Lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce ulepszyć swoje nawyki – albo swoje życie.

Charles Duhigg, autor bestsellera New York Timesa Siła nawyku

Jeśli marzysz o nowym sobie, zacznij od przeczytania tej książki.

Dan Heath, współautor bestsellerów Przyczepne historie i Pstryk

Inteligentna, pionierska i pełna największych odkryć tej dekady.

Arianna Huffington, założycielka i CEO Thrive Global

Katy Milkman jest cudowna. W tej książce zdradza wszystkie swoje sekretne taktyki.

Richard H. Thaler, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, autor bestsellera Impuls

Bezcenny przewodnik, zawierający wskazówki, które pomogą ci zrealizować cele finansowe i życiowe.

Charles R. Schwab

Ta książka przypomina najmądrzejszego przyjaciela na świecie, który szepcze ci do ucha. Po jej przeczytaniu zechcesz wysłać Katy Milkman podziękowania.

Daniel H. Pink, autor bestsellerów Kiedy, Drive oraz Jak być dobrym sprzedawcą

Mistrzowskie wyjaśnienie, jak działa zmiana behawioralna.

David Epstein, autor bestsellera Sięgaj jak najdalej

Każdy z nas chce wiedzieć, co sprawia, że człowiek jest w stanie się zmienić, i co czyni tę zmianę trwałą. Milkman korzysta z najnowszych odkryć naukowych, by udzielić nam odpowiedzi.

Carol S. Dweck, autorka bestsellera Nowa psychologia sukcesu

Jeśli potrzebujesz mistrzowsko skrojonych, opartych na nauce strategii pokonywania przeszkód, przeczytaj tę wciągającą książkę.

Eric Schmidt, były CEO Google’a

Wyjątkowy plan działania, pomagający przezwyciężyć trudności związane z największym życiowym wyzwaniem: staniem się tym, kim uważamy, że powinniśmy być.

Stanley McChrystal, emerytowany generał Armii Stanów Zjednoczonych, autor bestsellerów Team of Teams i Leaders

Ta książka stanowi potrójne zagrożenie: opiera się na faktach, wciąga i pełno w niej skutecznych strategii podejmowania mądrzejszych decyzji.

Adam Grant, autor bestsellera Think Again; gospodarz podcastu TED WorkLife

Jeśli twoim celem jest stanie się lepszym albo ulepszenie zespołu czy firmy, PRZECZYTAJ TĘ KSIĄŻKĘ.

Laszlo Bock, CEO, Humu; były starszy wiceprezes Google’a ds. Zasobów ludzkich, autor bestsellera Praca rządzi!

Zdrowy styl życia nie jest czymś iluzorycznym; ta książka to lektura obowiązkowa dla tych, którzy pragną trwałej zmiany.

Tony Ueber, CEO, 24 Hour Fitness

Genialna. Osobista. A co najlepsze: praktyczna. Galeria najważniejszych odkryć naukowych dotyczących tego, jak trwale zmienić zachowanie.

Angela Duckworth, autorka bestsellera Upór

Niezwykle użyteczne badanie rewolucji zmiany behawioralnej. Milkman mówi nam, co działa, co nie i dlaczego tak się dzieje.

Stephen J. Dubner, współautor bestsellerów Freakonomia i Superfreakonomia

Katy Milkman nie tylko prezentuje najnowsze badania naukowe dotyczące zmiany, ale sprawia też wrażenie, że stoi u twojego boku i ci kibicuje. Lektura obowiązkowa dla wszystkich, którzy chcą zmienić swoje życie na lepsze

Annie Duke, autorka bestsellera Thinking in Bets i How to Decide

Oto twoja szansa. Gdy jesteś gotów na zmiany, gdy możesz zaangażować się w zmiany, ta wspaniała książka pomoże ci przekuć swoje zamiary w rzeczywistość.

Seth Godin, autor książki To jest marketing

Wiele książek zawiera rady na temat przezwyciężania osobistych barier, ale żadna nie robi tego w tak jasny, zaangażowany i intrygujący sposób jak ta.

Robert Cialdini, autor bestsellerów Wywieranie wpływu na ludzi i Pre-Suasion

Ta pełna mądrych spostrzeżeń, ciekawych eksperymentów i prawdziwej nauki książka jest wciągająca, ważna i cenna.

Nicholas A. Christakis, lekarz, doktor socjologii, autor bestsellerów Blueprint i Apollo’s Arrow

Dzięki tej książce nie tylko pozyskasz wgląd w swoje zachowanie, ale też inspirację, by zacząć od nowa.

Wendy Wood, autorka Good Habits, Bad Habits

Bardzo potrzebny, łatwy do zastosowania podręcznik, dzięki któremu zrozumiesz, co uniemożliwia ci realizację osobistych celów i jak możesz sobie lepiej radzić.

Laurie Santos, prowadząca The Happiness Lab

Ta pełna mądrych spostrzeżeń, ciekawych eksperymentów i prawdziwej nauki książka jest wciągająca, ważna i cenna.

Nicholas A. Christakis, lekarz, doktor socjologii, autor bestsellerów Blueprint i Apollo’s Arrow

Dzięki temu niezwykłemu przewodnikowi poczułam, że zmiana jest możliwa.

Dolly Chugh, autorka The Person You Mean to Be; wykładowczyni Jacob B. Melnick, NYU Stern School of Business

Katy Milkman wspaniale przekłada naukę na działanie.

Gary Foster, dyrektor naukowy, WW

Zdobędziesz wiedzę, rozwiniesz się i zainspirujesz dzięki osobistym historiom i wciągającym badaniom naukowym opisującym zmiany behawioralne. Ta książka jest lekturą obowiązkową!

Modupe Akinola, profesor nadzwyczajna zarządzania w Columbia Business School; prowadząca TED Business

Tytuł oryginału
How to Change.
The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be

Tekst © Katy Milkman, 2021
Przedmowa © Angela Duckworth, 2021

First published 2021 by Portfolio/Penguin
An imprint of Penguin Random House LLC
penguinrandomhouse.com

Przekład
Alka Konieczka

Redakcja
Maria Brzozowska, Marcin Piątek

Korekta
Justyna Charęza

Adaptacja oryginalnego projektu i skład
Tomasz Brzozowski

Konwersja do wersji elektronicznej
Aleksandra Pieńkosz

Copyright © for this edition
Insignis Media, Kraków 2021
Wszelkie prawa zastrzeżone

ISBN pełnej wersji 978-83-66873-55-1

Insignis Media
ul. Lubicz 17D/21–22, 31-503 Kraków
tel. +48 (12) 636 01 90
biuro@insignis.pl, www.insignis.pl

facebook.com/Wydawnictwo.Insignis

twitter.com/insignis_media (@insignis_media)

instagram.com/insignis_media (@insignis_media)

Tę książkę dedykuję dwóm rodzinom,
które umożliwiły mi karierę naukową.

Po pierwsze, mojemu mężowi Cullenowi,
synowi Cormacowi i rodzicom Bev i Rayowi.

Po drugie, mojej rodzinie akademickiej:
mojemu mentorowi Maxowi, moim współpracownikom i osobom, którym doradzałam: Johnowi, Toddowi, Dolly i Modupe; mojej obecnej partnerce zbrodni Angeli i moim podopiecznym: Hengchen, Edwardowi, Erice i Aneesh.

Przedmowa

Zanim poznałam Katy osobiście, oto co usłyszałam od kolegów z pracy, którzy dobrze ją znali:

„Najmądrzejsza osoba, jaką kiedykolwiek spotkasz”.

„Szalenie pracowita. Poczujesz się przy niej, jakbyś się obijała”.

„Jest jak maszyna. To, co mnie zajmuje tydzień, ona robi w jeden dzień”.

Czy Katy Milkman jest nadczłowiekiem?

Ponieważ teraz zaliczam się do grona jej oniemiałych z podziwu współpracowników, mogę powiedzieć, że pod wieloma względami jest najmądrzejszą osobą, jaką znam, zdecydowanie najbardziej pracowitą i owszem, porównując z tym, co ona jest w stanie osiągnąć, mam wrażenie, że poruszam się w zwolnionym tempie.

Jednak Katy nie jest nadczłowiekiem. Jest osobą, do bycia którą ty i ja aspirujemy i, jak pokazuje w tej książce, którą wszyscy możemy być: superczłowiekiem.

Mam na myśli to, że Katy Milkman jest mistrzynią ludzkiej natury. Odkryła, jak podporządkować działania swoim celom i marzeniom. Jej pierwsze próby – w każdej dziedzinie – niekoniecznie udają się idealnie, ale jeśli coś jest dla niej ważne, błyskawicznie uczy się, jak robić to coraz lepiej, coraz szybciej i coraz skuteczniej. A jako światowej sławy specjalistka od nauk behawioralnych, która poświęciła im całą swoją karierę, doskonale wie, jak trudno jest czasem być człowiekiem i jak każdy z nas może robić to lepiej, w tym najgłębszym sensie tego słowa.

Choć na początku naszej przyjaźni nie było to oczywiste, teraz wiem, że Katy zmaga się z tymi samymi niedoskonałościami co my wszyscy. Chce jeść ciasteczka i chipsy ziemniaczane, a nie jabłka i szpinak. Chętnie by poleniuchowała, zamiast wracać do pracy. Bywa zła i niecierpliwa.

Katy jest inżynierką z wykształcenia i z temperamentu, więc do każdego z tych wyzwań podchodzi jak do problemu, który wymaga rozwiązania. I to właśnie takie nastawienie, moim zdaniem, sprawia, że Katy jest superczłowiekiem.

Innymi słowy: Katy odkryła, że sekretem lepszego życia nie jest wykorzenienie impulsów, które sprawiają, że jesteśmy ludźmi, lecz zrozumienie ich, przechytrzenie i – gdy to tylko możliwe – sprawienie, by działały na naszą korzyść, a nie przeciwko nam.

Lekcje, których udziela nam Katy, znacząco ulepszyły moje życie. Częściej udaje mi się przejść dziesięć tysięcy kroków. Szybciej piszę e-maile. Pomogła mi wymyślić tysiące usprawnień, dzięki którym moje życie jest łatwiejsze i lepsze.

Wiele lekcji, które Katy zawarła w tej książce, narodziło się w czasie naszej wspólnej pracy przy Behavior Change for Good Initiative – ambitnym projekcie, który prowadzimy od pięciu lat i w którym badamy, co jest potrzebne do zmiany nawyków. Przyglądamy się nowym sposobom, które sprawiają, że ludzie częściej chodzą na siłownię, przekazują pieniądze na cele dobroczynne, chętniej się szczepią i osiągają lepsze wyniki w nauce, i tworzymy nowe metody rozwijania nauki o zmianach behawioralnych. Ponieważ jednak dwie osoby nie byłyby w stanie poradzić sobie z tak trudną kwestią, razem z Katy zebrałyśmy zespół ponad stu wiodących intelektualistów z całego świata, posiadających wykształcenie z różnych dziedzin, między innymi: ekonomii, medycyny, prawa, psychologii, socjologii, neuronauki i informatyki. W tej książce poznacie nie tylko efekty pracy Katy i naszych wspólnych działań, ale także pracy wielu naszych wyjątkowych współpracowników.

Każda książka przypomina rozmowę z jej autorem. Należy więc ostrożnie dobierać lektury. Mając ograniczoną ilość czasu, potrzebujesz partnera, który nauczy cię czegoś nowego. Chcesz też polubić osobę, z którą rozmawiasz. Chcesz czerpać przyjemność ze spędzonego wspólnie czasu. Chcesz wiedzieć, że ta osoba naprawdę pragnie dla ciebie jak najlepiej.

I właśnie dlatego powinieneś przeczytać tę książkę, całą, do samego końca. Bez wątpienia jesteś podobny do innych w tym sensie, że próbujesz zmienić taki czy inny nawyk na lepszy. Jest wielce prawdopodobne, że już niejednokrotnie próbowałeś to zrobić. Zastanawiałeś się: „Dlaczego tak trudno jest przejść od punktu, w którym się obecnie znajduję, do tego, w którym chcę być?”.

Na stronach tej książki Katy nauczy cię tego, czego dotąd nie wiedziałeś. Dowiesz się, jak ważne jest, by w odpowiednim czasie zabrać się za formowanie nowego nawyku. Dowiesz się, że zapominanie jest cichym mordercą nawet najbardziej gorliwych postanowień. Dowiesz się, że sprawienie, by trudne rzeczy wydawały się fajną zabawą, jest znacznie lepszą strategią niż sprawienie, by wydawały się ważne.

A co najistotniejsze, w trakcie tej rozmowy usłyszysz pytanie Katy, zadane z ciepłem, humorem i świadomością własnych ograniczeń, jak również mistrzowskim zrozumieniem ludzkich motywacji i zachowań: „Na czym polega twój problem?”.

Poczujesz, że naprawdę zależy jej na tym, by pomóc ci się zmienić. Będziesz mieć wrażenie, że przyjaźnisz się ze światowej klasy specjalistką od nauk behawioralnych, która ci towarzyszy, pomaga ci lepiej zrozumieć samego siebie i także stać się superczłowiekiem.

Skorzystasz z jej pomysłów. Zaczniesz zastanawiać się, dlaczego nie wpadłeś na to wcześniej, zanim Katy o tym wspomniała. I zmienisz nastawienie do życia na takie, w którym sam obierzesz strategie, na jakie nawet Katie jeszcze nie wpadła.

Pewnego dnia nowo poznane osoby będą zastanawiać się, czy jesteś w jakiś sposób uodporniony na impulsy i konflikty, które męczą zwykłych ludzi. Może będą komplementować twoją niezwykłą produktywność. Może poproszą cię o radę w kwestii tego, jak zrobić więcej w ciągu dnia.

A ty być może postanowisz przedstawić im swoją przyjaciółkę Katy. „Przeczytaj to”, powiesz z porozumiewawczym uśmiechem. „Każdy z nas próbuje pogodzić to, co robimy, z tym, czego pragniemy. Też tak miałem. Po czym nauczyłem się, by każdy impas w życiu postrzegać jako problem do rozwiązania”.

Zapewnisz ich, że sekret udanego życia nie leży w byciu pozbawionym pragnień, kaprysów i słabości nadczłowiekiem, ale w byciu osobą rozwiązującą problemy, dysponującą wiedzą na temat najnowszych odkryć naukowych.

Naprawdę wierzę w to, że dzięki tej książce będziesz mógł zacząć od nowa. Bardzo się cieszę, że jesteś gotów na nowy początek.

Angela Duckworth

Wprowadzenie

Był początek 1994 roku i kariera sportowa Andre Agassiego niebezpiecznie zbaczała z kursu. Przez całe życie zapewniano go, że zapisze się na kartach historii jako jeden z największych tenisistów wszech czasów. Gdy w 1986 roku w wieku szesnastu lat Agassi zaczął grać zawodowo, eksperci chwalili go za wrodzony talent, byli pod wrażeniem niesamowitej zdolności kontrolowania punktów i daru obronienia zdawałoby się niemożliwych podań[1]. Ale w 1994 roku to nie doskonałe wyniki na korcie przysparzały mu sławy, lecz styl[2]. Choć jego dyscyplina słynęła z konserwatyzmu, Agassi zakładał na turnieje podarte dżinsy i koszulki farbowane metodą tie-dye. Zapuścił włosy i nosił kolczyki. Na korcie klął jak szewc. Wystąpił nawet w głośnej kampanii reklamowej Canona z prowokacyjnym sloganem „Image is everything”[3] („Obrazek/wizerunek jest wszystkim”).

Jednak jeśli chodzi o samą grę, Agassi stanowczo nie spełniał oczekiwań. Zbyt często odpadał we wczesnych fazach turnieju, przegrywając ze zdecydowanie mniej utalentowanymi zawodnikami: blamaż w pierwszej rundzie podczas małej imprezy w Niemczech[4], porażka w trzeciej rundzie turnieju wielkoszlemowego[5]. Zajmował coraz niższą pozycję w rankingu, spadł z siódmej na dwudziestą pierwszą, następnie na trzydziestą pierwszą[6]. Trener, który pracował z nim przez dziesięć lat[7], nagle i bezceremonialnie zakończył współpracę; Agassi dowiedział się o tym z artykułu w „USA Today”[8]. Zaczął opowiadać, że nienawidzi tenisa.

Agassi potrzebował odmiany.

I właśnie dlatego pewnego wieczoru poszedł na kolację do Porto Cervo[9], swojej ulubionej restauracji niedaleko Miami, z Bradem Gilbertem, również grającym zawodowo w tenisa. Podejście Gilberta do gry było absolutnym przeciwieństwem podejścia Agassiego: pedantyczne, metodyczne, nieeleganckie. Nie miał oczywistego talentu Agassiego. A jednak Gilbert, wówczas trzydziestodwuletni, od lat plasował się w dwudziestce najlepszych tenisistów świata[10], a nawet znalazł się na miejscu czwartym[11] w 1990 roku, ku wielkiemu zaskoczeniu miłośników tego sportu. Zaledwie kilka miesięcy przed kolacją z Agassim wyłożył w szczegółach swoje niezwykłe podejście do gry w książce, która natychmiast stała się bestsellerem, zatytułowanej Winning Ugly[12] („Brzydka wygrana”).

To właśnie ta książka była pretekstem do spotkania. Po jej lekturze menadżer Agassiego nakłonił swojego zmagającego się z problemami klienta do rozmowy z Gilbertem[13]. Agassi potrzebował nowego trenera, a menadżer miał przeczucie, że Gilbert, który był już w takim wieku, że mógł rozważać odejście od sportu zawodowego, może być osobą, która zmieni bieg kariery jego podopiecznego. Agassi zgodził się na spotkanie, ale, jak opisywał później w swojej genialnej autobiografii Open, wydanej w 2009 roku, był nastawiony sceptycznie. Gilbert słynął z różnych dziwactw, zarówno na korcie, jak i poza nim, i w trakcie kolacji tylko wzmacniał niepewność Agassiego. Najpierw odmówił zajęcia miejsca na zewnątrz, z widokiem na ocean (uzasadniając to fobią przed komarami). Później, gdy zorientował się, że w menu nie ma jego ulubionego piwa, pobiegł do pobliskiego sklepu, kupił sześciopak i upierał się, by schłodzono go w lodówce restauracji.

Panowie potrzebowali trochę czasu, by poczuć się swobodnie, ale gdy w końcu tak się stało, menadżer Agassiego zadał pytanie Gilbertowi: co sądzi o grze jego klienta?[14] Gilbert wziął duży łyk piwa i przełknął powoli. Nie ważył słów. Gdyby miał umiejętności i talent Agassiego, powiedział, dominowałby na wszystkich turniejach. Według niego Agassi marnował swój talent: „Przy każdej piłce chcesz mieć zagranie wygrywające”, stwierdził. To poważna wada. Nie da się w każdym zagraniu wygrywać, przypomniał Gilbert, a dokonywanie takich prób stopniowo podkopywało pewność siebie Agassiego za każdym razem, gdy mu się nie udało. Gilbert grał przeciwko Agassiemu (i pokonał go) wiele razy, więc na własne oczy miał okazję zaobserwować ten schemat.

Agassi dostrzegł mądrość tej oceny. Zawsze był perfekcjonistą, ale zanim Gilbert wygłosił swoją uwagę, postrzegał tę cechę jako zaletę, a nie wadę. Gdy dorastał, nauczył się od swojego ojca, boksera olimpijczyka, który bezustannie próbował zadać nokautujący cios – ten jeden cios, który rozgromi przeciwnika – by wykorzystywać każdą szansę[15]. Podczas sesji treningowych na korcie zbudowanym na podwórku olimpijczyk powtarzał rady swojego dawnego trenera boksu; krzyczał do swojego pięcioletniego syna: „Uderz mocniej! Wal szybciej!”[16]. Agassi przez długi czas uważał swój wyjątkowy talent do uderzania piłek wygrywających za zaletę. Gilbert tymczasem twierdził, że to jego pięta achillesowa.

Aby wygrywać, ciągnął Gilbert, Agassi musi przenieść punkt ciężkości. „Przestań myśleć o sobie”[17], strofował, „i pamiętaj, że gość po drugiej stronie siatki ma swoje słabe strony”. To właśnie niesamowita zdolność oceniania przeciwników pozwoliła Gilbertowi pokonać dużo lepszych graczy[18]. Nie starał się zdobywać punktów przy każdym odbiciu; znalazł strategię, która zmniejszyła obciążenie. „Zamiast skupiać się na odnoszeniu sukcesu”, powiedział Gilbert, „spraw, by tamten poniósł porażkę. Albo jeszcze lepiej – pozwól mu ponieść porażkę”[19].

Ponieważ Agassi za każdym razem pragnął idealnego zagrania, wyjaśnił Gilbert, „zmniejszał swoje szanse” i „podejmował za duże ryzyko”.

Przesłanie Gilberta było proste: podejście do gry, w której Agassi skupiał się na sobie – i na którym zbudował całą swoją karierę – nie było najlepsze, nie, jeśli chciał wygrywać. Istniała lepsza metoda – taka, która wymagała ocenienia przeciwnika i dopasowania swojego stylu gry w taki sposób, by wykorzystać jego słabości. Być może styl gry będzie nieco mniej efektowny niż ten, do którego Agassi był przyzwyczajony, ale stanie się bardziej skuteczny.

Po kwadransie rozmowy Gilbert wstał, by udać się do toalety. Agassi natychmiast zwrócił się do swojego menadżera: „To jego szukaliśmy”[20], powiedział.

Kilka miesięcy później Agassi wziął udział w US Open[21], nie był rozstawiony, nie spodziewano się nawet, że wejdzie do najlepszej szesnastki. Ale dzięki wskazówkom Gilberta styl jego gry się zmienił. Na wczesnym etapie grał z dawnym rywalem – Michaelem Changiem, rozstawionym na turnieju z numerem sześć – i pozostał niewzruszony w bardzo wyrównanym pojedynku, utrzymując wąski margines przewagi. Z łatwością wyeliminował gracza obstawionego z numerem dziewięć, rozpoznając jego „wskazówkę” – tendencję do spoglądania w miejsce, w które miał zamiar zaserwować – i wykorzystując tę słabość.

I nagle Agassi dotarł do finału. Pula nagród wynosiła 550 000 dolarów[22], ale duma z wygranej była warta jeszcze więcej. Agassi miał okazję, by się wykazać – udowodnić wszystkim, że wart był tego szumu, jaki wokół niego robiono.

Jego przeciwnikiem był Michael Stich[23], mistrz Niemiec, rozstawiony na turnieju z numerem cztery. Agassi zaczął mocno, uderzając pewnie każdą piłkę. Z łatwością wygrał pierwszego seta, później z trudem wywalczył zwycięstwo w drugim secie po tie-breaku. Ale Stich nie był gotów odpuścić. W trzecim secie wymieniał z Agassim długie podania i zmusił go do walki o każdy punkt; w końcu obaj mieli po pięć gemów[24]. Najbardziej bezpośrednia droga do zwycięstwa wymagałaby od Agassiego przełamania serwu, co znaczyłoby uzyskanie przewagi, bo to on zaczynał za każdym razem.

Pewność siebie Agassiego słabła. Stich się nie poddawał – serwował za każdym razem mocno. Ale w pewnym momencie Agassi zauważył, że Stich chwyta się za bok, co było oznaką skurczu, i dostrzegł swoją szansę. Przełamał serw Sticha. Od wygrania pierwszego turnieju US Open dzieliły go cztery punkty – byłoby to najsłodsze możliwe zwycięstwo dla dawnego fenomenu, który borykał się z takimi problemami, że bukmacherzy go skreślili.

Przed zatrudnieniem Gilberta Agassi słynął z tego, że załamywał się pod dużą presją. Za szybko chciał kończyć, podejmował zbyt duże ryzyko i zawalał grę, gdy powinien być opanowany. Ale tym razem Agassi pozostał skupiony. Zamiast próbować zwyciężać przy każdym uderzeniu, skupił się na utrzymaniu piłki w grze. W głowie słyszał głos Gilberta: „Celuj w jego forehand. Jak masz wątpliwości, to forehand, forehand, forehand”[25]. I robił swoje. Uderzał piłkę raz za razem, celując w forehand Sticha, jego najsłabszy punkt. I przy piłce meczowej Stich nie trafił.

Turniej dobiegł końca. Agassi padł na kolana ze łzami w oczach. Był pierwszym od dwudziestu ośmiu lat nierozstawionym zawodnikiem, który wrócił do domu z pucharem US Open. Przeszedł do historii[26].

***

Jeśli kiedykolwiek próbowałeś wprowadzić w swoim życiu dużą zmianę – osiągnąć więcej w pracy lub szkole, przygotować się do startu w maratonie czy zbudować zabezpieczenie finansowe na emeryturę – to wiesz, że łatwo dotrzeć do wielu porad na temat tego, jak osiągnąć sukces. Pewnie nawet próbowałeś wcielić niektóre z nich w życie. Może liczyłeś kroki na fitbicie albo ustawiłeś w telefonie przypomnienia, by ćwiczyć oddech relaksacyjny w czasie przerwy na lunch. Być może zrezygnowałeś z nawyku picia kawy po południu, wpłacając zaoszczędzone w ten sposób pieniądze na konto. Wiesz, że twoje cele powinny być konkretne i mierzalne. Doceniasz siłę pozytywnego myślenia i stopniowe postępy. Jesteś świadom, że dobrze jest mieć grupę wsparcia.

Dzięki ogromnemu zainteresowaniu naukami behawioralnymi w ciągu ostatnich dwóch dekad świat zalała fala nowych badań i informacji – wystąpień TED, książek, warsztatów, aplikacji – na temat praktycznych narzędzi, które mogą pomóc ci zmienić swoje zachowanie i zachęcić innych do pójścia w twoje ślady.

Ale, jak pewnie zauważyłeś, powszechnie zachwalane techniki nie zawsze pomagają, tobie czy innym, we wprowadzeniu zmian. Znów zapomniałeś wziąć leki, choć pobrałeś aplikację do ustalania celów. Zwlekałeś do ostatniej chwili z przygotowaniem dużego kwartalnego raportu dla swojego szefa, choć codziennie dostawałeś przypomnienia, by się tym zająć. Twoi pracownicy nie korzystają ze sponsorowanych przez firmę programów edukacyjnych czy programów budowania oszczędności emerytalnych, nawet gdy proponuje się im dodatkowe nagrody.

Dlaczego narzędzia i techniki zaprojektowane do zachęcania do zmian tak często zawodzą? Jedna z odpowiedzi brzmi: zmiana jest trudna. Ale bardziej przydatna odpowiedź mówi, że nie odnalazłeś dotąd właściwej strategii. Podobnie jak Andre Agassi, który przez długi czas nie realizował swojego potencjału ze względu na złe podejście do gry w tenisa, tak i my często ponosimy porażkę, stosując w naszych próbach wprowadzenia zmian złe taktyki. Podobnie jak Agassi szukamy rozwiązań przynoszących szybkie, spektakularne zwycięstwa i mamy tendencję do ignorowania charakteru naszego przeciwnika.

Ale by dać sobie jak największe szanse na zwycięstwo, niezwykle ważne jest, by ocenić swojego przeciwnika i przygotować strategię przezwyciężenia tych konkretnych wyzwań, z którymi musisz się zmierzyć. Najpewniejsza ścieżka do sukcesu nie jest uniwersalna – musisz dostosować swoje podejście do konkretnego przeciwnika.

W tenisie istnieje zbiór ogólnych zasad, które całkiem dobrze działają: serwuj mocno, zmuś przeciwnika do biegania i stania przy siatce tak często, jak się da. Nie jest to zła strategia. Ale jeśli jesteś naprawdę dobrym taktykiem, jak Gilbert, wykorzystasz konkretne słabości konkretnego przeciwnika. Być może zawodnik, przeciw któremu grasz, nie radzi sobie ze slajsem od strony bekhendu. Możesz wielokrotnie torturować go tym zagraniem, a wygrana będzie znacznie łatwiejsza.

Zmiana behawioralna jest podobna. Możesz realizować ogólną strategię, która generalnie działa. Ustalać ambitne cele i dzielić je na mniejsze elementy. Wizualizować sukces. Pracować nad budowaniem nawyków – drobnych, atomowych, kluczowych – podążając za radami zawartymi w bestsellerowych poradnikach. Ale szybciej osiągniesz cele, jeśli dostosujesz swoją strategię: wyodrębnisz słabość, która hamuje twój rozwój, i w nią uderzysz.

Jako studentka, a później doktorantka inżynierii byłam głęboko zaniepokojona irytującymi ludzkimi problemami, których ani ja, ani moi przyjaciele nie potrafiliśmy uniknąć. Dlaczego tak trudno było oderwać się od oglądania Lost i przygotować się do egzaminów? Dlaczego nie byłam w stanie zmusić się do regularnego chodzenia na siłownię? Dlaczego moi współlokatorzy zawsze odkładali na ostatnią chwilę robienie pracy domowej i na każdy posiłek jedli płatki Lucky Charms i Frosted Flakes? Jako inżynier, która dużą część swojego czasu poświęcała bardziej technicznym problemom, byłam przekonana, że musi istnieć sposób na sprostanie tym ludzkim zmaganiom.

Pewnego dnia podczas obowiązkowego seminarium z mikroekonomii poznałam pojęcie ekonomii behawioralnej – całej dziedziny poświęconej rozumieniu, z analitycznym rygorem i głębią empiryczną, kiedy i dlaczego ludzie podejmują złe decyzje. Byłam pod szczególnym wrażeniem idei dawania ludziom „impulsu” do podejmowania lepszych decyzji, która zyskiwała na popularności mniej więcej w tym czasie, gdy zaczynałam studia doktoranckie. Twórcy „ruchu impulsów” – naukowcy Cass Suntein i Richard Thaler – argumentowali, że ponieważ ludzie podejmują niedoskonałe decyzje w możliwy do przewidzenia sposób, menadżerowie i decydenci mogą i powinni pomóc im uniknąć częstych błędów[27]. Idea polegała na tym, by poprzez dawanie impulsu do podejmowania obiektywnie lepszych decyzji (na przykład ustawianie w stołówkach zdrowego jedzenia na wysokości wzroku czy upraszczanie dokumentów niezbędnych do ubiegania się o pomoc rządową) ulepszyć życie ludzi bez dodatkowych kosztów lub przy niewielkim nakładzie oraz bez ograniczania ich wolności.

Nagle uświadomiłam sobie, że może da się stworzyć impulsy, dzięki którym poradzę sobie ze znanymi mi problemami, takimi jak oglądanie bez końca Lost czy niechodzenie na siłownię. Poddałam się więc modzie i badałam, jak dawać zarówno sobie, jak i innym impulsy do dokonywania zdrowszych wyborów i podejmowania mądrzejszych decyzji finansowych. Wkrótce stałam się regularną bywalczynią siłowni, a maratony oglądania seriali przeszły do historii.

Jednak kwestia impulsu stała się dla mnie znacznie bardziej paląca kilka lat później, gdy jako świeżo upieczona adiunktka Wharton School musiałam stawić czoło silnym dowodom na to, że nasze małe, codzienne porażki związane z aktywnością fizyczną czy zdrowym jedzeniem nie są błahymi ludzkimi słabostkami, ale sprawą życia i śmierci. Podczas raczej nudnej akademickiej prezentacji ujrzałam wykres kołowy, którego obraz wrył mi się na zawsze w pamięć. Ukazywał on, dlaczego Amerykanie umierają wcześniej, niż powinni. Okazuje się, że główną przyczyną przedwczesnych zgonów nie jest kiepska opieka medyczna, trudne warunki społeczne, genetyka czy substancje trujące w środowisku. Około 40% przedwczesnych zgonów jest wynikiem zachowań, które można zmienić[28]. Mam na myśli codzienne, zdawałoby się błahe decyzje dotyczące jedzenia, picia, aktywności fizycznej, palenia, seksu i bezpieczeństwa pojazdów. Te decyzje sumują się, każdego roku odpowiadając za setki tysięcy śmierci spowodowanych nowotworami, zawałami i wypadkami.

Byłam zszokowana. Wyprostowałam się i pomyślałam: „Może jestem w stanie zrobić coś z tymi czterdziestoma procentami”.

Ale moją uwagę przykuło coś więcej niż kwestie życia i śmierci. Co prawda nigdy nie widziałam wykresu kołowego pokazującego, jak codzienne decyzje wpływają na nasz majątek i szczęście, wydaje się jednak logiczne, że efekty błędnych wyborów kumulują się także w tych dziedzinach życia.

Pełna entuzjazmu, by dokonać zmian na lepsze, przeniosłam punkt ciężkości swoich zainteresowań i przeznaczyłam niemal cały czas na czytanie prac badawczych – starych i nowych – dotyczących zmian behawioralnych. Rozmawiałam z wieloma naukowcami z różnych dziedzin na temat ich najbardziej udanych idei, a także badań zakończonych niepowodzeniem. Pracowałam z małymi startupami oraz gigantami biznesu takimi jak Walmart czy Google, by stworzyć narzędzia dające impuls do podejmowania lepszych decyzji. Gdy starałam się odkryć, co działa, a co nie, zaczęłam dostrzegać stały wzorzec. Gdy decydenci, organizacje czy naukowcy, chcąc zmienić czyjeś zachowanie, stosowali jedną strategię dla wszystkich, efekty ich działań były różne. Ale gdy zaczęli od zadania pytania o to, co stało na przeszkodzie rozwoju – na przykład dlaczego pracownicy nie odkładali wystarczająco dużo pieniędzy czy nie szczepili się przeciwko grypie – i  dopiero później tworzyli dopasowane strategie zmiany zachowania, efekty ich działań były znacznie lepsze.

Nie mogłam nie dostrzec podobieństwa do sposobu myślenia, jakiego nauczono mnie na inżynierii. Inżynier nie jest w stanie zaprojektować dobrej konstrukcji, jeśli najpierw nie weźmie pod uwagę działających na nią sił (na przykład oporu aerodynamicznego czy grawitacji). Tak więc inżynierowie zawsze rozwiązują problemy, zaczynając od zidentyfikowania przeszkód. Badając zmiany behawioralne, zaczęłam rozumieć, jaką siłę i obietnicę daje zastosowanie tej samej strategii. To ta metoda zmieniła bieg kariery Andre Agassiego, pomagając mu skupić się na słabościach przeciwnika.

Oczywiście gdy mówimy o zmianie zachowania, przeciwnik nie stoi po drugiej stronie siatki. Przeciwnik siedzi w twojej głowie. Może to zapominalstwo, brak pewności siebie, lenistwo czy skłonność do ulegania zachciankom. Bez względu na rodzaj wyzwania najlepsi taktycy oceniają przeciwnika i dostosowują swoją grę.

Ta książka ma ci w tym pomóc. Zwycięską strategię Gilberta stosuję do zmian behawioralnych. Kolejne rozdziały pokażą ci, jak zidentyfikować przeciwnika, zrozumieć, w jaki sposób hamuje twój rozwój, i zastosować sprawdzone naukowo, skrojone na miarę taktyki, by go pokonać. Każdy z rozdziałów skupia się na jednej wewnętrznej przeszkodzie, która stoi między tobą a sukcesem. Gdy skończysz czytać tę książkę, będziesz wiedział, jak rozpoznawać te przeszkody i co możesz zrobić, by je przezwyciężyć.

Miałam szczęście współpracować z wieloma najlepszymi ekonomistami, psychologami, informatykami i lekarzami na świecie[29], spośród których wszyscy również dążą do zrozumienia tego, jak za pomocą zmiany zachowania możemy ulepszyć swoje życie. Rezultatem naszych wspólnych badań są obserwacje, które już pomogły uniwersytetom poprawić wyniki nauczania[30]; przychodniom – zmniejszyć ilość niepotrzebnie przepisywanych antybiotyków[31]; organizacjom charytatywnym – zwiększyć zaangażowanie wolontariuszy[32]; a pracodawcom – zachęcić do korzystania z benefitów[33]. Odkryliśmy również techniki, które pomogą każdemu wykształcić nawyk uprawiania aktywności fizycznej[34], poprawić dietę[35], zwiększyć oszczędności[36] czy regularnie oddawać głos w wyborach[37].

Mam nadzieję, że przy konsekwentnym korzystaniu z tych narzędzi dostrzeżesz, jak drobne zmiany składają się na duży efekt końcowy. Takie podejście pomogło pchnąć karierę tenisową Andre Agassiego na właściwe tory. Zastosował filozofię Brada Gilberta, w każdym meczu z osobna wykorzystując strategie dopasowane do słabości konkretnego przeciwnika, żeby go pokonać. I zwyciężał. Wkrótce po zaskakującej wygranej na US Open w 1994 roku awansował na pierwsze miejsce rankingu[38] i utrzymał tę pozycję przez 101 tygodni w trakcie swojej legendarnej kariery[39].

Rady Brada Gilberta umożliwiły przemianę Agassiego. Mam nadzieję, że z pomocą tej książki ty także zwiększysz swoją szansę na osiągnięcie sukcesu.

ROZDZIAŁ 1

Jak zacząć

Gdy w 2012 roku po raz pierwszy zawitałam do ogromnej siedziby Google’a, poczułam się jak dziecko wchodzące do fabryki czekolady Willy’ego Wonki. Na terenie kampusu firmy, położonego w Mountain View w stanie Kalifornia, wszystko jest najnowocześniejsze i do tego nieco fantazyjne. Gdy przemieszczałam się między biurowcami, widziałam boiska do siatkówki plażowej, wymyślne rzeźby, sklep z pamiątkami pełen bibelotów z logo firmy i darmowe restauracje serwujące posiłki światowej klasy. To miejsce było niesamowite.

Google zaprosiło mnie i grupę innych akademików do swojej siedziby na wydarzenie przeznaczone dla wyższych rangą dyrektorów HR, jednak nie byłam sobie w stanie wyobrazić, czego ta firma – jedna z najbardziej innowacyjnych na świecie i odnosząca ogromne sukcesy – mogłaby od nas chcieć. Uśmiechnięci pracownicy, którzy przejeżdżali obok nas na rowerach pomalowanych w podstawowe barwy firmowe, z całą pewnością nie wyglądali, jakby mieli jakiekolwiek problemy. W roku poprzedzającym Google zgarnęło przychody w wysokości 38 miliardów dolarów[1].

Jednak każdy ma problemy – nawet Google.

Firma zwołała spotkanie, aby znaleźć nowe sposoby pomagania pracownikom w podejmowaniu lepszych decyzji, zarówno w pracy, jak i w domu, ze szczególnym naciskiem na zwiększenie ich produktywności[2], a także poprawienie stanu ich zdrowia oraz bezpieczeństwa finansowego[3] (i jedno, i drugie łączy się z lepszą wydajnością w pracy). W trakcie spotkania Prasad Setty[4] – absolwent Szkoły Whartona i wiceprezes Google’a – który od kilku lat zajmował się zasobami ludzkimi, zadał mi, zdawałoby się, niewinne pytanie, które doprowadziło mnie do jednego z moich najważniejszych odkryć.

Wyjaśnił, że Google oferuje swoim pracownikom szeroki pakiet korzyści i programów[5], który zaprojektowano tak, by ich życie i praca były lepsze i by rozwiązać takie problemy jak niewystarczające oszczędności na emeryturę, nadużywanie mediów społecznościowych, brak aktywności fizycznej, niezdrowe jedzenie i palenie papierosów. Jednak zaskakujące było to, że te programy nie cieszyły się dużą popularnością. Prasad był równocześnie zdziwiony i sfrustrowany, że tak wiele programów stworzonych przez jego zespół (za które Google drogo zapłaciło) było powszechnie ignorowanych. Dlaczego pracownicy nie ruszyli z entuzjazmem na darmowe zajęcia rozwijające umiejętności? Dlaczego nie zapisywali się do programów gromadzenia kapitału na emeryturę i do trenerów personalnych?

Prasad rozważał kilka możliwych powodów i każdy z nich wydawał się pozornie słuszny. Być może te programy były źle reklamowane. Być może pracownicy byli zbyt zajęci, by móc z nich skorzystać. Zastanawiał się też nad wyborem terminów. Czy wiem, zapytał, kiedy Google powinno zachęcać pracowników do skorzystania z tych możliwości? Czy jest jakiś idealny moment w kalendarzu czy też karierze pracownika, w którym najlepiej zachęcić go do zmiany zachowania?[6]

Zamilkłam. Pytanie Prasada było, rzecz jasna, ważne, a jednak z tego, co było mi wiadomo, naukowcy je w znacznym stopniu ignorowali. Jeśli chcieliśmy skutecznie zachęcać do zmian behawioralnych, oczywiście musieliśmy zrozumieć, kiedy należy rozpocząć ten proces.

Nie miałam prostego rozwiązania dla Prasada, ale coś przeczuwałam. Powiedziałam mu, że zanim udzielę odpowiedzi popartej solidnymi dowodami, będę musiała przejrzeć literaturę naukową i samodzielnie zgromadzić nieco danych. Nagle nabrałam też wielkiej ochoty na powrót do mojego zespołu badawczego w Filadelfii.

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 2

Presja teraźniejszości

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 3

Prokrastynacja

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 4

Zapominalstwo

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 5

Lenistwo

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 6

Pewność siebie

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 7

Dostosowywanie się

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 8

Trwała zmiana

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

Podziękowania

Rozdział dostępny w wersji pełnej.

O autorce

Katy Milkman – wykładowczyni w Wharton School na Uniwersytecie w Pensylwanii, stypendystka Jamesa G. Dinana, gospodyni popularnego podcastu Charlesa Schwaba na temat ekonomii behawioralnej i była prezeska międzynarodowego stowarzyszenia Society for Judgment and Decision Making. Jest współzałożycielką i jedną z dyrektorek inicjatywy Behavior Change for Good, centrum badawczego, którego misją jest prowadzenie badań naukowych nad trwałą zmianą behawioralną – jego prace przedstawiane są na antenie Freakonomics Radio. W trakcie swojej kariery Katy pracowała dla kilkudziesięciu organizacji lub była głosem doradczym w kwestiach związanych z inicjowaniem pozytywnych zmian; wśród nich znalazły się między innymi: Google, Departament Obrony Stanów Zjednoczonych, amerykański oddział Czerwonego Krzyża, sieć 24 Hour Fitness, Walmart oraz Morningstar. Jako nagradzana naukowczyni i wykładowczyni Katy często pisuje dla renomowanych gazet i magazynów, na przykład: „The Washington Post”, „The New York Times”, „The Economist”, „USA Today” czy „Scientific American”. Ukończyła studia magisterskie na Uniwersytecie Princeton (badania operacyjne i amerykanistykę, grała też w uniwersyteckiej reprezentacji tenisa), a doktoranckie na Uniwersytecie Harvarda (informatyka i biznes). Wraz z mężem i synem mieszka w Filadelfii.

Przypisy

WPROWADZENIE

[1] Andre Agassi, Open. Autobiografia tenisisty, przeł. J. Rybski, Warszawa: Bukowy Las, 2011.

[2] McCarton Ackerman, Andre Agassi: From Rebel to Philosopher, ATP Tour, 9 lipca 2020, www.atptour.com/en/news/atp-heritage-agassi-no-1-fedex-atp-rankings, dostęp: 20 września 2021.

[3] Steve Tignor, 1989: Image Is Everything – Andre Agassi’s Infamous Ad, Tennis.com, 30 sierpnia 2015, www.tennis.com/pro-game/2015/08/image-everything-andre-agassis-infamous-ad/55425, dostęp: 20 września 2021.

[4] Agassi, Open…, dz. cyt.

[5] Tamże.

[6] Historia rankingów Andre Agassiego, www.atptour.com/en/players/andre-agassi/a092/rankings-history, dostęp: 20 września 2021.

[7] TENNIS: Agassi Has Streisand, but Loses Bollettieri, „New York Times”, 10 lipca 1993, www.nytimes.com/1993/07/10/sports/tennis-agassi-has-streisand-but-loses-bollettieri.html, dostęp: 20 września 2021.

[8] Agassi, Open…, dz. cyt.

[9] Tamże.

[10] Historia rankingów Brada Gilberta, 2020, www.atptour.com/en/players/brad-gilbert/g016/rankings-history, dostęp: 20 września 2021.

[11] Tamże.

[12] Brad Gilbert, Winning Ugly, New York: Fireside, 1993.

[13] Agassi, Open…, dz. cyt.

[14] Tamże.

[15] Jen Vafidis, Andre Agassi: Remembering Tennis Legend’s Golden Olympic Moment, „Rolling Stone”, 27 lipca 2016, www.rollingstone.com/culture/culture-sports/andre-agassi-remembering-tennis-legends-golden-olympic-moment-248765/, dostęp: 20 września 2021.

[16] Agassi, Open…, dz. cyt.

[17] Tamże.

[18] Winning Ugly: Mental Warfare in Tennis – Tales from Tour and Lessons from the Master, „Publishers Weekly”, czerwiec 1993, www.publishersweekly.com/978-1-55972-169-1, dostęp: 20 września 2021.

[19] Agassi, Open…, dz. cyt.

[20] Tamże.

[21] Robin Finn, U.S. Open ’94; The New Agassi Style Now Has Substance, „New York Times”, 12 września 1994, www.nytimes.com/1994/09/12/sports/us-open-94-the-new-agassi-style-now-has-substance.html, dostęp: 20 września 2021.

[22] U.S. Open Prize Money Progression, ESPN, 11 lipca 2012, www.espn.com/espn/wire/_/section/tennis/id/8157332, dostęp: 20 września 2021.

[23] Finn, U.S. Open ’94…, dz. cyt.

[24] Agassi, Open…, dz. cyt.

[25] Tamże.

[26] Finn, U.S. Open ’94…, dz. cyt.

[27] Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein, Libertarian Paternalism, „American Economic Review” 2003, t. 93, nr 2, s. 175–179, https://doi.org/10.1257/000282803321947001.

[28] Steven A. Schroeder, We Can Do Better – Improving the Health of the American People, „New England Journal of Medicine” 2007, t. 357, nr 12, s. 1221–1228, https://doi.org/10.1056/NEJMsa073350.

[29] Behavior Change for Good Initiative, Creating Enduring Behavior Change, Wharton School, University of Pennsylvania, https://bcfg.wharton.upenn.edu, dostęp: 20 września 2021.

[30] David S. Yeager, Paul Hanselman, Gregory M. Walton, Jared S. Murray, Robert Crosnoe, Chandra Muller, Elizabeth Tipton i in., A National Experiment Reveals Where a Growth Mindset Improves Achievement, „Nature” 2019, t. 573, nr 7774, s. 364–369, https://doi.org/10.1038/s41586-019-1466-y.

[31] Daniella Meeker, Tara K. Knight, Mark W. Friedberg, Jeffrey A. Linder, Noah J. Goldstein, Craig R. Fox, Alan Rothfeld, Guillermo Diaz, Jason N. Doctor, Nudging Guideline-Concordant Antibiotic Prescribing: A Randomized Clinical Trial, „JAMA Internal Medicine” 2014, t. 174, nr 3, s. 425–431, https://doi.org/10.1001/jamainternmed.2013.14191.

[32] Aneesh Rai, Marissa Sharif, Edward Chang, Katherine L. Milkman, Angela Duckworth, The Benefits of Specificity and Flexibility on Goal-Directed Behavior over Time, [artykuł w wersji roboczej, 2020].

[33] John Beshears, Hengchen Dai, Katherine L. Milkman, Shlomo Benartzi, Using Fresh Starts to Nudge Increased Retirement Savings, [artykuł w wersji roboczej, 2020].

[34] John Beshears, Hae Nim Lee, Katherine L. Milkman, Robert Mislavsky, Jessica Wisdom, Creating Exercise Habits: The Trade-Off between Flexibility and Routinization, „Management Science” 2020, t. 67, nr 7, https://doi.org/10.1287/mnsc.2020.3706, dostęp: 20 września 2021.

[35] Eric M. VanEpps, Julie S. Downs, George Loewenstein, Advance Ordering for Healthier Eating? Field Experiments on the Relationship between the Meal Order – Consumption Time Delay and Meal Content, „Journal of Marketing Research” 2016, t. 53, nr 3, s. 369–380, https://doi.org/10.1509/jmr.14.0234.

[36] Hal E. Hershfield, Stephen Shu, Shlomo Benartzi, Temporal Reframing and Participation in a Savings Program: A Field Experiment, „Marketing Science” 2020, t. 39, nr 6, s. 1033–1201, https://doi.org/10.1287/mksc.2019.1177, dostęp: 20 września 2021.

[37] David W. Nickerson, Todd Rogers, Do You Have a Voting Plan? Implementation Intentions, Voter Turnout, and Organic Plan Making, „Psychological Science” 2010, t. 21, nr 2, s. 194– 99, https://doi.org/10.1177/0956797609359326.

[38] Historia rankingów Andre Agassiego, dz. cyt.

[39] John Berkok, On This Day: Andre Agassi Takes over Top Spot for the First Time in 1995, Tennis.com, 10 kwietnia 2020, www.tennis.com/pro-game/2020/04/on-this-day-andre-agassi-reaches-world-no-1-first-time-1995-25th-anniversary/88332, dostęp: 20 września 2021.

ROZDZIAŁ 1. JAK ZACZĄĆ

[1] Google Inc., Form 10-K for the Fiscal Year Ended December 31, 2011, [wypełniony 26 stycznia 2012], 25, www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/000119312512025336/d260164d10k.htm#toc260164_8, dostęp: 31 marca 2020.

[2] Shai Bernstein, Timothy McQuade, Richard Townsend, Do Household Wealth Shocks Affect Productivity? Evidence from Innovative Workers During the Great Recession, National Bureau of Economic Research, [artykuł w wersji roboczej w24011; listopad 2017), https://doi.org/10.3386/w24011.

[3] Timothy Gubler, Ian Larkin, Lamar Pierce, Doing Well by Making Well: The Impact of Corporate Wellness Programs on Employee Productivity, „Management Science” 2018, t. 64, nr 11, s. 4967–4987, https://doi.org/10.1287/mnsc.2017.2883.

[4] Prasad Setty, rozmowa z autorką podczas Google PiLab Research Summit, Mountain View, California, 11 maja 2012.

[5] Rebecca J. Mitchell, Paul Bates, Measuring Health-Related Productivity Loss, „Population Health Management” 2011, t. 14, nr 2, s. 93–98, https://doi.org/10.1089/pop.2010.0014.

[6] Prasad Setty, rozmowa z autorką…, dz. cyt.