Projekt okładki i stron tytułowych:
Paweł Panczakiewicz/PANCZAKIEWICZ ART.DESIGN

Redaktor prowadzący: Joanna Markiewicz
Redakcja językowa: Joanna Kłos
Redaktor techniczny: Marcin Adamczyk
Korekta: Zespół

Zdjęcia wykorzystane w książce pochodzą z archiwów własnych autorów.

Copyright © for this edition by Dressler Dublin sp. z o.o. 2022
Copyright © Naval & Marian Ślimak & Ryszard Wasilewski, Warszawa 2022

ISBN 978-83-11-16789-6

Wydawca:
Bellona
ul. Hankiewicza 2, 02-103 Warszawa
www.bellona.pl/
www.facebook.com/Wydawnictwo.Bellona

Księgarnia internetowa: www.swiatksiazki.pl

Dystrybucja:
Dressler Dublin sp. z o.o.
ul. Poznańska 91, 05-850 Ożarów Mazowiecki
tel.: (+ 48 22) 733 50 31/32
e-mail: dystrybucja@dressler.com.pl
www.dressler.com.pl

Wersję elektroniczną przygotowano w systemie Zecer

Od autorów

Od autorów

Szanowny Czytelniku, w Twoje ręce trafia niepowtarzalna książka, która dotychczas nie ma odpowiednika na krajowym rynku wydawniczym. Jako byli żołnierze jednostki specjalnej GROM mający już doświadczenie w biznesie postanowiliśmy podzielić się swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami zarówno ze służby, jak i pracy na rynku cywilnym.

Zauważyliśmy, że pewne cechy menadżerskie oraz sposoby postępowania przy podejmowaniu decyzji przydają się pod wieloma względami zarówno w jednostce specjalnej, jak i w biznesie. Warto więc może przybliżyć to, co zazwyczaj nie jest przedmiotem studiów na uczelniach cywilnych czy rozważań menadżerów: metody projektowania i realizacji zadań przez siły specjalne. Jakie modele postępowania czy planowania są dla nich ważne i dlaczego? Co na nie wpływa? Czy doświadczenia wojenne sił specjalnych można wykorzystać w biznesie? Na te i wiele innych pytań postaramy się odpowiedzieć, tak by zachęcić do spróbowania wykorzystania opisanych modeli w swoim życiu służbowym, a może i prywatnym.

Podczas naszych rozmów wielokrotnie dochodziliśmy do wniosku, że to, jak działaliśmy i jakie postawy obieraliśmy podczas służby wojskowej, bardzo mocno kształtuje nasze życie oraz to, jacy jesteśmy. Wszyscy byliśmy także zgodni co do jednego: menadżerowie, którzy wyznawali zasady i wartości spójne z naszymi, kreowali dzięki temu pozytywne środowisko pracy oraz skutecznie wpływali na zespoły, którymi kierowali. Bycie przyzwoitym i uczciwym, nawet gdy wszyscy wokół grają nie do końca czysto, zawsze się opłaca – może nie od razu, ale na pewno w dłuższej perspektywie.

Jesteśmy przekonani, że środowisko żołnierzy sił specjalnych może dużo wnieść do sektora biznesowego, szczególnie w zakresie sprawnego działania, planowania, organizacji i funkcjonowania struktur zarządzania.

Decydując się na przybliżenie doświadczenia wojskowego w biznesie, postanowiliśmy się skupić na dwóch kwestiach – przywództwie oraz planowaniu. Uważamy je za kluczowe. W obu przypadkach oparliśmy się na modelach amerykańskich, które zostały w pewien sposób zaimplementowane do Jednostki Wojskowej GROM. Opisując te modele, bardzo często odnosimy się do lat 2003 i 2004, kiedy to działając w Iraku wspólnie z naszymi towarzyszami broni z Navy SEALs, prowadziliśmy operacje o najwyższym stopniu trudności. Wierzyliśmy, że ich powodzenie będzie miało wpływ na bezpieczeństwo nie tylko Iraku i całego regionu Bliskiego Wschodu, ale także naszego kraju. Dlatego też były przygotowywane z najwyższą starannością, a decyzje o ich realizacji bardzo często zapadały w Waszyngtonie. Rok 2003 i 2004 to także okres najbardziej wymagających doświadczeń bojowych dla Jednostki Wojskowej GROM, a zarazem ogromnego wysiłku oraz zaangażowania jej żołnierzy. Wtedy część z nas spędziła w Iraku po kilkanaście miesięcy – nie byłoby to możliwe bez wiary i przekonania o słuszności tego, co się robi.

W książce zamieściliśmy także wiele studiów przypadku. Nie wszystkie są pozytywne, nawet te dotyczące jednostki. Zostały one dobrane celowo, by pokazać, jak nieprzestrzeganie pewnych zasad działa destrukcyjnie na organizację i osoby w niej zatrudnione. Jest to także bardzo groźne, gdy dotyczy bezpieczeństwa państwa, zwłaszcza teraz, w 2022 roku, gdy trwa wojna w Ukrainie.

Szanowni Czytelnicy, wierzymy, że przeczytanie tej książki nie będzie stratą czasu, rozumiemy zarazem, że zapewne nie każdy z Was podzieli nasze opinie. Mając jednak w pamięci słowa admirała Williama H. McRavena¹: Change the world, świadomi jesteśmy pewnego obowiązku i nie możemy nie podjąć tej próby. Zapewne nie zmienimy całego świata ani nawet całej naszej ukochanej ojczyzny, liczymy jednak na to, że zmienimy kogoś, kto przeczyta tę książkę, lub chociaż skłonimy go do chwili refleksji. Życzymy udanej lektury.

Paweł Mateńczuk „Naval”
Ryszard Wasilewski „Mucha”
Marian Ślimak „Maniek”

#WSPIERAJMYPOLSKICHZOLNIERZY

Wstęp

Wstęp

GROM – początki

Początek lat dziewięćdziesiątych XX wieku to dla Polski czas przeobrażeń ustrojowych, ekonomicznych i społecznych. Rok 1990 był szczególnie znamienny. Dynamika zmian w gospodarce, kulturze, społeczeństwie, a także odcinanie się od epoki komunizmu we wszystkich możliwych sferach zaskakiwały ówcześnie żyjących – nie tylko w naszym kraju, ale i na całym świecie. Sytuacja ta także nadspodziewanie sprzyjała ludziom z pomysłem, determinacją i jasną wizją. Sprzyjała ponadto powstawaniu nowych idei oraz ich realizowaniu. Brak wielu ograniczeń formalnych, organizacyjnych i prawnych powodował powszechne stosowanie zasady „co nie jest zabronione, jest dozwolone”. Korzystali z niej ludzie nietuzinkowi.

Pierwszy solidarnościowy rząd – Tadeusza Mazowieckiego – reformował gospodarkę, ale też położył podwaliny pod reformę resortów siłowych, tj. Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Ministerstwa Obrony Narodowej. 6 kwietnia 1990 roku premier doprowadził do przegłosowania w Sejmie kontraktowym pakietu ustaw likwidujących Milicję Obywatelską, a powołujących na jej miejsce Policję. Utworzono Urząd Ochrony Państwa w miejsce Służby Bezpieczeństwa. Tego samego dnia Sejm ustanowił świętem narodowym dzień 3 maja, znosząc jednocześnie święto 22 lipca. Zmiany te były konieczne, by można było myśleć o nowoczesnym państwie i służbach mających w przyszłości bronić bezpieczeństwa i suwerenności Rzeczypospolitej Polskiej. Wiatr nadchodzących przemian odczuwano także w resortach siłowych.

1990 to także rok, w którym 12 lipca wszedł do służby Tu 154-M numer boczny 101, który potem rozbił się w katastrofie lotniczej 10 kwietnia 2010 roku w Smoleńsku; 13 lipca powołano zaś do życia Jednostkę Wojskową GROM. Jej twórcą, pomysłodawcą oraz pierwszym dowódcą został ówczesny pułkownik Sławomir Petelicki – oficer wywiadu służb cywilnych.

Jednostka od początku miała charakter tajny, a zasady jej funkcjonowania, szkolenie, nabór żołnierzy – nazywanych w związku ze specyfiką służby operatorami – były owiane tajemnicą. Ten w stu procentach autorski projekt pułkownika Petelickiego, wspierany przez jego ówczesnego przełożonego Gromosława Czempińskiego oraz szefa MSW ministra Krzysztofa Kozłowskiego, był zupełnie nową jakością pośród wszystkich służb ówczesnej RP. Można właściwie powiedzieć, że był także unikatowy w skali całego postsowieckiego bloku. Wizja twórcy od początku zakładała, że będzie to jednostka wyjątkowa, ponieważ przeznaczenie i zadania, do jakich została stworzona, należały do najbardziej niebezpiecznych, a zarazem kluczowych dla strategicznych interesów państwa.

Oczywiste było także, że siły zbrojne i służby odpowiedzialne za ówczesne bezpieczeństwo RP nie miały jednostki, która mogłaby posłużyć za wzorzec, by zatem stworzyć nowoczesną antyterrorystyczną jednostkę wojskową, trzeba było sięgnąć po wzorce zachodnie. Istniejące wojskowe jednostki specjalne, jak chociażby kompanie specjalne (56 KS, 48 KS czy 62 KS) czy 1 Batalion Szturmowy z Lublińca, rozbudowany później do 1 Pułku Specjalnego Komandosów, nie mogły stanowić inspiracji, gdyż służyli w nich żołnierze służby zasadniczej, a to wypaczałoby ideę profesjonalizmu, z którą według zamierzeń Petelickiego jego jednostkę by kojarzono. Dodatkowo był on świadom ich niskiej jakości i braków szkoleniowych, organizacyjnych, sprzętowych, a przede wszystkim – niedostatków w zasobach ludzkich pomimo nierzadko zapału i zaangażowania w szkolenie kadry i żołnierzy służby zasadniczej. Trzeba bowiem pamiętać, że wyrobienie wysokich standardów i proces szkolenia w profesjonalnych siłach specjalnych to kwestia miesięcy i lat, służba zasadnicza była natomiast ograniczona czasem i możliwościami.

Po wzorce jednostek sił specjalnych, które nie tylko funkcjonowały, ale i miały udane operacje specjalne na całym świecie, trzeba było sięgnąć za granicę. Dlatego też od początku funkcjonowania jednostki jej pierwsi instruktorzy mieli doświadczenie bojowe oraz wywodzili się z amerykańskich i brytyjskich sił specjalnych, takich jak Zielone Berety, Navy SEALs, Delta Force, 22 pułk Special Air Service, brytyjski Special Boat Service. Dla pułkownika Petelickiego jasne było także, że samo przekazanie wiedzy oraz doświadczenie instruktorów nie wystarczą do osiągnięcia sukcesu. Kluczowe było posiadanie odpowiednich zasobów ludzkich, osób zdolnych przejść ciężki i czasami śmiertelnie ryzykowny trening, a także wdrożyć odpowiednie, bardzo wysokie standardy we wszystkich obszarach funkcjonowania nowo powstałej jednostki. Takie kompetencje jak skuteczne planowanie misji, przywództwo i dowodzenie, nabór i selekcja przyszłych żołnierzy jednostki miały służyć przygotowaniu operatorów o wysokich umiejętnościach indywidualnych, walorach intelektualnych, których cechowało wysokie morale i motywacja. Wszystkie te kwestie nie były przedmiotem zmartwień czy rozważań większości ówczesnych pułkowników i generałów w MSW czy MON, skupiających się raczej na poszukiwaniu lepszych i bardziej intratnych stanowisk oraz dobrych relacji ze światem polityki czy rodzącego się biznesu.

W 1990 roku rozpoczęto formowanie Jednostki Wojskowej GROM. Na czele, jak już wspomniano, stanął pułkownik Sławomir Petelicki. Wcześniej funkcjonariusz Departamentu I MSW – wywiadu cywilnego PRL, dyplomata w Wietnamie Północnym i Chinach, pracował w Konsulacie Generalnym w Nowym Jorku, pełnił funkcję I sekretarza Ambasady w Szwecji. Ciśnie się więc na usta pytanie: dlaczego za powołaniem do życia jednostki wojskowej stał ktoś z wywiadu, ze służb, a nie z wojska? Odpowiedź jest bardzo prosta. Po czterdziestu latach za żelazną kurtyną każdy powołany do jednostki żołnierz najbardziej – poza nowatorskim szkoleniem i nowoczesnym uzbrojeniem – potrzebował jednego: zmiany mentalnej. Pułkownik Petelicki doskonale o tym wiedział. Wiedział, jak to jest stać w kolejce po przysłowiowy papier toaletowy w Alejach Jerozolimskich w Warszawie, ale wiedział też, jak to jest przebierać w dżinsach na Piątej Alei w Nowym Jorku. Mieszkał i pracował na tak zwanym Zachodzie i zdawał sobie sprawę ze specyfiki naszej polskiej mentalności oraz potrzeby zmienienia jej u każdego, kto chciał przeskoczyć „PRL-owski mur”.

Gdyby w tamtym czasie taki rozkaz dostał któryś z pułkowników, a tym bardziej generał, zrobiłby to prawdopodobnie po wojskowemu, czyli tak, jak nakazywały to ówczesne przepisy i regulaminy. Pojechałby z rozkazem ministra do jednej z jednostek wojskowych, przebrałby tamtejszych żołnierzy w nowe mundury, na głowę wcisnął nowe berety, do rąk włożył nowe zachodnie karabiny, ustawił wszystkich w szeregu na baczność i odczytał rozkaz o nowo powołanej jednostce komandosów. Zebrane na placu apelowym wojsko krzyknęłoby chórem: „Ku chwale ojczyzny, panie generale!” – i mielibyśmy nową starą jakość. Czy bowiem świeże mundury, nowoczesna broń i nazwa uczyniłaby z nich ewenement? Uwierzcie, że nie.

Oficer wywiadu, znając naszą mentalność, nasze przywary, kompleksy i słabości, wiedział, że poza zmianą mundurów i uzbrojenia potrzebna jest zmiana myślenia młodych ludzi, i to na tym fundamencie rozpoczął budowanie firmy pod nazwą GROM. Petelicki, zabierając się do tej roboty, nie wiedział na sto procent, jak to się skończy, na pewno jednak miał wizję, był zdeterminowany oraz pełen optymizmu i wiary. Przewidywał, jakie czekają go wyzwania, i znając polskie realia, sukcesu nie mógł oczywiście być pewny. Budując jednak od podstaw jednostkę, postępował jak śmiały i zdecydowany człowiek, nie oglądał się na ówczesne standardy, miał sprecyzowane marzenie, które pozwoliło mu zostać prekursorem czegoś, czego jeszcze nie było.

Śmiałym ludziom często sprzyja szczęście zgodnie z mottem 22 Pułku SAS: Who dares wins (Kto się odważy, ten wygrywa). Tak też było w tym przypadku. Po operacji Samum (ściśle tajnej ewakuacji funkcjonariuszy instytucji wywiadowczych USA, przeprowadzonej przez polski wywiad w Iraku w 1990 roku), której dowódcą był generał Gromosław Czempiński, nastał dla Polski dobry czas. Dotarł powiew świeżego powietrza z Zachodu. Ziarno Petelickiego padło na podatny grunt tu w Polsce w czasie, gdy Amerykanie chcieli się odwdzięczyć. Do nowo pozyskanych przyjaciół, a dawniej przeciwników Czempiński z Petelickim polecieli za ocean już w innej roli. W ręku dzierżyli listy uwierzytelniające, ale to nie one im otworzyły drzwi, lecz ich profesjonalna postawa z dawnych lat… i to, co niedawno wydarzyło się w Iraku. Tym razem nie musieli udawać kogoś innego, byli podejmowani jak cisi bohaterowie. Po formalnym spotkaniu z oficjelami amerykańskich służb, na którym panowała dość sztywna atmosfera, zasiedli wieczorem przy drinku, oceniając całodniowe rozmowy dość szorstko: nic tu po nich, raczej nic z tego nie będzie… Amerykanie, jak to Amerykanie, poklepali Polaków po ramieniu, głośno pochwalili, że good job… Nie mając nic zaplanowanego na drugi dzień, Polacy zakończyli noc w hotelowym barze. Nie spodziewali się zwrotu akcji. Tymczasem następnego dnia obudziło ich stanowcze pukanie do drzwi… Po otwarciu ich w progu ujrzeli kilku dżentelmenów, którzy weszli nieproszeni i zasłonili okna. Przy drzwiach została obstawa, włączono jakieś zagłuszające urządzenie i oświadczono: „Poza bronią, poza nowym uzbrojeniem, łącznością, logistyką… dostaniecie od nas coś o wiele bardziej wartościowego, dostaniecie od nas know-how, tylko obiecajcie, że tego nie spieprzycie…”. Nie spieprzyli (słowa z bezpośredniej rozmowy z generałem Czempińskim).

Plan Petelickiego był od razu o wiele szerszy. Doświadczenie wywiadowcze oraz umiejętności analityczne podpowiadały pułkownikowi, że skorzystanie ze wzorców zachodnich ma nie tylko służyć wyszkoleniu personelu jednostki GROM, ale też umożliwić w przyszłości wspólne ćwiczenia oraz wspólne działanie i powadzenie operacji. Założenie to spełniło się już w 1994 roku, podczas operacji Uphold Democracy w Republice Haiti, oraz w kolejnych latach.

W ważnych i kluczowych momentach historii nagle okazywało się, że GROM jest jedyną jednostką zdolną do operowania właściwie w każdym miejscu na świecie oraz mogącą współpracować z naszymi sojusznikami (Kosowo 2000, Afganistan 2002, Kuwejt 2002/2003, Irak 2003–2004). Dzięki utrzymywaniu stałej wysokiej gotowości bojowej (osoby na dyżurze bojowym miały 15 minut na stawienie się w jednostce po ogłoszeniu alarmu, reszta zaś dwie godziny, przy czym dziś nawet taki czas gotowości nie leży w sferze marzeń jednostek MON czy MSW) jednostka była w stanie przemieścić się ze sprzętem i wyposażeniem osobistym do działań antyterrorystycznych w każdy rejon w celu prowadzenia działań. Zapewnić tylko trzeba było przerzut.

Oczywiste więc było, że rozwiązania szkoleniowe związane z procedurami naboru, sposobami planowania oraz właściwie wszystkie inne obowiązujące w ówczesnych Siłach Zbrojnych RP nie mogły być zastosowane. Biurokracja, niekompetencja, trzymanie się bezsensownych przepisów (i brak chęci do ich zmiany), strach przed wychyleniem się z jakimś pomysłem czy inicjatywą oraz ogólnie preferowana bierność instytucji powodowały, że tylko ktoś o wyjątkowo silnych cechach przywódczych, wyczuciu sytuacji i inteligencji mógł zrealizować zadanie. Tym człowiekiem okazał się pułkownik Sławomir Petelicki. Oficer mający klarowną wizję oraz plan, jak ją zrealizować. Dzięki porzuceniu od razu wszystkich przepisów ograniczających w jakikolwiek sposób możliwości szkolenia oraz działania przekroczył wszystkie standardy i normy, jakie ówcześnie obowiązywały.

Koncepcyjnie i organizacyjnie Jednostka Wojskowa 2305 GROM nie mieściła się w żadnych standardach MSW i MON, co budziło i podziw, i strach, i złość wśród większości urzędników powyższych resortów. Przepisy ograniczające możliwości szkolenia i działania musiały zostać odsunięte na bok, pomimo że obowiązywały oficjalnie w wojsku, jednostka ich po prostu nie przestrzegała. Jak to możliwe? Tylko dzięki silnemu przywództwu, dużej determinacji oraz poświęceniu służących w jednostce żołnierzy, którzy niejednokrotnie musieli wykazywać się nie lada umiejętnościami, ale także sprytem oraz pomysłowością, by nie popaść w konflikt z urzędnikami oraz prawem.

Case study. Ćwiczenia DAGGER 1, 1998

Schyłek XX wieku to także czas, gdy pułkownik Petelicki, świadom wyzwań i zmian, jakie zachodzą na świecie i w Polsce, zaczął przygotowywać GROM do wejścia w struktury MON. Dlatego też zaczynał otwierać się na inne jednostki, szukając w nich potencjalnych partnerów do współpracy na przyszłość. W 1998 roku wspólnie z Amerykanami zorganizował ćwiczenia. Oprócz JW 2305 zaangażowane w nie były wybrane jednostki Wojska Polskiego, w tym 1 Pułk Specjalny z Lublińca oraz Wojskowe Służby Informacyjne – jako element wsparcia wywiadowczego i informacyjnego. Były to pierwsze ćwiczenia, podczas których zaproszony komponent 1 PS realizował zadania na korzyść JW GROM oraz Amerykańskich Sił Specjalnych (US SOF). Ze strony tych ostatnich w ćwiczeniach brały udział osoby z 10 Grupy SOF stacjonujące w Stuttgarcie w Niemczech, DELTA FORCE oraz amerykański komponent lotniczy wspierający działania US SOF.

Podczas organizowanych na poligonie w podwarszawskim Rembertowie warsztatów ćwiczące jednostki prezentowały nie tylko sprzęt, jaki posiadały, ale przede wszystkim taktykę, jaką stosowały w działaniach. Obserwowano samo działanie taktyczne, rzucały się też w oczy różnice w sprzęcie i wyszkoleniu, jakie dzieliły uczestników z różnych jednostek. Znamienne było to, że komponent z Lublińca, dowodzony przez oficera z 1 PS (w przyszłości wysokiego rangą żołnierza wojsk specjalnych), jako jedyny z biorących udział w warsztatach jednostek nie był w stanie pokazać, jak taktycznie pokonać otwarty odcinek drogi, wykorzystując uwarunkowania terenowe oraz wzajemne ubezpieczenie. Pomimo braku związków z 1 PS było wszystkim po prostu wstyd jako żołnierzom. Ta drobna wpadka uświadomiła wszystkim całą mierność tak zwanych jednostek specjalnych, którymi dysponowało ówczesne Wojsko Polskie. Brak podstawowej wiedzy i umiejętności taktycznych porażał. Jedyna taktyka, jaką realizowano, to marsz z plecakiem, a najlepiej bieg. Był to kolejny dowód na to, że GROM, w którym służyliśmy, wyprzedzał pozostałe jednostki Wojska Polskiego o dekady. Niestety ta siła naszej jednostki dla większości generałów była bardzo bolesna, budziła zawiść, a to wywoływało różnego rodzaju próby deprecjonowania jej lub nawet zlikwidowania. Historia okazała się okrutnie przewrotna: największymi „sojusznikami” trwania naszej jednostki stali się islamscy terroryści, którzy atakując dwie wieże w Nowym Jorku 11 września 2001 roku, zapewnili jej swego rodzaju nietykalność oraz nakłady finansowe na utrzymanie i dalszy rozwój. Stanowiła ona bowiem element globalnej wojny z terroryzmem w następnych latach.

Nabór i selekcja

Jednostka 2305 GROM jako pierwsza w historii Wojska Polskiego i historii jednostek podległych MSW stosowała proces naboru, który nie polegał na obsadzaniu stanowisk etatowych osobami zaproponowanymi przez Departament Kadr – aktywnie poszukiwano natomiast kandydatów do służby o określonych cechach, wiedzy i umiejętnościach, a następnie poddawano ich wieloetapowej selekcji. Takie podejście do polityki kadrowej było rzeczą wyjątkową i niespotykaną w latach dziewięćdziesiątych.

Już pierwszy kontakt z jednostką ujawniał potencjalnym kandydatom niestandardowość jej funkcjonowania. Co niezwykłe, do służby w jednostce mogli aplikować także kandydaci z innych służb i instytucji (nie było to zbyt popularne ówcześnie w Wojsku Polskim), ale także ludzie zupełnie niezwiązani z mundurem – cywile.

Założenie pierwszego dowódcy GROM-u było dosyć proste. Sprawność fizyczna i intelektualna, poparta silną motywacją oraz poświęceniem i zaangażowaniem, jak również najzwyklejsza uczciwość w codziennym postępowaniu to najważniejsze cechy, jakie powinien mieć kandydat do służby. Jeżeli okażą się wystarczająco silne, to reszta koniecznych cech powinna się dać wykształcić w trakcie treningu oraz ćwiczeń. Testy psychologiczne, psychotechniczne, sprawdziany sprawności fizycznej stały się podstawowymi narzędziami do weryfikacji kandydatów do służby w pionach bojowych GROM-u. Ostatnim aktem naboru była zaś tak zwana selekcja, odbywająca się w Bieszczadach. Polegała na kilkudniowym marszu, podczas którego uczestnika spotykały każdego dnia inne „przygody”. Część tego sprawdzianu stanowił po prostu marsz mający doprowadzić do rezygnacji tych, którzy nie wytrzymują fizycznie i psychicznie takiego obciążenia. Dodatkowo w kolejnych dniach uczestnicy wykonywali różnorakie zadania, a ich niewykonanie powodowało zakończenie procesu naboru dla kandydata. Ostatni etap to tak zwany maraton, polegający na pokonaniu ponadczterdziestokilometrowej trasy po górach w jak najkrótszym czasie. Najczęściej około 10% uczestników, którzy zostali dopuszczeni do selekcji, kończy ją z pozytywnym wynikiem, co oczywiście nie oznacza, że zostaną oni zatrudnieni w jednostce. Co również stanowiło nowość, na sam koniec selekcji czekała kandydatów rozmowa z dowódcą. Ten element to przede wszystkim pewnego rodzaju podziękowanie za włożony trud oraz wyrażenie szacunku dowództwa i jednostki wobec kandydatów, którzy ukończyli selekcję.

Kurs podstawowy

Po przyjęciu w szeregi jednostki kandydatów na członków zespołów bojowych czekał kolejny etap weryfikacji przydatności do służby. Kurs podstawowy operatorów zespołów bojowych, ostatecznie weryfikujący kandydatów, którzy przeszli selekcję. To nic innego jak szkolenie we wszystkich najważniejszych obszarach (strzelanie, taktyka, łączność, planowanie, szkolenie medyczne i pirotechniczne oraz fizyczne i walka wręcz) przez dwanaście miesięcy od wczesnego poranka do wieczora. Głównym jego celem jest przede wszystkim wyszkolenie operatorów, ale nie ma co ukrywać, jest to także kolejny etap weryfikacji przydatności do służby w jednostce. Wyczerpujące treningi z taktyki, strzelania, szkolenie fizyczne, marsze, biegi, przebywanie w tym samym otoczeniu oraz bezwzględna dyscyplina bardzo szybko weryfikują wytrzymałość fizyczną, psychiczną i odporność na stres.

Cechy związane z umiejętnościami planowania i prowadzenia działań to nie wszystko. Szkoleni obserwowani są pod kątem zaangażowania w trening, skłonności do pomagania innym członkom zespołu, umiejętności współpracy oraz dowodzenia i przywództwa. Obserwacja tych wszystkich elementów i ich ocena mają decydujący wpływ na końcowy wynik kursanta i jego ostateczną kwalifikację do struktur zespołów bojowych.

W historii jednostki znajdziemy wiele przykładów na to, że następcy generała Petelickiego często próbowali zmieniać system naboru i szkolenia obowiązujący kandydatów na operatorów zespołów bojowych. Zawsze jednak wywoływało to powszechne oburzenie oraz sprzeciw wśród tych, którzy przeszli cały proces, oraz dowódców zespołów bojowych. Oburzenie wynikało z wielu względów, przede wszystkim natury etycznej oraz związanych z aspektem bezpieczeństwa operatorów. Tylko ci, którzy przeszli wszystkie etapy naboru, selekcji i szkolenia, mieli w pełni świadomość tego, dlaczego konieczne są te wszystkie elementy: jak ważne jest to dla całości sprawnego funkcjonowania jednostki oraz bezpieczeństwa operatorów już działających w strukturach zespołów bojowych. To właśnie tu jak nigdzie indziej powiedzenie, że łańcuch jest tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo, ma szczególne znaczenie i wydźwięk.

Wraz z odejściem generała Petelickiego w 1999 roku oraz przejściem JW 2305 w struktury MON w większości przychodzący dowódcy zupełnie nie pasowali do jednostki. Nie rozumieli jej oraz jej specyfiki. Dla nich była to tylko trampolina do następnych awansów albo po prostu odejścia na emeryturę z bardzo wysokiego stanowiska, ewentualnie możliwość pokazania się wśród innych dowódców MON. Nie byli w stanie wnieść nowej jakości do jej działania, za to mogli bardzo zaszkodzić. Dlatego błogosławieństwem byli ci, którzy w swojej bierności i oczekiwaniu na kolejne awanse nie psuli za wiele. Wtedy także jak na dłoni można było zobaczyć, czym jest brak przywództwa (strach przed brakiem uregulowań w zakresie szkolenia powodował, iż czasami zawieszano je na wiele miesięcy). Niestety, bycie dowódcą nie zawsze oznacza bycie jednocześnie przywódcą i liderem, a to chyba jedna z najważniejszych lekcji, jaką dał jednostce generał Petelicki, który bardzo wysoko zawiesił poprzeczkę następcom. Tymczasem większość z nich nie podjęła próby jej przeskoczenia, zdolni byli ewentualnie do przejścia pod nią lub prób jej zrzucenia.

Planowanie

Nową jakością, także na skalę Wojska Polskiego, był proces planowania. W latach dziewięćdziesiątych obowiązujące rozwiązania nie obejmowały narzędzi do planowania jakichkolwiek działań antyterrorystycznych. Były tylko instrukcje, które mówiły, jaki jest układ rozkazu bojowego oraz co powinien zawierać. Nie było podziału ról oraz określenia, kto za co odpowiada – zasadniczo za wszystko odpowiadał dowódca. Planowanie działań antyterrorystycznych w takich sytuacjach, jak na przykład atak na samolot, metro, pociąg czy autobus, było całkowicie poza sferą wyobrażeń ówczesnych dowódców ogólnowojskowych. Nie rozważano w ogóle, że w tego typu obiektach mogą być kiedykolwiek prowadzone akcje wojska czy policji, ponieważ nie funkcjonowały procedury udziału żołnierzy w działaniach antyterrorystycznych WP w kraju. Nie istniały zatem procesy czy procedury, które by określały, jak należy zorganizować i zaplanować działania przeciw terrorystom.

W związku z tym od samego początku zdecydowano, iż model planowania obowiązujący w GROM-ie będzie wzorowany na najlepszych rozwiązaniach amerykańskich i brytyjskich sił specjalnych. Ostatecznie po wielu latach zaadaptowano proces planowania oparty na MDMP² (Military Decision Making Process – Wojskowy Model Podejmowania Decyzji) oraz modelu sił specjalnych USA³ (Special Forces Detachment Mission Planning Process – Proces Planowania Misji Sił Specjalnych). Oczywiście oba procesy są w pełni spójne, a tylko ten stosowany w siłach specjalnych wiąże się ze specyfiką ich działania oraz wykonywanych zadań. MDMP to proces oparty na dwóch fundamentach: umiejętności rozwiązywania problemów⁴ i krytycznego myślenia⁵. Oprócz tych dwóch filarów ważne jest także to, że planowanie to proces, który wymaga pracy zespołowej: każdy ma wyznaczoną rolę, a cały wysiłek skupiony jest na osiągnięciu założonego celu – wypracowaniu rozwiązania ostatecznego, optymalnego, wykonywanego posiadanymi siłami z zachowaniem ekonomii sił i środków. To także proces, w którym wykorzystuje się równocześnie i wiedzę, i doświadczenie.

Umiejętność rozwiązywania problemów jest kluczową kompetencją każdego operatora sił specjalnych. Dokładne zidentyfikowanie i rozpoznanie sytuacji w czasie dynamicznych działań oraz zmieniającego się szybko otoczenia decyduje bardzo często o powodzeniu misji. Działanie w sposób usystematyzowany podczas rozwiązywania różnorakich, większych i mniejszych problemów nie tylko pozwala na umiejętne i trafne wypracowywanie decyzji co do najbliższych działań, ale umożliwia także planowanie i sprawne dowodzenie w działaniach przewidzianych długoterminowo. Siedem kroków sformalizowanego podejścia do rozwiązywania problemów to⁶:

1) identyfikacja problemu,

2) zebranie informacji,

3) określenie kryteriów,

4) generowanie możliwych rozwiązań,

5) analiza możliwych rozwiązań,

6) porównanie możliwych rozwiązań,

7) podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania.

Oczywiście przy rozwiązywaniu prostych problemów liderzy nie przeprowadzają tak dogłębnej analizy do wypracowywania decyzji. Wtedy wystarczy, że wykorzystają umiejętnie posiadaną wiedzę i doświadczenie, by podjąć poprawną decyzję. Proces przedstawiony powyżej jest konieczny do rozwiązywania sytuacji bardziej skomplikowanych i złożonych, gdy identyfikacja problemu nie zawsze jest prosta i jednoznaczna, a dopiero podejście systemowe pozwala na podjęcie odpowiednich kroków.

Myślenie krytyczne, zgodnie z doktryną wojskową US SOF zaadaptowaną przez GROM, to klucz do zrozumienia sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy, oraz jej przyczyn i dojścia do rzeczowych konkluzji i wniosków, a ostatecznie do znalezienia najlepszego rozwiązania. To także droga do lepszego zrozumienia otaczającej nas rzeczywistości oraz wyciągnięcia wniosków na przyszłość – czyli do uczenia się i rozwoju na podstawie doświadczeń. W siłach specjalnych mówi się o lessons learned, czyli wyciąganiu wniosków z doświadczeń i wdrażaniu nowych procedur, technik, taktyk i metod działania. Dowódca, operator GROM-u, znając proces oraz umiejąc się nim posługiwać, musi przede wszystkim wykazywać się w działaniu pewnymi cechami, takimi jak⁷:

1) jasne i klarowne definiowanie i opisywanie sytuacji, problemu;

2) działanie zgodnie z zasadami;

3) zbieranie koniecznych informacji, z najwyższą starannością w odpowiedni i właściwy sposób;

4) wybieranie i stosowanie kryteriów w sposób rozsądny i zrozumiały;

5) szczegółowe skupianie się na najważniejszych problemach, jednak tak, by nie umykały zadania, które mogą się pojawić w następnej perspektywie: sekwencja zdarzeń nigdy nie kończy się na najbliższej sytuacji czy problemie.

Krytyczne myślenie jest procesem ukierunkowanym na osiągnięcie celu, w którym samokontrola wydawanych przez osobę ocen i osądów zawiera: jej osobistą interpretację, analizę, proces oceny, wnioski. Słowo „krytyczne” nie oznacza tu krytykanctwa czy znalezienia błędu w czyimś działaniu, to raczej umiejętność oceny i podawania w wątpliwość proponowanych rozwiązań; to także, a może przede wszystkim, praca zespołowa, w której umiejętność stawiania pytań, dyskusji, znajdowania najlepszych rozwiązań pomaga w podejmowaniu dobrych decyzji. W krytyczne myślenie zaangażowane są także procesy poznawcze, takie jak interpretacja, analiza czy proces oceny.

Planowanie to także wiedza (nauka) i sztuka. Liderzy posiadający mocne fundamenty wiedzy i doświadczenia oraz odpowiednio ukształtowane cechy przywódcze, wsparte mocnymi zespołami ludzkimi, potrafią odpowiednio ukierunkować oraz przeprowadzić proces planowania. Szczególnie jest to istotne w działaniach planistycznych realizowanych na szczeblach operacyjnych czy strategicznych oraz właśnie w operacjach specjalnych, gdy mamy do czynienia z ogromną liczbą danych różnego rodzaju oraz czynników, które trzeba poddać analizie oraz przewidzieć ich wpływ na pozostałe i w rezultacie na całą operację. Wymaga to wiedzy, doświadczenia oraz realnego przywództwa.

Dowódca wraz ze sztabem wiedzą, że reguły⁸ słu-żące do tworzenia efektywnych planów to:

1) dowódca i sztab skupiają wysiłki na procesie planowania;

2) planowanie jest procesem ciągłym;

3) planowanie determinuje czas – ograniczone w czasie, musi być realizowane dla danych wydarzeń terminowo;

4) plany muszą być proste;

5) plany muszą być elastyczne;

6) plany muszą być śmiałe i możliwe do wykonania.

Planowanie oraz plany spełniają także kilka ważnych funkcji⁹:

1) planowanie pomaga liderom myśleć krytycznie;

2) planowanie pomaga zrozumieć sytuację i zbudować jej obraz, tzw. świadomość sytuacyjna;

3) planowanie pozwala liderom przewidywać rozwój sytuacji;

4) planowanie pomaga upraszczać złożone sytuacje;

5) plany określają zadania oraz alokację zasobów;

6) plany kierują i koordynują akcje (działanie);

7) plany określają zakres przygotowań.

Wypracowywanie decyzji to złożony proces planowania. Służy on liderom, dowódcom, by wydawać trafne, terminowe i wykonalne rozkazy. Dowódcy, prowadząc działania podczas konfliktu czy wojny, podejmują setki decyzji w środowisku pełnym niepewności, nieprzewidywalności oraz wykazującym wiele zmiennych. Część z nich jest wynikiem przeprowadzenia pełnych procesów planistycznych zakończonych podjęciem określonej decyzji w formie rozkazu. Część jednak jest podejmowana bardzo szybko, bez wiedzy wywiadowczej i procesu analizy oraz pełnej oceny. Wtedy to mamy do czynienia z tak zwaną decyzją (rozkazem) fragmentaryczną, czyli częściową, czasem zwaną zarządzeniem przygotowawczym służącym przygotowaniu niezbędnych sił i środków do działania oraz wstępnym zamiarem do realizacji.

Wiele jednostek wojskowych miało podobne wyposażenie oraz status (jednostki wojskowe Wojsk Specjalnych, w których częścią jest także GROM, 1 Pułk Specjalny, JW Agat, Formoza czy JW Nil), pomimo to nie były one w stanie konkurować z jednostką z Rembertowa¹⁰. Choć pozornie stosowały podobne rozwiązania planistyczne i szkoleniowe, faworyzowane były przez niektórych dowódców z Krakowa¹¹ czy Warszawy¹², to i tak nie mogły nawet zbliżyć się poziomem do GROM-u. Żołnierze w nich służący w większej lub mniejszej części i tak zawsze marzyli, by znaleźć się w GROM-ie, wreszcie zaliczyć się do elity, nie tylko z nazwy jako żołnierz Wojsk Specjalnych czy OSŻW (Odziały Specjalne Żandarmerii Wojskowej), ale być tą elitą naprawdę. W wielu przypadkach brak realnego przywództwa oraz niezrozumienie istoty pewnych procesów powodowały, że pozostała część jednostek mających w nazwie słowo „specjalne” nie sprawia, że mamy do czynienia z czymś niezwykłym czy na najwyższym światowym poziomie. Gdy ma się mocne intelektualnie zespoły (sekcje, grupy w GROM-ie), doświadczenie oraz wiedzę, proces planowania jest szybki, sprawny oraz zachowuje najwyższe standardy. Dzięki tym cechom przez lata prowadzonych działań bojowych w wielu krajach JW 2305 mogła z sukcesem realizować wiele misji – ograniczając straty własne.

Case study. Utworzenie Oddziałów Specjalnych ŻW

Bardzo dobry przykład braku przywództwa oraz kompletnego rozminięcia się celów założonych z działaniem stanowi formowanie Oddziałów Specjalnych Żandarmerii Wojskowej, które jest także przykładem braku podstawowych umiejętności planistycznych. W 2004 roku rozpoczęto tworzenie trzech specjalistycznych z założenia oddziałów specjalnych w Warszawie, Mińsku Mazowieckim oraz Gliwicach. Razem miały liczyć od około kilkuset do nawet tysiąca świetnie wyszkolonych i wyposażonych specjalistów w korpusie osobowym Żandarmerii Wojskowej. Głównym powodem powstania tych jednostek było wzrastające zagrożenie terroryzmem. Niestety, nie dokonano realnego oszacowania kosztów utworzenia i wyposażenia oddziałów i brakowało fachowców oraz elementarnej wiedzy z zakresu współczesnych operacji specjalnych – to rozłożyło projekt już na samym początku. Jeżeli do tego dodamy kompletny brak przywódców i zaangażowanych liderów, którzy mogliby dowodzić tymi jednostkami i mieliby wizję ich funkcjonowania, widzimy, że to nie mogło się udać. Po kilkunastu latach wiemy, że pododdziały te nie odegrały żadnej znaczącej roli w operacjach w ramach globalnej wojny z terroryzmem podczas misji w Iraku i Afganistanie. Jeśli ich członkowie brali udział w misjach PKW (Polski Kontyngent Wojskowy), to wykonywali zadania w strukturach normalnych pododdziałów. Dodatkowo oddział z Gliwic został rozformowany i przekazany do Wojsk Specjalnych (bez jakiejkolwiek procedury sprawdzenia ich poziomu wyszkolenia oraz przydatności bojowej, co jest skandalem samo w sobie).

Jeden z autorów jako jeszcze żołnierz GROM-u w ramach Inspekcji Sił Zbrojnych brał udział w ocenie umiejętności taktycznych oddziału gliwickiego w 2010 roku. Można powiedzieć, że część żołnierzy wykazywała chęci, ale ich poziom wyszkolenia – jako pododdziału mającego wykonywać zadania związane ze zwalczaniem terroryzmu – był bliski zeru. Pięć lat tworzenia nie przyniosło żadnego wymiernego efektu szkoleniowego. Dodatkowo wyposażenie tych pododdziałów w żaden sposób nie różniło się od wyposażenia żołnierza piechoty. Gdy mowa o procedurach, w jednostce (a i w całej ŻW) nie było dokumentów regulujących, jak powyższe pododdziały mają prowadzić swoje działania. Proces planistyczny nie istniał, a przywództwo części młodszych oficerów niemających doświadczenia, wiedzy, umiejętności oraz wsparcia doświadczonych osób było jedną wielką katastrofą.

Przywołajmy choćby ostatnie wydarzenia związane z ewakuacją misji z Afganistanu. W 2021 roku, gdy wydawałoby się, że jest to idealne zadanie dla pododdziału specjalnego ŻW, do zabezpieczenia tej operacji znowu wybrano – i to słusznie – GROM.

Obecnie istniejące pododdziały specjalne w większości nie realizują zadań specjalnych związanych z fizycznym zwalczaniem terroryzmu. Ich zadania są stricte policyjne. W różnorodności zadań OSŻW fizyczne zwalczanie terroryzmu stanowi zaledwie jedno zdawkowo wymienione na ich oficjalnej stronie internetowej zadanie¹³. Widać więc, że założenia pomysłodawców i twórców w żaden sposób nie wytrzymały starcia z rzeczywistością. Brak elementarnej wiedzy o kosztach utworzenia takich jednostek, a następnie kosztach wyposażenia i utrzymania, a co najważniejsze, brak wiedzy z zakresu możliwości ich wykorzystania w strukturach ŻW spowodował nie tylko to, że założony cel nie został osiągnięty, ale też zmarnowano po raz kolejny miliony złotych na projekt z góry skazany na niepowodzenie. Ważny czynnik, który miał wpływ na fiasko pomysłu, stanowili oczywiście ludzie. Decydenci, dowódcy na różnych szczeblach tak naprawdę nie byli zainteresowani, czym dowodzą i jaką to ma jakość – ważne było, że dowodzą i że jest to kolejny szczebel ich kariery. Brak zaangażowania oraz chęci tworzenia czegoś niezwykłego i strach przed wychyleniem się przed szereg to główne przyczyny niepowodzenia tego projektu. To także klasyczny przykład podjęcia się realizacji zadania wymagającego ogromnych nakładów finansowych i mającego potencjalnie wpływ na bezpieczeństwo RP bez dogłębnej analizy potrzeb, celów, wymagań i wielu innych czynników. Gdyby zamiast dogadania się kilku generałów przeprowadzono pełny proces planowania, zapewne nie doszłoby do podjęcia tak nieprofesjonalnej i kosztownej decyzji, a jeżeli ktoś zdecydowałby się na utworzenie OSŻW w strukturach ŻW, to ich jakość zapewne spełniałaby wymogi stawiane jednostkom specjalnym. To spowodowałoby, że jednostka taka byłaby w stanie realizować zadania wynikające ze swojej specyfiki. Niskie noty i brak zaufania do formacji przejawiali także ich przełożeni. Minister obrony Aleksander Szczygło do ochrony w kraju wybrał BOR, natomiast przy wizytach zagranicznych w strefach konfliktów i wojen oczywiście ochronę zapewniali mu żołnierze GROM-u.

Case study. Tworzenie sił specjalnych w Marine Corps oraz MARSOC

Case study. Tworzenie sił specjalnych w Marine Corps oraz MARSOC¹⁴

Latem 2004 roku GROM odbywał w Iraku kolejną zmianę z Navy SEALs w ramach NSWTG (Naval Special Warfare Task Group)¹⁵, która stacjonowała w Camp Pozzi na wielkim obszarze lotniska w Bagdadzie zwanym w skrócie BIAP (Bagdad International Airport). Tam mieściło się amerykańskie dowództwo sił specjalnych w Iraku, a po stronie tych sił specjalnych zaczęli pojawiać się żołnierze Korpusu Piechoty Morskiej (Marine Corps). Przejmowali oni zadania, które dotychczas realizowali żołnierze Navy SEALs. Zespół Navy SEALs bowiem, który do tej pory działał wspólnie z GROM-em, został skierowany do realizacji zadań ochrony osobistej członków dopiero co utworzonego rządu Iraku, tzw. PSD (Personal Security Detachment). Dowództwo NWSTG podjęło taką decyzję w związku z dwoma faktami. Po pierwsze, żołnierze piechoty morskiej wywodzący się z elity tej formacji, czyli batalionów rozpoznawczych (FORECON), rozpoczęli prawie rok wcześniej, w czerwcu 2003 roku, drogę w kierunku przekształcenia w siły specjalne i zaczęli funkcjonować jako Task Unit Raider. Po drugie, na tym etapie nie mogli działać samodzielnie, a jedynie wspierać siły specjalne. Było to zarazem sensowne i logiczne, skoro trwał proces ich przemiany i osiągania zdolności do prowadzenia samodzielnych operacji specjalnych, a siły specjalne musiały nad nimi czuwać, kontrolować i oceniać ich działanie. Jednostką specjalną, która miała objąć pieczę nad tym procesem, w pewnym sensie został Task Unit Thunder, czyli GROM. Stał się on strukturą wiodącą silnie wspieraną przez żołnierzy Piechoty Morskiej, między innymi dzięki oddelegowaniu do nas oficera łącznikowego. Powyższy przykład pokazuje, że zmiany i procesy muszą przede wszystkim wynikać z analizy sytuacji i potrzeb, co zajmuje określony czas.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1. Admirał William H. McRaven, dowódca United States Special Operations Command (SOCOM) od 2011 do 2014 roku. [wróć]

2. MDMP, Handbook No 15, Lessons and Best Practices, Center for Army Lesson Learned, 2015, s. 7. [wróć]

3. Na podstawie GTA 31-01-003. [wróć]

4. FM 5.0. Headquarters Department of the Army Washington, DC 2022, s. 3–1. [wróć]

5. Tamże, s. 3–2. [wróć]

6. Tamże, s. 1–9. [wróć]

7. N.M. Wade, The Battle Staff, wyd. 2, The Lighting Press 2005, s. 1–40. [wróć]

8. Tamże, s. 1–3. [wróć]

9. Tamże. [wróć]

10. Jednostka Wojskowa GROM, https://grom.wp.mil.pl/pl/pages/historia-jednostki-2019-04-03-m/ [wróć]

11. Dowództwo komponentu Wojsk Specjalnych, https://dkws.wp.mil.pl/pl/pages/zadania-2017-01-16-4/ [wróć]

12. Sztab Generalny Wojska Polskiego, https://www.wojsko-polskie.pl/sgwp/ [wróć]

13. Oddział Specjalny Żandarmerii Wojskowej w Warszawie – zadania (wp.mil.pl). [wróć]

14. Marine Forces Special Operation Command, https://www.marsoc.marines.mil/About/Heritage/ [wróć]

15. GROM w 2004 roku znajdował się w podporządkowaniu operacyjnym wobec Naval Special Warfare Task Group, które podlegało pod dowództwo Sił Specjalnych na Półwyspie Arabskim, tzw. CJSOTF, i stanowiło wraz z NSWTU-Central grupę uderzeniową. Wraz z upływem czasu trwania misji, po zmianach niektórych grup Navy SEALs przybierało nazwę Task Unit Thunder (Grupa Zadaniowa GROM) i pod względem operacyjnym podlegało dowódcy NSWTU-Central, rozmieszczonym w kompleksie pałacowym, tzw. Radwaniya Palace Complex, na terenie lotniska w Bagdadzie (BIAP). [wróć]