Tytuł oryginału: Just Listen. Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone

Published by arrangement with HarperCollins Focus LLC.

Copyright © by Mark Goulston, 2024
Copyright © for the Polish Edition by Purple Book Wydawnictwo, Warszawa 2025
Copyright © for the Translation by Anna Boniszewska, 2025

Producent:
Purple Book Sp. z o.o.
ul. Poznańska 91
05-850 Ożarów Mazowiecki
handlowy@purplebook.com.pl

Dane kontaktowe:
Purple Book Wydawnictwo
ul. Hankiewicza 2
02-103 Warszawa
facebook.com/purplebookwydawnictwo
instagram.com/purple_book_wydawnictwo
www.purplebook.com.pl

Dyrektor Zarządzająca: Iga Rembiszewska
Wydawca: Ewdokia Cydejko
Produkcja: Klaudia Lis
Marketing i promocja: Renata Bogiel-Mikołajczyk, Beata Gontarska
Digital i projekty specjalne: Tatiana Drózdż
Dystrybucja i sprzedaż: Izabela Łazicka (tel. 601 457 030), Beata
Trochonowicz (tel. 506 626 661)

Redakcja: Joanna Błakita
Korekta: Dominika Ładycka, Irena Piecha/e-DYTOR
Projekt okładki i stron tytułowych: Magda Zawadzka/Aureusart
Zdjęcie na I stronie okładki: Halay Alex/Shutterstock.com

Księgarnie internetowe:
swiatksiazki.pl, czytam.pl, ksiazki.pl

Dystrybutor:
Dressler Dublin Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
ul. Poznańska 91
05-850 Ożarów Mazowiecki

ISBN 978-83-8310-830-8

Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie, kodowanie w urządzeniach
przetwarzania danych, odtwarzanie w jakiejkolwiek formie oraz
wykorzystywanie w wystąpieniach publicznych w całości lub w części tylko
za wyłącznym zezwoleniem właściciela praw autorskich.

Recenzje

„Przeczytałem Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia podczas weekendu, w trakcie lotu, a to, czego się nauczyłem, zacząłem wprowadzać w życie w poniedziałek – i od tego czasu stosuję nieustannie. Już zamówiłem egzemplarze dla zespołu wyższej kadry kierowniczej oraz dla moich dorosłych dzieci”.

Bob Eckert, dyrektor generalny i prezes firmy Mattel

„Ta książka pomoże ci zmienić osoby niedostępne i trudne w kontaktach w twoich sprzymierzeńców, oddanych klientów, lojalnych współpracowników i przyjaciół na całe życie”.

Keith Ferrazzi, autor bestsellerów Nigdy nie jedz sam oraz Who’s got your back

„Czyta się ją lekko, z łatwością stosuje się do zawartych w niej wskazówek, a efekty tego są zdumiewające”.

Marshall Goldsmith, autor bestsellerów SUKCES… i co dalej? oraz Succession. Are You Ready?

„Przełomowa praca, którą wszyscy liderzy, obecni i przyszli, powinni przeczytać, a co ważniejsze – stosować w praktyce”.

Warren Bennis, profesor zarządzania na Uniwersytecie Południowej Kalifornii (USC) oraz autor książki Droga lidera

„Książka Goulstona spełnia obietnice autora. Przeczytaj ją, a poznasz sekret tego, jak porozumieć się z absolutnie każdym. Naprawdę mam na myśli każdego”!

Mark Victor Hansen, współautor książki Balsam dla duszy

„Pełna obrazowych praktycznych rad, które będą pomocne w każdym rodzaju kontaktów z innymi. Mark Goulston rozumie, że w komunikowaniu się chodzi nie tyle o strategie i techniki, ile o nawiązywanie autentycznych relacji z ludźmi. Jego wgląd w zachowanie innych to prawdziwy skarb”.

Steven B. Sample, rektor Uniwersytetu Południowej Kalifornii oraz autor bestsellera The Contrarians Guide to Leadership

„Bardzo wiele osób nie wie, czym jest introspekcja. W swojej nowej książce Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia Mark Goulston uczy nas, że ma ona wielką moc. Autor pokazuje nam, jak patrzeć na siebie i na nasze związki z innymi, tak aby uświadomić sobie rzeczy ważne, dzięki którym będziemy skuteczniej pracować i lepiej się bawić. Może ci się wydawać, że jesteś pewny siebie i pełen pasji, gdy tymczasem inni mogą postrzegać cię jako aroganckiego i impulsywnego. Przepaść, która dzieli te dwa punkty widzenia, to często różnica decydująca o sukcesie lub porażce. Goulston napisał ważną książkę, aby pomóc nam zbudować most nad tą przepaścią i rozwinąć naszą zdolność do introspekcji”.

John Byrne, redaktor naczelny Business Week

„Komunikacja nie polega wyłącznie na tym, że coś mówimy, ale również na tym, że zostajemy wysłuchani. Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia to nieodzowny przewodnik w podróży, której celem jest lepiej słuchać, troszczyć się, udzielać wskazówek oraz poczuć spełnienie. Dziękujemy ci, Mark”.

Frances Hesselbein, przewodnicząca oraz założycielka i prezeska Leader to Leader Institute

„Mark Goulston udziela nam wskazówek, jak porozumiewać się z ludźmi i nawiązywać bliskie relacje w życiu osobistym i zawodowym. Ta książka to – jak dotychczas – jego najważniejsze osiągnięcie i lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce działać skuteczniej”.

Wayne Gattinella, przewodniczący i dyrektor generalny WebMD

„Doktor Goulston, bazując na doświadczeniu, błyskotliwie wskazuje nam, jak wprowadzać w życie złotą zasadę: «Innych traktuj tak, jak sam chciałbyś być traktowany»”.

Michael Critelli, emerytowany dyrektor naczelny i prezes Pitney Bowes

„Przez większą część swojego życia uważałem, że zawsze jestem w stanie dogadać się w każdej problematycznej kwestii i że zawsze potrafię wprosić się na przyjęcie. Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia oraz rady Marka pomogły mi «wsłuchać się» do następnego poziomu. Ta książka to kanon i lektura obowiązkowa dla każdego lidera w świecie biznesu”.

Jason Calacanis, przedsiębiorca z branży internetowej, dyrektor naczelny Mahalo

„Chcesz opanować jedną kluczową umiejętność nieodzowną do tego, by odnieść sukces w życiu zarówno zawodowym, jak i osobistym? Przeczytaj Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia. Proste, łatwe w zastosowaniu techniki Goulstona są bardzo skuteczne – a rezultaty cię zadziwią”.

Dr Ivan R. Misner, założyciel i prezes BNI, autor książki The 29% Solution. 52 Networking Success Strategies

„W obecnych czasach, gdy rozwój technologiczny zapiera dech w piersiach, łatwo jest stracić z oczu to, co naprawdę nas łączy. Łatwe do zastosowania wskazówki Marka Goulstona pomogą czytelnikowi nawiązać przydatne relacje w pracy oraz zbliżyć się do rodziny i przyjaciół. Ta fascynująca mieszanka informacji o funkcjonowaniu mózgu oraz pokonywaniu barier utrudniających skuteczne porozumienie sprawi, że z chęcią zastosujesz praktyczne sugestie Goulstona. Innymi słowy, przeczytaj Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia”.

Tom Nelson, dyrektor ds. operacyjnych AARP

„Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia pokazuje, że to, co mówisz innym, ma o wiele mniejsze znaczenie niż to, co pozwalasz im powiedzieć. Goulston słuchał bardzo uważnie, ponieważ jest to nie tylko jedna z jego najlepszych książek, ale i jedna z najlżejszych i najprzyjemniejszych lektur dotyczących tego, jak ważne jest słuchanie”.

Cathy Greenberg, autorka What Happy Women Know

„Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia to lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce poprawić swoje relacje w domu, w pracy lub w otoczeniu. Mark Goulston napisał arcydzieło, dzięki któremu życie czytelników zyska na jakości – ponieważ o wiele łatwiej będzie im się skutecznie porozumiewać. Koniecznie przeczytaj przeczytaj”…

Dr David Feinberg, dyrektor naczelny Hospital System na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles (UCLA)

„Mądrość Marka bazuje nie tylko na jego wiedzy, ale i na doświadczeniu. Przeczytałam setki książek, ale tylko kilka z nich zawiera informacje, które mogę faktycznie zastosować w życiu zawodowym i osobistym. Mark opisuje realne problemy i rzeczywiste praktyczne rozwiązania”.

Stephenie Allen, prezeska Food Development, Dream Dinners

„U Goulstona wyczuwa się głęboką życzliwość – a takich osób znam niewiele. Jego zdolność do tego, by pomóc nam ujrzeć samych siebie bez zbroi, jest zarówno jego talentem, jak i jego darem dla nas. To książka pisana prosto z serca. Teraz od nas zależy, czy zaczniemy słuchać”.

Josh Waitzkin, autor The Art of Learning

„W świecie, w którym każdy chce mówić, tajemnicą sukcesu jest sztuka słuchania. Nie wszyscy wielcy liderzy to doskonali mówcy – ale wszyscy oni są doskonałymi słuchaczami. W swojej książce Mark Goulston ujawnia prawdziwe sekrety dotyczące tej umiejętności. Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia stanie się jedną z książek, która w ciągu kolejnego dziesięciolecia wpłynie najbardziej na jej odbiorców w świecie biznesu i poza nim”.

Dr Andreas Salcher, autor książki Utalentowany uczeń i jego wrogowie oraz The Wounded Human, współzałożyciel Sir Karl Popper School

„Nasi rodzice faktycznie mieli rację – musimy nauczyć się słuchać. W książce Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia Goulston szczegółowo opisuje zrozumiałym językiem, w jaki sposób słuchanie może pomóc nam w osiągnięciu celów w życiu osobistym i zawodowym. Książka jest o czymś więcej niż tylko o słuchaniu dla samego słuchania – jest o słuchaniu, które ma swój cel”.

Dr Dwayne C. Proctor, dyrektor ds. programowych Robert Wood Johnson Foundation

Dedykacja

Warrenowi Bennisowi, mojemu mentorowi i przyjacielowi, który mnie inspiruje i który nauczył mnie, że kiedy „głęboko słuchasz” i rozumiesz, co kieruje ludźmi, a jednocześnie troszczysz się o nich, wzrasta prawdopodobieństwo, iż pozwolą ci poprowadzić się tam, gdzie chcesz, aby poszli.

Ku pamięci

Jeśli się wsłuchasz w słowa innych, niemal zawsze dostrzeżesz w nich lęk, cierpienie i ból lub ludzkie nadzieje i marzenia. A kiedy druga osoba poczuje, że słuchasz jej i wczuwasz się w jej sytuację, przestanie się bronić i otworzy przed tobą swój umysł i serce.

Edwin Shneidman, pionier w dziedzinie zapobiegania samobójstwom, założyciel Los Angeles Suicide Prevention Center oraz niezwykle ceniony mentor

Czytelnikom, którym pragnę przekazać te ważne lekcje.

Przedmowa

Przedmowa

Kierownicy, dyrektorzy i handlowcy często mówią mi: „Rozmowa z tym a tym przypomina walenie głową w mur”.

Kiedy słyszę te słowa, odpowiadam: „Przestań walić głową w mur i poszukaj obluzowanych cegieł”. I znajdź obluzowaną cegłę – czyli dowiedz się, czego druga osoba naprawdę od ciebie potrzebuje – a będziesz w stanie pokonać największe przeszkody i nawiązać takie relacje z innymi, o jakich nigdy nie sądziłeś, że są możliwe.

To przywodzi mi na myśl mojego przyjaciela i współpracownika Marka Goulstona. Mark ma niemal magiczną umiejętność porozumiewania się z każdym: z szefami korporacji, kierownikami, pacjentami, klientami, skłóconymi krewnymi, a nawet z porywaczami, którzy biorą zakładników, ponieważ zawsze potrafi znaleźć tę obluzowaną cegłę. Jest geniuszem w dziedzinie komunikowania się z osobami, z którymi nie sposób się porozumieć – a dzięki tej książce dowiesz się, jak to robi.

Z Markiem zetknąłem się po raz pierwszy dzięki jego książce Get Out of Your Own Way at Work [„Nie przeszkadzaj sobie w pracy”]. Jego książki, jego praca, a co najważniejsze – jego osoba, wywarły na mnie takie wrażenie, że skontaktowałem się z nim. Obecnie jesteśmy partnerami zawodowymi. Mark to jeden z przewodników ideowych i liderów programowych w Ferrazzi Greenlight i mój zaufany doradca. Dzięki temu, że widziałem go podczas pracy, mogę wyjaśnić, dlaczego wszyscy, począwszy od FBI, a skończywszy na Oprah, słuchają uważnie, kiedy Mark wyjaśnia, jak porozumiewać się z innymi. Jego techniki, choć sprawiają wrażenie prostych, są naprawdę skuteczne.

Aha, i niech nie zraża cię fakt, że Mark to psychiatra. Jest przy tym jednym z najlepszych negocjatorów biznesowych, jakich kiedykolwiek spotkałem. Wpuść go do biura, gdzie wszyscy są ze sobą skłóceni albo gdzie zespół sprzedażowy nie może przekonać klienta do swojej oferty lub gdzie morale albo wydajność spadają, a on rozwiąże problem szybko i w taki sposób, że wszyscy będą czuć się wygrani i usatysfakcjonowani.

Jeżeli pragniesz osiągnąć taki sukces, to lepszego doradcy od Marka nie znajdziesz. Jest błyskotliwy, zabawny, miły i inspirujący, a jego opowiastki o wszystkich, począwszy od nieproszonych gości, którzy przyjechali na wakacje, po F. Lee Baileya, w równym stopniu bawią, jak i zmieniają życie. Zatem baw się dobrze – a nowe, skuteczne umiejętności stosuj, aby ludzi „niemożliwych” i „niereformowalnych” zmienić w swoich zwolenników, oddanych klientów, lojalnych współpracowników oraz przyjaciół na zawsze.

Keith Ferrazzi

Przedmowa do wydania w wersji papierowej

Przedmowa do wydania w wersji papierowej

Codziennie dowiaduję się od ludzi z całego świata, że Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia zmieniło ich życie. Te opowieści zachwycają mnie i inspirują, ponieważ głęboko wierzę, że możemy „uzdrowić świat już po jednej rozmowie”.

Listy i komentarze, jakie otrzymuję, nadchodzą od ludzi na wszystkich szczeblach drabiny społecznej. Od dyrektorów generalnych i gospodyń domowych, od ministrów, przedstawicieli handlowych, nauczycieli i policjantów. Od absolwentów, którzy zdobyli „nieosiągalne” stanowisko, bo słuchali. Od kobiety, która uratowała swoją karierę zawodową, dlatego że dogadała się z niedostępnym szefem.

Wiele listów, które docierają, doprowadza mnie do łez. Na przykład pewna matka z Oklahomy napisała mi, że stosując narzędzia z Po prostu słuchaj. Sztuka porozumienia, pojednała się z adoptowaną córką Mężczyzna z Indii napisał, że po dwudziestu latach bez kontaktu zaczął z nim rozmawiać jego ojciec.

Z kolei inni czytelnicy książki sprawiają, że śmieję się w głos. Oto jeden z moich ulubionych komentarzy:

„Po prostu słuchałem żony przez ostatni tydzień. Jest ogromnie szczęśliwa i zastanawia się, co się ze mną stało”.

Czuję pokorę w obliczu takich słów czytelników i cenię sobie to, że zechcieli poświęcić czas i wysiłek, by skontaktować się ze mną. Jestem im wdzięczny za potwierdzenie dwóch rzeczy, których nauczyłem się na podstawie własnych doświadczeń. Po pierwsze tej, że zwykłe słuchanie ludzi zmienia życie zarówno ich, jak i twoje. A po drugie, że niemal wszyscy ludzie – bez względu na to, kim są i gdzie mieszkają – reagują na prawdziwe słuchanie, bez żadnych ukrytych w nim motywów, autentycznie i serdecznie.

Jest jeszcze coś, co czytelnicy nieustająco mi powtarzają: słuchanie sprawia, że mają bardziej empatyczne podejście do ludzi w swoim życiu – a tym samym odnajdują w sobie to, co najlepsze i najwartościowsze. Jak ujął to jeden z nich: „Dzięki słuchaniu sam mogłem udowodnić sobie, że naprawdę jestem troskliwą osobą. W rezultacie wreszcie poczułem, że zasługuję na to, żeby odnieść sukces i być szczęśliwym”.

Mam nadzieję, że podobnie jak ci czytelnicy, także ty odkryjesz, że sekretem porozumienia z ludźmi nie jest mówienie do nich, lecz ich słuchanie. Kiedy uwierzysz, że ludzie mają ci do opowiedzenia ważną historię, i pozwolisz, aby to zrobili, będziesz zdumiony tym, co się wydarzy.

A jeśli już mowa o historiach, to chciałbym na koniec złożyć ogromne podziękowania wszystkim czytelnikom z całego świata, którzy tak wspaniałomyślnie podzielili się ze mną swoimi historiami. Dziękuję również nowym czytelnikom – za to, że pozwalacie mi dzielić się z wami moimi pomysłami i ideami. Mam nadzieję wkrótce usłyszeć o waszych sukcesach.

Mark Goulston

Podziękowania

Podziękowania

Spośród wszystkich książek, jakie napisałem, niniejsza jest źródłem mojej największej dumy i entuzjazmu. Ale jeżeli odniesie sukces, to tylko dzięki mądremu, troskliwemu, życzliwemu, krytycznemu i hojnemu wsparciu i pomocy wielu osób.

Przede wszystkim dziękuję moim czytelnikom, pacjentom i klientom, którzy powierzyli mi swoje nadzieje i lęki oraz umożliwili mi przekazanie ci tego, czego nauczyłem się, pomagając im.

Jestem również wdzięczny Billowi Gladstone’owi i Ming Russel, moim oddanym i niezawodnym agentom w Waterside Productions – za ich wkład i wskazówki oraz za to, że przywoływali mnie do porządku, kiedy zaczynałem sam sobie wchodzić w drogę. Wielkie podziękowania należą się również Ellen Kadin, dyrektorce wykonawczej mojego wydawcy AMACOM Books – za to, że pokochała ten projekt, i za jej zdroworozsądkowe podejście, gdy zbaczałem z drogi i oddalałem się od dotrzymania obietnicy złożonej czytelnikom. Najpraktyczniejsze i gotowe do zastosowania narzędzia opisane w niniejszej książce w największej mierze zawdzięczam temu, że Ellen grała rolę steru i miecza w tym rejsie. Ogromne podziękowania składam także dr Sandrze Vogel, trenerce i konsultantce ds. przywództwa na Xavier University Leadership Center w Cincinnati – za jej bezcenną pomoc przy nowym wydaniu tej książki. Jestem również wdzięczny Alison Blade, która pomogła mi wyrazić moje przesłanie w sposób zrozumiały, a także mojemu niezmiennie oddanemu poprzedniemu redaktorowi Johnowi Duffowi z Penguin Putnam.

Podziękowania należą się także moim bliskim przyjaciołom i nadzwyczajnym specjalistom od PR-u: Tomowi Brennanowi, Pam Golum, Cherie Kerr, Annie Jennings i Paxtonowi Quigleyowi. Jestem również bardzo wdzięczny Lynne Johnson z Fast Company, która zajmuje się moją rubryką „Leading Edge” i blogami, Marcowi Buscaglii z Tribune Media Services, który upowszechnia moją rubrykę „Solve Anything with Dr. Mark” [„Rozwiąż każdy problem z doktorem Markiem”], oraz Ariannie Huffington („Huffington Post”), Mattowi Edelmanowi (PeopleJam), Kelly Ja’don (BasilAndSpice.com) i Marisie Porto (Divorce-360.com) – za to, że zamieszczają wpisy z moich blogów i artykuły.

Jestem także bardzo zobowiązany następującym osobom: Keithowi Ferrazziemu, Johnowi Kelly’emu, Jeffowi Kaplanowi, Jimowi Hannonowi, Peterowi Winickowi, Kellee Johnson, Bo Manningowi, Chrisowi Tuffli i innym, których poznałem i z którymi pracuję w Ferrazzi Greenlight, firmie z Los Angeles. Keith pierwotnie chciał zatytułować swój największy bestseller Nigdy nie jedz sam inaczej – Nie dotrzesz tam sam. To szczera prawda! A jego najnowsza książka Who’s Got Your Back [„Kto cię wspiera”] podkreśla, jak ważna jest w twoim życiu obecność ludzi, którzy pomogą ci się pozbierać, powiedzą ci kilka słów prawdy i kopną cię w tyłek (kiedy będzie ci to potrzebne).

Pod wpływem wymienionych tu osób otworzyłem się na świat ludzi, którzy oferowali mi swoją pomoc. Należy tu wspomnieć zwłaszcza o: Martinie Addisonie (Video Arts), Tonym Baxterze (Disney), Lee Canterze, Jasonie Calacanisi (Mahalo), Chrisie Coffeyu, Stephenie Denningu, Martym Edelstonie i Marjory Abrams (Boardroom), Paulu i Sarah Edwardsom, Bronwyn Fryer (Harvard Business Review), Dave Fullerze (Costo Connection), Michaelu Gervais (Pinnacle Performer), Taavo Godtfredsenie (Skillsoft), Katalinie Groh (Groh Productions), Shawie Hunterze (Skillsoft), Lindzie Kane (Bank of New York Mellon), Dave Loganie (ten od Przywództwa plemiennego), Martym Nemko (NPR), Stacy Phillips (Phillips, Lerner, Lauzon and Jamra), Billym Pittardzie (Lynda.com), Tonym Robbinsie, Davidzie Rocku (Neuroleadership), Karen Salmansohn (Bounce Back!), Heather Shea Shultz, Edwinie Shneidmanie (UCLA), Leo Tilmanie (Financial Darwinism), Rebecce Torrey (Manatt), Joshu („Bobby Fisherze”) Waitzkinie oraz Peterze Whybrowie (UCLA).

Podziękowania należą się także liderom, dla których najcenniejszą rzeczą jest czas, a mimo to podarowali mi go, rozmowiając ze mną: Scottowi Adelsonowi (Houlihan Lokey), Sharon Allen (Deloitte), Jeffreyowi Bergowi (ICM), Angeli Braley (Wellpoint), Mike’owi Critelliemu (Pitney Bowes), Bobowi Eckertowi (Mattel), Wernerowi Erhardowi, Jonathanowi Fieldingowi (L.A. County Public Health), Jimowi Freedmanowi (Barrington Associates), Billowi George’owi (byłemu dyrektorowi wykonawczemu w Medtronic i Harvard Business School), Marshallowi Goldsmithowi, Jimowi Goodnightowi (SAS), Peterowi Guberowi (Mandalay), Markowi Victorowi Hansenowi (Chicken Soup), Frances Hesselbein (Leader to Leader Institute), Leonardowi Kleinrockowi (UCLA), Mike’owi Levenowi (Georgia Aquarium), Jimowi Mazzo (Advanced Medical Optics), Ivanowi Misnerowi (BNI), Omarowi Noorzadowi (Tri-Cities Regional Center), Tomowi O’Toole (Hyatt), Billowi Quicksilverowi (Manatt), Carli Sanger (LA’s Best), Scottowi Scherrowi (Ultimata Software), Jimowi Sinegalowi (Costco), sir Martinowi Sorrellowi (WPP); Bobowi Suttonowi (Stanford), Larry’emu Thomasowi (Guitar Center), Raymondowi Tye (United Liquors), Williamowi Ury (Harvard), Duane’owi Wallowi (White & Case) oraz Davidowi Wanowi (Harvard Business Publications).

Moje najgłębsze podziękowania i słowa wdzięczności przekazuję mojej kochającej i wspierającej rodzinie, w tym mojej żonie Lisie i dzieciom: Lauren, Emily i Billy’emu, którzy są wiecznym gwarantem tego, że nigdy nie będę brał siebie zbyt poważnie, oraz mojej mamie Ruth i braciom: Noelowi i Robertowi, oraz ich rodzinom – za nieustającą miłość i zaufanie.

I w końcu ogromne podziękowania dla następujących osób, w tym także tych, które już nie żyją, a których nieustające wsparcie przez ostatnie dziesięciolecia odegrało kluczową w rolę w moim rozwoju i osiągnięciu przeze mnie sukcesu: Davida Ackerta, Sandy Archer, Rosanne Badowski, Joela Bagelmana, Moniki Ballard, Stana Barkeya, Loretty Barrett, Jordona Bendera, Hala Bergmana, Davisa Blaine’a, Davida Bootha, Larry’ego Brauna, Erica Brucka, Shela Bruckera, Jona Campbella, Stana Deakina, Susan Diamond, Kathy Doheny, Jima Dorseya, Alberta Dorskinda, Stevena Drimmera, Johna Duffa, Geoffreya Dunbara, Neila Elmouchi, Vereny Florence, Davida i Gail Fogelsonów, Johna Foxa, Sandy Fox, Kena i Lynn Franklinów, Petera Frosta, Gary’ego Garbowitza, Larry’ego Gerbera, Selwyna Gerbera, Harry’ego Glazera, Rogera Goffa, Philipa Goldberga, Cathy Greenberg, Gordona Gregory’ego, Kevina Gregsona, Arlena Gunnera, Holly Gustlin, Cyrusa Hekmata, Bruce’a Hellera, Briana Hemswortha, Patricka Henry’ego, Cheryl Hodgson, Paula Hynesa, Grace Jamry, Annie Jennings, Prestona Johnsona, Marty’ego Josephsona, Joela Kabakera, Briana Katza, Jima Kennedy’ego, Nancy Kent, Jeffa Kichavena, Johna Kinga, Briana Kurtza, Tracy Kwiker, Petera Lauzona, Marka Lefko, Davida Lermana, Marka Lernera, Davida LeVriera, Lisy Ling, Marka Lipisa, Andy’ego Ludluma, Jamesa Ludwicka, Chrisa Malberga, Stephena Malleya, Vicki Martin, Kena McLeoda, Williama McNary’ego, Franka Meltona, Steve’a Mindela, Rebekki Nassi, Michaela Parkera, Kimberly Pease, Stacy Phillips, Martina Pichinsona, Karen Pointer, Kena Potalivo, Scotta Regberga, Tima Reubena, Marka Risleya, Terri Robinson, Deborah Rodney, Patricii Romaine, Ivana Rosenberga, Lee Ryana, Millicent Sanchez, Myera Sankary’ego, Suzany Santos, Gail Schaper-Gordon, Morriego Schectmana, Grega Seala, Deborah Shames, Billa Shermana, Marka i Mii Silvermanów, Stana Stahla, Roberta Straussa, Rona Supancica, Erica Tauba, Tony’ego Trupiano, Toma Tyrrella, Moniki Urquidi, Marcii Wasserman, Boba Weinberga, Joela Weinsteina, Patricii Wheeler, Warda Wiemana i Halee Fischer-Wright.

Część I. Jak porozumieć się z każdym

Część I

Jak porozumieć się z każdym

Niektórzy szczęściarze w pozornie magiczny sposób potrafią przekonać innych do swoich planów, celów i pragnień. Lecz w rzeczywistości w porozumiewaniu się z innymi nie ma nic magicznego. Jest to sztuka – jak również dziedzina wiedzy. I jest łatwiejsza, niż ci się wydaje.

1. Czyim zakładnikiem jesteś?

1

Czyim zakładnikiem jesteś?

Dobre zarządzanie to sztuka polegająca na tym, że problemy zmieniamy w zagadnienia tak interesujące, a ich rozwiązywanie w zadanie tak kreatywne, że wszyscy chcą się wziąć do pracy nad nimi.

PAUL HAWKEN, AUTOR NATURAL CAPITALISM

Właśnie teraz jest w twoim życiu ktoś, z kim musisz się porozumieć. Ale nie potrafisz, co doprowadza cię do szału. Może jest to ktoś, z kim pracujesz: podwładny, członek zespołu, klient lub szef. A może ktoś z domowników: partner, rodzic, buntowniczy nastolatek czy wściekła eks.

Próbowałeś już wszystkiego: logiki, perswazji, siły, błagania, gniewu, ale za każdym razem napotykałeś mur. Jesteś zły, sfrustrowany lub przerażony. Myślisz sobie: „Co teraz?”.

Chcę, abyś zrobił następującą rzecz – pomyśl o tym, jak o sytuacji, w której ktoś wziął zakładnika. Dlaczego? Bo nie jesteś w stanie się uwolnić. Opór, lęk, wrogość, zniechęcenie, upór, egocentryzm czy niezaspokojone potrzeby drugiej strony, podobnie jak fakt, że nie jesteś w stanie podjąć skutecznych działań – sprawiają, że tkwisz w pułapce.

Właśnie w tym momencie do akcji wkraczam ja.

Jestem przeciętnym facetem – mężem, ojcem, lekarzem – ale dawno temu odkryłem, że posiadam pewien talent. W każdej niemal sytuacji potrafię dogadać się z innymi. Potrafię przekonać opornych szefów, wściekłych pracowników lub zespoły zarządzające, które niszczą same siebie, aby wspólnie znaleźli rozwiązanie. Potrafię porozumieć się z rodzinami, które są w trudnej sytuacji, i małżonkami, którzy z całego serca się nienawidzą. Potrafię nawet wpłynąć na zmianę decyzji osób, które biorą zakładników, i desperatów, którzy pragną popełnić samobójstwo.

Nie miałem pojęcia, co takiego robię inaczej niż wszyscy, ale wiedziałem, że to działa. Zdawałem sobie sprawę z tego, że nie jestem mądrzejszy od innych, ale wiedziałem też, że mój sukces to nie kwestia przypadku – ponieważ moje działania konsekwentnie okazywały się skuteczne i odnosiłem sukces w różnych sytuacjach z różnymi osobami. Ale dlaczego okazywały się skuteczne?

Odpowiedź znalazłem, analizując swoją metodę. Okazało się, że trafiłem przypadkowo na zestaw prostych, skutecznych technik (niektóre z nich odkryłem samodzielnie, innych nauczyłem się od swoich mentorów i współpracowników), które przyciągają do mnie ludzi, nawet wówczas, gdy ci ludzie woleliby zachować dystans.

Aby to zrozumieć, wyobraź sobie, że wjeżdżasz samochodem na strome wzgórze. Wpadasz w poślizg, opony buksują, nie znajdując oparcia. Ale zredukuj bieg, a odzyskasz kontrolę. I nagle droga wyjdzie ci na spotkanie.

Większość ludzi, kiedy chce się porozumieć z innymi, wrzuca wyższy bieg. Przekonują. Zachęcają. Kłócą się. Naciskają. I tym samym wywołują opór. Gdy zastosujesz moje techniki, zrobisz coś dokładnie odwrotnego – będziesz słuchać, zadawać pytania, staniesz się dla innych zwierciadłem, w którym zobaczą to, co właśnie usłyszałeś. Kiedy tak zrobisz, rozmówca poczuje, że go dostrzegłeś, zrozumiałeś i wczułeś się w jego sytuację. W taki sposób niespodziewana redukcja biegów przyciągnie ich do ciebie.

Niezwykle skuteczne techniki, których nauczysz się z niniejszej książki, mogą sprawić, że inni z łatwością i szybko – nierzadko w ciągu zaledwie minut – zmienią decyzję z „nie” na „tak”. Stosuję te techniki codziennie, aby naprawiać relacje w rodzinach i pomagać skłóconym parom znów się w sobie zakochać. Stosuję je, aby ratować firmy na krawędzi bankructwa, skłaniać do skutecznej współpracy skłóconych kierowników, a handlowcom osiągać „nieosiągalne” wyniki sprzedaży. Stosuję je także, aby pomagać agentom FBI i negocjatorom w pertraktacjach z porywaczami i odnosić sukcesy w najtrudniejszych z możliwych sytuacji – w sprawach życia i śmierci.

Prawdę mówiąc, jak sam się przekonasz, masz wiele wspólnego z takimi negocjatorami – gdy chodzi o porozumiewanie się z osobami, które nie chcą cię słuchać. Właśnie dlatego tę książkę rozpoczyna opowieść o Franku.

Frank siedzi w swoim samochodzie na parkingu przy dużym centrum handlowym. Nikt do niego nie podchodzi, bo przystawił sobie pistolet do gardła. Wezwano brygadę antyterrorystyczną oraz zespół negocjatorów. Antyterroryści zajęli pozycje za innymi samochodami i pojazdami, usiłując nie prowokować mężczyzny.

Czekają, zapoznając się jednocześnie ze szczegółami sytuacji. Patrzą na mężczyznę tuż po trzydziestce, który stracił pracę w dziale obsługi klienta w dużym sklepie z produktami elektronicznymi za to, że krzyczał na klientów i współpracowników. Był na kilku rozmowach o pracę, ale bez powodzenia. Agresywnie odnosił się do żony i dwójki małych dzieci.

Miesiąc wcześniej żona z dziećmi przeprowadziła się do rodziców, którzy mieszkają w innym mieście. Oznajmiła mu, że potrzebuje czasu, a on musi wziąć się w garść. Właściciel mieszkania, które wynajmowali, wyrzucił Franka, bo ten nie zapłacił czynszu. Frank przeprowadził się do obskurnego pokoju w biednej dzielnicy. Przestał się myć, golić i prawie nic nie jadł. Kroplą, która przepełniła kielich goryczy, był sądowy zakaz zbliżania się do żony i dzieci, który otrzymał w przededniu zajęcia miejsca na parkingu centrum handlowego.

Teraz główny negocjator spokojnie rozmawia z mężczyzną.

– Frank, jestem porucznik Evans. Będę z tobą rozmawiać, ponieważ możesz rozwiązać tę sytuację, nie robiąc sobie krzywdy. Wiem, że wydaje ci się, że nie masz wyboru, ale w rzeczywistości jest inaczej.

– Gówno wiesz! – krzyczy Frank. – Jesteś taki, jak inni. Zostaw mnie, k…a, w spokoju!

Porucznik Evans odpowiada:

– Raczej nie mogę tego zrobić. Jesteś tutaj, pośrodku parkingu pod centrum handlowym, z pistoletem przy gardle, a ja chciałbym ci pomóc znaleźć inne wyjście z tej sytuacji.

– Pier…l się! Nie potrzebuję niczyjej pomocy!

W ten sposób rozmowa toczy się przez godzinę. Przerywają ją chwile milczenia trwające kilka minut lub dłużej. W miarę jak napływają informacje o Franku, staje się jasne, że nie jest on człowiekiem złym, tylko zagubionym i wściekłym. Brygada antyterrorystyczna jest gotowa, żeby go zdjąć, w razie gdyby komukolwiek groził pistoletem, ale wszyscy poza Frankiem chcą, aby sprawa zakończyła się pokojowo. Tyle że się na to nie zanosi.

Po półtorej godziny zjawia się kolejny negocjator, detektyw Kramer. To absolwent jednego z kursów mediacji z porywaczami, który prowadziłem dla policji i negocjatorów z FBI.

Po zapoznaniu się pokrótce ze sprawą Franka i dotychczasowym przebiegiem negocjacji detektyw Kramer udziela porucznikowi Evansowi wskazówek:

– Chciałbym, żebyś mu powiedział coś takiego: „Pewnie czujesz, że nikt nie ma pojęcia, jak to jest, kiedy próbowało się już wszystkiego i w końcu pozostało już tylko to jedno rozwiązanie, prawda?”.

– Powiedział co? – pyta Evans.

– Powiedz facetowi: „Pewnie czujesz, że nikt nie ma pojęcia, jak to jest, kiedy próbowało się już wszystkiego i w końcu pozostało już tylko to jedno rozwiązanie, prawda?” – powtarza Kramer.

Evans stosuje się do wskazówek i przekazuje sugestię Frankowi, który tym razem odpowiada:

– Tak, zgadza się. Nikt nie wie i nikogo to, k…a, nie obchodzi!

– Dobrze – mówi Kramer do Evansa. – Odpowiedział „tak”. Masz już punkt zaczepienia. Na tym będziemy bazować. – I podpowiada mu kolejną kwestię: „I założę się, że nikt nie wie, jak to jest, kiedy codziennie budzisz się przekonany, że na pewno coś się nie uda. To też prawda, no nie?”.

– Tak, każdego p…o dnia! Codziennie to samo! – brzmi odpowiedź.

Kramer radzi Evansowi, żeby ten powtórzył to, co usłyszał, i uzyskał dodatkowe potwierdzenie: „To dlatego, że nikt nie wie, jak ciężko jest, i nikomu nie zależy? I dlatego, że nic nie idzie dobrze, za to wszystko idzie źle? To właśnie dlatego jesteś teraz w samochodzie z pistoletem i chcesz z tym wszystkim skończyć? Zgadza się?”.

– Zgadza się – odpowiada Frank. W jego głosie pobrzmiewają pierwsze oznaki wyciszenia.

– Opowiedz mi coś więcej. Co dokładnie się wydarzyło? Kiedy ostatnio w twoim życiu wszystko szło dobrze i co się od tego czasu stało, że wszystko się spieprzyło? – Evans zachęca go do rozmowy. Frank zaczyna relacjonować wydarzenia od momentu, kiedy zwolniono go z pracy. Kiedy na chwilę milknie, Evans zwraca się do niego: – Naprawdę? Powiedz coś więcej.

Frank opisuje swoje problemy. W którymś momencie, zgodnie ze wskazówkami Kramera, Evans pyta:

– I przez to wszystko poczułeś się wściekły? Sfrustrowany? Zniechęcony? Straciłeś nadzieję? Jak się czułeś dokładnie? – Czeka, aż Frank dobierze słowa, które najlepiej opiszą jego samopoczucie.

– Miałem dość – przyznaje w końcu Frank.

– Czyli miałeś dość, a zakaz zbliżania okazał się kroplą, która przepełniła czarę?

– Tak – potwierdza Frank. Jego głos, wcześniej wrogi, jest spokojniejszy.

Wystarczyło kilka zdań, by Frank przeszedł od tego, że odmawiał rozmowy, do słuchania i jej nawiązywania. Co się stało? Rozpoczął się najbardziej kluczowy etap negocjacji – krok, który nazywam przekonywaniem. Jest to etap, na którym rozmówca przestaje stawiać opór, a przechodzi do słuchania i następnie rozważania tego, co zostało powiedziane.

Co sprawiło, że Frank zaczął słuchać i przekonywać się do tego, co mówił porucznik Evans? Zmiana nastąpiła nieprzypadkowo. Sekret tkwił w wyartykułowaniu na głos tego, co Frank myślał, ale czego nie mówił. Kiedy słowa porucznika zgodne były z tym, co Frank myślał, dał się wciągnąć w rozmowę i zaczął mówić „tak”.

Cykl Perswazji

Ty prawdopodobnie nie bywasz w takich sytuacjach jak ci, którzy negocjują z porywaczami. Niemniej codziennie usiłujesz przekonać kogoś, aby coś zrobił, prawda? I to niemal każdego spotkanego człowieka.

Komunikacja to wysiłek mający na celu porozumienie się z innymi po to, aby nakłonić ich do zrobienia czegoś innego niż do tej pory. Może starasz się im coś sprzedać? Może przemówić im do rozsądku? A może wywrzeć na nich wrażenie, że jesteś odpowiednim kandydatem na dane stanowisko, do awansu lub związku?

Tymczasem wyzwanie polega na tym, że ludzie mają swoje własne potrzeby, pragnienia, cele. Mają tajemnice, które przed tobą ukrywają. Są zestresowani, zapracowani i często wydaje się im, że nie potrafią rozwiązać swoich problemów. Aby poradzić sobie ze stresem i brakiem poczucia bezpieczeństwa, wznoszą wokół siebie mury, a wówczas trudno się z nimi dogadać, nawet jeżeli dążycie do tego samego celu. Jeśli osoby te nastawione są wrogo, porozumienie staje się niemożliwe.

Spodziewasz się, że uda ci się pokonać wspomniane przeszkody, gdy zbliżysz się do tych osób uzbrojony w rozsądek i fakty lub zaczniesz je zachęcać/prosić/argumentować – ale często bywa inaczej. Zamiast tego dostajesz po głowie i nie masz bladego pojęcia dlaczego (ile razy wyszedłeś ze spotkania promocyjnego, narady w biurze, w trakcie kłótni z partnerem lub dzieckiem, potrząsając głową i powtarzając: „Co się, u diabła, stało?”).

Dobra wiadomość jest taka, że możesz się dogadać. Wystarczy, że po prostu zmienisz swoje podejście. Techniki, które opisuję w niniejszej książce, skutecznie stosują w najbardziej rozpaczliwych sytuacjach negocjujący z porywaczami. Są one równie skuteczne, gdy usiłujesz dogadać się z szefem, współpracownikiem, klientem, kochanką czy nawet agresywnym nastolatkiem. Są proste, działają szybko, zapewniają niemal natychmiastowy sukces.

Techniki te są efektywne, ponieważ odwołują się do tego, co w skutecznym porozumiewaniu się ma zasadnicze znaczenie – do czegoś, co nazywam Cyklem Perswazji (por. rys. 1.1). Tworząc Cykl Perswazji, inspirowałem się przełomowym dziełem Jamesa Prochaski i Carla DiClemente Transtheoretical Model of Change [„Transteoretyczny model zmiany”] i przedstawionymi tam pomysłami, a także dokonaniami Williama R. Millera i Stephena Rollnicka zaprezentowanymi w książce Wywiad motywujący.

Perswazja zawsze przebiega zgodnie z etapami tego cyklu. Aby przeprowadzić przezeń innych, od początku do końca, musisz rozmawiać z nimi w sposób, dzięki któremu przejdą:

od oporu do słuchania

od słuchania do zastanowienia się

od zastanowienia się do chęci, by coś zrobić

od chęci, by coś zrobić, do zrobienia tego

od zrobienia tego do zadowolenia z wykonania czynności i kontynuowania jej.

Główną ideą oraz obietnicą tej książki, „sekretem tego, jak porozumieć się absolutnie z każdym” jest to, że porozumiesz się z nim dzięki temu, że go „przekonasz”. „Przekonanie” następuje, kiedy rozmówca przechodzi od oporu do słuchania i dalej – do zastanowienia się nad tym, co mówisz.

Jak na ironię kluczem, by przekonać innych do siebie, a następnie przeprowadzić ich przez resztę cyklu, jest nie to, co ty mówisz im, lecz to, co dzięki twoim namowom oni powiedzą tobie – oraz to, co dzieje się w ich głowach w trakcie tego procesu.

W kolejnych rozdziałach przedstawię dziewięć podstawowych zasad i dwanaście szybkich technik, które możesz zastosować, aby przeprowadzić innych przez kolejne etapy Cyklu Perswazji. Opanuj te zasady i techniki, a będziesz mógł je zastosować w każdej sytuacji, w życiu zawodowym i osobistym. Są to te same zasady, których uczę agentów FBI i negocjujących z porywaczami po to, by potrafili zbudować atmosferę empatii, rozładować konflikt i przekonać kogoś do pożądanego rozwiązania. Kiedy poznasz te reguły, nie będziesz już zakładnikiem gniewu, lęku, braku zainteresowania czy ukrytych motywów innej osoby. To dlatego, że będziesz mieć w ręce narzędzia potrzebne ci do odwrócenia sytuacji na swoją korzyść.

RYS. 1.1. CYKL PERSWAZJI

W książce znajdziesz różne sposoby na rozwiązanie każdej problematycznej sytuacji. To dlatego, że choć pod wieloma względami jesteśmy do siebie podobni, każdy z nas działa po swojemu. Zasady, które podaję w części II, są uniwersalne, ale nie wahaj się stosować także technik z części III i IV, jeżeli pasują do twojej osobowości i sytuacji życiowej.

Sekret: Łatwo jest się porozumieć

W technikach, których nauczysz się z tej książki, nie ma nic magicznego. Prawdę mówiąc, tajemnicą, którą odkryjesz, jest to, że porozumienie z innymi jest prostsze, niż się wydaje. Aby zobrazować to stwierdzenie, opowiem historię Davida, pewnego dyrektora naczelnego, który zastosował moje techniki, aby jego kariera potoczyła się nowym torem, a jednocześnie po to, żeby uratować swoją rodzinę.

Kompetencje zawodowe Davida nie podlegały dyskusji, ale on sam był despotyczny i brakowało mu taktu. Dyrektor techniczny odszedł, twierdząc, że bardzo podobało mu się w firmie, ale nie mógł znieść szefa. W reakcji na obelgi Davida pracownicy wykonywali swoje obowiązki byle jak. Inwestorzy uważali, że zachowuje się on obcesowo i protekcjonalnie, i rezygnowali z inwestowania w jego firmę.

Rada nadzorcza skontaktowała się ze mną, aby przekonać się, czy David potrafi zmienić swoje zachowanie. Po spotkaniu z nim miałem co do tego duże wątpliwości, ale wiedziałem, że muszę podjąć wysiłek porozumienia.

Gdy David i ja rozmawialiśmy o jego stylu zarządzania, zapytałem:

– A jak pański styl sprawdza się w domu?

– Ciekawe, że pan o to pyta – odparł. Kiedy zainteresowałem się dlaczego, wyjaśnił: – Mam piętnastoletnie dziecko, które jest zdolne, ale leniwe, i chociaż wszystkiego próbowałem, nic nie skutkuje. Źle się uczy, a moja żona po prostu je rozpieszcza. Kocham moje dziecko, ale czuję do niego nieomal obrzydzenie. Byliśmy z nim u lekarza i ma jakieś problemy z nauką czy z koncentracją. Nauczyciele usiłują mu pomóc, ale ono po prostu nie stosuje się do żadnych zaleceń. Myślę, że to dobry dzieciak, ale zwyczajnie nie mam pojęcia, o co tu chodzi.

Wiedziony przeczuciem nauczyłem go kilku szybkich technik porozumiewania się i doradziłem, aby przetestował je w pracy i w domu. Umówiliśmy się na rozmowę za tydzień, ale już po trzech dniach dostałem od Davida wiadomość. Napisał: „Panie Goulston, proszę, żeby zadzwonił pan do mnie najszybciej, jak to możliwe. Chciałbym o czymś z panem porozmawiać”.

Pomyślałem sobie: „O Boże, co znowu?”, i oddzwoniłem. Byłem zaskoczony, że kiedy odebrał, usłyszałem w jego głosie emocje.

– Myślę, że uratował mi pan życie – powiedział.

– Co się stało? – zapytałem.

– Zrobiłem dokładnie tak, jak mi pan poradził.

– Chodzi o zarząd i współpracowników? Jak…?

Przerwał mi.

– Nie, jeszcze z nimi nie rozmawiałem. Chodzi o mojego syna. Pojechałem do domu, wszedłem do jego pokoju i powiedziałem, że muszę z nim pogadać. Potem powiedziałem mu: „Założę się, że czujesz, że nikt z nas nie wie, jak to jest, kiedy słyszysz, że jesteś bystry, ale nie korzystasz z inteligencji, żeby się dobrze uczyć. Prawda?”. Miał w oczach łzy, tak jak pan przewidział. Zadałem mu kolejne pytanie, które pan zasugerował – ciągnął David. – „Pewnie czasem wolałbyś nie być aż tak inteligentny, bo wtedy nie wymagalibyśmy od ciebie tak dużo i nie ciosalibyśmy ci przez cały czas kołków na głowie, że masz się bardziej starać, zgadza się?” Zaczął płakać… Ja też miałem łzy w oczach. Później zapytałem go: „Bardzo ci ciężko?”. – Davidowi załamał się głos. – Ledwie mógł cokolwiek z siebie wykrztusić. Odparł: „Jest coraz gorzej i nie wiem, jak długo jeszcze będę w stanie to znosić. Wszystkich rozczarowuję, nieustannie”.

David powiedział mi, że w tym momencie też zaczął płakać. „Dlaczego nie mówiłeś mi, że jest aż tak źle?”, zapytał syna. A potem z bólem w głosie opisał ciąg dalszy:

– Mój syn przestał płakać i spojrzał na mnie z gniewem i urazą, które musiał chować od lat. A potem wyjaśnił: „Bo nie chciałeś wiedzieć”. I miał rację.

– A co pan zrobił? – dopytywałem.

– Nie mogłem pozwolić, żeby w tej sytuacji pozostał sam – kontynuował David. – Więc powiedziałem mu: „Poradzimy sobie z tym. Teraz pójdę po swojego laptopa i popracuję, siedząc na twoim łóżku. Dotrzymam ci towarzystwa, gdy będziesz odrabiać zadanie. Nie mogę pozwolić, żebyś był sam, kiedy czujesz się tak okropnie”. Od kilku dni robimy tak codziennie i wydaje mi się, że i on, i my najgorsze mamy za sobą. – Przerwał na chwilę, po czym dodał: – Pomógł mi pan uniknąć katastrofy. Jak mogę się panu odwdzięczyć?

– Proszę to, co zrobił pan z synem, zastosować w firmie.

– Co pan ma na myśli?

– Pozwolił pan swojemu synowi dać upust uczuciom – wyjaśniłem. – Gdy pan to zrobił, on wyznał, co naprawdę się z nim dzieje. I trzeba panu przyznać, że świetnie pan sobie z tą sytuacją poradził. Ale jest całe mnóstwo ludzi, począwszy od członków zarządu po kadrę kierowniczą, którzy postrzegają pana dokładnie tak, jak niedawno pana syn. Oni też muszą dać upust frustracji, jaką pan w nich wywołuje.

David wyznaczył dwa spotkania: jedno z zarządem, a drugie z kadrą kierowniczą. Obu grupom oświadczył to samo. Zaczął twardo: „Muszę wam powiedzieć, że jestem naprawdę bardzo rozczarowany… (w tym momencie obie grupy przygotowały się na ostry atak) …jestem bardzo rozczarowany, że naskakiwałem na was wszystkich i że nie słuchałem, co mi mówiliście, podczas gdy wy przez cały czas próbowaliście chronić tę firmę i mnie przede mną samym. Nie chciałem słuchać, ale teraz słucham”. A potem opowiedział o swoim synu i podsumował: „Proszę, abyście dali mi drugą szansę, ponieważ uważam, że możemy wszystko naprawić. Jeśli po raz kolejny wyrazicie swoje opinie, będę słuchać i pomogę wam znaleźć sposób na realizację waszych pomysłów”.

Zarówno jego zarząd, jak i kadra kierownicza nie tylko zdecydowali, że dadzą Davidowi drugą szansę, ale także urządzili mu owację na stojąco.

Jaki morał płynie z tej historii? Taki, że właściwe słowa mają potężną moc uzdrawiającą. W przypadku Davida kilkaset słów ocaliło jego stanowisko, firmę i relację z synem.

Ale jest jeszcze druga strona medalu. Przyjrzyj się obu historiom opisanym w tym rozdziale, a przekonasz się, że detektyw Kramer i David zastosowali podobne podejście do osiągnięcia zupełnie odmiennych celów. Detektyw Kramer powstrzymał zrozpaczonego człowieka przed samobójstwem, podczas gdy David uniknął zwolnienia z firmy i naprawił relacje z rodziną. Skuteczność tych technik – oraz innych, które poznasz – tkwi w tym, że można je zastosować wobec niemal każdej osoby i w każdej sytuacji.

Dlaczego pojedynczy zestaw narzędzi do porozumiewania się ma tak uniwersalne działanie? Ponieważ, choć nasze życie i nasze problemy bywają bardzo różne, nasze mózgi pracują bardzo podobnie. W kolejnym rozdziale przyjrzymy się pokrótce, dlaczego nasze umysły poddają się lub nie poddają perswazji – i dlaczego porozumienie się z osobą, z którą nie możemy się dogadać, zależy od tego, czy zwracamy się do jej mózgu.

2. Odrobina nauki. W jaki sposób mózg przechodzi od „nie” do „tak”

2

Odrobina nauki. W jaki sposób mózg przechodzi od „nie” do „tak”

Co dzieje się, gdy dwoje ludzi rozmawia ze sobą? Jest to naprawdę podstawowe pytanie, ponieważ to podstawowy kontekst każdej perswazji.

MALCOLM GLADWELL, AUTOR KSIĄŻKI PUNKT PRZEŁOMOWY

Myślę jak lekarz, więc wersję roboczą tego rozdziału zapełniłem rysunkami różnych części mózgu i objaśnieniami dotyczącymi jego funkcjonowania. Kiedy skończyłem, pokazałem ją Ellen, mojej redaktorce, spodziewając się reakcji: „O rany. Ale super”.

Ellen szybko przejrzała fragment o mózgu.

– Paskudztwo – powiedziała dosadnie.

Zrozumiałem, co ma na myśli. Większość czytelników tej książki nie będzie zainteresowana neuronami i neurotransmiterami oraz istotą szarą i istotą białą. Jeżeli należysz do ich grona, to zechcesz po prostu dowiedzieć się, jak dogadywać się z innymi. Nie zainteresuje cię to, co dzieje się w tym czasie w ich mózgach.

Ale jest pewien szkopuł: kiedy zrozumiesz, w jaki sposób mózg przechodzi od oporu do przekonania, zyskasz ogromną przewagę – bo niezależnie od tego, co pragniesz przekazać, musisz zwracać się właśnie do mózgu. Oto dlaczego uczę negocjatorów, dyrektorów, kierowników, rodziców i każdego, kto musi porozumieć się z trudną osobą, jak funkcjonuje mózg i jak jest zbudowany.

Mimo to zastosowałem się do mądrej rady Ellen i skróciłem pierwotną wersję tekstu. Zniknęły rysunki mózgu i nudne wykłady z anatomii. Co pozostało? Trzy najważniejsze pojęcia, które pozwolą ci dostrzec, co dzieje się w głowie innej osoby, którą usiłujesz przekonać do czegoś. Kiedy zrozumiesz wszystkie trzy: „trzyczęściowy mózg”, „porwanie jądra migdałowatego” i „neurony lustrzane” – o funkcjonowaniu mózgu będziesz wiedzieć wszystko, czego ci trzeba do porozumienia się z drugim człowiekiem.

Trzyczęściowy mózg

Ile masz mózgów? To podchwytliwe pytanie, ponieważ odpowiedź (jak prawdopodobnie wiesz, jeśli miałeś w szkole lekcje biologii) brzmi: nie jeden, ale trzy.

Twój mózg ma trzy warstwy, które ewoluowały przez miliony lat: prymitywną warstwę gadzią, bardziej rozwiniętą warstwę wykształconą u ssaków – i ostatnią warstwę, obecną u naczelnych. Wszystkie one są wzajemnie powiązane, ale mimo to często działają, jakby były trzema oddzielnymi mózgami – i często walczą ze sobą. Oto jak się zachowują:

Niższa, gadzia część, to fragment mózgu, który warunkuje reakcję walki lub ucieczki. Ten obszar odpowiada za działanie i reagowanie bez zbytniego zastanawiania się. Może również sprawić, że w sytuacji, którą uznasz za kryzysową, zastygniesz z przerażenia – będziesz jak sparaliżowany.

Środkowy – ssaczy – mózg to siedziba twoich emocji (możesz go nazwać wewnętrznym histerykiem). Tu rodzą się intensywne uczucia: miłość, radość, smutek, gniew, żal, zazdrość, przyjemność.

Wyższy mózg, mózg naczelnych, jest jak Spock z serialu Star Trek – to ta część, która logicznie ocenia sytuację i tworzy świadomy plan działania. Zbiera dane z części gadziej i ssaczej, przesiewa je, analizuje i podejmuje praktyczne, mądre i etyczne decyzje.

W trakcie ewolucji młodsze obszary mózgu nie wyparły jego starszych – prymitywnych – części. Zamiast tego wykształciły się nad nimi. Mózg środkowy znajduje się nad mózgiem niższym; wyższy mózg tworzy warstwę na mózgu środkowym. A wszystkie trzy sprawują kontrolę nad tym, jak każdego dnia myślisz i jak się zachowujesz.

Te trzy części współpracują ze sobą w niewielkim stopniu. Przeciwnie – w o wiele większym stopniu mają tendencję do tego, by się rozdzielać i funkcjonować niezależnie, zwłaszcza gdy odczuwamy stres. Gdy tak się dzieje, zaczyna dominować wpływ mózgu gadziego lub ssaczego. Myślący mózg ludzki zostaje zepchnięty na drugi plan, a prymitywne instynkty biorą górę.

Ale co to wszystko ma wspólnego z porozumiewaniem się z innymi? To proste: aby do kogoś dotarło, co mówimy, musimy zwracać się do jego wyższego ludzkiego mózgu – a nie do mózgu węża czy szczura. Jeżeli usiłujesz przekonać kogoś, kto jest rozwścieczony, buntuje się, martwi lub czuje się zagrożony, to masz problem, ponieważ w takich sytuacjach mózg wyższy nie gra pierwszych skrzypiec. Jeśli rozmawiasz z szefem, klientem, współmałżonkiem lub dzieckiem, kimś, kto kontrolowany jest przez mózg niższy lub środkowy, zwracasz się do węża przypartego do muru lub w – najlepszym wypadku – do rozhisteryzowanego królika.

W takiej sytuacji twój sukces w całości zależy od tego, czy będziesz w stanie sprawić, że rozmówca stopniowo przejdzie od mózgu gadziego do ssaczego, a następnie do ludzkiego (jak tego dokonać, nauczę cię w dalszej części książki). Na razie jednak przyjrzymy się temu, dlaczego prymitywny mózg może przejąć nad nami władzę i sprawić, że wiele wieków ewolucji pójdzie w niepamięć. Zasadniczą rolę odgrywa tu obszar mózgu o nazwie jądro migdałowate (inaczej: ciało migdałowate).

Porwanie jądra migdałowatego oraz śmierć racjonalnej myśli

Twoje jądro migdałowate, niewielki obszar mózgu, szybko wkracza do akcji, kiedy wyczuwa, że coś ci zagraża – na przykład kiedy zbliża się do ciebie nieznajomy na nieoświetlonym parkingu. To zagrożenie nie zawsze musi mieć wymiar fizyczny. Mogą je także wywołać ostre słowa, problemy finansowe lub nawet urażone ego.

W sytuacjach, w których wyczuwasz zagrożenie, zaalarmowana zostaje również kora czołowa, część twojego mózgu odpowiadająca za logiczne myślenie. Wyższy obszar mózgu pragnie to zagrożenie analizować, na co nie zawsze jest czas. Dlatego twoje ciało przekazuje kontrolę nad przebiegiem impulsów do kory czołowej (biegną lub nie) jądru migdałowatemu.

Niekiedy w sytuacjach skrajnego przerażenia jądro migdałowate natychmiast wyłącza wyższy mózg, co sprawia, że działasz, kierując się prymitywnym instynktem. W większości jednak wypadków, zanim wykona jakikolwiek krok, jądro migdałowate ocenia sytuację. Aby zrozumieć ten proces, wyobraź sobie, że ciało migdałowate to stojący na kuchence garnek wypełniony po brzegi wodą. Gdy podgrzewasz go stopniowo, woda może lekko wrzeć całymi godzinami. Podkręć jednak ogień, a w końcu zacznie bulgotać i wykipi. Tak samo jest z jądrem migdałowatym. Dopóki „delikatnie wrze” i „nie bulgocze”, masz dostęp do wyższego mózgu, dzięki któremu możesz zatrzymać się, zastanowić, rozważyć wszystkie opcje i dokonać mądrego wyboru. Kiedy jednak jądro migdałowate zaczyna „kipieć”, jest po bombkach.

Właśnie ten punkt określamy jako porwanie jądra migdałowatego – terminem stworzonym przez psychologa Daniela Golemana, twórcę koncepcji inteligencji emocjonalnej. Określenie „porwanie” jest bardzo adekwatne, ponieważ na tym etapie (jeśli wybaczysz mi dygresję i kolejną metaforę) inteligentny i rozsądny pilot twojego mózgu – kora czołowa – nie sprawuje już kontroli. Zamiast niej samolotem kieruje wąż. Zdolność logicznego myślenia gwałtownie maleje, pamięć szwankuje, a hormony stresu zalewają organizm. Gwałtowny napływ adrenaliny nie pozwoli ci jasno myśleć przez kolejne minuty (aby efekty jej działania ustąpiły w pełni, muszą minąć godziny). Ta koncepcja bez wątpienia bardzo przemawiała do Golemana, ponieważ kiedy doświadczasz porwania jądra migdałowatego, znika cała twoja inteligencja emocjonalna.

Jeżeli osobie, która doświadcza pełnego porwania jądra migdałowatego, starasz się przemówić do rozsądku, podając fakty, to tracisz czas. Ale jeśli zainterweniujesz, zanim jądro migdałowate zacznie kipieć, wyższy mózg rozmówcy nie przestanie sprawować kontroli (przypomina to solenie wody, którą podgrzewasz – temperatura wrzenia słonej wody jest wyższa niż czystej, co sprawia, że roztwór soli ma mniejszą tendencję do wykipienia).

Wiele technik radzenia sobie z osobami rozwścieczonymi, przestraszonymi lub stawiającymi opór, których cię nauczę, bazuje właśnie na tym, aby nie dopuścić do porwania ciała migdałowatego. Jeśli ci się to uda, będziesz mówić do ludzkiego mózgu, a twoje słowa dotrą do rozmówcy.

Wiele lat temu, tuż po tym, jak u mojego ojca zaczęła rozwijać się choroba Alzheimera, pewnego dnia matka zadzwoniła i powiedziała:

– Twój tata doprowadza siebie i mnie do szału. Nie chce wychodzić z domu, spacerować ani nawet pojechać na przejażdżkę. Musisz przyjechać i z nim porozmawiać.

Matka nie należała do osób, które chętnie proszą kogokolwiek o pomoc, ale najwyraźniej stała się zakładniczką ojca – a dokładniej jego choroby.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki