Projekt okładki i stron tytułowych

Anna Gogolewska

Ilustracja na okładce

JD Visual Design/Shutterstock

Wydawca i koordynator redakcji

Katarzyna Rosińska

Redakcja

Anna Gardyniak

Korekta

Mirella Hess-Remuszko

Produkcja

Mariola Grzywacka, Katarzyna Rosińska

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Recenzenci

prof. dr hab. Aldona Glińska-Neweś

dr hab. Marzena Piotrowska-Trybull, prof. AszWoj

Publikacja dofinansowana z Programu Humanistyki Gdańskiej Uniwersytetu Gdańskiego.

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2025

ISBN 978-83-01-24186-5

DOI: https://doi.org/10.53271/2025.022

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2025 r. (Wydanie I)

Warszawa 2025

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288, infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl, www.pwn.pl

WPROWADZENIE

Granice, choć często niewidoczne, odgrywają ważną rolę w funkcjonowaniu każdej organizacji. Zrozumienie ich znaczenia jest kluczowe nie tylko dla efektywnego zarządzania, ale i dla uchwycenia tożsamości organizacyjnej w dynamicznie zmieniającym się świecie.

Etymologicznie granica dzieli strefę wpływów organizacji od braku wpływu. Rozdziela zadania, uprawnienia i odpowiedzialności, kształtuje wewnętrzne i zewnętrzne relacje organizacyjne. To granice porządkują przestrzeń działania, umożliwiając specjalizację pracy oraz koordynację działań. Ustalenie granic pozwala na klarowne rozdzielenie kompetencji, a także skuteczne kierowanie ludźmi. W ten sposób granice podtrzymują i wzmacniają ład instytucjonalny, pomagając organizacji zachować równowagę między dążeniem do stabilności i do zmiany.

Granice mają również inny wymiar – pomagają kształtować tożsamość zarówno organizacyjną, jak i indywidualną. W czasach globalizacji, gdy zmiana stała się czymś naturalnym, granice nabierają kluczowego znaczenia. Pomagają zrozumieć złożoność i różnorodność organizacyjną, nadać poczucie stałości i ciągłości, co pozwala redukować lęk[1], zwłaszcza w obliczu nowych, niezrozumiałych sytuacji, które wymagają zupełnie innych strategii działania. Tym samym granice stają się normą, barierą, ale także możliwością, dzięki której organizacja może się rozwijać, adaptować do zmian i odnajdywać swoją tożsamość w zmiennym i pełnym wyzwań świecie[2].

Granice są także nośnikiem tematów społecznie ważnych, wspieranych i uznawanych w danym czasie. Wyznaczają one organizacjom kierunki, w jakich powinny podążać. Od granic władzy, tożsamości i efektywności, po granice sieci, życia zawodowego i prywatnego – wszystkie te granice są odzwierciedleniem zmieniających się wyzwań i oczekiwań współczesnego świata.

Należy jednak zdawać sobie sprawę z tego, że jakakolwiek narracja o granicach, organizacjach i zarządzaniu zależy od perspektywy, którą się przyjmuje[3]. Mając określony sposób patrzenia na otaczający świat, badacz może tworzyć odmienne interpretacje, a tym samym kształtować różne perspektywy poznania określonego zjawiska.

Można wyróżnić trzy sposoby badania organizacji i zjawisk w niej zachodzących. Jest to perspektywa obiektywistyczna, symboliczno-interpretatywna i postmodernistyczna[4].

Obiektywizm zakłada, że rzeczywistość ma zewnętrzny i niezależny od badacza charakter. W tym podejściu poznanie naukowe polega na analizie powtarzalnych wzorów i relacji pomiędzy elementami badanych zjawisk, które są pierwotne względem działań jednostek, grup i zbiorowości[5]. Zakłada się, że świat społeczny jest złożony ze względnie trwałych i empirycznie dostępnych elementów oraz relacji i struktur, które można identyfikować, analizować i mierzyć przede wszystkim za pomocą metod ilościowych.

W tej perspektywie granice traktuje się jako rzeczywiste, fizycznie istniejące, stałe, jasno określone byty, które można obiektywnie zidentyfikować i zmierzyć. Granica definiowana jest jako przestrzeń, w której dochodzi do wymiany z otoczeniem[6], czy też jako linia demarkacyjna wyznaczająca obszar początku i końca organizacji, która pozwala też na identyfikację zasobów[7]. W naukach o zarządzaniu ta perspektywa dominuje[8]. Najsilniej zakorzenione w tym podejściu są koncepcje związane z zarządzaniem logistyką, rachunkowością, informacją czy procesami. Pojęcie granicy jest tu wykorzystywane jako podstawa do podziału i specjalizacji pracy oraz do identyfikacji obszarów, w których granice występują: między procesami, projektami i zespołami. Dzięki temu możliwe jest poszukiwanie najlepszych rozwiązań, które poprawiają wydajność i efektywność organizacji.

Według badaczy symboliczno-interpretatywnych granica jest złożona, zmienna i – co najistotniejsze – konstruowana społecznie przez nadawanie znaczeń organizacyjnym kontekstom[9]. Znaczenia te są nieustannie budowane i rekonstruowane przez członków organizacji poprzez symbolicznie zapośredniczoną interakcję[10]. Granice mają zatem znaczenie symboliczne, są postrzegane jako elastyczne i zależne od kontekstu. Ważne jest, jak członkowie organizacji je interpretują i jakie nadają im znaczenie oraz jak te granice wpływają na ich tożsamość i interakcje. W tej perspektywie podział na granice wewnętrzne i zewnętrzne nie jest zasadny, a wręcz przestaje istnieć. Pozostają jedynie granice organizacyjne, w których kontekst zewnętrzny (kulturowy, społeczny, polityczny itp.) zostaje uwewnętrzniony w umysłach członków organizacji i ujawniony w interpretacjach i działaniach jednostek[11].

Granicą będą znaczenia, schematy poznawcze tworzone jednostkowo i podzielane społecznie, które nie są ustalone przez organizację ani nie mogą być cybernetycznie planowane, tylko są wytwarzane przez jej uczestników[12]. Granicą jest więc mentalna przestrzeń[13], intersubkietywne znaczeniowe uniwersum[14], w którym zachodzi proces rozumienia świata. Takie granice są mentalnymi ogrodzeniami i konstruowanymi obrazami wyświetlanymi w interakcjach społecznych[15] i to właśnie one wyznaczają horyzonty umysłowe, które umożliwiają spostrzeganie i interpretację określonych zjawisk społecznych.

Perspektywa symboliczno-interpretatywna stanowiła fundament dla rozwoju wielu koncepcji, w tym związanych z kulturą organizacyjną, wartościami, kierowaniem ludźmi czy procesami zmian. Pojęcie granicy w podejściu symboliczno-interpretatywnym wykorzystywane jest do budowania tożsamości organizacyjnej, kształtowania dynamiki grupowej i międzygrupowej, a także do tworzenia elementów kultury organizacyjnej i nadawania sensu rzeczywistości organizacyjnej.

Z kolei głównym założeniem leżącym u podstaw postmodernizmu jest pogląd, że świadomość jednostki jest zdominowana przez społecznie skonstruowaną ideologię, będącą ograniczeniem dla funkcjonowania człowieka. Dlatego też cechą tego podejścia jest postrzeganie świata przez pryzmat dekonstrukcji ograniczeń społecznych i ich przekraczania, przy czym zmiana jest integralnym elementem natury i struktury współczesnego świata[16]. W tej perspektywie granice organizacji są przezroczyste, przestają istnieć podziały między działami i stanowiskami pracy[17]. Niektórzy autorzy uważają, że organizacje postmodernistyczne nie mają granic (boundaryless organization) i rzeczywiście niekiedy trudno jest określić, gdzie organizacja się zaczyna, a gdzie kończy, zwłaszcza w dobie globalizacji, wirtualności i sieciowości. Jednakże w omawianej perspektywie, granice istnieją – są nimi momenty i nieustannie zmieniające się osobiste doświadczenia[18].

Paradygmat ten przyjmuje krytyczne podejście do społecznego status quo[19] i w naukach o zarządzaniu i jakości jest związany między innymi z koncepcją organizacji postindustrialnej, zwanej turkusową. Charakteryzuje się ona elastycznością, eklektyzmem, decentralizacją, nieformalną strukturą oraz dużą samodzielnością jej członków. Granica w tym ujęciu służy głównie do kwestionowania ustalonego porządku oraz poszerzania świadomości członków organizacji w kwestiach władzy, dominacji, etyki i opresji.

Mówiąc o granicy, warto więc podkreślać, w jakim paradygmacie ją umiejscawiamy, ponieważ wybór paradygmatu wiąże się z rozumieniem, definiowaniem i interpretacją granicy.

Celem badań zaprezentowanych w niniejszej monografii była identyfikacja i opisanie granic organizacyjnych spostrzeganych, doświadczanych i interpretowanych przez członków organizacji publicznych i prywatnych podczas ich codziennych działań. Poprzez zrozumienie aspektów organizacyjnych życia codziennego poszukiwano odpowiedzi na następujące pytania badawcze:

•  jakich granic organizacyjnych doświadczają członkowie organizacji publicznych i prywatnych w kontekście swojej pracy?

•  co kształtuje granice organizacyjne z perspektywy indywidualnych doświadczeń jednostek?

•  jakie są podobieństwa i różnice w granicach organizacyjnych spostrzeganych i doświadczanych przez członków organizacji publicznych i prywatnych?

Chcąc zrozumieć, jakie znaczenia przypisują podmioty swoim rolom, zachowaniom, relacjom i sytuacjom, w których uczestniczą, podjęto decyzję o realizacji badań w podejściu symboliczno-interpretatywnym. Badając granice w tym paradygmacie, można skoncentrować się na znaczeniach i interpretacjach społecznych, co pozwala spojrzeć na granice organizacyjne z zupełnie innej perspektywy.

Wybór paradygmatu symboliczno-interpretatywnego podyktowany był także wynikami uzyskanymi z przeglądu literatury z zakresu zarządzania, które opisano w rozdziale pierwszym. Zauważono, że zagadnienie granic nie stanowi na ogół głównego problemu badawczego. Tematyka granic najczęściej pojawia się w badaniach jako wątek poboczny opisujący różne sytuacje organizacyjne[20].

Zauważono także, że realizowane dotychczas projekty podejmujące zagadnienie granic organizacyjnych osadzone są przede wszystkim w paradygmacie obiektywistycznym myślenia o rzeczywistości organizacyjnej, który, jak już wspomniano, cechuje się skłonnością badaczy do obiektywizacji i uogólniania zjawisk organizacyjnych[21].

Kolejną kwestią jest to, na czym dotychczas koncentrowano się w badaniach. W nurcie obiektywistycznym skupiano się głównie na organizacji jako całości oraz jak ta całość złożona z różnych elementów funkcjonuje. Pomijano subiektywne doświadczanie organizacji przez jej członków. Przyjęcie perspektywy symboliczno-interpretatywnej pozwoliło spojrzeć na granice organizacyjne z perspektywy ludzi i ich osobistych sposobów doświadczania i interpretacji granic, co jest kluczowe dla pełniejszego zrozumienia granic w kontekście organizacyjnym.

Podjęte kroki postępowania badawczego przypominały procesowo metodologię teorii ugruntowanej[22]. Stanowi ona odwrócenie procesu badawczego opartego na dedukcji, w którym najpierw formułuje się hipotezy na podstawie istniejących teorii, następnie zbierane są dane, aż w końcu następuje weryfikacja hipotezy poprzez porównanie jej z posiadanymi danymi. W teorii ugruntowanej budowanie teorii traktuje się jako proces, co oznacza, że teoria nie jest skończonym, gotowym produktem, lecz tworem podlegającym zmianom i rozwijającym się. Zbierane dane i ich weryfikacja nie są też wyraźnie rozdzielone w czasie jak w tradycyjnych badaniach. Działania obejmujące gromadzenie danych, ich analizę, definiowanie kategorii, ich porównywanie, redefiniowanie, wielokrotnie wzajemnie się przeplatają w czasie długiego procesu generowania teorii[23].

Jednym z kroków postępowania badawczego było zbieranie i analiza danych. Dla realizacji określonego celu i uzyskania odpowiedzi na postawione pytania badanie przeprowadzono za pomocą wywiadu. Przedmiotem badania stały się więc subiektywne sposoby doświadczania i interpretacji rzeczywistości organizacyjnej, a tym samym – rozumienie świata. Przyjęto, że człowiek jest częścią rzeczywistości, w której funkcjonuje i którą jednocześnie kreuje. Nie jest zatem istotne, jaki jest świat, tylko jaki świat postrzega i w jaki sposób rozumie ten świat osoba badana.

Ustalenia metodologiczne, procedura postępowania badawczego oraz etapy analizy danych jakościowych opisane zostały w rozdziale drugim.

Zarówno w organizacjach publicznych, jak i prywatnych, pomimo istniejących różnic między nimi, zidentyfikowano dwie takie same granice organizacyjne − dotyczące poczucia sprawczości i wspólnotowości.

Sprawczość i wspólnotowość to kategorie opisujące społeczne funkcjonowanie człowieka[24]. Sprawczość to zdolność i możliwość realizacji celów, powiązana jest z takimi cechami jak ambicja i orientacja na zadanie. Z kolei wspólnotowość jest umiejętnością budowania relacji interpersonalnych, a cechy ją opisujące to życzliwość, zaufanie, troska i dzielenie się z innymi.

Obie te kategorie stają się kluczowe dla funkcjonowania człowieka we współczesnym świecie. Są także niezwykle istotne dla funkcjonowania człowieka w środowisku organizacyjnym.

W literaturze przedmiotu z zakresu psychologii podkreśla się znaczenie sprawczości i wspólnotowości dla oceny trudności podejmowanych działań, wytrwałości w ich realizacji, oceny własnych dokonań i budowania relacji ze sobą w kontekście poczucia wartości, pewności i zadowolenia z siebie[25]. W naukach o zarządzaniu i jakości obserwuje się również zmianę kierunku zainteresowań badawczych: od rozpoznawania czynników zewnętrznych umacniających pozycję człowieka w świecie organizacyjnym ku diagnozie charakterystyk opisujących podmiotowość człowieka i elementy specyficzne dla relacji człowiek–organizacja. Rozdział trzeci zawiera opis teoretycznych koncepcji ugruntowujących kategorie sprawczości i wspólnotowości w naukach o zarządzaniu i jakości.

Kolejne rozdziały – czwarty i piąty − stanowią opis wyników badań. Przedstawiono w nich fragmenty narracji członków organizacji publicznych i prywatnych, które stały się podstawą do wyodrębnienia granic poczucia sprawczości i wspólnotowości.

W ostatnim, szóstym rozdziale porównano czynniki kształtujące oba typy granic w organizacjach publicznych i prywatnych. Okazało się, że sprawczość w organizacjach publicznych i prywatnych odnosi się do odmiennych aspektów i inne elementy są ważne w kształtowaniu poczucia sprawczości zarówno dla członków organizacji prywatnych, jak i publicznych.

Zidentyfikowane granice organizacyjne dotyczące poczucia sprawczości i wspólnotowości korespondują z szerzej dyskutowanymi współczesnymi problemami społecznymi. Coraz częściej w mediach można usłyszeć o sprawczości kobiet, polityków, prawa czy wręcz państwa polskiego, natomiast o naszej wspólnotowości słyszeliśmy wiele w czasie rozpoczęcia wojny w Ukrainie.

Granice te odzwierciedlają również potrzebę zmian w organizacji pracy. Członkowie organizacji domagają się dostępu do wiedzy, jasności reguł i dobrego planowania oraz organizowania pracy. Ważna dla nich jest autonomia oraz podmiotowe uczestnictwo we wspólnocie organizacyjnej wyrażane świadomością własnej roli, znajomością swoich praw, zaangażowaniem i poczuciem sprawiedliwości organizacyjnej.

Zatem, wkładem do badań nad granicami organizacyjnymi jest wyłonienie i opisanie granic dotyczących poczucia sprawczości i wspólnotowości w kontekście organizacyjnym, które wcześniej nie były eksplorowane. Granice te zostały opisane poprzez trzy wymiary: organizacyjno-zarządczy, który umożliwia diagnozowanie czynników organizacyjnych wzmacniających i blokujących kształtowanie poczucia sprawczości i wspólnotowości, oraz aspekt psychologiczny i relacyjny, uwzględniający różnorodne indywidualne podejścia do budowania sprawczości i wspólnotowości w organizacjach.

Wyodrębnienie roli wzmacniającej i blokującej granic dotyczących poczucia sprawczości i wspólnotowości może pomóc w lepszym zrozumieniu ich znaczenia w kształtowaniu zdolności i możliwości do realizacji celów. Taka rola granic może prowadzić do głębszego zrozumienia samego empowermentu jako procesu. Na poziomie organizacyjnym można analizować, jak praca z tymi granicami oddziałuje na zmiany w dynamice procesów na przykład podejmowania decyzji, rozwoju kompetencji, zaangażowania oraz kształtowania kultury organizacyjnej wspierającej pracowników. Innymi słowy, identyfikacja czynników kształtujących i hamujących poczucie sprawczości i wspólnotowości może pomóc w kierowaniu ludźmi oraz budowaniu kultury organizacyjnej sprzyjającej rozwojowi tych aspektów, które przyczyniają się do umacniania pracowników.

Na poziomie jednostki to, w jaki sposób pracownik spostrzega, doświadcza i interpretuje warunki i sytuacje organizacyjne oraz jakie ma preferencje w zakresie kształtowania poczucia sprawczości i wspólnotowości, daje możliwość głębszego zrozumienia człowieka. Jest ono podstawą do budowania wzajemnych relacji i więzi z organizacją. Zrozumienie zmniejsza skłonności do oceny i krytyki, służy raczej budowaniu większej świadomości człowieka w organizacji i wzmacnianiu jego podmiotowości. Znajomość podstaw relacji pomiędzy pracownikiem a organizacją pozwala na lepsze zrozumienie i wzajemne dopasowanie. Z jednej strony organizacja kształtuje określone warunki, z drugiej zaś strony człowiek ma określone preferencje w zakresie swojego działania w organizacji. Poznanie tych dwóch perspektyw daje nadzieję na to, że będzie można w bardziej świadomy sposób kształtować relacje pomiędzy organizacją i pracownikiem.

Przeprowadzone badanie w paradygmacie symboliczno-interpretatywnym umożliwiło również poznanie i opisanie różnic, które kształtują tożsamość organizacji prywatnych i publicznych w obszarze sprawczości i wspólnotowości. Dotyczą one odmiennego postrzegania, doświadczania, interpretowania, a tym samym kształtowania granic organizacyjnych – poczucia sprawczości i wspólnotowości. Różnice w tworzeniu obu typów granic organizacyjnych pojawiły się w wymiarze organizacyjno-zarządczym, psychologicznym i relacyjnym. To oznacza, że nie można mówić, opisywać i zarządzać granicami organizacyjnymi bez odniesienia ich do typu organizacji, ponieważ granice dotyczące poczucia sprawczości i wspólnotowości są inaczej interpretowane przez pracowników instytucji publicznych i biznesowych.

Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej jest niezwykle ważne w dobie globalizacji i permanentnych zmian, w których funkcjonują organizacje. Zauważa się jednak, że granice opisywane są niezależnie od typu organizacji i innych kontekstów organizacyjnych[26]. Tymczasem, jak wynika z zaprezentowanych badań, w różnych organizacjach są one konstruowane odmiennie.

Różnice w kształtowaniu granicy poczucia sprawczości i wspólnotowości w organizacjach prywatnych i publicznych mogą mieć istotne konsekwencje dla sposobu zarządzania i organizacji pracy, motywowania pracowników, podejścia do zmian i kształtowania kultury organizacyjnej. Zrozumienie tych różnic jest kluczowe dla skutecznego zarządzania w różnych typach organizacji i dla projektowania polityki oraz praktyk, które wspierają osiąganie celów organizacyjnych i zwiększają satysfakcję pracowników.

Dodatkowo w literaturze z zakresu zarządzania dotyczącej współpracy publiczno-prawnej podkreśla się, że wspólne projekty nie są podejmowane zbyt często[27]. Wśród przyczyn wymienia się bariery prawne, instytucjonalne i strategiczne[28].

Zatem wyniki opisane w niniejszej monografii mogą przyczynić się do lepszego zrozumienia miedzyorganizacyjnego, co z kolei może prowadzić do efektywniejszej współpracy publiczno-prawnej poprzez świadome uwzględnianie różnic w postrzeganiu sprawczości i wspólnotowości oraz dostosowywanie strategii współpracy w celu pokonywania istniejących barier.

Warto podkreślić, że granice organizacyjne badane w paradygmacie symboliczno-interpretatywnym są subiektywne, wyjątkowo złożone, podlegają zmianom, często uwarunkowane są kontekstem sytuacyjnym. Zdając sobie z tego sprawę, dla ułatwienia zrozumienia wyników oraz aby podkreślić rolę różnych czynników kształtujących te granice, posłużono się dwoma kluczowymi konstruktami – granicą między poczuciem sprawczości a jego brakiem oraz granicą między poczuciem wspólnotowości i jego brakiem. Oba mogą być odbierane przez czytelników w sposób zbyt jednoznaczny.

Należy jednak pamiętać, że zarówno sprawczość, jak i wspólnotowość są złożonymi i wielowymiarowymi konstruktami, a zatem opisywane granice nie są zero-jedynkowe. Granica między poczuciem sprawczości a jego brakiem oraz granica między poczuciem wspólnotowości i jego brakiem kształtowana jest przez różnorodne czynniki organizacyjne i psychologiczne, które wspólnie budują te granice. I o tym należy pamiętać. Jednakże, w celu jaśniejszego przedstawienia uzyskanych wyników, użyto bardziej jednoznacznego nazwania zidentyfikowanych granic w całej pracy, zachowując świadomość istniejących ograniczeń.

Niniejsza książka nie przybrałaby obecnej formy, gdyby nie wnikliwe spostrzeżenia obu Pań recenzentek – Pani Profesor Aldony Glińskiej-Neweś i Pani Profesor Marzeny Piotrowskiej-Trybull, które skłoniły mnie do głębszej refleksji nad sposobem przedstawienia omawianego tematu. Szczególne podziękowania kieruję także do Koleżanek i Kolegów z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego za umożliwienie rozwoju, a zwłaszcza do Pana Profesora Ryszarda Rutki za gotowość do pomocy na różnych etapach prowadzenia badań i powstawania monografii oraz do mgr Teresy Plenikowskiej za cenne rozmowy o statystyce, które były nieocenione w trakcie realizacji różnych projektów badawczych. Pragnę serdecznie podziękować dr hab. Angelice Kędzierskiej-Szczepaniak – Dziekan Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, jak również prof. dr hab. Wiesławowi Laskowskiemu – Prorektorowi ds. Badań Naukowych Uniwersytetu Gdańskiego za wsparcie w dofinansowaniu niniejszej monografii.

Wyrażam również głęboką wdzięczność Moim Najbliższym – Mężowi i Córce – za niezachwianą wiarę w powodzenie tego przedsięwzięcia oraz za nieocenione wsparcie w trudnych chwilach. Serdecznie wszystkim dziękuję.

ROZDZIAŁ 1

Perspektywy myślenia o granicach w naukach o zarządzaniu i jakości

Analizując literaturę z zakresu nauk o zarządzaniu i jakości, można dostrzec, że pojęciu granicy nadaje się znaczenie, które jest przyjmowane i rozumiane potocznie. Słysząc lub czytając o granicy, instynktownie wiemy, co ona znaczy.

Słowo granica wywodzi się od grani (rogu, krawędzi), gdzie stykają się płaszczyzny. Grań to prasłowo oznaczające krawędź, kant, węgieł, czyli „stos usypany na węgłach dziedzin”[29]. Pierwotne znaczenie grani odnosiło się także do wszelakiej „spiczastości”.

Pojęcie to związane jest z geografią i oznacza podział, przede wszystkim w przestrzeni, czasie i polityce. Granica jest więc barierą lub zaporą uniemożliwiającą albo utrudniającą realizowanie, rozpoczęcie czy kontynuowanie określonych czynności dokonujących się w przestrzeni fizycznej[30]. W tym rozdziale pojęcie granicy zostanie przeanalizowane w kontekście głównych paradygmatów obecnych w teorii organizacji i zarządzania.

Słowo paradygmat dosłownie oznacza wzór, przykład, natomiast w perspektywie naukowej jest to określony, spójny wewnętrznie zbiór przekonań filozoficznych, dotyczących natury rzeczywistości społecznej i poznania naukowego[31].

Według Kuhna badacze funkcjonują w ramach określonego paradygmatu, czyli ustalonych i społecznie zaakceptowanych poglądów, sposobów dochodzenia do rozwiązań problemów naukowych, kultywowanych i uprawomocnionych zasad oraz reguł wykonywania badań naukowych[32]. Paradygmat tworzy więc model kształtujący dominujący sposób uprawiania nauki. Wyłania się on z różnych wizji, podejść, tradycji, które w określonym czasie większość badaczy uznaje za słuszne i godne naśladowania.

Zatem, jakakolwiek narracja o granicach, organizacjach i zarządzaniu zależy od perspektywy, którą się przyjmuje[33]. Mając określony sposób patrzenia na otaczający świat, badacz może tworzyć odmienne interpretacje, a tym samym kształtować różne perspektywy poznania określonego zjawiska.

Powołując się na Mary Jo Hatch, można wyróżnić trzy sposoby badania organizacji i zjawisk w niej zachodzących. Jest to perspektywa obiektywistyczna, symboliczno-interpretatywna i postmodernistyczna[34]. Różnią się one między sobą pod względem podstawowych założeń na temat rzeczywistości organizacyjnej.

Dla przykładu perspektywa obiektywistyczna zakłada, że rzeczywistość organizacyjna jest zewnętrzna i obiektywna, a jej istnienie jest niezależne od naszej wiedzy, natomiast w podejściu symboliczno-interpretatywnym dominuje przekonanie, że nie możemy poznać istnienia zewnętrznego świata bez naszej subiektywnej świadomości. Można się zatem zorientować, że te odmienne sposoby myślenia o rzeczywistości organizacyjnej będą implikowały różnice w sposobie definiowania, identyfikowania i postępowania wobec granic.

W dalszej części rozdziału omówione zostaną trzy podejścia do pojęcia granicy: obiektywistyczne, symboliczno-interpretatywne i postmodernistyczne oraz ich wpływ na definicję, interpretację i funkcjonowanie granic. Przeanalizowanie różnych sposobów myślenia o granicach ułatwi spojrzenie na granice organizacyjne z różnych perspektyw i zrozumienie, jak różne konteksty, interpretacje i podejścia badawcze mogą kształtować rozumienie, postrzeganie i badanie granic. W kontekście opisywanych badań celem tego rozdziału jest umożliwienie głębszego zrozumienia, czym jest granica i jej wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej członków, jak również naświetlenie kontekstu uzasadniającego podjęcie badań w określonej perspektywie.

1.1. Granica w perspektywie obiektywistycznej

Obiektywizm zakłada, że rzeczywistość ma zewnętrzny i niezależny od badacza charakter. W tym podejściu poznanie naukowe polega na analizie powtarzalnych wzorów i relacji pomiędzy elementami badanych zjawisk, które są pierwotne względem działań jednostek, grup i zbiorowości[35]. Zakłada się, że świat społeczny jest złożony ze względnie trwałych i empirycznie dostępnych elementów oraz relacji i struktur, które można identyfikować, analizować i mierzyć przede wszystkim za pomocą metod ilościowych. Odwołuje się do realistycznej koncepcji rzeczywistości społecznej i zakłada istnienie obiektywnego, zewnętrznego wobec osoby badającej świata.

Według teoretyków prowadzących badania w paradygmacie obiektywistycznym[36] organizacja jest obiektywnie realnym podmiotem działającym w realnym świecie. Gdy organizacje są dobrze zaprojektowane i zarządzane, są systemami decyzji i działań napędzanymi przez normy racjonalności, efektywności i skuteczności. W tym nurcie badacze starają się poszukiwać najlepszych modeli i rozwiązań poprawiających wydajność organizacji, oferować recepty umożliwiające realizację celów w możliwie najlepszy sposób.

Na sposób definiowania granic w paradygmacie obiektywistycznym znaczący wpływ miała ogólna teoria systemów, zgodnie z którą system to uporządkowana kompozycja elementów, tworząca spójną całość[37]. Pojęciem, które jest nierozerwalnie związane z systemem, jest otoczenie. Systemy różnią się między sobą (między innymi) ze względu na stopień otwartości.

Systemy zamknięte nie przyjmują niczego z zewnątrz i w ten sposób zmierzają do entropii. Takie systemy działają w obrębie własnych, nieprzenikalnych granic, przez które nie może być przekazywana energia ani informacja. Systemy otwarte wymieniają energię z otoczeniem, ponieważ ich granice są otwarte lub przepuszczalne.

Każdy system sam w sobie musi mieć granice – czy to przestrzenne, czy to społeczne lub symboliczne[38], powinien też istnieć w otoczeniu. Ważną cechą każdego systemu jest to, że elementy tworzące całość wzajemnie na siebie oddziałują, pozostając w dynamicznej równowadze. Elementy te wraz z zachodzącymi między nimi relacjami stanowią strukturę, która wyznacza jego funkcje wraz z ograniczeniami, czyli dopuszczalnym dla danego systemu zbiorem działań. Jeżeli przekroczona zostanie dopuszczalna dla danego systemu wartość zmienności, system ulega zniszczeniu lub przekształca się w nowy system[39]. Dochodzimy tutaj do ważnej dla systemu tendencji, jaką jest oscylacja pomiędzy stałością i zmiennością[40]. Aby zachować swoją tożsamość, system musi zachować względną stałość struktury.

Jednocześnie, zarówno zmieniające się otoczenie, jak i zmiany zachodzące wewnątrz systemu wymagają plastycznego dostosowywania się. Prawidłowo funkcjonujący system utrzymuje się w dynamicznej równowadze[41].

W tej perspektywie organizacje postrzegane są jako wyodrębnione z otoczenia określone całości, które współdziałają ze środowiskiem zewnętrznym, zapewniając sobie niezbędne zasoby do utrzymania wewnętrznego systemu[42]. Otoczenie ma wpływ na rezultaty organizacyjne, nakłada bowiem ograniczenia, dostarcza zasobów oraz absorbuje produkty i usługi będące wynikiem realizowanych przez organizację działań.

W perspektywie obiektywistycznej granica definiowana jest jako przestrzeń, w której dochodzi do wymiany z otoczeniem[43], czy też jako linia demarkacyjna wyznaczająca obszar początku i końca organizacji, która pozwala też na identyfikację zasobów[44]. Co więcej, granica oddziałuje na jednostkę i organizację. Wyznacza i określa sferę wpływów na otoczenie i sposób jego kontroli[45], dzieli strukturę i elementy wewnętrzne[46], ustala zasady i sposób wykonania[47], wydziela organizację i jej zasoby z otoczenia[48], kształtuje strategię i relacje[49]. Granica jest też czymś, co umożliwia rozwój i prowadzenie wymiany z otoczeniem[50], co pozwala organizacji na odzyskiwanie sił po kryzysach i działaniu szkodliwych czynników zewnętrznych, co ma niebagatelne znaczenie w procesie modyfikacji i dostosowywania się organizacji do dynamiki otoczenia, a także własności organizacji opisywanych jako antykruchość (antifragility) oraz rezyliencja (resilience)[51].

Można więc powiedzieć, że granice przyczyniają się do budowy odporności organizacji, w którym to procesie ważny jest nie tyle sam fakt istnienia granic, ile raczej ich przepuszczalność, która powinna być uzależniona od specyfiki otoczenia zewnętrznego. Im bardziej otoczenie jest stabilne, tym bardziej organizacja może pozwolić sobie na zmniejszenie przepuszczalności granic. Popełnianie błędów w procesie kształtowania granic ma niebagatelny wpływ na organizacyjną odporność[52], a zatem granice są w równym stopniu niezbędne, co niechciane[53].

W podejściu obiektywistycznym pojęcie granicy wykorzystywane jest do poszukiwania najlepszych rozwiązań poprawiających wydajność i efektywność organizacji[54]. Granica służy zatem do poprawy wymiany organizacji z otoczeniem i sprawności organizacyjnej. W tym kontekście granica staje się też możliwością, wykorzystywaną do budowania wzorców funkcjonowania organizacji, wewnętrznej strukturyzacji oraz do określenia mechanizmów i zakresów współdziałania organizacji z otoczeniem.

Granice służą również do utrzymywania stanu równowagi wewnętrznej pomiędzy porządkiem organizacyjnym a chaosem zewnętrznym[55]. Wymiar wewnętrzny odnosi się do teorii zasobowej, w myśl której granice organizacji określają zakres, w którym organizacja kontroluje zasoby. Ich kształt determinowany jest z jednej strony przez dążenie przedsiębiorstwa do minimalizacji kosztów w rozwoju specyficznych zasobów, z drugiej zaś przez dążenie do maksymalizacji wartości wynikających z zastosowania odpowiedniej konfiguracji posiadanych zasobów. Z kolei wymiar zewnętrzny ma związek z określaniem przepuszczalnych granic, które z jednej strony będą chronić organizację, z drugiej zaś umożliwią jej rozwój. Brak określonych granic może spowodować przeniknięcie do otoczenia zewnętrznego lub do organizacji nie zawsze pożądanych wpływów i elementów działalności.

Granice rozpatrywane jako mechanizm wymiany informacji są dla organizacji źródłem informacji o potrzebach i oczekiwaniach otoczenia[56]. Określenie, czego potrzebuje dany interesariusz, jest kluczowe w procesie definiowania modelu (w tym modelu biznesowego) i swoich kompetencji. Dodatkowo granice umożliwiają organizacji przekazywanie informacji do otoczenia, toteż nadmiernie rozbudowany system granic może spowodować spowolnienie przepływu informacji, a wykorzystanie nieformalnych kanałów może doprowadzić do wzrostu ryzyka pojawienia się zakłóceń informacyjnych, co może mieć znaczenie dla poziomu elastyczności organizacji i możliwości wychodzenia naprzeciw otoczeniu.

Granice, w podejściu obiektywistycznym, wykorzystywane są do porządkowania ludzkich działań i interakcji oraz do podtrzymywania porządku instytucjonalnego, a tym samym umożliwiają koordynowanie działań i łączenie zasobów w czasie i przestrzeni[57]. Dzięki nim organizacji łatwiej jest rozdysponowywać wewnątrz zasoby pozyskane z otoczenia, zgodnie z ustanowionymi wymaganiami.

Podkreślanie celowości granicy oraz interpretowanie jej w wymiarze przestrzeni i oddziaływania na organizację (nie zawsze w sposób pozytywny), skłania badaczy do poszukiwania i wyznaczania miejsc, w których granice występują. Można to zauważyć w licznych pracach, które koncentrują się właśnie na umiejscawianiu granic wewnątrz organizacji pomiędzy procesami[58], projektami[59], czy też w kontekście relacji organizacji z otoczeniem, pomiędzy konkurencją i współpracą[60].

W perspektywie obiektywistycznej wyróżnia się przede wszystkim granice zewnętrzne i wewnętrzne[61]. Mówi się o granicach organizacji – przynależnych do organizacji oraz o granicach, które istnieją poza nią. Podstawowym kryterium wyróżniającym granice jest przestrzeń. Granice zewnętrzne według wielu badaczy związane są przede wszystkim z kulturą, prawem, polityką oraz ekonomią i gospodarką[62]. Taka perspektywa oglądu granicy oznacza założenie, że zostały one ukształtowane poza organizacją i pozostają (przynajmniej do pewnego stopnia) poza jej wpływem. Organizacja zobowiązana jest do dostosowania się i określonego zachowania wobec nich. Granice te związane są co prawda z uwarunkowaniami zewnętrznymi, ale mają niebagatelny wpływ na to, co dzieje się wewnątrz organizacji.

1.1.1. Granice zewnętrzne

W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania dokonuje się szczegółowego podziału i charakterystyki rozmaitych granic zewnętrznych. Są to granice społeczno-kulturowe, prawne, ekonomiczne i polityczne.

Granice społeczno-kulturowe to społeczne sposoby myślenia i interpretowania różnych zjawisk[63]. Pozwalają organizacji odróżnić się i utrzymać spójność bądź odrębność kulturową, językową, religijną, a tym samym tworzą określone uniwersum symboliczne[64]. Jest to typ granic nawiązujący do historii, tradycji, norm i oczekiwań społecznych, przekonań i wartości charakterystycznych dla wspólnot i grup społecznych. Granice te związane są ze strukturą klasową, demografią, wzorcami mobilności, stylami życia, ruchami społecznymi i tradycyjnymi instytucjami społecznymi, w tym z lokalnym systemem edukacji i praktykami religijnymi[65].

Granice prawne definiowane są poprzez krajowe normy prawne, zgodnie z którymi organizacja prowadzi swoją działalność. Granice te obejmują takie dziedziny, jak np. prawo spółek, antymonopolowe, podatkowe czy inwestycji zagranicznych[66].

Granice prawne znacząco korespondują z granicami politycznymi i gospodarczymi w zakresie regulacji i deregulacji niektórych branż, produktów, usług. Są również ściśle powiązane z granicami kulturowymi, ponieważ wartości kulturowe i społeczne wywierają wpływ na legalizację i legitymizację różnych zachowań lub/i na uznanie innych za nielegalne. Granice prawne niekiedy odnoszą się także do międzynarodowego wymiaru funkcjonowania organizacji i wówczas stają się mechanizmem alokacji i wymiany zasobów z innymi organizacjami, klientami oraz różnymi stronami zainteresowanymi działalnością organizacji.

Granice polityczne[67] są zazwyczaj opisywane w kontekście dystrybucji i koncentracji władzy oraz charakterystyki poszczególnych systemów politycznych (np. demokratyczny vs. autorytarny), w tych obszarach świata, w których działa organizacja[68]. Zmiana systemu z autorytarnego na neoliberalny w Polsce i krajach Europy Wschodniej jest przykładem znaczącej zmiany granic politycznych i gospodarczych dla organizacji prowadzących lub chcących prowadzić interesy w tym regionie. Granice polityczne wiążą się ściśle z granicami prawnymi i pozostają pod znaczącym wpływem zmian w innych obszarach, zwłaszcza ekonomicznym i gospodarczym.

Często granice te są połączone na tyle wielokierunkowo, że analizowanie ich izolowanego wpływu jest pozbawione sensu, a tym bardziej wątpliwe wydają się próby ich ilościowego pomiaru i analizy[69]. Na przykład wiele rządów pod presją biznesu złagodziło bariery handlowe, tworząc strefy wolnego handlu. Podobnie prywatyzacja przyniosła nowe, biznesowe możliwości dla organizacji, które wcześniej były zarządzane przez rządy, np. szpitale, szkoły, uczelnie, rozszerzając logikę ekonomiczną na nieobjęte nią dotychczas pola. To pokazuje, że różnice pomiędzy granicami politycznymi, ekonomicznymi i gospodarczymi coraz częściej zacierają się, a nawet – jeśli przyjąć tezę o dominacji racjonalności neoliberalnej – te ostatnie odgrywają coraz większą rolę[70].

Granice ekonomiczne[71] to rynki pracy, towarów i usług oraz rynki finansowe powiązane z granicami gospodarczymi, polityka fiskalna, wzorce konsumpcji inwestycji kapitałowych i systemy bankowe przyczyniają się bowiem do tego, jak funkcjonuje gospodarka. Granice ekonomiczne uzależnione są również od sojuszy gospodarczych z innymi krajami, umów handlowych, kontroli i (braku) regulacji oraz indeksów cen, dostępu do rynków surowców, stóp procentowych i inflacji, poziomu bezrobocia, nadwyżek zdolności produkcyjnych, ryzyka inwestycyjnego i innych[72]. Wszystkie wymienione granice mogą ograniczać lub umożliwiać realizację strategii powiązanej z rozszerzaniem geograficznym aktywności biznesowej organizacji.

Badacze interesujący się tym typem granic organizacyjnych koncentrują się na określeniu związku pomiędzy otoczeniem a zachowaniami organizacyjnymi. Przedmiotem ich analiz są przede wszystkim zewnętrzne wymiary stanowiące kontekst kształtowania i funkcjonowania organizacji, wśród których należy wymienić przede wszystkim uwarunkowania historyczne[73], kulturowe[74] i obowiązujące normy prawne[75]. Niekiedy przedmiot badań stanowi także związek przemian społecznych i transformacji z działalnością organizacji[76].

1.1.2. Granice wewnętrzne

Drugim typem granic są granice wewnętrzne organizacji, stanowiące jej atrybut. W tej grupie można wyróżnić granice technologiczne[77], fizyczne[78] i społeczne[79], które pełnią funkcję strukturalną i regulacyjną.

Technologia, w perspektywie obiektywistycznej, to środki, których organizacje używają do przekształcania danych wejściowych w gotowe produkty. Są to techniczne aspekty produkcji dóbr i usług. Na organizacyjnym poziomie analizy pojęcie technologii odnosi się do obiektów fizycznych, to jest narzędzi i sprzętu oraz działań, procesów i wiedzy[80]. Obiektywistyczna koncepcja technologii organizacyjnej wywodzi się z dziedziny mikroekonomii, inżynierii, produkcji i badań operacyjnych, czyli obszarów, które poszukują sposobów na zminimalizowanie nakładów i/lub zmaksymalizowanie wypracowywanych wyników. W tym sensie technologia jest jednym ze środków, za pomocą których przedsiębiorstwa mogą zwiększać swoje zyski, a organizacje non profit zmniejszać swoje zapotrzebowanie na finansowanie zewnętrzne. Przykładowymi granicami technologicznymi w tej perspektywie są awarie komputerów, brak sprzętu potrzebnego do wykonania zadania, usterki informatyczne, problemy z wdrożeniem nowej technologii.

Wewnętrzne granice fizyczne związane są z lokalizacją, układem pomieszczeń, zagospodarowaniem terenu, projektem i wystrojem[81]. Lokalizacja to siedziba firmy, obszar, na którym oddziałuje organizacja, klimat, położenie i wiążące się z tymi aspektami możliwości i zagrożenia organizacyjne. To znacznie więcej niż tylko miejsce, gdzie znajduje się siedziba organizacji. To obszar, na którym organizacja działa i oddziałuje, obejmujący zarówno aspekty fizyczne, jak i społeczne[82]. Właściwa lokalizacja może mieć istotny wpływ na sukces działalności. To nie tylko kwestia geografii, ale także klimatu, możliwości oraz zagrożeń. Lokalizacja organizacji kształtuje także styl pracy pracowników oraz wpływa na sposób, w jaki organizacja jest postrzegana przez społeczność i interesariuszy. W końcu, lokalizacja to często element tożsamości organizacyjnej, definiujący jej charakter i wizerunek[83].

Układ pomieszczeń odnosi się do przestrzennego rozmieszczenia obiektów fizycznych i działań ludzkich. W przypadku konkretnego budynku układ obejmuje wewnętrzne rozmieszczenie obiektów, w szczególności ścian, mebli, sprzętu i stanowisk organizacyjnych. Te podziały przestrzenne kształtują i pomagają zdefiniować wewnętrzne funkcje pomieszczeń budynku. Kluczowe znaczenie dla układu wewnętrznego ma przypisanie ludzi do określonych miejsc, grup i obszarów, w ten bowiem sposób ustanawiane są wewnętrzne relacje między członkami organizacji[84]. Ten typ granic służy przede wszystkim regulowaniu interakcji międzyludzkich i koordynowaniu współzależnych działań[85]. Podstawowym założeniem jest, że skoro ludzie nie mogą przechodzić przez ściany lub widzieć przez podłogi, ich zachowanie jest kształtowane przez geografię i układ fizyczny pomieszczeń, które zajmują. Im większy dystans dzieli ludzi, tym mniej będzie okazji do bezpośredniej interakcji i tym więcej czasu takie działania będą pochłaniać[86].

Zagospodarowanie terenu to architektura i dekoracja budynków oraz terenów organizacji. To styl umeblowania, oświetlenia, dekoracje na ścianach i suficie oraz rodzaj i jakość wykładzin podłogowych, kolor wnętrz, temperatura, jakość powietrza, poziom hałasu i zapachy. Zagospodarowanie terenu organizacji to nie tylko kwestia praktyczna, ale również istotny element, który współtworzy wizerunek firmy. Podobnie jak ubiór pracowników, logo, oferowane produkty czy materiały informacyjne, sposób, w jaki organizacja organizuje swoją przestrzeń zewnętrzną i wewnętrzną ma ogromne znaczenie dla postrzegania jej przez klientów, partnerów biznesowych i społeczność[87].

Architektura i aranżacja budynków oraz otaczających terenów stanowią wyraz stylu i profesjonalizmu organizacji. Wpływają nie tylko na pierwsze wrażenie odwiedzających, lecz także na atmosferę panującą wewnątrz firmy. Od umiejętnie zaprojektowanych przestrzeni biurowych po atrakcyjne otoczenie zewnętrzne − każdy detal, od mebli po oświetlenie i dekoracje, odgrywa rolę w kreowaniu pozytywnego wrażenia[88].

Kolorystyka, jakość wykończenia, komfort akustyczny czy nawet zapachy − wszystko to wpływa na doświadczenie osób odwiedzających oraz pracowników. Zagospodarowanie terenu organizacji może wyrażać jej wartości, estetykę oraz dbałość o komfort i dobre samopoczucie pracowników. Wszystkie wymienione elementy struktury fizycznej są obiektywnymi wymiarami przestrzennymi, które można zmierzyć i skorelować z innymi zmiennymi, takimi jak efektywność i wydajność, aby określić, które rozwiązania są najlepsze dla realizacji celów organizacji[89].

Kolejnym rodzajem granic wewnętrznych są te związane ze strukturą społeczną. Struktura społeczna odnosi się do relacji pomiędzy ludźmi, którzy przyjmują określone role w organizacji, oraz do grup lub jednostek organizacyjnych, do których należą (np. działów, wydziałów)[90]. W podejściu obiektywistycznym strukturę społeczną postrzega się jako rzeczy, podmioty, obiekty i elementy. Składa się ona z hierarchii, autorytetu i władzy, podziału pracy i odpowiedzialności oraz różnych mechanizmów integrujących, takich jak regulaminy, procedury, harmonogramy i komunikacja pionowa i pozioma[91].

W tej grupie można wyróżnić granice w rolach[92] oraz granice funkcjonalne[93].

Granice w rolach organizacyjnych odzwierciedlają istniejące różnice w podziale pracy, kompetencjach, możliwościach wpływania na efektywność organizacji.

Granice funkcjonalne są podstawą procesów specjalizacji oraz podziałów pracy i odnoszą się do zdefiniowania i przypisania zadań do poszczególnych stanowisk oraz jednostek organizacyjnych. Tego typu granice występują pomiędzy pionami funkcjonalnymi, procesami czy projektami, stąd też mogą mieć układ pionowy (wertykalny)[94] lub poziomy (horyzontalny)[95]. Granice te związane są ze specjalizacją i łączą się z powiązaniami i zależnościami między działami, procesami lub projektami. Opisują i jednocześnie ograniczają dowolność zachowań uczestników organizacji w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych. Granice funkcjonalne pozwalają jednoznacznie zdefiniować zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności, przypisać zasoby i ludzi, określić zakresy finansowe i czasowe przedsięwzięć będących przedmiotem działalności organizacji[96].

Specyficzną podgrupą tego typu granic są granice pomiędzy procesami, które opisuje się za pomocą systemu wejść i wyjść, ze zdefiniowanymi dostawcami i klientami wewnętrznymi. Właściwe (z punktu widzenia organizacji) zdefiniowanie procesów pozwala na zachowanie płynności w przepływie wyników procesów, będących jednocześnie źródłem zasileń innych procesów[97]. W przypadku niewłaściwego zarządzania granice te mogą stać się barierami w rozwoju organizacji, prowadząc do tworzenia „pionowych silosów” i pojawienia się w związku z tym problemów w koordynacji i współpracy między różnymi uczestnikami procesów.

Granice pomiędzy procesami mogą również inicjować wystąpienie zjawiska suboptymalizacji działań, prowadzącego do uzyskiwania pozytywnych efektów jedynie w określonych obszarach organizacji i zarazem negatywnych skutków w kontekście działalności całego przedsiębiorstwa[98]. Błędne określenie tego rodzaju granic może przyczynić się do powstawania luk pomiędzy procesami czy też do tak zwanego działania wątpliwego, to znaczy takiego, które pomimo ustaleń, z różnych względów organizacyjnych nie jest wykonywane przez organizację, dział czy też jednostkę[99].

Interesujący rodzaj granic wewnętrznych stanowią granice hierarchiczne[100], które określają zakres formalnego umocowania decydentów w organizacji, pozwalają na zdefiniowanie relacji nadrzędności i podrzędności pomiędzy uczestnikami organizacji, a tym samym dotyczą alokacji zadań, uprawnień i odpowiedzialności niezbędnych do realizacji celów[101]. Granice hierarchiczne definiują możliwości samodzielnego podejmowania decyzji na poszczególnych poziomach organizacyjnych czy też awansu na wyższe szczeble zarządzania (szklane sufity, lepka podłoga) oraz mogą przyspieszać bądź spowalniać przepływ informacji, a więc wpływać na procesy decyzyjne w organizacji. Granice hierarchiczne mogą dotyczyć również procesów[102] i projektów[103].

Granice w hierarchii procesów mogą się również odnosić do relacji pomiędzy statusem procesów. Jeśli określimy dany proces jako podstawowy dla działalności, zarządzający lub wspomagający, czy też dokonamy rozróżnienia pomiędzy procesami a podprocesami, wykreujemy granice tego rodzaju. Hierarchia w procesach nie opiera się wprost na zasadach nadrzędności i podrzędności, choć podział procesów na poszczególne kategorie mógłby na to wskazywać. Dotyczy raczej poziomu ogólności, odmiennej koncentracji, szczegółowości ich opisywania i wzajemnego oddziaływania na siebie[104].

Granice w hierarchii projektów odnoszą się raczej do różnych poziomów ich istotności, co związane jest z przyjętymi przez organizację celami i priorytetami strategicznymi, czasowymi i finansowymi[105]. Dlatego też wyróżniono granice czasowe, określające ważność poszczególnych działań. Granicami czasowymi mogą być godziny pracy, indywidualne harmonogramy, ale również kryteria i mierniki pomiaru czasu w projektach i procesach organizacyjnych[106].

Wszystkie typy granic wyodrębnione ze względu na wymiar przestrzenny zapewniają stabilność i przewidywalność, ponieważ służą do wiązania zasobów w czasie i przestrzeni[107]. W tym celu wykorzystywane są plany, budżety, podział obowiązków, od których trudno uczestnikom organizacji odstąpić. Granice w tym podejściu umożliwiają też skupienie się na wybranych obszarach działalności i efektywniejszym wykorzystaniu kompetencji organizacji. Chronią i zabezpieczają organizację przed zagrożeniami zewnętrznymi, wprowadzają porządek pomiędzy sferami organizacyjnymi, budują poczucie tożsamości i bezpieczeństwa[108]. Kształtują też wśród klientów i otoczenia zewnętrznego wrażenie solidności, ustanawianie planów i struktur ma bowiem przekonać zewnętrznych interesariuszy o tym, że organizacja utrzymuje kontrolę nad zachodzącymi zmianami[109], a skuteczne zarządzanie zasobami w czasie i przestrzeni ustanawia organizację jako rozpoznawalnego i silnego aktora w rzeczywistości rynkowej.

Granice te mogą również oddziaływać hamująco na organizację, ponieważ dzielą ludzi, zasoby i procesy, ograniczają dostęp do określonych przestrzeni, inwigilują jednostki. Są potencjalnym źródłem inercji strategicznej, ograniczania współpracy z otoczeniem, braku elastyczności i możliwości wykorzystania pojawiających się okazji w otoczeniu. Mogą być barierą w dzieleniu się wiedzą i w przepływie informacji między członkami organizacji[110].

1.2. Granica w perspektywie symboliczno-interpretatywnej

Swoistym przełomem w empirycznych eksploracjach naukowych dotyczących granic w organizacjach było dostrzeżenie istotnej roli człowieka w ich tworzeniu i podtrzymywaniu niezależnie od zmian organizacyjnych. Zaczęto zauważać, że warunki kulturowe, społeczne i polityczne kumulują się we wnętrzu organizacji i ujawniają się w sposobie myślenia i postępowania, tworząc granice[111].

Perspektywa symboliczno-interpretatywna jest krytyczną odpowiedzią na rozumienie świata przez badaczy w perspektywie obiektywistycznej. Podważa pewność i jednoznaczność sądów na temat rzeczywistości organizacyjnej. Obrazuje trudności ze sprawdzalnością i prawdziwością zjawisk analizowanych poprzez doświadczanie świata empirycznego, w zależności bowiem od osoby, czasu i momentu ta sama sytuacja może być interpretowana na wiele różnych sposobów[112].

Ta wielość możliwych sposobów wyjaśniania zjawisk, z pozoru takich samych, stwarza duży problem. Stąd też przyjmuje się założenie, że możliwe jest widzenie tych samych rzeczy w inny sposób, w zależności od kontekstu i perspektywy uczestnika[113], co w sposób odmienny od perspektywy obiektywistycznej definiuje także rzeczywistość organizacyjną.

Według badaczy symboliczno-interpretatywnych granica jest złożona, zmienna i – co najistotniejsze – konstruowana społecznie przez nadawanie znaczeń organizacyjnym kontekstom[114]. Znaczenia te są nieustannie budowane i rekonstruowane przez członków organizacji poprzez symbolicznie zapośredniczoną interakcję[115].

W tej perspektywie nie można oddzielić organizacji od otoczenia, ponieważ organizacja współtworzy swoje otoczenie[116]. Otoczenie jest traktowane jako środowisko organizacyjne, konstruowane poprzez subiektywnie podzielane przekonania członków organizacji o jego istnieniu. Innymi słowy, środowisko jest tym, czym je czynią uczestnicy organizacji.

W tej perspektywie podział na granice wewnętrzne i zewnętrzne nie jest zasadny, a wręcz przestaje istnieć. Pozostają jedynie granice organizacyjne, w których kontekst zewnętrzny (kulturowy, społeczny, polityczny itp.) zostaje uwewnętrzniony w umysłach członków organizacji i ujawniony w interpretacjach i działaniach jednostek[117].

Granicą będą znaczenia, schematy poznawcze tworzone jednostkowo i podzielane społecznie, które nie są ustalone przez organizację ani nie mogą być cybernetycznie planowane, tylko są wytwarzane przez jej uczestników[118].

Granicą jest więc mentalna przestrzeń[119], intersubiektywne znaczeniowe uniwersum[120], w którym zachodzi proces rozumienia świata. Takie granice są mentalnymi ogrodzeniami i konstruowanymi obrazami wyświetlanymi w interakcjach społecznych[121] i to właśnie one wyznaczają horyzonty umysłowe, które umożliwiają spostrzeganie i interpretację określonych zjawisk społecznych.

Źródłem tych granic jest sama interpretacja sytuacji, w której znajduje się człowiek w danym momencie[122]. Występuje tu interesujące napięcie, ponieważ granice tego typu są z jednej strony tymczasowe[123], zmienne[124] i niezbędne dla zrozumienia świata, a z drugiej utrwalane i konserwowane przez kulturę i przez aktorów organizacji[125]. Ich źródeł można upatrywać w schematach poznawczych, ale mogą się one także opierać na wyobrażeniach, fantazmatach i iluzjach, czy też po prostu na podzielanych intersubiektywnie wzorcach i skryptach zachowań oraz interpretacji.

Takie granice mogą być niezrozumiałe dla innych osób, lecz dla samej jednostki są kluczowe, nadają one bowiem poczucie stałości i ciągłości, a przez to mogą służyć redukcji lęku[126]. Jest to ważne, zwłaszcza w sytuacjach nowych i niezrozumiałych dla człowieka, wymagających zupełnie innych sposobów postępowania.

Przekonanie o znaczeniu granic związanych z człowiekiem wzrosło podczas przemian organizacyjnych[127]. Zwrócono uwagę na to, że im bardziej organizacje zmieniają się w organizacje nowoczesne (sieciowe, wirtualne), tym bardziej wzrasta właśnie znaczenie granic, które dyskretnie ujawniają się w relacjach między grupami i zespołami[128] – granic symbolicznych[129]. Wcześniej, ze względu na ich małą widoczność oraz trudność ich empirycznego eksplorowania, nie przypisywano im zbyt dużego znaczenia. Niemniej okazało się, że są one bardzo istotne dla kształtowania dynamiki grupowej i międzygrupowej.

Przypisy

[1] A. Barabasz, Osobowość organizacji. Zastosowanie w praktyce zarządzania, Wrocław 2008, s. 138.

[2] Managing Boundaries in Organizations: Multiple Perspectives, red. N. Paulsen, T. Hernes, NY 2003, s. 6.

[3] Z. Dworzecki, Boundaries as a problem of contemporary management [w:] Within and beyond boundaries of management, praca zbiorowa pod red. Dworzeckiego, M. Jarosińskiego, Warszawa 2014, s. 19.

[4] M.J. Hatch, A.L.Cunliffe, Organization Theory. Modern, symbolic and postmodern perspectives, Oxford 2006, s. 14.

[5] Badania jakościowe. Podejścia i teorie, red. D. Jemielniak, t. 1, Warszawa, 2012, s. 76–79.

[6] W. Buckley, Sociology and Modern Systems Theory, New Jersey 1967.

[7] C.E. Helfat, Know-how and Asset Complementarity and dynamic capability Accumulation: The Case of R&D, „Strategic Management Journal” 1997, vol. 18, no. 5, s. 339–360.

[8] Ł. Sułkowski, Paradygmaty nauk o zarządzaniu, „Współczesne zarządzanie”, 2, 2013, s. 17–26.

[9] N. Panteli, Virtual interactions. Creating impressions of boundaries [w:] Managing Boundaries in Organizations..., op. cit., s. 76–92.

[10] M.J. Hatch, A.L. Cunliffe, Organization…, op. cit., s. 41–42.

[11] T. Hernes, Enabling and Constraining. Properties of organizational boundaries [w:] Managing Boundaries in Organizations..., op. cit., s. 41–43.

[12] N. Panteli, M.R. Dibben, Revisiting the nature of virtual organizations: Reflections on mobile communication systems, „Futures” 2001, vol. 33, no. 5, s. 371–399.

[13] E. Zerubavel, The fine line: Making distinctions in everyday life, Chicago 1993; N. Panteli, M.R. Dibben, Revisiting the nature of virtual organizations: Reflections on mobile communication systems, „Futures” 2001, vol. 33, no. 5, s. 371–399.

[14] T. Hernes, Enabling and Constraining..., op. cit., s. 41.

[15] B.R. Schlenker, Impression management: The self-concept, social identity, and interpersonal relations, Monterey 1980.

[16] Ibidem, s. 78.

[17] R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, S. Kerr, The Boundaryless Organization; breaking the chains of organizational Structure, San Francisco 1995.

[18] N. Panteli, Virtual interactions…, op. cit., s. 76–85.

[19] Ł. Sułkowski, Paradygmaty nauk…, op. cit., s. 22–23.

[20] P. Pachura, Organizational boundaries – contribution to conceptualization, „Scientific Journal of the Military University of Land Forces” 2018, vol. 50, no. 4 (190), s. 152–161.

[21] E. Urbanowska-Sojkin, Społeczne granice zarządzania przedsiębiorstwem [w:] Granice w zarządzaniu kapitałem ludzkim, red. P. Wachowiak, S. Winch, Warszawa 2014, s. 109–121; Z. Dworzecki, Boundaries as a problem of contemporary management…, op. cit., s. 21–25. A. Molter, K. Jaremczuk, Ograniczenia w procesie kształtowania stosunków współdziałania [w:] Granice w zarządzaniu kapitałem ludzkim..., op. cit., s. 43–48.

[22] B.G. Glaser, A.L. Strauss, Odkrywanie teorii ugruntowanej, Kraków 2009; K. Chamraz, Teoria ugruntowana w XXI wieku. Zastosowanie w rozwijaniu badań nad sprawiedliwością społeczną [w:] Metody badań jakościowych, red. N.K. Denzin, Y.S. Lincoln, Warszawa 2009, s. 707–746.

[23] Ibidem, s. 714–723.

[24] B. Wojciszke, Sprawczość i wspólnotowość. Podstawowe wymiary postrzegania społecznego, Gdańsk 2009.

[25] A. Bandura, Social Cognitive Theory: An Agentic Perspective, „Annual Review of Psychology”, 2001, no. 52, s. 1−26.

[26] Managing Boundaries in Organizations..., op. cit., s. 6.

[27] M. Załęczna, A. Wojewnik-Filipkowska, J. Węgrzyn, K. Olbińska, A. Kozłowska, Partnerstwo publiczno-prawne – dzieląc się wiedzą i doświadczeniem, Łódź, 2021.

[28] E. H. Klijn, G. R. Teisman, Institutional and strategic barriers to public-private partnership: An analysis of Dutch cases, „Public Money and Management” 2003, vol. 3, no. 3, s. 137–146.

[29] Z. Gloger, Encyklopedia staropolska ilustrowana, t. 2, Warszawa 1901.

[30] J. Barbag, Geografia polityczna ogólna, Warszawa 1987.

[31] Badania jakościowe..., op. cit., s. 58.

[32] T.S. Kuhn, Struktura rewolucji naukowych, tłum. Helena Ostromęcka, Warszawa, 2001, s. 34.

[33] Z. Dworzecki, Boundaries as a problem…, op. cit., s. 19.

[34] M.J. Hatch, A.,L. Cunliffe, Organization Theory…, op. cit., s. 14.

[35] Badania jakościowe…, op. cit., s. 76–79.

[36] Na przykład: C.E. Helfat, Know-how and Asset Complementarity and dynamic capability Accumulation: The Case of R&D, „Strategic Management Journal” 1997, vol. 18, no. 5, s. 339–360; R. D’Aveni, Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power through Spheres of Influence, New York 2001; J.E. Dutton, J.M. Dukerich, C.V. Harquail, Organizational images and member Identification, „Administrative Science Quarterly” 1994, vol 39, no. 2, s. 239–263. F.M. Santos, K.M. Eisenhardt, Organizational Boundaries and Theories of Organization, „Organization Science” 2005, vol. 16, no. 5, s. 491–508; Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice w świecie sieciowych i wirtualnych organizacji [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji, praca zbiorowa, red. A. Szopińskiej, S. Gregorczyka, Warszawa 2014, s. 47–57.

[37] L. Von Bertalanffy, Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowania, przeł. E. Wojdyłło-Woźniak, Warszawa 1984, s. 254.

[38] Ibidem, s. 254.

[39] Ibidem, s. 257.

[40] R. Krupski, Granica chaosu i tradycyjnego porządku [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji, ..., op. cit., s. 17–25; P. Klimas, Między stabilnością a chaosem sieci współdziałania [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji…, op. cit., s. 27–34.

[41] Z. Drzewiecki, Boundaries as a problem of…, op. cit., s. 21–26.

[42] R. D’Aveni, Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power through Spheres of Influence, New York 2001; J.E. Dutton, J.M. Dukerich, C.V. Harquail, Organizational images and member Identification, „Administrative Science Quarterly” 1994, vol 39, no. 2, s. 239–263; F.M. Santos, K.M. Eisenhardt, Organizational Boundaries and Theories of Organization, „Organization Science” 2005, vol. 16, no. 5, s. 491–508.

[43] W. Buckley, Sociology and Modern Systems Theory, New Jersey 1967.

[44] C.E. Helfat, Know-how and Asset Complementarity and dynamic capability Accumulation: The Case of R&D, „Strategic Management Journal” 1997, vol. 18, no. 5, s. 339–360.

[45] R. D’Aveni, Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power through Spheres of Influence, New York 2001.

[46] J.E. Dutton, J.M. Dukerich, C.V. Harquail, Organizational images and member Identification, „Administrative Science Quarterly” 1994, vol 39, no. 2, s. 239–263.

[47] Ibidem, s. 239–263.

[48] F.M. Santos, K.M. Eisenhardt, Organizational Boundaries and Theories of Organization, „Organization Science” 2005, vol. 16, no. 5, s. 491–508; S. Llewellyn, Managing the boundary how accounting is implicated in maintaining the organization, „Accounting, Auditing & Accountability Journal” 1994, vol. 7, no. 4, s. 4–23.

[49] T. Hernes, Enabling and Constraining. Properties of organizational boundaries [w:] Managing Boundaries in Organizations..., op. cit., s. 35–54.

[50] Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice w świecie sieciowych i wirtualnych organizacji [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji…, op. cit., s. 47–57.

[51] K. Kubik, Wybrane problemy zarządzania organizacją wielokulturową – na przykładzie województwa podlaskiego [w:] Granice w zarządzaniu kapitałem ludzkim, praca zbiorowa pod red. P. Wachowiak, S. Winch, Warszawa 2014, s. 85–92.

[52] A. Zabłocka-Kluczka, Granice organizacji a odporność organizacji na kryzys, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2013, nr 299, s. 155.

[53] A. Giddens, The constitution of society, Cambridge 1984.

[54] Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice…, op. cit., s. 21.

[55] R. Krupski, Granica chaosu i tradycyjnego porządku [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji…, op. cit., s. 17–25; P. Klimas, Między stabilnością a chaosem…, op. cit., s. 27–34.

[56] Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice…, op. cit., s. 47.

[57] Sz. Cyfert, Granice…, op. cit., s. 47–49.

[58] Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice…, op. cit.

[59] A. Marciszewska, G. Jokiel, Granice zarządzania projektami - ujęcie systemowe, „Przegląd Organizacji” 2019, nr 3, s. 9–14.

[60] A. Zakrzewska-Bielawska, Typy relacji koopetycyjnych, czyli o granicach między konkurencją a współpracą [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji…, op. cit., s. 131–139.

[61] Harbison J., Pekar P., Smart Alliances: A Practical Guide to Repeatable Success, San Francisco 1998; R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, S. Kerr, The Boundaryless Organization; breaking the chains of organizational Structure, San Francisco 1995.

[62] L. Hirschhorn, T. Gilmore, The new Boundaries of the Boundaryless company, „Harvard Business Review” 1992, vol. 70, no. 3, s. 104–115; M. Wiliams, Mastering Leadership, London 2006.

[63] M. Wiliams, Mastering Leadership, London 2006.

[64] P. Bourdieu, Dystynkcja. Społeczna krytyka władzy sądzenia, przeł. P. Biłos, Warszawa 2006.

[65] M.J. Hatch, A.L. Cunliffe, Organization Theory…, op. cit., s. 68.

[66] M.J. Hatch, Teoria organizacji, przeł. P. Łuków, Warszawa 2002, s. 69.

[67] Hirschhorn L., Gilmore T., The new Boundaries of the Boundaryless company, „Harvard Business Review” 1992, vol. 70, no. 3, s. 104–115; M. Wiliams, Mastering Leadership, London 2006.

[68] Ibidem, s. 71.

[69] A.C. Diener, J. Hagen, Borders a very short introduction, New York 2012, s. 52–73.

[70] E. Dunn, Prywatyzując Polskę. O bobofrutach, wielkim biznesie i restrukturyzacji pracy, Warszawa 2017, s. 15–46.

[71] Santos F.M., Eisenhardt K.M., Organizational Boundaries and Theories of Organization, „Organization Science” 2005, vol. 16, no. 5, s. 491–508; S. Llewellyn, Managing the boundary how accounting is implicated in maintaining the organization, „Accounting, Auditing &Accountability Journal” 1994, vol. 7, no. 4, s. 4–23.

[72] M.J. Hatch, Teoria…, op. cit., s. 73.

[73] H.A. Haveman, R. Hayagreeva, Hybrid Forms and the Evolution of Thrifts, „American Behavioral Scientist” 2006, vol. 49, no. 7, s. 974–986.

[74] Ch. O’Reilly, A. Chatman, A. Jennifer, Culture as social control: Corporations, cults, and commitment, „Research in Organizational Behavior” 1998, vol. 18, s. 157–200.

[75] M.W. Morris, H. Ying-yi, Ch. Chi-yue, L. Zhi, Normology: Integrating insights about social norms to understand cultural dynamics, „Organizational Behavior and Human Decision Processes” 2015, vol. 129, s. 1–13.

[76] M. Kornberger, R.E. Meyer, Ch. Brandtner, M.A. Höllerer, 2017, When bureaucracy meets the crowd: Studying ‘Open Government’ in the Vienna city administration, „Organization Studies” 2017, vol. 38, no. 2, s. 179–200.

[77] K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, Warszawa 2002.

[78] S. Llewellyn, Managing the boundary…, op. cit., s. 4–23.

[79] Na przykład: T. Hernes, Enabling and Constraining…, op. cit.; M. Wiliams, Mastering Leadership, London 2006.

[80] M.J. Hatch, A. L. Cunliffe, Organization theory…, op. cit., s. 142–144.

[81] S. Llewellyn, Managing the boundary…, op. cit., s. 4–23.

[82] T. Hernes, Enabling and Constraining..., op. cit.

[83] J. Pfeffer, Developing organization theory, Organization as physical structures. In Organizations and organization theory, Boston 1982, s. 260–271.

[84] T. Hernes, Enabling and Constraining..., op. cit., s. 35–45.

[85] M.J. Hatch, A.L. Cunliffe, Organization theory…, op. cit., s. 234.

[86] J. Pfeffer, Developing organization theory…, op. cit., s. 260–271.

[87] A. Rafaeli, J. Dutton, C.V. Harquail, S. Mackie-Lewis, Navigating by Attire: The Use of Dress by Female Administrative Employees, „The Academy of Management Journal”, 1997, vol. 40, no. 1, s. 9–45.

[88] M.J. Hatch, A.L. Cunliffe, Organization theory…, op. cit., s. 233.

[89] M.J. Hatch, A.L. Cunliffe, Organization theory…, op. cit., s. 232.

[90] J.Ch. Languilaire, Experiencing work/non-work Theorising individuals’ process of integrating and segmenting work, family, social and private, Jonkoping 2009.

[91] M.J. Hatch, Teoria organizacji…, op. cit., s. 170–174.

[92] M. Wiliams, Mastering…, op. cit., s. 113–118. L. Hirschhorn, T. Gilmore, The new Boundaries of…, op. cit., s. 104–115.

[93] Sz. Cyfert, Granice…, op. cit., s. 101–137. A. Kawa, B. Pierański, Problemy z wyznaczaniem granic sieci przedsiębiorstw [w:], Granice strukturalnej złożoności organizacji…, op. cit., s. 63–65.

[94] Na przykład: F.M. Santos, K.M. Eisenhardt, Organizational Boundaries…, op. cit., s. 491–508.

[95] Na przykład: J Harbison, Pekar P. , Smart Alliances: A Practical…, op. cit.; R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, S. Kerr, The Boundaryless Organization…, op. cit.

[96] Sz. Cyfert, Granice…, op. cit., s. 28–29.

[97] S. Nowosielski, Procesy i projekty logistyczne, Wrocław 2008.

[98] Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice organizacji…, op. cit., s. 29. P. Grajewski, Organizacja procesowa, Warszawa 2006.

[99] D. Jendza, Definiowanie jako budowanie granic w procesie (na przykładzie nadzoru nad bezpieczeństwem żywności) [w:] Zarządzanie procesowe w studiach przypadków, praca zbiorowa, red. P. Zwiech, Zarządzanie Procesami w Teorii i Praktyce, nr 8, Szczecin 2017, s. 99–110.

[100] Sz. Cyfert, Granice…, op. cit., s. 101–137; A. Kawa, B. Pierański, Problemy z wyznaczaniem granic sieci przedsiębiorstw [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji…, op. cit., s. 63–65.

[101] M. Wiliams, Mastering…, op. cit., s. 113–118.

[102] Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice organizacji…, op. cit., s. 29–31.

[103] J.Ch. Languilaire, Experiencing work/non-work…, op. cit.

[104] Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice organizacji…, op. cit., s. 29–31.

[105] J.Ch. Languilaire, Experiencing work/non-work…, op. cit.

[106] M. Wiliams, Mastering…, op. cit., s. 108–113.

[107] N. Panteli, Virtual interactions: Creating Impressions of boundaries [w:] Managing Boundaries in Organizations…, op. cit., s. 76–92.

[108] M. Lamont, V. Molnár, The Study of Boundaries Across the Social Sciences, „Annual Review of Sociology”, 2002, no 28, s. 167–195.

[109] N. Brunsson, J.P. Olsen, The reforming organization, London 1990, s. 34–44.

[110] T. Hernes, Enabling and Constraining…, op. cit., s. 37; Sz. Cyfert, K. Krzakiweicz, Granice organizacji…, op. cit.

[111] R. D’Aveni, Supremacy…, op. cit.; C.E. Helfat, Know-how… op. cit.; T. Hernes, Enabling and Constraining…, op. cit., s. 38–40; S. Llewellyn, Managing the boundary…, op. cit.

[112] D. Jemielniak, Badania…, op. cit., s. 68–69.

[113] B. Wojciszke, Psychologia społeczna, Wydawnictwo Naukowe Scholar, 2019, s. 124–125.

[114] N. Panteli, Virtual interactions…, op. cit., s. 76–92.

[115] M.J. Hatch, Organization…, op. cit., s. 41–42.

[116] K. Charmaz, Stories of suffering: subjective tales and research narratives, „Qualitative Health Research” 1999, vol. 9 no. 3, s. 362–382.

[117] T. Hernes, Enabling and Constraining…, op. cit., s. 41–43.

[118] N. Panteli, M.R. Dibben, Revisiting the nature of virtual organizations: Reflections on mobile communication systems, „Futures” 2001, vol. 33, no. 5, s. 371–399.

[119] E. Zerubavel, The fine line: Making distinctions in everyday life, Chicago 1993; N. Panteli, M.R. Dibben, Revisiting the nature…, op. cit.

[120] T. Hernes, Enabling and Constraining…, op. cit., s. 41.

[121] B.R. Schlenker, Impression management: The self-concept, social identity, and interpersonal relations, Monterey 1980.

[122] E. Goffman, Analiza ramowa – esej z organizacji doświadczenia, przeł. S. Burdziej, Kraków 2010.

[123] N. Panteli, Virtual interactions. Creating impressions of boundaries [w:] Managing Boundaries in Organizations…, op. cit., s. 85–89.

[124] N. Marshall, Identify and difference in complex projects: Why boundaries still matter in the boundaryless organization [in:] Managing Boundaries in Organizations…, op. cit., s. 60–67.

[125] Koncepcję kultury jako proces psychospołeczny wprowadził E. Trist, który chciał powiązać takie elementy jak rola i sposób wykonywania pracy z wewnętrznymi stanami umysłu jednostki, która podejmuje daną rolę i wykonuje swą pracę. Był zdania, że kultura łączy to, co psychiczne, z tym, co społeczne. Por. F. Emery, E. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, „Human Relations” 1965, vol. 18, no. 1, s. 21–32.

[126] A. Barabasz, Osobowość organizacji. Zastosowanie w praktyce zarządzania, Wrocław 2008, s. 138.

[127] T. Burns, J.M. Stalker, The management of innovation, London 1966.

[128] S. Newell, S.L. Pan, R.D. Galliers, J.C. Huang, The myth of the boundaryless organization, „Communications of the Association for Computing Machinery” 2001, vol. 44, no. 12, s. 74–76.

[129] M. Lamont, V. Molnár, The Study of Boundaries Across the Social Sciences, „Annual Review of Sociology” 2002, vol. 28, s. 167–195; Kozielecki J., Koncepcja transgresyjna człowieka, Warszawa 1987, s. 47–52; Newell S., Pan S.L., Galliers R.D., Huang J.C., The myth of the boundaryless organization, „Communications of the Association for Computing Machinery” 2001, vol. 44, no. 12, s. 74–76.