyna Tarnawska
Podrozdział: 4.4

Projekt okładki, stron tytułowych i layoutu
Małgorzata Smogorzewska

Wydawca
Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji
Renata Ziółkowska

Redaktor
Ewa Matyszewska
Paweł Wielopolski

Korekta
Bożena Sigismund
Janusz Sigismund

Koordynator produkcji
Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Monika Lipiec /Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2020

ISBN 978-83-01-2180-0

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2020 r., (wyd. II)

Warszawa 2020

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Spis treści

PRZEDMOWA

WSTĘP

1. Wprowadzenie do projektowania usług (Marcin Chłodnicki)

1.1. Zrozumieć usługę

1.2. Projektowanie doświadczenia usługowego klienta

1.2.1. Usługa jako holistyczne doświadczenie

1.2.2. Klient musi odnieść korzyść

1.2.3. Interesariusze usługi

1.2.4. Kontrola jakości usługi przez klienta

1.3. Service design a projektowanie usług

1.3.1. Relacja usługodawca – usługobiorca

1.3.2. Warunki przeprowadzenia procesu w ramach service design

1.3.3. Interdyscyplinarność zespołu projektowego

1.4. Czas i zmienność w usługach/przesłanki do zmiany

1.4.1. Usługa w kontekście czasu

1.4.2. Oczekiwania

1.4.3. Czas jako składowa usługi (składnik definiujący, krytyczny, podstawowy, determinujący)

1.4.4. Zarządzanie procesami w czasie

2. Proces badawczy

2.1. Badania i audyt projektowy usługi (Wojciech Jagodziński)

2.1.1. Istota badań

2.1.2. Cel badań

2.1.3. Myślenie w modelu 3D

2.1.4. Teoria przydatna w badaniach service design

2.1.5. Obszary badań

2.2. Etapy projektowania procesu badawczego w service design (Wojciech Jagodziński)

2.2.1. Lista poszukiwanych informacji (LPI)

2.2.2. Mapa użyteczności informacji (MUI)

2.2.3. Tabela pokrycia informacji (TPI)

2.3. Podejście ilościowe i jakościowe do badań (Wojciech Jagodziński)

2.3.1. Metody i techniki badawcze

2.3.1.1. Analiza „zza biurka”

2.3.1.2. Jakościowy wywiad badawczy

2.3.1.3. Zogniskowany wywiad grupowy

2.3.1.4. Ankieta

2.3.1.5. Studium przypadku

2.3.1.6. Obserwacja

2.3.1.7. Metoda cienia

2.3.1.8. Service safari/team journey

2.3.1.9. Moderowane testowanie prototypu funkcjonalnego – in-depth formative test

2.4. Mapowanie doświadczeń klientów w procesie usługowym (Marcin Chłodnicki)

2.4.1. Mobilna etnografia – podejście do badań skoncentrowane na kliencie

2.4.2. Odkrywanie autentycznych potrzeb i doświadczeń użytkowników – mapa strukturalna usługi

2.4.3. Instrumentarium

3. Proces projektowy

3.1. Innowacyjność i kreatywność (Andrzej Karel)

3.1.1. Definicja i rodzaje innowacyjności oraz kreatywności

3.1.2. Definicje kreatywności charakterystyczne dla różnych dziedzin nauki

3.2. Design thinking (Andrzej Karel)

3.2.1. Przygotowanie do projektu

3.2.1.1. Design thinking w kontekście zespołu

3.2.1.2. Design thinking w kontekście przestrzeni

3.2.2. Badania

3.2.2.1. Wywiady swobodne i kontekstowe

3.2.2.2. Obserwacja, nagrywanie i fotografowanie

3.2.2.3. Wejście w rolę użytkownika

3.2.2.4. Angażowanie interesariuszy (co-creation)

3.2.2.5. Sytuacje analogiczne

3.2.2.6. Próbnik/sonda kulturowa (cultural probes)

3.2.3. Synteza i formułowanie wyzwania projektowego

3.2.3.1. Storytelling

3.2.3.2. Tworzenie klastrów

3.2.3.3. Macierz 2×2

3.2.3.4. Persona

3.2.3.5. Ścieżka użytkownika, service blueprint oraz scenariusze66

3.2.3.6. Mapy i diagramy

3.2.3.7. Jobs-to-be-done

3.2.3.8. POV (point of view)

3.2.3.9. How-might-we questions (HMW)

3.2.4. Ideacja – techniki generowania nowych pomysłów

3.2.4.1. Burza po cichu

3.2.4.2. Przypadkowe słowo

3.2.4.3. Symbole, metafory i Creative Clues

3.2.4.4. Co by zrobił?

3.2.4.5. Sztuczne założenie

3.2.4.6. Mapa myśli

3.2.4.7. Lista cech

3.2.4.8. Brainwriting

3.2.4.9. Antyproblem

3.2.5. Budowanie prototypów (prototyping)

3.2.6. Testowanie

3.2.7. Design thinking w kontekście organizacji

3.2.7.1. Mity związane z innowacjami

3.2.7.2. Bariery powstawania innowacji – wnętrze organizacji

3.2.7.3. Bariery adaptacji innowacji przez klientów

3.2.7.4. Prawdy na tematy innowacyjnych pomysłów

3.2.7.5. Zmiany w całej organizacji

3.2.7.6. Organizacja ucząca się

3.2.7.7. Motywowanie i wspieranie pracowników

3.2.7.8. Waga humoru i zabawy

3.3. Tworzenie innowacji usługowych techniką systematic inventive thinking (Bartek Stawski)

3.3.1. Aksjomaty SIT

3.3.2. Założenia metodyki SIT

3.3.3. FFF = funkcja jest następstwem formy

3.3.4. Narzędzia manipulacji

4. Proces wdrożeniowy – polskie realia

4.1. Wybrane momenty prawdy procesów wdrożeniowych service design realizowanych w polskiej rzeczywistości (Wojciech Ławniczak)

4.1.1. Inaczej niż kiedyś, czyli szerszy i węższy kontekst

4.1.2. Wybrane bariery wdrożeniowe service design w Polsce

4.1.3. Strategia rozwoju

4.1.4. Zarządzanie wiedzą

4.1.5. Zarządzanie ludźmi

4.1.6. Kapitał społeczny

4.2. Jak wdrażać? Kilka praktycznych wskazówek dotyczących myślenia i działania service design w Polsce (Wojciech Ławniczak)

4.2.1. Śpiesz się powoli

4.2.2. Szyjcie na miarę i stosujcie odpowiednią strategię

4.2.3. Budujcie kapitał społeczny

4.2.4. Przeprowadźcie analizę barier

4.2.5. Przeprowadźcie testowy warsztat edukacyjny, z którego wyciągniecie wnioski

4.2.6. Koniecznie wyjdźcie do ludzi

4.2.7. Zaplanujcie role w procesie wdrożeniowym (niezależnie od struktury)

4.3. Service design jako narzędzie nowoczesnego rozwoju organizacji (Marcin Chłodnicki)

4.4. Projektowanie w środowisku zdalnym (Martyna Tarnawska)

4.4.1. Czy projektowanie usług zdalnie jest możliwe?

4.4.1.1. Zastosowania

4.4.1.2. Atuty projektowania w środowisku zdalnym

4.4.1.3. Minusy i wyzwania projektowania w środowisku zdalnym

4.4.2. Dobór narzędzi

4.4.2.1. Eksploracja i definicja – narzędzia badawcze

4.4.2.2. Analiza zachowań użytkownika

4.4.2.3. Netnografia

4.4.2.4. Ideacja i prototypowanie – narzędzia do współtworzenia

4.4.2.4.1. Tworzenie nowych rozwiązań

4.4.2.4.2. Prototypowanie rozwiązań

4.4.2.4.3. Testowanie

4.4.2.4.4. Narzędzia warsztatowe

4.4.2.4.5. Narzędzia do wideokonferencji

4.4.2.4.6. Narzędzia do współpracy w czasie rzeczywistym

4.4.2.4.7. Narzędzia do facylitacji

4.4.3. Jak przygotować proces zdalny?

4.4.3.1. Przygotowanie zespołu, kontraktu i zasad współpracy

4.4.3.2. Facylitacja i efektywne prowadzenie spotkań

4.4.3.3. Synteza, dokumentacja i archiwizacja

4.5. Projektowanie doświadczenia usługowego klienta – Customer Experience (Janusz Kamieński)

4.5.1. Projektowanie doświadczeń klientów? Ale po co?

4.5.2. Czym różni się obsługa klienta od doświadczeń klienta?

4.5.3. Witamy w erze doświadczeń!

4.5.4. Jak zaprojektować pożądane doświadczenia klientów?

4.5.5. Jak się ma projektowanie CX do realnej wartości świadczonej usługi?

4.5.6. Standaryzowanie niestandardowych doświadczeń?

5. Warsztat pracy (Marcin Chłodnicki)

5.1. Narzędzia service design

5.1.1. Mapa trendów (MT) – narzędzie do pracy zespołowej

5.1.2. Mapa informacji (MIN) – narzędzie do pracy zespołowej

5.1.3. Karta wywiadu (KW) – narzędzie do pracy indywidualnej i zespołowej

5.1.4. Karta analizy wywiadów (KAW) – narzędzie do pracy zespołowej

5.1.5. Ścieżka klienta (SK) – narzędzie do pracy zespołowej

5.1.6. Mapa interesariuszy (MI) – narzędzie do pracy zespołowej

5.1.7. Persona (PE) – narzędzie do pracy zespołowej

5.1.8. Moodboard (MB) – narzędzie do pracy zespołowej

5.1.9. Karta pomysłu (KP) – narzędzie do pracy indywidualnej i zespołowej

5.1.10. Karta oceny pomysłu (KOP) – narzędzie do pracy indywidualnej i zespołowej

5.2. Service blueprint (SB) – narzędzie do pracy zespołowej

5.3. Mapa wartości (MW) – narzędzie do pracy zespołowej

5.4. Model biznesowy (MB) – narzędzie do pracy zespołowej

5.5. Prototypowanie usługi (PU) – narzędzie do pracy zespołowej

5.5.1. Wybrane techniki prototypowania usługi

5.5.2. Wybrane narzędzia wspierające prototypowanie usługi

5.6. Test usługi (TU) – narzędzie do pracy zespołowej

6. Kazusy – polskie firmy i instytucje (Marcin Chłodnicki)

6.1. Wybrane przykłady stosowania metodyki service design w polskich firmach i instytucjach

6.2. Poprawa doświadczeń interesariuszy Sądu Rejonowego w Katowicach

6.3. „Kopalnia zgody” – punkt mediacyjny w Sądzie Rejonowym Katowice-Zachód

6.4. Lotnisko Ławica w Poznaniu

6.5. Warsztaty kreatywne firmy Schattdecor Polska

6.6. Budowanie zespołów metodą FRIS® w organizacji (Adam Pluciński)

6.7. Service Design Network Poland Chapter – organizacja wspierająca projektantów usług

Wokabularz

BIBLIOGRAFIA

O AUTORACH

PRZYPISY

PRZEDMOWA

Mam przyjemność przedstawić Państwu drugie wydanie książki Service design po polsku. Choć od publikacji minęły dopiero 2 lata, sporo się w naszym kraju zmieniło. Sytuacja epidemiczna wymusiła na firmach i organizacjach świadczących usługi zmiany w sposobie obsługi klientów, sposobie świadczenia pracy przez pracowników, inaczej wygląda też współpraca pomiędzy firmami usługowymi. W pierwszym półroczu 2020 roku Polska przeszła cyfrową rewolucję. Radykalnie zwiększyły się kompetencje cyfrowe Polaków. Powszechne stały się zakupy przez Internet, zdalna praca, edukacja online czy prowadzenie biznesów w sieci. Dlatego w nowym wydaniu książki nie mogło zabraknąć rozdziału nt. projektowania w środowisku zdalnym. W treści pojawi się też nowy fragment dotyczący projektowania doświadczeń klientów (Customer Experience), metodyki Human Centered Design oraz wzmianka o stowarzyszeniu projektantów usług, które zaczyna prężnie działać w naszym kraju.

Service design po polsku jest odpowiedzią na wyjątkowe potrzeby polskiego rynku i polskich organizacji. Książka stanowi owoc współpracy i dzielenia się doświad-czeniami ze znakomitymi polskimi ekspertami, z którymi mam zaszczyt od lat współpracować, a którzy każdego dnia pomagają polskim firmom i instytucjom świadczyć lepsze usługi, rozwój opierać na usługowych innowacjach, a także polepszać nasze życie, dodając wartości usługom, które nas otaczają.

Wśród osób, które przyczyniły się do powstania tej publikacji, znaczący wkład miał Andrzej Karel, absolwent HPI School of Design Thinking, który podzielił się swoimi przemyśleniami oraz doświadczeniami, zdobytymi zarówno w Polsce, jak i w Niemczech. Z kolei Wojciech Ławniczak – doradca biznesowy i współtwórca Service Design Polska – ustosunkował się do polskiej specyfiki prowadzenia działalności gospodarczej, przedstawiając rekomendacje i warunki do sukcesu działań rozwojowych. Rozdział badawczy zawdzięczamy Wojtkowi Jagodzińskiemu, który – jako doświadczony researcher w obszarach service design – jest wyjątkowo sprawny metodycznie i narzędziowo. Martyna Tarnawska, pracująca jako Service Design & Digital Marketing Lead w Socjomanii, podzieliła się swoją wiedzą i doświadczeniem w rozdziale nt. projektowania w środowisku zdalnym. Janusz Kamieński, jako ekspert z zakresu Customer Experience Management, przybliży Czytelnikowi temat projektowania doświadczeń klientów. Bartek Stawski – jako coach, doradca i polski ambasador SIT – Systematic Inventive Thinking – ukazał zupełnie nowe podejście do tworzenia innowacji, które idealnie wpisuje się w proces projektowania usług. SIT wywraca do góry nogami wszystko, czego nas wcześniej uczono o kreatywności i pracy twórczej. Kolejnym jest FRIS, który wspiera pracę zespołową już na etapie formowania zespołu. Pomaga dobrać ludzi do zespołu, aby był efektywny, kompletny i skuteczny. Dzięki Adamowi Plucińskiemu możemy ujrzeć jego zastosowanie przy projektowaniu usług. Kolejne osoby, które przekazały swoją wiedzę i doświadczenia z realizacji projektów można odnaleźć w kazusach. Projektowanie usług publicznych nastawionych na doświadczenie klienta, na przykładzie Sądu Rejonowego w Katowicach, ukazuje sędzia Jakub Gwizdak. Z kolei firma Schattdecor i jego życzliwi przedstawiciele zgodzili się upublicznić swój pomysł na wykorzystanie service design thinking do budowania relacji ze swoimi partnerami w branży. Bartosz Baca z zespołem oraz studentami zarządzania kreatywnego na Collegium Da Vinci przeprowadzili badanie doświadczeń klientów na lotnisku Ławica w Poznaniu. To przykład badania, które zdumiewa swoimi wynikami, a menedżerom udowadnia, że w kontaktach z klientami nic nie jest takie, jakie się wydaje. Część narzędziowa powstała wcześniej, dzięki pracy zespołu twórców Service Design Polska (Wojciech Ławniczak, Magda Małachowska i Marcin Chłodnicki). Plansze z narzędziami opracowała graficznie Agnieszka Nowakowska.

Nie mogę nie wspomnieć o wartości dodanej przez Annę Chłodnicką na etapie porządkowania fragmentów książki. Ogromne podziękowania składam redaktorowi Pawłowi Wielopolskiemu za ciężką pracę, wyrozumiałość i jakość współpracy, a także Ewie Stróżyńskiej za pomoc w sprawdzaniu źródeł i nanoszeniu poprawek. Dla zobrazowania rozmiaru koniecznych „doróbek”, od pierwszej iteracji (rundy) redakcji i poprawiania do „zamknięcia” tekstu zrobiliśmy w nim ponad 10 000 zmian.

Service design po polsku to książka, która ma wprowadzać do projektowania usług, pokazując równocześnie, w jaki sposób można to zrobić.

Nic jednak nie zastąpi bezpośredniej wymiany doświadczeń i merytorycznej dyskusji, do której zapraszam na LinkedIn (www.linkedin.com/in/mchlodnicki) albo mailowo (marcin@chlodnicki.pl).

Marcin Chłodnicki

WSTĘP

Service design w węższym znaczeniu to konkretne działanie w celu usprawnienia jakiejś usługi. W szerszej definicji service design to filozofia przedsiębiorcy albo metodyka działalności proinnowacyjnej, począwszy od pomysłu, a kończąc na jego wdrożeniu. Service design jest pewną metodyką określającą ogólne zasady działania, integrującą wiele pokrewnych kwestii z takich obszarów jak marketing usług, branding, zarządzanie procesowe, zarządzanie personelem, zarządzanie relacjami z klientem (CRM), zarządzanie jakością i obsługa klienta, projektowanie przestrzeni, wzornictwo (przemysłowe), projektowanie interface’ów i doświadczeń klientów. Service design stymuluje innowacyjność i rozwój organizacji oraz wspiera zespołowe podejście do projektowania, wspomaganego szybkim prototypowaniem i technikami performatywnymi. Jednakże service design uwalnia maksimum potencjału jako metodyki dopiero w zestawieniu z design thinking.

Design thinking i service design nawzajem się uzupełniają. Design thinking odpowiada – upraszczając – za sposób pracy (co-creation), podział na etapy prac, facylitację procesu, iteracyjność prowadzenia działań, sposoby na materializację koncepcji i szybkie prototypowanie usług itp. Service design z kolei wypełnia wszystkie etapy procesu wiedzą o usługach, ich tworzeniu, ekonomice, klienteli, relacjach między interesariuszami, specyfice biznesu i świadczenia usług. Service design dysponuje także narzędziami i metodami projektowania – w większości – specyficznymi dla usług wpisującymi się w usługową rzeczywistość. Projektując usługi, należy wziąć pod uwagę ich odmienność: cechy, właściwości i wynikające z nich konsekwencje, np. imperatyw (nadrzędności) korzyści klienta czy przyjęty w projektowaniu usług paradygmat marketingu relacyjnego¹.

Service design nie może się powieść, jeśli (1) proces nie ma swojego facylitatora, (2) proces nie jest osadzony w organizacji, która będzie świadczyła projektowane usługi, tzn. personel i zarząd firmy nie angażują się w proces, (3) brakuje jednego z kluczowych zasobów do świadczenia usługi, który nie może być zastąpiony przez inny (np. miejsca, kapitału, fachowego know-how), (4) w procesie pominięto kluczowego interesariusza, (5) w organizacji dominuje styl zarządzania przez kontrolę, a motywatory są negatywne (kara za błędy zamiast nagroda za sukcesy), (6) imperatyw nadrzędności² korzyści odbiorcy nie obowiązuje w tej organizacji, (7) relacje w zespole projektowym nie mają charakteru partnerskiego³, a w zespole projektowym nie wypracowano zasad współpracy.

W Polsce dyscyplina ta nie jest szeroko znana ani wykorzystywana. Postanowiłem więc przybliżyć tę tematykę, aby pomóc przedsiębiorcom. Ci, którzy zrozumieją, czego chcą i potrzebują ich klienci, będą potrafili przygotować swoje usługi w taki sposób, aby konsumenci odczuli ich wartość. Dzięki temu firmy zdobędą tylu lojalnych klientów, ilu zdołają obsłużyć. Do tego właśnie potrzebna jest wiedza, umiejętności i doświadczenie, które przedstawiliśmy na kartach tej książki. Oprócz wielu zasad, metod i sposobów rozwiązywania problemów znalazły się też przykłady ich wykorzystania w polskich firmach i organizacjach publicznych.

Service design po polsku to książka, która ma zachęcić przedsiębiorców do działania. Dobór problemów, selekcja przykładów czy rekomendacje mają pomóc Czytelnikowi tworzyć lepsze, autentyczne i unikatowe usługi przynoszące konkretną korzyść klientom oraz unikać wpadek i całkowitych katastrof przy wdrażaniu wszelkich zmian, aby poprawić rentowność i stabilność biznesu. Książkę przygotowałem z uwzględnieniem wszystkich rygorów publikacji naukowej, a treść przedstawiłem w możliwie przystępny sposób, aby pomóc Czytelnikowi rozpoznać i zrozumieć problem w jego firmie i podsunąć możliwe rozwiązanie.

1. Wprowadzenie do projektowania usług

1.1. Zrozumieć usługę

W klasycznym układzie usługa wymaga określenia miejsca świadczenia, czasu tego świadczenia oraz spotkania się usługodawcy z usługobiorcą na określony, usługowy akt. Inaczej ujmując, w przypadku gdy jedna osoba ma pomóc drugiej, jeśli porozumieją się, co powinno zostać zrobione, w jakim czasie i gdzie oraz za jakie wynagrodzenie, świadczenie takie można nazwać usługą (rynkową). Gdy nie pobieramy za taką pomoc wynagrodzenia, sytuację nazywamy zwyczajowo przysługą. Gdy usługę świadczymy sobie sami, jest to po prostu samoobsługa. Istnieje jeszcze wiele pokrewnych określeń, które niuansują znaczenie podstawowego świadczenia jednej osoby na rzecz drugiej, np. posługa, służba, wysługiwanie się, zasługa itp.

Usługi są czymś innym niż produkt, a firma usługowa czymś innym niż przedsiębiorstwo produkcyjne. Usługi charakteryzują się tym, że są nienamacalne, to świadczenie. Nie można ich dotknąć jak produktu, spróbować, przechować, co więcej – efekty usługi przemijają, co nie oznacza, że usługi nie są rzeczywiste. Materialnymi dowodami usług są usługodawcy, miejsca świadczenia usług, narzędzia, infrastruktura, reklamy itd.

Kupując dowolną rzecz, klient staje się jej właścicielem. Konsument, który decyduje się na kupienie usługi, nie przejmuje jej na własność. Klient płaci zatem za pewne określone działania, procesy, możliwości itd., które są na jego rzecz realizowane, jednak ani środki, ani osoby świadczące te korzyści nie stają się jego własnością. Wiąże się to z istotnymi konsekwencjami – świadczenie i działania, które klient kupuje, nie są trwałe, a ich efekty prędzej czy później przeminą. Wtedy znowu będzie potrzebował usługi.

Na przykład korzystając z usług taksówki, przemieścimy się w wybrane miejsce, lecz płacąc za kurs, nie otrzymujemy taksówki na własność. Przejazd w kolejne miejsce będzie wymagał zakupu kolejnej usługi. Co więcej, klient będzie powracał ze swoją potrzebą do dotychczasowego usługodawcy lub zacznie korzystać z oferty innego, jednak zostanie na tym rynku usług tak długo, jak długo będzie istnieć jego potrzeba (np. może kupić samochód i rzadko korzystać z taksówek) lub będą działać usługodawcy, którzy będą zaspokajać tę potrzebę.

1.2. Projektowanie doświadczenia usługowego klienta

Na czym polega projektowanie usług? Czy można przewidzieć, jak będzie klient doświadczał takiej usługi? Jak można zaprojektować coś, na co nie wiadomo, czy będzie w ogóle zapotrzebowanie? Nasze wątpliwości można jeszcze pogłębić, zastanawiając się, czy usługi można w ogóle traktować jako jednorodną grupę. Czy można lokatę bankową połączyć z nauką w gimnazjum, leczeniem kanałowym zęba, naprawą obuwia, poradą prawną, koszeniem trawy albo transportem lotniczym?

Szczególnie ważnymi pytaniami są następujące: Co myślą i czują klienci, którzy korzystają z danej usługi? Dlaczego przychodzą do tej, a nie innej firmy, i dlaczego do niej wracają? Co się stało z klientami, którzy nie wrócili? Szczególnie przydatne w projektowaniu usług okazują się dwa pytania: „Dlaczego?” i „Co by było, gdyby...?”. „Dlaczego?” – ponieważ pozwoli zgłębić istotę problemu klienta, a „Co by było, gdyby...?” – ponieważ pozwala rozważyć wiele różnych wariantów rozwiązania tego problemu.

1.2.1. Usługa jako holistyczne doświadczenie

Doświadczenie to coś, co nam się przydarza, jakieś doznanie, odczucie, a także wiedza i umiejętności zdobyte w wyniku jakiegoś zdarzenia⁴. Usługowe doświadczenie to sekwencja zdarzeń z udziałem ludzi, które nie są przypadkowe, tylko celowe. Sytuacje te osadzone są zawsze w jakimś kontekście i zmieniają się w czasie. Ludzie odbierają je przez pryzmat faktów (racjonalnie), percepcji (subiektywnie) i relacji. Doświadczenia usługowe to interakcje ludzi z innymi osobami, z rzeczami oraz z procesami. Jak widać, doświadczenie usługowe kształtowane jest zarówno przez usługodawcę, jak i przez usługobiorcę. Warunkiem koniecznym, aby doświadczenie klienta przyniosło mu zadowolenie, jest spełnienie jego oczekiwań. Możemy też mieć pewność, że nasz klient nie będzie zadowolony w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, gdy odniesie wrażenie, że nie jest szanowany (zła komunikacja lub jej brak), a po drugie, gdy utraci poczucie kontroli sytuacji (brak wiedzy, co dalej, brak kontaktu, niepewność).

Usługa dobrze zaprojektowana powinna uwzględniać wszystkie aspekty doświadczenia klienta w różnym miejscach, sytuacjach, momentach. Można w tych okolicznościach pokusić się o przetłumaczenie określenia „holistyczne doświadczenie” na doświadczenie „wszystkouwzględniające”. Konsekwentnie holistyczne podejście do projektowania usługi będzie oznaczać konieczność objęcia projektowaniem wszystkich aspektów usługi.

Wielowymiarowość doświadczenia usługowego oznacza nie tylko, że usługa może generować różne doświadczenia, zależnie od perspektywy i oceniającej osoby, może też prowadzić do różnych doświadczeń, z powodu ustawienia ostrości na różnych jej elementach. Wreszcie ta sama usługa będzie prowadzić do różnych doświadczeń klienta, zależnie od etapu cyklu usługowego, w którym aktualnie się znajduje z klientem.

Zaprojektowanie produktu usługowego oznacza zapewnienie klientowi tych samych wrażeń w trzech ujęciach.

Pierwszym wymiarem są obietnice wyrażane w szeroko pojmowanych mediach (reklamie, prasie, na stronie internetowej), w rekomendacjach znajomych lub jakichkolwiek innych czynnikach, które kształtują nastawienie klienta, jego oczekiwania. Oczekiwania klienta możemy studzić, ukierunkowywać lub też rozbudzać. Projektant powinien mieć świadomość oczekiwań klientów i wiedzieć, jakim oczekiwaniom będzie w stanie sprostać usługa.

Drugim wymiarem jest przygotowanie zasobów tak, aby możliwe było spełnienie złożonej obietnicy. Posługując się intuicyjną satysfakcją klienta, jako wskaźnikiem sukcesu, wystarczy upewnić się, projektując usługę, że doświadczenie klienta będzie takie, jakiego oczekiwał. Można wtedy powiedzieć, że obietnica została spełniona.

Trzeci wymiar to zapewnienie najwyższej jakości⁵ usługi. Oznacza to, że przez cały czas trwania usługi doświadczenie klienta powinno utrzymywać się na stabilnym poziomie za każdym razem, kiedy będzie z niej korzystał. Co więcej, utrzymywanie doskonałej jakości dotyczy nie tylko samej usługi, ale obejmuje wszystkie etapy, na które się składa ta usługa, począwszy od kontaktu klienta, bezpośredniego i pośredniego, po chwile, gdy relacja usługowa przeszła fazę świadczenia i konsumpcji, a klient ma możliwość oceny korzyści, jakie przyniosła mu dana usługa. To moment, gdy usługodawca może przypomnieć się klientowi, zwiększając dzięki temu swoje szanse na kolejne zlecenie od tego klienta.

1.2.2. Klient musi odnieść korzyść

Przesłanką do podjęcia wysiłku świadczenia jakiejkolwiek usługi jest klient, jego niezaspokojona potrzeba i korzyść, którą odniesie z jej zaspokojenia. Klient musi czerpać korzyści z usługi, żeby ta miała dla niego jakąś wartość. Porównując ceny usług, klient może racjonalizować swoje decyzje zakupowe, przedkładając lepszą propozycję nad gorszą (np. przeglądając oferty konkurentów albo decydując się na samoobsługę) przed świadczeniem oraz weryfikując słuszność swojej decyzji (przez ocenę, czy dostał to, co mu obiecano, i tak, jak oczekiwał). Korzyści, jakie wyniesie klient w trakcie i po świadczeniu usługi, stanowią dla niego wartość dodaną (dodatkową) lub – potocznie mówiąc – są jego zyskiem.

Wartość dodana dla klientów stanowi klucz do powodzenia każdej usługi. Wartość dodana to z perspektywy klienta korzyść czerpana przez niego z usługi; z perspektywy firmy to sposób na uzyskanie przez nią przewagi konkurencyjnej – wyróżnika konkurencyjnego; z perspektywy usługowej to kluczowa cecha świadczenia usługowego pozwalająca lepiej niż pozostali dopasować się do klienta.

Kluczowe znaczenie ma również miejsce i czas. Potrzeby klientów zmieniają się w czasie i miejscu, zależą od okoliczności i ujawniają się w jakimś kontekście. W tak dynamicznym układzie potencjalne potrzeby do zaspokojenia pojawiają się w różnych miejscach i znikają. Na szczęście dla usługodawców dość cyklicznie i w sposób możliwy z dużym prawdopodobieństwem do przewidzenia.

Skąd jednak tak stanowczy warunek, że klient musi odnosić korzyści? Istnieje wiele przesłanek i mniej lub bardziej bezpośrednich powodów. Jednym z nich jest fakt, że – jak wynika z badań – tylko 4% (jeden na 25) niezadowolonych klientów przyjdzie do nas zgłosić reklamację⁶. Reszta, tj. 96%, nie skorzysta więcej z takiej usługi. Jeżeli więc dodamy do tego fakt, że działalność usługowa opiera się na obsłudze stałych klientów, łatwo wyciągnąć wniosek, że firmy, które nie dostarczają klientom wartości szybko bankrutują⁷.

Reasumując, wartość, która powstaje w relacji usługodawcy z klientem, jest wartością pierwotną, a wszelkie korzyści dzielone między (współ)realizatorów usługi stanowią jej następstwo.

1.2.3. Interesariusze usługi

Interesariusze produktu usługowego to osoby powiązane pośrednio lub bezpośrednio ze świadczeniem i konsumpcją usługi lub też z osobami świadczącymi i konsumującymi usługę. Oczywiście pierwszym interesariuszem usługi, bez którego nie mogłaby zaistnieć, jest jej klient – usługobiorca, a drugim, również niezbędnym, jest usługodawca, który to świadczenie realizuje. Przykładem takiego układu może być np. układ taksówkarza i pasażera.

Często okazuje się jednak, że strona klienta w usłudze nie ogranicza się tylko do jednej osoby⁸, jak to ma miejsce zazwyczaj w usługach B2B. Ale nie tylko. Jeżeli pasażerem taksówki będzie trzyosobowa rodzina, proces usługowy będzie przebiegać inaczej. Usługodawca powinien poznać potrzeby i wymagania wszystkich interesariuszy tego procesu, mimo że płatnikiem będzie tylko jeden z nich. W relacji usługodawcy z bezpośrednimi interesariuszami usługi może się okazać, że potrzebny będzie fotelik dla dziecka oraz blokada tylnych drzwi dla pewności, że dziecko nie otworzy ich w czasie jazdy.

Ponadto interesariuszem może okazać się firma, która zapłaci za przejazd owej rodziny na sesję fotograficzną, a także fotograf, który musiał wynająć do tego celu atelier na ściśle określony czas. Rodzina będzie miała inne potrzeby i cele operacyjne niż pozostali interesariusze usługi, jednak ich wszystkich łączy cel nadrzędny, jakim będzie ich pojawienie się w atelier fotograficznym o umówionej porze i składzie.

Usługobiorcy niezwykle rzadko korzystają z usług w oderwaniu od świata, w którym pracują i odpoczywają, dlatego zawsze (w usługach osobistych) trzeba uwzględnić przy świadczeniu usługowym jeszcze kogoś. Może to być osoba towarzysząca,

oczekująca czy też oceniająca. Podobnie usługodawca może być zależny od wielu innych podmiotów i partnerów. Trzymając się przykładu, dla taksówkarza będzie to na pewno jego korporacja (centrala zamówień), konkurencja, stacje paliw, sklepy całodobowe, stacja diagnostyczna czy też inni kierowcy z sieci.

Interesariusze są bardzo ważni dla powodzenia usługi, dlatego usługodawca powinien nie tylko mieć świadomość istnienia poszczególnych grup interesariuszy, ale także znać zależności i przepływy, jakie pomiędzy nimi zachodzą. Bezpośredni kontakt z klientem mają pracownicy w terenie. Rozsądne więc wydaje się wykorzystać ich znajomość opinii klienta i zaangażować ich w proces projektowania usługi (nie tylko menedżerowie powinni opracowywać strategie produktu). Należy dopasować komunikację i metody kooperacji z pracownikami, aby mogli się oni swobodnie wypowiadać, np. przez użycie nieformalnego stylu komunikowania i mniejsze podkreślanie znaczenia hierarchii.

1.2.4. Kontrola jakości usługi przez klienta

Klient – korzystając z usługi – na pewno oceni, czy dostał to, co mu obiecywano. Będzie odnosił ocenę jakości do poprzednich doświadczeń albo porównywał do tego, co spodziewał się dostać. Ocena jakości bez perspektywy klienta jest niepełna i ogranicza się do oceny zgodności usługi ze specyfikacją, poziomem awaryjności, usterkowości itp. Tak rozumiana jakość będzie wtedy spełnieniem norm, wymogów, warunków umowy itd.

Tylko klient umożliwi pełną ocenę usługi, ponieważ ostatecznie przeznaczona jest właśnie dla niego i to jemu ma służyć. Ponadto konkretny klient jest współtwórcą usługi i jej jakość zależy także od jego działań. Na przykład usługa lekarza pierwszego kontaktu może zostać i jest sparametryzowana. Jednak dopiero gdy przyjdzie do niego pacjent, możemy w pełni doświadczyć usługi lekarskiej. Jakość tej usługi zależy jednak także od samego pacjenta, bo to pacjent najpierw musi dobrze zrelacjonować, co mu dolega, a potem zastosować się do zaleceń lekarza – wykupić receptę, brać leki zgodnie ze wskazaniami, odpoczywać itd.

Z perspektywy klienta ocena jakości wyraża się najczęściej przez satysfakcję lub niezadowolenie z danej usługi. Na krótką metę można dość łatwo uzyskać satysfakcję klienta, dając mu to, czego chciał, jednak w dłuższej perspektywie okazuje się, że to, co klient chce, i to, czego potrzebuje, bardzo się różni.

1.3. Service design a projektowanie usług

Service design nie jest raczej systemem (a dla początkujących – dobrym pomysłem) łączącym i harmonizującym działania. Service design to – w najprostszym tłumaczeniu – projektowanie usług. Oczywiście jego znaczenie zależy od kontekstu. Z jednej strony może być interpretowany wąsko jako konkretne działanie w celu usprawnienia jakiejś usługi, a z drugiej strony rozumiany szeroko jako filozofia przedsiębiorcy albo metodyka działalności proinnowacyjnej od pomysłu do wdrożenia, tudzież sposób na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa, w którym zarządza się firmą, podobnie jak przy realizacji projektów usługowych dla klientów wewnętrznych czy zewnętrznych.

Service design jest zatem pewną metodyką, platformą określającą ogólne zasady działania, integrującą wiele pokrewnych kwestii z obszarów, takich jak: marketing, zarządzanie ludźmi, zarządzanie jakością, komunikacja, obsługa klienta, projektowanie przestrzeni, wzornictwo przemysłowe, projektowanie interface’ów i inne.

Design thinking i service design nawzajem się uzupełniają. Design thinking jest niezbędny do prowadzenia projektów z zakresu service design, ponieważ bez niego trudno byłoby spełnić założenia konieczne przy projektowaniu usług. Service design zawdzięcza design thinking m.in. co-creation, kluczową rolę facylitatora procesu, proces czteroetapowy (double diamond lub alternatywne), iteracyjność tego procesu i możliwość nieliniowego prowadzenia działań. Do tego jeszcze dochodzi konieczność materializacji koncepcji i szybkiego prototypowania usług, w celu weryfikacji założeń projektowych na wczesnych etapach rozwojowych. Service design funkcjonuje w paradygmacie marketingu relacyjnego przyjmującego m.in., że wartość dla klienta jest sprawą nadrzędną w usłudze⁹.

Projektowanie usług można interpretować na wiele sposobów. Autorzy książki „This is Service Design Doing” traktują projektowanie usług jako sposób myślenia, jako proces, zestaw narzędzi, język czy podejście do zarządzania (przypis: M. Stickdorn, A. Lawrence, M. Hormess, J. Schneider, „This is Service Design Doing”, Wydawnictwo O’Reilly Media, 2018):

Projektowanie usług jako sposób myślenia – jeśli sposób myślenia jest zbiorem postaw, które determinują nasze reakcje na różne sytuacje, projektowanie usług można łatwo traktować jako sposób myślenia grupy ludzi, a nawet całej organizacji. Projektanci wykorzystujący sposób myślenia o usłudze w pierwszej kolejności będą rozmawiać o użytkownikach, zobaczą „produkty” jako awatary relacji z usługami, zareagują na stwierdzone założenia sugerujące pewne badania, odrzucą opinie i niekończącą się dyskusję na rzecz testowania prototypów i nie będą uważać projekt za zakończony, dopóki nie zostanie wdrożony i na tym etapie już generują spostrzeżenia do następnej iteracji. Jako sposób myślenia Service Design jest pragmatyczne, współtwórcze i praktyczne, szuka równowagi między możliwościami technologicznymi, potrzebami ludzkimi i istotnością biznesową.

Projektowanie usług często opisywane jest jako proces – opiera się on na sposobie myślenia projektantów, którzy starają się znaleźć efektywne i innowacyjne rozwiązania poprzez iteracyjne cykle badań i rozwoju. Iteracja – praca w szeregu powtarzających się, pogłębiających, eksploracyjnych pętli – jest absolutnie centralna, więc praktykujący od samego początku dążą do krótkich cykli, z wczesną informacją zwrotną od użytkownika, wczesnym i szybkim prototypowaniem.

Projektowanie usług jako zestaw narzędzi – jeżeli zapytamy któregokolwiek z projektantów usług, jakie ma pierwsze skojarzenie z service design, zazwyczaj pierwszą odpowiedzią, jaką uzyskamy, będą narzędzia, np. tworzenie persony opartej na użytkowniku, dla którego tworzymy usługę czy ścieżki klienta. Jednak bez całego procesu, sposobu myślenia i wspólnego języka narzędzia tracą sens, ale odpowiednio wykorzystane mogą tworzyć wspólne zrozumienie i stymulować rozwój wspólnego języka firmy czy organizacji.

Projektowanie usług jako interdyscyplinarny język – projektowanie usług to współtworzenie. Potrafi łączyć ludzi z różnych dziedzin wokół pozornie prostych narzędzi, które dla wszystkich są wartościowe i przydatne w pracy projektowej. Narzędzia mogą być interpretowane na różne sposoby przez różnych specjalistów pracujących nad nimi, umożliwiając im pełną współpracę. Są wystarczająco proste, aby można je łatwo – nawet empatycznie – zrozumieć, a jednocześnie wystarczająco solidne, aby zapewnić dobrą podstawę do pracy. Dzięki temu projektowanie usług może być postrzegane jako wspólny język lub nawet ,,spoiwo” między wszystkimi dyscyplinami, oferując wspólny przystępny i neutralny zestaw działań do współpracy interdyscyplinarnej.

Projektowanie usług jako podejście do zarządzania – gdy projektowanie usług jest trwale osadzone w organizacji, może być stosowane jako podejście zarządcze zarówno do innowacji w przypadku całkowicie nowych usług, produktów, jak i biznesu. Iteracyjny proces projektowania usług zawsze obejmował współpracę. W ten sposób projektowanie usług jako podejście do zarządzania ma pewne podobieństwa do innych procesów zarządzania. Jednak projektowanie usług różni się tym, że stosuje zastosowania bardziej kluczowe dla osób, dla których projektujemy, bardziej jakościowych metod badawczych, szybkich i iteracyjnych metod prototypowania zarówno dla doświadczenia, jak i procesów biznesowych.

1.3.1. Relacja usługodawca – usługobiorca

Drugą sprawą jest więź, jaką usługodawca buduje z usługobiorcą. Zakładamy, że stała współpraca z klientami jest jedynym rozsądnym kierunkiem rozwoju biznesu. Konsekwencją tego jest stosowany w usługach marketing relacyjny¹⁰ oznaczający „mobilizację personelu mającą na celu uczynić z klienta nie tylko współtwórcę usługi, ale na stałe związać go z firmą”¹¹. Z marketingu relacyjnego czerpie service design także sposób postrzegania usług. Dzięki modelowi PARA (patrz rysunek 1), usługi można analizować całościowo z perspektywy relacji, jakie zachodzą w związku ze świadczoną usługą, perspektywy produktów usługowych, aktorów tego wydarzenia oraz areny prezentacji.

Rysunek 1. Model marketingu relacyjnego PARA przedstawiający Produkt – Aktorów – Relacje – Arenę Prezentacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s. 46–47.

W tym modelu produkt oznacza usługę, czyli indywidualną wiązkę korzyści dla klienta. Aktorzy to zarówno klienci, jak i pracownicy. W nomenklaturze service design nazywamy ich częściej interesariuszami. Relacje to wszelkie związki i interakcje, do których dochodzi w związku z usługą. Arena prezentacji to miejsce w przestrzeni fizycznej lub wirtualnej, gdzie realizowana jest usługa. Arena stanowi kontekst świadczenia usługowego.

Ponadto service design wypełnia wszystkie etapy procesu narzędziami i metodami projektowania – w większości – specyficznymi dla usług, wpisującymi się w usługową rzeczywistość, ich cechy, właściwości i wynikające z nich konsekwencje, uwzględniające założenia relacyjnego marketingu w usługach oraz imperatyw nadrzędności korzyści klienta, obowiązujący w działalności usługowej.

1.3.2. Warunki przeprowadzenia procesu w ramach service design

Service design nie może się powieść, jeśli:

■ proces nie ma swojego facylitatora, tj. osoby wspierającej, ułatwiającej komunikację między interesariuszami,

■ proces nie jest osadzony w organizacji, która będzie świadczyła projektowane usługi, tzn. nie ma zaangażowania w proces ze strony personelu oraz zarządu firmy,

■ brakuje jednego z kluczowych zasobów do świadczenia usługi, który nie może być zastąpiony przez inny (np. miejsca, kapitału, fachowego know-how),

■ w procesie pominięto kluczowego interesariusza,

■ w organizacji dominuje styl zarządzania przez kontrolę, a motywatory są negatywne (kara za błędy zamiast nagroda za sukcesy),

■ imperatyw nadrzędności korzyści odbiorcy nie obowiązuje w tej organizacji,

■ relacje współpracowników nie mają charakteru partnerskiego, a w zespole projektowym nie wypracowano zasad współpracy.

1.3.3. Interdyscyplinarność zespołu projektowego

Projektowanie usług to proces interdyscyplinarny obejmujący wszystkie aspekty potrzebne do funkcjonowania usługi. Można zaryzykować stwierdzenie, że service design to nie żadna konkretna metoda, lecz cała platforma tworzenia usług. To przestrzeń, gdzie spotykają się wszyscy interesariusze zaangażowani w świadczenie usługi. Service design nie dość, że umożliwia im to spotkanie, to jeszcze przewodzi temu procesowi, tak aby nikogo nie pominąć i umożliwić stronom realizację swoich celów.

Najlepiej tworzyć zróżnicowany zespół projektowy, ponieważ podczas prototypowania i testowania usługi będzie można uwzględnić rozmaite punkty widzenia. Kluczowa perspektywa to opinia klienta i ocena potencjalnej korzyści, jaką odniesie, kolejna to ocena biznesowa koncepcji, potencjału rynkowego, możliwości produkcji, ochrony prawnej, poziomu konkurencji, marżowości itd. Wszystko to jest możliwe do oceny niezwłocznie, niemal intuicyjnie dla specjalisty z danej dziedziny, o ile tylko pracuje w takim zespole projektowym.

1.4. Czas i zmienność w usługach/przesłanki do zmiany

Rzeczywistość, która nas otacza, bezustannie się zmienia. Ciągła zmiana jest tak powszechna, że coś stałego wydaje się wręcz anomalią. Zmiana przez wielu wcale nie jest postrzegana jako coś pozytywnego, tym bardziej nieoczekiwana zmiana. Zmiana wiąże się z pewną dozą ryzyka, albo – co gorsze – z niepewnością, czy będzie to zmiana na lepsze.

Przyglądając się klasycznej definicji usługi, można przyjąć, że wszystkie jej elementy będą musiały poddać się konkretyzacji i parametryzacji w zakresie czasu, miejsca i osób biorących udział w akcie usługowym. Usługa to świadczenie usługodawcy na rzecz i zlecenie usługobiorcy, którego celem jest podwyższenie walorów osobistych lub materialnych usługobiorcy¹². Przekształcona definicja usługi będzie odpowiadać na pytania: kto, komu i na czyje zlecenie będzie w jakimś miejscu i w jakimś czasie mógł coś zrobić, żeby temu komuś było lepiej (czy to osobiście, czy to materialnie)? Każde świadczenie wymaga spotkania interesariuszy w danym miejscu o konkretnej porze.

Powyższe jest prawdziwe w odniesieniu do warunków ekonomii klasycznej, jaką znamy ze szkoły (z fundamentalną dla ekonomii teorią wymiany i przyjętymi założeniami racjonalności wyboru) oraz w odniesieniu do rzeczywistości materialnej, często określanej jako prawdziwe przeżycie, spotkanie twarzą w twarz czy namacalne doświadczanie.

1.4.1. Usługa w kontekście czasu

Czas płynie niezależnie od naszych wysiłków, protestów czy zgody. Jeśliby hipotetycznie przyjąć, że czas jest usługą, to miałaby ona charakter przystąpieniowy¹³. Oznacza to, że ani usługodawca, ani usługobiorca nie są w stanie zmieniać czasu (czyli warunków usługi), mogą jedynie wybrać razem jakąś porę, określony moment, który będzie dla nich najkorzystniejszy. Tak oto kierowca autobusu i pasażer pojawiają się o określonej godzinie na przystanku autobusowym, aby doszło do spotkania i usługi transportowej. Z tego właśnie powodu umawiamy się z usługodawcami na określoną godzinę, szkoły układają plany zajęć, a pływalnie wywieszają godziny otwarcia. Bez określenia godziny może nie dojść do spotkania stron usługi.

O wadze czasu dla usług może świadczyć też oczekiwanie, które może oznaczać pewien stan napięcia usługobiorcy. Oczekiwanie może mieć różny charakter, choć – uogólniając – lepiej, gdy jest krótsze niż dłuższe. Może być ono także: planowane, zaskakujące, niezauważalne, stresujące, nieuzasadnione, nerwowe czy bolesne. Inne jest oczekiwanie indywidualne, inne grupy. W zależności od kontekstu może być możliwe do zaakceptowania albo niesprawiedliwe i destrukcyjne.

1.4.2. Oczekiwania

Oczekiwanie jest również pewną mentalną projekcją przyszłych stanów rzeczy. Spodziewamy się, że sprawy pójdą zgodnie z planem, zapowiedziane obietnice zostaną spełnione. Oczekiwanie to ludzkie przewidywanie przyszłości, a raczej próba możliwie precyzyjnego odgadnięcia, co zdarzy się w przyszłości, na co moglibyśmy przygotować się wcześniej. Oczekiwania opierają się na wiedzy, intuicji, a przede wszystkim na doświadczeniu. W rzeczywistości to bardzo subiektywne i pozbawione jakichkolwiek podstaw – oprócz wyobraźni – mniemania czy przekonania, przez co trudno stwierdzić, czy takie oczekiwania będą spełniane.

W miarę nabierania doświadczenia, np. w kontakcie z jakimś usługodawcą, oczekiwania stają się realne i zbliżone do rzeczywistości. Oczekiwania mogą być przez firmy rozbudzane albo studzone. Co bardzo ważne, stanowią one składową tzw. teorii niepotwierdzenia¹⁴, która opisuje proces powstawania satysfakcji lub niezadowolenia klientów. Otóż gdy oczekiwania klienta dotyczące danej usługi są rozbieżne z rzeczywistością (czyli nie zostają potwierdzone), wtedy klient jest niezadowolony. Satysfakcję klienta osiągamy w sytuacji, gdy dostarczona usługa odpowiada usłudze oczekiwanej. Natomiast gdy klient dostanie to, czego oczekiwał, albo nawet i więcej, wtedy będzie on bardzo zadowolony zgodnie z „mechaniką” teorii niepotwierdzenia. Jest to o tyle ważne, że satysfakcja klientów jest potrzebna, aby wrócił on do danego usługodawcy.

1.4.3. Czas jako składowa usługi (składnik definiujący, krytyczny, podstawowy, determinujący)

Bardzo istotnym wymiarem usług jest czas. Nie chodzi jednak o termin dostawy albo o wydłużoną gwarancję, ale o czas, w którym upływa nasze życie. Czas, który był do niedawna zmienną niezależną i być może najważniejszym (oprócz miejsca) punktem odniesienia dla ludzi, dzięki któremu mogli w dość pewny sposób robić ustalenia co do następnego spotkania, warunków dostawy, rozładunku. Czas stanowi w usługach parametr absolutny¹⁵. Przede wszystkim nie przestaje płynąć i można się do niego łatwo odnieść.

Czas ujawnia także kluczowe różnice między usługami a produktami. Różnice te odnoszą się zarówno do aspektu powstawania dóbr materialnych lub usług, jak i do konsumowania samych produktów i usług. Zasadniczo czas od momentu zlecenia usługi do jej realizacji jest o wiele krótszy niż analogiczny czas liczony od momentu złożenia zlecenia produkcji czegoś do momentu dostawy wyprodukowanych rzeczy. Również cały cykl przygotowań fabryki do podjęcia określonej produkcji jest znacznie dłuższy niż czas potrzebny na przygotowanie usługi przez dany zakład. Dodatkowo między klientem a fabryką w przypadku produkcji są jeszcze etapy technologiczne, takie jak magazyn oraz transport. W procesie tym należy jeszcze uwzględnić ogniwa pośredniczące między producentem a klientem docelowym (tj. hurtowników, sieci sklepów, sklepów internetowych), co oznacza dodatkowy czas potrzebny na transfer wyprodukowanych rzeczy.

Powyższe znajduje uzasadnienie w kontekście podejścia do osiągania zysków oraz zasobów potrzebnych do prowadzenia działalności gospodarczej typu produkcyjnego lub usługowego. Fabryka, która jest miejscem działalności producenta, zarabia więcej, gdy możliwe jest produkowanie dużych wolumenów tego samego produktu. Zarobek producenta opiera się w tym przypadku na efekcie skali i osiągany jest dzięki niewielkiej marży na pojedynczym produkcie przemnożonej przez wielkość produkcji. Wiąże się to z wykorzystaniem maszyn i urządzeń, połączonych z automatyką i programowaniem robotów, tak aby minimalizować wielkość zatrudnienia i angażowanie omylnych ludzi do realizacji powtarzalnych zadań. Tak postawione cele będą miały swoje konsekwencje w postaci dużego wolumenu identycznych produktów, które będą rozprowadzone po świecie bez możliwości zmiany lub dostosowania do indywidualnych potrzeb, za to ze znacznie niższą ceną, niż gdyby wykonywać je na zlecenie i w pojedynczych sztukach.

W przypadku działalności usługowej ludzie są podstawowym zasobem, a urządzenia czy maszyny stanowią jedynie warsztat ich pracy. Klient jest traktowany indywidualnie i zazwyczaj ma wpływ na wynik końcowy świadczenia usługowego. Mimo to usługi są postrzegane jako zakup obarczany wyższym ryzykiem niepowodzenia niż produkty.

Co ciekawe, czas życia produktów zaczyna płynąć dopiero po ich zakupie. Do momentu zakupu towary uznawane są – zasadniczo – za nowe. Z perspektywy klienta towary te nie miały wcześniejszego życia, nie były transportowane, selekcjonowane, produkowane ani projektowane. To oczywiście duże uproszczenie (które można odnieść do dóbr konsumpcyjnych), ale pokazuje specyficzny, nieoczywisty i niezgodny z rzeczywistością sposób postrzegania upływu czasu przez konsumentów. Po zakupie produktu zmienia on status na „jak nowy”, ewentualnie „nieużywany”. Pierwszy fizyczny ślad użytkowania produktu czyni go automatycznie „używanym”.

Zjawisko starości produktów ma także niewiele wspólnego z upływem czasu. Otóż produkty mogą okazać się stare nawet wtedy, gdy są zupełnie nowe, leżąc na półce w sklepie czy nawet w magazynie producenta. Również produkty używane mogą okazać się stare albo być nowe przez długi czas. Wszystko zależy od pojawienia się w sprzedaży nowszej generacji, wersji, modelu czy numeru danego produktu. Gdy na rynku pojawia się nowość, to, co było na nim dostępne wcześniej, staje się po prostu stare.

Usługi nie są tak innowacyjne jak procesy produkcyjne. Postęp technologiczny, z paroma wyjątkami, nie ma aż tak dużego wpływu na świadczenie usług. Ich relatywnie duża zmienność przy każdym cyklu świadczenia utrudnia postrzeganie drobnych zmian i starań prorozwojowych. Co ciekawe, w przypadku wielu usług obserwuje się i ocenia ich zmiany jako regres i obniżenie jakości ich świadczenia – i to nie tylko w odniesieniu do usług sprzed kilku lat, ale niekiedy do usług świadczonych o wiele lepiej już 300–400 lat temu. Przykładem takiego regresu w usługach mogą być świadczenia cechów rzemieślniczych, w których nie tylko wiele rzeczy robi się o wiele gorzej niż kiedyś. Co więcej, pewne usługi po prostu przestają istnieć, tracąc rację bytu, np. punkty cerujące oczka w rajstopach.

Wyróżniającą cechą usług jest konieczność oczekiwania. Wynika ona z faktu, że usługi są równocześnie tworzone, jak i konsumowane. Oznacza to, że w tym samym czasie i w tym samym miejscu musi znaleźć się wykonawca (usługodawca) oraz klient (usługobiorca), żeby usługa mogła się wydarzyć. Oczywiście dzięki technologiom komunikacyjnym, takim jak internet czy telefon, możliwe jest fizyczne oddalenie się od siebie stron usługi (np. zlecenie można przekazać telefonicznie lub przez internet, np. usługa tłumaczenia tekstów może być zlecona i zrealizowana przez internet, ponieważ przedmiotem usługi jest tekst lub treści, które można zdematerializować i zwirtualizować, dzięki czemu kryterium miejsca przestaje się do nich odnosić – one mogą być po prostu wszędzie), a nawet nieznaczne przesunięcie jej w czasie (gdy korzystamy z usług, których siedziba znajduje się w USA, mamy do dyspozycji dodatkowe 6–9 godzin wynikających z różnicy czasu między Polską a USA).

W tzw. normalnej usłudze (np. przejazd taksówką) oczekiwanie klienta zdarza się kilkakrotnie nawet w jednym cyklu obsługi. Najpierw czekamy na informacje potrzebne do podjęcia decyzji, kto będzie najlepszym usługodawcą, następnie czekamy na pierwszą reakcję usługodawcy na nasz sygnał, mejl lub pojawienie się oferty. Potem trzeba będzie czekać na wykonanie zadania przez usługodawcę (części zadania realizowane przez innych interesariuszy, w tym klienta). Następnie dodamy do tego czas potrzebny na obliczenie kosztów i wystawienie rachunku oraz na powrót, np. do domu czy hotelu. Dlatego zarządzanie czasem oczekiwania odgrywa istotną rolę podczas świadczenia całej usługi.

1.4.4. Zarządzanie procesami w czasie

Większość usług świadczonych jest w obecności klienta. Istotny jest więc czas oczekiwania na usługę i czas trwania świadczenia. Ważne jest więc odpowiednie zarządzanie rzeczywistym czasem oczekiwania i czasem postrzeganym przez klientów. Menedżerowie usług powinni uświadomić sobie, że postrzeganie czasu przez klientów zależy od tego, czy:

■ stoją w kolejce, zanim ich zauważono,

■ stoją w kolejce już po tym, jak ich zauważono, ale zanim zostali obsłużeni,

■ czekają podczas świadczenia usługi,

■ oczekują podczas przerwy w świadczeniu,

■ czekają już po zakończeniu świadczenia usługi.

W związku z powyższym opracowano osiem reguł, których celem jest pomoc dla menedżerów usług w minimalizowaniu postrzeganego przez klientów czasu oczekiwania (por. tabela 1)¹⁶.

Tabela 1. Osiem zasad postrzegania czasu oczekiwania przez klientów

Reguła

Komentarz i wyjaśnienie na przykładzie oczekiwania na spotkanie

1. Czas wolny wydaje się trwać dłużej niż czas, w którym jest się zajętym.

Przychodząc na spotkanie do firmy, zdarza się, że trzeba na kogoś poczekać. Najczęściej służą do tego poczekalnie bogato wyposażone w czasopisma i magazyny, aby zająć czymś oczekującego.

2. Oczekiwanie przed rozpoczęciem procesu świadczenia wydaje się trwać dłużej niż oczekiwanie w czasie tego procesu.

Wystarczy, że klient zostanie przez personel zauważony i można przyjąć, że proces usługowy już się zaczął. Gdy ktoś nas powita, zaprosi na kawę czy w jakikolwiek sposób da znać, że nasze przyjście zostało zauważone, klient odczuwa, że usługa się zaczęła i nie musi już na nią czekać.

3. Niepokój wydłuża oczekiwanie.

Wszelkie negatywne emocje, odczucia czy stres powodują, że czas oczekiwania postrzegany przez klienta się wydłuża. Dla zobrazowania, można sobie wyobrazić dwie sytuacje: w pierwszej czekamy w kolejce do lekarza, a w drugiej czekamy w kolejce po lody.

4. Oczekiwanie w niepewności zawsze jest dłuższe niż oczekiwanie znane i ograniczone.

Reguła ma zastosowanie, gdy należy przekazać klientowi, że będzie musiał poczekać. Na pytanie klienta, jak długo będzie musiał czekać, możemy odpowiedzieć na trzy sposoby:

asekuracyjnie – np. „Tak szybko, jak to będzie możliwe”;

optymistycznie – oznacza podanie najszybszego możliwego terminu odbioru bez względu na…, np. „Jak się uda, to na poniedziałek”;

realistycznie – oznacza przedstawienie konkretnego czasu oczekiwania, np. jutro o 15.00.

Okazuje się, że klienci są bardziej zadowoleni, gdy wiedzą, jaki jest prawdziwy czas oczekiwania na zamówioną usługę. Odpowiedzi typu: „za chwilę”, „już niedługo”, często stanowią powód niezadowolenia klientów.

5. Oczekiwanie niewytłumaczone jest dłuższe niż wyjaśnione.

Dobrze jest poinformować klienta o powodach, dlaczego musi poczekać na usługę albo dlaczego coś opóźnia się w trakcie jej świadczenia. W przeciwnym wypadku poczucie bezsensownej straty czasu spowoduje poczucie dyskomfortu.

6. Niesłuszne oczekiwanie trwa dłużej niż usprawiedliwione.

Szczególnie bolesne jest zjawisko dla klientów, gdy źle zaprojektowany system kolejkowy dopuszcza łamanie zasad pierwszeństwa oczekujących. Gdy większość osób przestrzega zasad i czeka na swoją kolej, są takie, które próbują ominąć kolejkę i zostać obsłużone przed innymi. Takie aspołeczne postępowanie wywołuje poczucie niesprawiedliwości i wydłuża wrażenie czasu oczekiwania klienta.

7. Im większa wartość usługi, tym klienci są skłonni dłużej czekać.

Klienci naturalnie są skłonni dłużej poczekać na rzeczy droższe niż tańsze. Oczekiwanie 20 minut na podpisanie aktu sprzedaży u notariusza nie będzie dużym problemem, natomiast gdyby trzeba było czekać przed kioskiem 20 minut na kupno zapałek, mało kto by się na to zdecydował.

8.Samotne oczekiwanie trwa dłużej niż oczekiwanie w grupie.

Jest to reguła pośrednio wynikająca z części poprzednich reguł. W towarzystwie czas płynie szybciej. Dlatego o wiele łagodniej mijają chwile oczekiwania, gdy czeka cała grupa. Recepcjonista może porozmawiać z klientem oczekującym na spotkanie, przez co ten nie będzie miał wrażenia straty czasu dzięki miłemu towarzystwu.

Źródło: P. Mudie, A. Cottam, Marketing usług, PWE, Warszawa 1998, s. 78.

Sposoby zarządzania procesami w czasie i postrzeganiem czasu:

■ Strategie projektowe minimalizujące postrzegany czas oczekiwania związane z ośmioma zasadami czasu oczekiwania (np. czekanie w grupie, atrakcje na czas oczekiwania angażujące czekających, np. wyświetlenie filmu, przygotowanie gazet do czytania, wciągnięcie w rozmowę).

■ Projektowe rozwiązania w usługach zmniejszające niedogodność oczekiwania w momentach kulminacyjnych obsługi klientów. Zarządzanie informacją o pozostałym czasie do końca oczekiwania, np. na przejściach dla pieszych odliczane są sekundy do włączenia się zielonego światła.

■ Samoobsługa klientów jako sposób na przyspieszenie realizacji usługi (zamiast stać w kolejce, można korzystać z kasy samoobsługowej w marketach czy samodzielnie zamówić jedzenie w fast foodzie).

■ Przyspieszenie obsługi jednostkowego klienta przez zwiększenie (lub multiplikację) możliwości dostępu do usługi czy wyboru formy obsługi, np. osobista, przez internet, samoobsługa.

PRZYPISY

¹ Oba te pojęcia wprowadził Kazimierz Rogoziński w przełomowej książce Nowy marketing usług, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2000.

² Imperatyw nadrzędności korzyści klienta jest pewnym stanem świadomości pracowników, dzięki któremu rozumieją oni, że aby usługodawca mógł konsumować korzyści ze świadczenia swoich usług, najpierw te korzyści powinni odczuć ich klienci. Analogicznie, gdy klient nie odnosi korzyści ze świadczenia, nie odniesie ich usługodawca (w dłuższej perspektywie). Paradygmat marketingu relacyjnego to pewien specyficzny sposób postrzegania świata, w którym zachowania, decyzje czy sposób postrzegania otoczenia uwzględnia panujące w nim reguły gry. Wejście do takiego specyficznego uniwersum wymaga poznania jego zasad, granic, warunków przetrwania i sukcesu. Istnieje zatem kilka aksjomatów w marketingu relacyjnym. Otóż w działaniach marketingowych interesuje nas nie tylko pozyskanie klienta, ale i trwałe związanie go z firmą. Tak więc nie interesują nas jednorazowi klienci, tylko stali klienci.

³ Relacje nazywa się partnerskimi, gdy spełniają pewne cechy, np. szacunek dla drugiej osoby – partnera, zarówno na płaszczyźnie profesjonalnej, jak i osobistej, tolerancja dla innych związków, równowaga dawania i brania w związku, dobra komunikacja między stronami, tolerancja dla małych błędów i in.

⁴ Słownik polsko-polski online GLOSBE, https://pl.glosbe.com/pl/pl/doświadczenie (dostęp: 14.01.2018).

⁵ Określenie „zapewnienie najwyższej jakości” jest oczywiście zwrotem potocznym, w którym problem zapewnienia czy zagwarantowania jakości zostaje dodatkowo wzmocniony przymiotem „najwyższej”. Nie chodzi jednak o podwyższanie jakości do jej absolutnego maksimum (czy nawet o uzyskanie możliwie najwyższej), ale o realizację świadczenia na jasno określonym i stabilnym poziomie bez znaczących wahań w górę i w dół.

⁶ J. Leppard, L. Molyneux, Auditing Your Customer Service. The Foundation for Success, Routledge, London 1994.

⁷ Ta dedukcja opiera się na założeniu wolnego rynku i dostępności innych ofert. Jednak w przypadku usług publicznych, komunalnych (np. komunikacja miejska), infrastrukturalnych (np. wodociągi) czy np. lokalnych monopoli (jedyna stacja benzynowa w gminie) klienci będą skazani na jedynego dostawcę (lub na samoobsługę), dopóki nie pojawi się alternatywa.

⁸ Na przykład w usługach business-to-business będą to relacje dwóch przedsiębiorstw, w których po każdej stronie występują różne osoby. Po stronie klienta może to być inwestor-decydent, użytkownik, księgowy, doradca i inni, po stronie usługodawcy: handlowiec, kosztorysant, negocjator czy doradca branżowy.

⁹ Tak zwany imperatyw doskonalenia obsługi nabywcy, na podstawie: K. Rogoziński, Nowy marketing usług, op. cit., s. 82.

¹⁰ Marketing relacyjny albo marketing usług, zgodnie ze szkołą K. Rogozińskiego. Pokrewne terminy to: marketing relacji, marketing partnerski, marketing 1to1 albo CRM. Chociaż ich definicje wykazują istotne różnice, to wszystkie te podejścia stoją w opozycji do marketingu transakcyjnego, gdzie liczy się zawarta transakcja, natomiast nie ma znaczenia, kto jest klientem. Taki marketing stosowany jest m.in. na rynkach dóbr masowych, gdzie kluczowym czynnikiem wyboru jest cena, za: K. Rogoziński, Nowy marketing usług, op. cit., s. 40 i nn.

¹¹ Ibidem, s. 40.

¹² K. Rogoziński, Nowy marketing usług, op. cit., s. 56.

¹³ Analogicznie do typu umowy cywilnoprawnej o charakterze umowy przystąpieniowym, gdzie usługobiorca może zgodzić się na ofertę usługobiorcy albo nie, bez możliwości wpływu na treść i zakresy oferty/umowy. Przykładem mogą być umowy ubezpieczenia komunikacyjnego OC, gdzie klient ma możliwość wyboru warunków ubezpieczenia jedynie w taki sposób, że podpisze ją z jednym ubezpieczycielem (na jego warunkach), a nie podpisze jej z drugim i wszystkimi pozostałymi ubezpieczycielami (na warunkach przez nich proponowanych).

¹⁴ R.L. Oliver, W.S. DeSarbo, Response Determinants in Satisfaction Judgements, „Journal of Consumer Research” 1988, vol. 14, s. 495–507 [w:] M. Chłodnicki, Usługi profesjonalne – przez jakość do lojalności klientów, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2004, s. 43.

¹⁵ Potocznie ujmując, zamiast określenia „absolutny” wstawilibyśmy „obiektywny”, samoistny, niezależny od punktu widzenia, ten sam dla wszystkich, niezależnie od wykształcenia czy miejsca w hierarchii społecznej.

¹⁶ P. Mudie, A. Cottam, Marketing usług, PWE Warszawa 1998, s. 78.