Dla członków mojej rodziny – Jaya, Matty'ego, Jacka, Annie, moich rodziców i mojego brata Justina – którzy inspirowali mnie podczas pisania tej książki; a także dla moich uczniów i długoletnich współpracowników, którzy pokazali mi, jak niesamowita może być praca, jeżeli wykonujesz ją z właściwymi ludźmi. Nie ma dnia, żebym nie myślała o tym, jak wielkie mam szczęście, że jestem tu, gdzie teraz!

Wstęp

„Jeśli nie podwoję sprzedaży do końca miesiąca, Sasha mnie zabije. Właśnie wygłosiła przed całym zespołem okropną tyradę, w której wyznała, jak bardzo ją rozczarowuję”.

Annie siedziała w czasie happy hour skulona nad swoim koktajlem, rozmawiała z Calvinem, swoim byłym kolegą z pracy, o tym, co wydarzyło się w ciągu ostatnich dwóch miesięcy. Krótko po tym, jak została zatrudniona, jej szef, David, w pośpiechu opuścił nowojorską siedzibę firmy i wyjechał do Azji, by zająć się tam problemem łańcucha dostaw. Nie miał wiele czasu na znalezienie swojego zastępcy, więc za sterami posadził Sashę.

Sasha nie miała jakichś szczególnych talentów, ale za to doskonale sprawdzała się w różnych sytuacjach. Spędziła dziesięć lat w firmie w Nowym Jorku i miała bogatą wiedzę o jej funkcjonowaniu. Niewiele osób poza nią byłoby w stanie powiedzieć, kto w dziale sprzedaży wypadnie najlepiej na kolacji z klientem oraz jak naprawić zepsuty projektor wideo.

Ale przede wszystkim Sasha miała duży spryt do pieniędzy. Była prawdziwym psem gończym, jeśli chodzi o szczegóły, spędzała godziny, ślęcząc nad arkuszami budżetowymi, aby oszczędzić dolara tu, dolara tam. Ludzie narzekali na te jej cięcia („Gdzie się podział ekspres do kawy?”), ale David się tym nie przejmował – lubił oszczędzać. A z każdym kolejnym miesiącem jego pobytu w Azji macki Sashy sięgały coraz głębiej – najpierw przejęła wszystkie mniejsze decyzje budżetowe, a potem, kiedy zawładnęła zespołem sprzedaży, rozpętało się piekło.

Spośród wszystkich szefów to właśnie Sasha stanowiła wierne uosobienie monstrum Frankensteina – poniżała ludzi przed zespołem, stosowała mikrozarządzanie i zmieniała decyzje tyle razy, że kręciło się od tego już w głowie. Na spotkaniach była tak nieprzewidywalna, że nikt już nie wiedział, na czym stoi, w jednej chwili same uśmiechy i komplementy, w drugiej – tortury upokorzenia. Używała też za dużo perfum, Annie odczuwała lekkie bóle głowy za każdym razem, gdy spędzała z nią w jednym pokoju dłużej niż dziesięć minut.

Na początku, gdy David jeszcze nadzorował Sashę, była urocza, niemal służalcza. Wysyłała Annie e-maile, w których pisała: „Jestem naprawdę zaszczycona, że mogę z tobą pracować. Mam nadzieję, że część twojego czaru udzieli się i mnie. Może zorganizujemy jakieś cotygodniowe sesje treningowe?”. E-maile urwały się w momencie, gdy David przestał się domagać, żeby wysyłała mu całą korespondencję do wiadomości.

A kiedy David już się całkowicie wymeldował, ujawniła się prawdziwa, przerażająca natura Sashy.

Jak wielu palantów w pracy Sasha zaczęła od drobnych, publicznych aktów krytyki, które miały zaszkodzić opinii Annie. Co tydzień Annie spotykała się ze swoim zespołem od sprzedaży. Mniej więcej po miesiącu pracy zauważyła, że Sasha wślizguje się do sali na pięć minut przed końcem zebrania.

„Cześć, Annie! Nie masz nic przeciwko, żebym pogadała z twoim zespołem przez chwilę?” – pytała nieśmiało.

Gdy Annie nie słyszała, Sasha kwestionowała jej decyzje („Jesteś pewien, że to dobry pomysł?”) i podkopywała jej autorytet przed jej bezpośrednimi podwładnymi („Znam tego klienta dobrze – znacznie lepiej niż Annie. On nigdy na to nie pójdzie”). Potem rozsiewała dziwne i nieprawdziwe plotki na jej temat, próbując w ten sposób, zdaniem Annie, zbudować swoje własne relacje z jej zespołem.

Mikrozarządzanie zaczęło się od niewielkich, arbitralnych zmian w budżetach Annie. Diety na wyżywienie w wysokości 45 dolarów na dzień zostały zmniejszone do 40 dolarów tylko po to, by przypomnieć Annie, kto tutaj naprawdę rządzi. Czasami Sasha zwiększała też budżet – kiedy nie miało to żadnego sensu.

Z biegiem czasu nastroje Sashy stawały się coraz bardziej zmienne, potrafiła przechodzić od stanów zazdrości do bycia protekcjonalną, nawet w ciągu jednej godziny. Kiedy Annie próbowała podejmować samodzielne decyzje, Sasha zapewniała ją: „David chce, bym nadzorowała wszystko i wszystkich”. Małe zmiany w budżetach przerodziły się w wielkie przeglądy. Annie nie mogła zrealizować żadnej umowy sprzedaży bez udziału Sashy.

Potem Sasha zadała ostateczny cios.

Ciężko przeżywała plotki na swój temat i stopniowo popadała w paranoję. Niczym dyktator, który traci kontrolę nad swym ludem, zaczęła ścinać głowy na lewo i prawo. Czasami kazała przychodzić pracownikom do jej biura całymi grupami i zwalniała wszystkich naraz – tak było szybciej. Annie zapewniła osoby ze swojego zespołu, że uda jej się je ochronić, ale nie była tego wcale taka pewna. Atmosfera była tak napięta, że utrudniała im rozwój. Przestali świętować sukcesy. Nie jadali już wspólnie lunchu. Każdy był szczęśliwy, że przeżył kolejny dzień.

Większość osób, w tym Calvin, uciekło z pokładu, gdy tylko atmosfera w firmie zaczęła się psuć. Ludzie nie mieli zamiaru siedzieć i patrzeć, jak ich miejsce pracy zamienia się w piekło. Annie jednak została i starała się zachować pozytywne nastawienie. Ale z każdym dniem było jej coraz trudniej.

W tym okresie Annie kilkakrotnie próbowała skontaktować się z Davidem. W Azji sprawy nie układały się dobrze, a na większość swoich e-maili otrzymywała automatyczne odpowiedzi. W końcu udało jej się nawiązać z nim rozmowę wideo o drugiej nad ranem. Ale zanim zaczęła mówić: „Sasha wprowadza terror, ona niszczy tę firmę”, już wiedziała, że to nie zadziała. David wyglądał na wykończonego – jak ktoś kompletnie zagubiony, kto przeszedł tę samą drogę wiele razy, ale wciąż nie dotarł do celu.

„Posłuchaj. Wiem, że Sasha potrafi być twarda, ale ona naprawdę dużo robi. Jedyne, co mogę, to zmniejszyć ilość czasu, jaki musisz z nią spędzać” – powiedział Annie. Zakończył rozmowę kilkoma słowami zachęty i błagał ją, aby „po prostu wytrzymała, dopóki ten problem z dostawami nie zostanie rozwiązany”.

Prawdopodobnie myślisz w tym momencie: „Co jest z tobą nie tak, Annie? Dlaczego, do diabła, nie zostawisz tego wszystkiego?”. Z perspektywy czasu wydaje się oczywiste, że Annie powinna była odejść, gdy tylko David przekazał wodze Sashy, tak jak zrobił to Calvin. Ale Annie nie wyobrażała sobie rezygnacji z wymarzonej pracy. Nawet w najgorszych chwilach David wciąż ją mamił: „Pamiętaj, Sasha to rozwiązanie tymczasowe”. Wyparcie może prowadzić do podejmowania w życiu najróżniejszych złych decyzji, w tym zawodowych. Poza tym, podobnie jak większość z nas, Annie nie chciała czegoś na chwilę, lecz na stałe, chciała znaleźć w firmie swoje miejsce. A w trakcie rozmowy o pracę zapewniono ją, że je tutaj znajdzie. „Chcemy w ciebie inwestować, a nie wyszkolić i stracić”. Słyszeliście to już kiedyś?

Annie w to uwierzyła. Bo dlaczego nie? Ale teraz pojawiły u niej dolegliwości bardziej typowe dla osób po osiemdziesiątce niż dla trzydziestolatków. W zeszłym roku skoczyło jej ciśnienie, liczba godzin snu spadła z ośmiu do pięciu na dobę, a jej zdrową zieloną dietę zastąpiły hot dogi i piwo. Wypadały jej włosy. Miała dziwne drgania powiek. Gdy tylko się położyła, odczuwała mrowienie rąk i nóg. Prawdopodobnie też miała problem z piciem, ale nie chciała się przed sobą do tego przyznać.

Gdy barman się zbliżył, Annie spojrzała na swój wiśniowy likier. Mroczny, zatęchły, tani bar był jedyną lokalną knajpą w promieniu pięciu przecznic, gdzie spotykali się wszyscy ciężko doświadczeni pracownicy, zbyt przygnębieni na jakąkolwiek pogawędkę. Teraz i ona do nich dołączyła.

„Annie, pozwól, że będę szczery – powiedział Calvin. Wyglądasz bardziej na strażnika więziennego, który przerwał bójkę pod koniec swojej zmiany, niż na wiceprezesa do spraw sprzedaży luksusowej marki odzieży rekreacyjnej. Widzę, do czego to prowadzi i nie jest to dobre”.

Minęło sześć miesięcy od ostatnich doświadczeń Calvina z Sashą, wyglądał świeżo i był zdrów jak ryba – nie pasował do tego miejsca. Pracował teraz dla konkurenta i spędzał popołudnia, popijając latte i dzieląc się ze swoim szefem poradami na temat jogi. Miał tę specyficzną aurę wyższości, która przypominała Annie czasy studiów – tych, którzy pozdawali egzaminy w zerowym terminie i potem grali w siatkówkę przed biblioteką, drwiąc z zamkniętych w niej studentów. „Nie chciałbym być na twoim miejscu” – mówiły ich małe pyszałkowate buźki.

Ale Calvin miał rację.

„Czy ty nic nie rozumiesz? – powiedział. – Mogłabyś przyłożyć pistolet do głowy Davida, a on i tak nie byłby w stanie powiedzieć ci, kto tu pracuje i ile pieniędzy firma zarobiła w zeszłym roku. Nikt nie zna tylu szczegółów na temat tej firmy, co Sasha. David nie może jej zwolnić, nawet gdyby chciał; jest od niej całkowicie zależny. Sasha ma tutaj zostać”.

Większość z nas pracowała kiedyś z kimś, kto zaburzał naszą równowagę emocjonalną. Aby sobie z tym poradzić, próbuje się różnych taktyk: zwierzania się przyjaciołom, wycofywania się z życia towarzyskiego w miejscu pracy, plotkowania o tej osobie w nadziei, że szef dowie się – za pośrednictwem poczty pantoflowej – jak bardzo jesteśmy nieszczęśliwi.

Najodważniejsi próbują bezpośredniej konfrontacji. Ale te interakcje często kończą się jeszcze większym konfliktem, ponieważ większość ludzi nie lubi słuchać o swoich wadach, opisywanych z ich odrażającymi szczegółami. Kiedy konfrontacja kończy się niepowodzeniem, zwykle udajemy się do kolejnej osoby decyzyjnej i błagamy ją o pomoc. Ale nawet najbardziej sympatyczni szefowie często nie są przygotowani do radzenia sobie z problematycznymi osobami w pracy. Niektórzy – jak David – są zbyt zależni od palanta, by stanąć przeciw niemu. Inni zgadzają się, że problem istnieje, ale czują się zbyt bezradni, by coś z tym zrobić. Jeszcze inni tak bardzo pragną uniknąć konfrontacji z palantem, że na samą myśl o niej ogarnia ich przerażenie.

Kiedy bezpośrednie informacje zwrotne nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, mamy ochotę całkowicie się wycofać z relacji. Kiedyś zmieniłam swoje godziny pracy, aby uniknąć dzielenia łazienki z pewnym palantem. Było to niewygodne i źle wpływało na mój sen, ale przynajmniej zyskiwałam dla siebie około sześciu bezstresowych godzin dziennie.

I nie sądzę, bym tylko ja tak robiła.

Na szczęście nie musi tak być. Nie musisz już znosić wysysających z ciebie krew palantów i chaosu, jaki wprowadzają w twoje życie. Jeżeli zrozumiesz, co motywuje ich do robienia tego, co robią, i zastosujesz strategie przedstawione w tej książce, których skuteczność potwierdzają badania, możesz przygotować się do radzenia sobie z tymi, którzy odbierają ci siły i niszczą twoją równowagę emocjonalną, i – w końcu – odzyskasz spokój.

Jako psycholog społeczny od prawie dwóch dekad badam, jak ludzie komunikują się ze sobą. Zaobserwowałam strategie, których używamy, aby negocjować, współpracować, skutecznie dyskutować i skutecznie unikać siebie nawzajem. Zmierzyłam stres, jaki ludzie odczuwają, gdy interakcje źle się układają, zrozumiałam, jak stres manifestuje się w ciele i jak szybko może udzielać się innym.

Widziałam również, co się dzieje, gdy problemy w relacjach w pracy pozostają nierozwiązane i przenikają do każdego aspektu naszego życia – od kontaktów z naszymi dziećmi po relacje z partnerami. A dzięki korzystaniu z nauk społecznych jestem w stanie pomóc wielu osobom rozwiązać problem z palantami w pracy, poczynając od świeżo zatrudnionych, na kadrze kierowniczej kończąc.

JAK NALEŻY CZYTAĆ TĘ KSIĄŻKĘ?

Radzenie sobie z palantem w pracy to trochę jak profilowanie seryjnego mordercy. Innymi słowy, najpierw musisz wejść do jego głowy, aby dowiedzieć się, co go napędza. Jak wybiera swoje ofiary? Jak się maskuje? Czy ma szefa, który (potajemnie) czerpie korzyści z jego zachowania?

Aby pomóc ci w twojej pracy profilera, stworzyłam taksonomię palantów w pracy.

Pochlebcy-dręczyciele

Złodzieje zasług

Buldożery

Gapowicze

Mikromenedżerowie

Zaniedbujący szefowie

Gaslighterzy

Pochlebcy-dręczyciele mają jeden cel: wspiąć się na szczyt za wszelką cenę. Aby się tam dostać, traktują każdego, kto jest na tym samym lub niższym poziomie, jako potencjalną konkurencję. Dobre maniery zachowują dla tych, którzy mają władzę.

Złodzieje zasług to wilki w owczej skórze – to nasi koledzy z zespołu i mentorzy, którzy dbają tylko o siebie. Wydaje się, że są twoimi przyjaciółmi, ale w końcu zawiodą twoje zaufanie – skradną twój pomysł, jeżeli okaże się wystarczająco dobry. Pomagają ci w projekcie, ale podważają twój wkład podczas prezentowania szefowi. Pomagają tylko po to, by później przypisywać sobie zasługi. Są liderami, którzy oferują pomoc, ale potajemnie zazdroszczą ci sukcesu. Zwykle są dobrzy w zacieraniu śladów.

Buldożery to doświadczeni pracownicy o szerokich koneksjach, którzy nie mają oporów przed prężeniem muskułów, by dopiąć swego. Poznasz ich po dwóch charakterystycznych zachowaniach: przejmują proces grupowego podejmowania decyzji i sprawiają, że szefowie stają się bezsilni, nie mogą ich powstrzymać, bo się ich boją lub są przez nich onieśmieleni. Większość buldożerów wie, jak ominąć szefa, aby uzyskać to, czego chcą – wiedzą, która z osób znajdujących się wyżej potraktuje ich poważnie. Prawdę mówiąc, w wielu miejscach pracy ceni się tego typu „zachowania przywódcze” – kto najgłośniej krzyczy, najwięcej dostaje. Ale ci z nas, którzy ugrzęźli w pracy z buldożerem, często nie mogą ruszyć do przodu, proces decyzyjny bowiem staje w martwym punkcie, dopóki on nie postawi na swoim. Buldożery nie idą na kompromisy.

Gapowicze są ekspertami od nicnierobienia i otrzymywania za to nagród. Często podejmują prace, które mają pozorne znaczenie i wymagają niewielkiego wysiłku. Szczególnie dobrze rozwijają się w sprawnie funkcjonujących zespołach z sumiennymi pracownikami, którzy odwalają za nich robotę, i w tych z silnym poczuciem solidarności. Większość gapowiczów jest lubiana i życzliwa, co sprawia, że trudno ich rozpoznać.

Mikromenedżerowie to niecierpliwi kierownicy, którzy nie szanują ani twojej przestrzeni osobistej, ani twojego czasu. Niektórzy zachowują się tak, ponieważ sami kiedyś pracowali na twoim stanowisku i trudno im się przestawić, inni z powodu fałszywego mniemania, że im większa kontrola, tym lepsza wydajność. Mikrozarządzania nie da się zmierzyć, dlatego szefowie lubiący tę strategię często stosują płodozmian w zarządzaniu. Dopóki nie wypadnie twoja kolejka, możesz założyć, że nie otrzymasz od nich wiadomości przez wiele dni, a czasem nawet tygodni. Mikromenedżerowie to również zaniedbujący szefowie.

Zaniedbujący szefowie nie cierpią, gdy nie są na bieżąco. Ale z wielu powodów (mikrozarządzanie jest jednym z nich) często tak się właśnie dzieje. Większość z nich działa na trzech etapach: najpierw przez długi okres zaniedbują pracowników, potem narasta w nich niepokój spowodowany tym, że sprawy zaczynają się wymykać im z rąk, aż nadchodzi moment, w którym zaczynają osaczać pracowników nadmierną kontrolą, co ma zażegnać ich niepokój. Jeśli masz zaniedbującego szefa, żyjesz w świecie chronicznej niepewności, co sprawia, że z tymi palantami szczególnie trudno sobie poradzić.

Gaslighterzy kłamią i oszukują na wielką skalę. Najpierw izolują swoje ofiary, a potem powoli kreują alternatywną rzeczywistość, która jest zgodna z ich potrzebami. Jedni robią to poprzez wywoływanie w ofierze poczucia, że ich pozycja w pracy jest zagrożona, inni budują w niej przekonanie, że jest kimś wyjątkowym, niczym członek tajnego klubu. Gaslighting jest często środkiem do celu: pozwala współpracownikom i szefom wywinąć się z takich postępków jak oszustwa i kradzieże.

W każdym rozdziale tej książki został omówiony inny typ palanta. Najpierw poznasz cechy charakterystyczne każdego z wymienionych powyżej typów, dowiesz się, co kieruje ich zachowaniem i w czym się ono przeważnie objawia. W drugiej części przedstawiam strategie, wskazówki i sposoby pomagające poradzić sobie z każdym z tych palantów. Proponowane tutaj rozwiązania nie wymagają, byś umiał czytać w myślach. Każdy może zastosować opisaną przeze mnie taktykę, w tym również ci, którzy wolą unikać konfliktów.

Rozdziały pomyślane są jako oddzielne całości, więc możesz sięgać do opisu danego typu palanta w zależności od tego, jakich informacji akurat potrzebujesz. Niekiedy jednak, omawiając jeden typ palanta, odnoszę się do innych typów, więc czytanie rozdziałów w kolejności pomoże ci dostrzec podobieństwa i różnice między nimi. Zobaczysz również, jak te same strategie mogą działać w przypadku różnych typów palantów.

Ta książka jest pomyślana jako przewodnik, do którego możesz wrócić za każdym razem, gdy pojawi się w twojej pracy nowy problem z jakimś palantem. Osoby, które dopiero zaczynają pracę, będą inaczej rozumieć ten tekst niż ci, którzy pracują już od lat. A gdy zdobędziesz doświadczenie i zmienisz pracę, zawsze możesz wrócić do tej książki, by odkryć informacje, które przegapiłeś za pierwszym razem. Zalecam też, aby dwukrotnie rozwiązać znajdujące się na końcu quizy: przed przeczytaniem książki i po zakończeniu lektury – być może dostrzeżesz jakąś zmianę w sposobie, w jaki udzielasz odpowiedzi na pytania.

CAŁA PRAWDA O PALANTACH W PRACY

W ciągu mojej kariery poznałam wiele fałszywych przekonań na temat palantów w pracy. Obalenie tych mitów jest pierwszym krokiem do rozwiązania problemu z nimi.

MIT NR 1: TYLKO NIEDOŚWIADCZONE OSOBY ZMAGAJĄ SIĘ Z PALANTAMI W PRACY

Przychodziło do mnie mnóstwo osób z wieloletnim stażem zawodowym, zawstydzonych, że po tak długim czasie nadal nie radzą sobie z problemami dotyczącymi ich relacji w miejscu pracy. Przypominałam im wtedy, aby nie mylili czasu spędzonego nad jakimś problemem z robieniem postępów w jego rozwiązywaniu.

Bez względu na to, jak jesteś wykształcony i jaki masz tytuł zawodowy, możesz paść ofiarą palanta. Przebywanie z ludźmi w pracy niekoniecznie przekłada się na lepsze umiejętności radzenia sobie z konfliktami.

Większość z nas nigdy formalnie nie uczy się tych umiejętności. Kursy zarządzania i szkolenia przywódcze skupiają się głównie na typach zachowań, które powinieneś powielać (i tych, których powinieneś unikać), ale rzadko koncentrują się na tym, jak używać swoich kontaktów do rozwiązywania problemów w miejscu pracy lub jak przedstawiać te problemy w sposób, który sprawi, że osoby o wyższej pozycji się nimi zainteresują. Umiejętności te wymagają wiedzy o tym, jak funkcjonują relacje w miejscu pracy.

Nigdy nie jest za wcześnie ani za późno, aby nauczyć się taktyk omawianych w tej książce.

MIT NR 2: PALANCI W PRACY TO SFRUSTROWANI PRACOWNICY POZBAWIENI UMIEJĘTNOŚCI

„Bob mnie dręczy wyłącznie dlatego, że jest zazdrosny i nie zna żadnego innego sposobu, by dostać awans”.

Często słyszę takie komentarze. Łatwo jest oczernić palantów w pracy – założyć, że są to ludzie bez talentu, którzy nie mają nic lepszego do roboty, niż uprzykrzać innym życie. Ale nie sądzę, żeby takie podejście zaprowadziło nas daleko. W każdym miejscu pracy jest przynajmniej jedna osoba gotowa wykorzystać swoje zdolności w nikczemny sposób. Sztuka polega na tym, aby dowiedzieć się, jakie zdolności ma ta osoba. Większość palantów to zręczni obserwatorzy otaczającej ich rzeczywistości, którzy mają szerokie koneksje, a niedocenianie ich donikąd cię nie zaprowadzi. Ta książka pomoże ci dowiedzieć się, jakimi zdolnościami są oni obdarzeni, dzięki czemu nauczysz się, jak ich przechytrzyć.

MIT NR 3: MOI SZEFOWIE NIC NIE ROBIĄ Z PALANTEM, PONIEWAŻ NIC ICH TO NIE OBCHODZI

Smutnym faktem jest to, że większość ludzi awansuje na stanowiska kierownicze nie dlatego, że wie, jak zarządzać ludźmi. Dostają awans, ponieważ dobrze wykonywali swoją pracę. Wiele problemów wynikających z użerania się z palantami w miejscu pracy można przypisać słabemu przywództwu. Nawet szefowie działający w dobrych intencjach często nie wiedzą, jak sobie z nimi radzić.

Czasami problem sprowadza się do czasu, zasobów i priorytetów. Szefowie, którzy mają za dużo na głowie, odpuszczają sobie komunikację ze swoimi pracownikami. Wychodzą z założenia, że brak wiadomości to dobra wiadomość, a rozmowy twarzą w twarz są zarezerwowane jedynie na sytuacje, kiedy trzeba gasić pożar. Najmniej uwagi poświęcają pracownikom, którzy są wydajni i mają dobre wyniki, oraz tym, którzy należą do wysoce wydajnych zespołów. Niektóre typy palantów, jak na przykład gapowicze, rozkwitają, gdy mają takich właśnie szefów – wiedzą, że ich koledzy z zespołu nie będą na nich narzekać, po prostu nadrobią to, czego oni nie zrobili, bo są zbyt leniwi.

Inni szefowie mimowolnie ufają niektórym palantom z nadzieją, że przerzucą na nich komunikację z zespołem. Na przykład pochlebcy-dręczyciele to mistrzowie w sprawianiu wrażenia, że są godni zaufania. Dzięki wykonaniu serii małych manipulacji udaje im się przejąć rolę łącznika między szefem a innymi pracownikami. Szefom takim jak Sasha, którzy pozostają na posterunku, podczas gdy prawdziwego szefa nie ma w pobliżu, może ujść na sucho prawie wszystko, ponieważ nikt ich nie nadzoruje.

Łatwo zrzucić winę za problemy z palantami na naszych szefów. W tej książce uczę, jak przestać szukać winnych i zastanowić się, dlaczego twój szef swoim zachowaniem pogłębia problem. Niektórzy liderzy próbują dostosować się do środowiska, w którym panują zaniżone normy dotyczące zachowania w miejscu pracy, albo sami mają szefów, którzy są fatalnymi mentorami, albo nie potrafią się dobrze komunikować i nie wiedzą, jak to zmienić. Pomogę ci zrozumieć, dlaczego twój szef zachowuje się w taki, a nie inny sposób, i co może go powstrzymywać przed opowiedzeniem się po twojej stronie.

Mam nadzieję, że kiedy nauczysz się strategii radzenia sobie z trudnymi ludźmi, zauważysz, jak powraca twoja pewność siebie. Większość z nas poradzi sobie z problemami w pracy, jeśli będzie umiała je przewidzieć, a następnie będzie wiedzieć, jak postępować. Możesz spodziewać się, że poczujesz się silniejszy i bardziej spokojny. Bezpowrotnie miną te czasy, kiedy w pracy chodziłeś wokół jakiegoś palanta na paluszkach, przychodziłeś do biura tylko wtedy, gdy go nie było, lub wolałeś iść po schodach, żeby nie spotkać go w windzie.

Przez lata badałam zagadnienia związane z tym, jak ludzie komunikują się ze sobą, i najważniejsze, czego się dowiedziałam, to to, że nigdy nie rozwiążemy naszych problemów z palantami w pracy, dopóki nie zrozumiemy, jak wykorzystać nasze społeczne relacje.

Innymi słowy, antidotum na palantów w pracy to przyjaciele w pracy. Moim celem jest, byś nie skończył jak Annie – w końcu przyznał, że twoja praca jest tylko na chwilę, że masz tylko dwa wyjścia: albo z uśmiechem to znosić, albo zwiewać, gdzie pieprz rośnie. Chcę nauczyć cię, jak korzystać z pomocy innych, aby uzyskać to, na czym ci zależy.

Bywa tak, że ludzie, którzy mogą ci najbardziej pomóc, jeszcze nie zostali przez ciebie namierzeni – nie pracują bezpośrednio z tobą, ale mają dobrą pozycję i mogą pomóc ci dotrzeć do wpływowych osób. W rzeczywistości tacy współpracownicy są często lepszymi sojusznikami niż bliscy przyjaciele. W tej książce zalecam, abyś rozwijał rozległe relacje (z wieloma różnymi osobami w twojej zawodowej sieci społecznej), a nie tylko głębokie (z garstką osób, z którymi czujesz się blisko).

Jeśli się izolujesz od ludzi lub jesteś nowy w pracy i nie masz zbyt wielu znajomości, nauczę cię, jak je nawiązywać. To zdumiewające, ale aż 70 procent osób twierdzi, że posiadanie przyjaciół w pracy jest najważniejszym elementem szczęśliwego życia zawodowego[1]. Kiedy jednak musimy zmierzyć się z palantami, często zostajemy z tym sami.

Jeśli czujesz się nieswojo, bo utożsamiasz się bardziej z palantem niż z ofiarą, to też dobrze. Odkrycie relacji z naszym wewnętrznym palantem jest jednym z bardziej nieoczekiwanych doświadczeń związanych z czytaniem tej książki. Każdy skrywa głęboko w sobie jakiegoś palanta. To część ludzkiej natury. Właściwie dzień, w którym zdecydowałam się napisać tę książkę, był dniem, w którym zdałam sobie sprawę, że stałam się negatywną bohaterką mojej własnej opowieści o palantach w miejscu pracy.

W wyniku serii niefortunnych zdarzeń wylądowałam w metrze w drodze na przyjęcie urodzinowe dla dzieci w Queens w stanie Nowy Jork. Piłam różowe wino z puszki, którą kupiłam (wraz z trzema innymi) dlatego, że mogła uchodzić za luksusową wodę gazowaną.

Poprzedni tydzień był ciężki.

Jednym z moich zadań była organizacja dużej przeprowadzki w biurze. Po raz pierwszy od dekad przestrzeń w naszym miejscu pracy miała zostać odnowiona – nowe kolory i dużo światła – musieliśmy tylko się przenieść: przejść przez korytarz i w górę po schodach.

Razem z moim współpracownikiem, Jonem, spędziliśmy kilka miesięcy na omawianiu w kółko planu przeprowadzki i w końcu byliśmy gotowi przedstawić go zespołowi. Około połowy moich współpracowników pojawiło się na spotkaniu osobiście, a ośmioro kolejnych uczestniczyło w zebraniu zdalnie, ich twarze były dziwacznie rozmazane na ekranach (było to przed pandemią, zanim jeszcze się w tym połapaliśmy).

Wiedzieliśmy, że każdy miał jakieś obawy, więc przygotowaliśmy długą listę wszystkich zalet przeprowadzki, dzięki którym życie naszych współpracowników miało się polepszyć. Większy metraż. Lepsze oświetlenie. Pamiętasz ten dziwny czarny pył, który codzienne sypał się z sufitu, tworząc gustowną górkę na twoim biurku? Zniknie!

Nasza lista nikogo nie obchodziła.

Zamiast tego większość osób była wyraźnie zdezorientowana i nie widziała sensu samej przeprowadzki. Niektórzy dlatego, że w całe przedsięwzięcie pozostali minimalnie zaangażowani, inni dlatego, że plany zmieniały się tak wiele razy, że nie można było sobie przypomnieć, dlaczego właściwie nie wolno nam było robić takich rzeczy jak na przykład przesuwanie ścian. Lecz ich dezorientacja szybko zmieniła się w strach, a w niektórych przypadkach – w gniew. „Ale po co w ogóle to robimy? Ja lubię nasze stare miejsce!” – krzyczał ktoś na monitorze komputera, mając przypadkowo wyłączony głos.

Poczułam, że robię się drażliwa i przyjmuję postawę obronną. Taki był plan i my go właśnie realizowaliśmy, nie obchodziło mnie, jak ktoś się z tym czuje. Wyszłam ze spotkania cała w nerwach, zła, że nie docenia się mojej pracy.

Potrzebowałam trochę czasu (i tych kilku puszek z różowym winem), by po namyśle stało się dla mnie jasne, iż w ciągu tych miesięcy planowania i przygotowań niechcący stałam się buldożerem. Nie było moim zamiarem odbierać ludziom prawa głosu ani mówić im, że ich uczucia nie mają znaczenia, ale to właśnie robiłam.

Dążenie do osiągnięcia celu sprawiło, że miałam klapki na oczach. Nie korzystałam z rad, których udzielałam innym, i nie brałam pod uwagę punktu widzenia moich współpracowników – jak to jest, gdy ktoś mówi ci, że po dziesięciu, a czasem i dwudziestu latach masz opuścić swoje miejsce pracy.

Sprawiłam też, że ludzie zaczęli odczuwać niepewność związaną z przyszłością – nie wiedzieli, jak będzie wyglądała ich codzienność i czy nie natkną się w łazience na swojego wroga. U osób, które mają do czynienia z palantami w pracy, poczucie niepewności i braku kontroli nad skutkami swoich działań jest powszechnym doświadczeniem psychologicznym.

Dobra wiadomość jest taka, że palanci w pracy mogą zmienić swoje postępowanie, a ja byłam w stanie naprawić swoje relacje za pomocą kilku taktyk, które omówię w tej książce. Buldożery tłumią głosy innych, więc dałam ludziom szansę, by się mogli wypowiedzieć – pytałam o ich punkt widzenia i próbowałam dotrzeć do sedna ich największych obaw. Stworzyliśmy zasady, które pozwalały wszystkim zabierać głos podczas podejmowania ważnych decyzji, tak aby żadna z osób (czyli ja) nie decydowała za wszystkich. W ten sposób ludzie poczuli, że są na właściwym miejscu. Kilkakrotnie głosowaliśmy w ważnych dla zespołu sprawach, żeby wszystko przebiegało uczciwie. Zajęło to trochę czasu i wymagało cierpliwości, ale w końcu przeprowadzka przebiegła gładko i większość osób wolała nowe biuro.

Siedziałam w metrze, pijąc różowe wino i myśląc o tym okropnym zebraniu. Postanowiłam przestać użalać się nad sobą i zacząć coś robić. Znalazłam w torebce jakąś kartkę i zabrałam się do pracy. Pierwszą taksonomię palantów w pracy tworzyłam, siedząc obok mężczyzny w garniturze Elvisa Presleya, który słuchał zespołu Queen, i kobiety z kurczakiem na kolanach.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Przypisy

[1] L. Kolowich Cox, 11 Reasons Having Friends at Work Makes You Happier, „Hubspot”, 1.02.2017, https://blog.hubspot.com/marketing/ workplace-friendships (data dostępu: 18.02.2023).

Tytuł oryginału
Jerks at Work. Toxic Coworkers and What to Do About Them

Projekt okładki
Karolina Żelazińska

Zdjęcie na okładce
nialowwa/Shutterstock

Redaktor prowadząca
Dorota Jabłońska

Redakcja
Elżbieta Łanik

Korekta
Anna Burger
Malwina Kozłowska

Copyright © by Tessa West LLC, 2022
All Rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by agreement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group,
a division of Penguin Random House LLC
Copyright © for the Polish translation by Joanna Jurewicz, 2023
Copyright © by Wielka Litera Sp. z o.o., Warszawa 2023

ISBN 978-83-8032-870-9

Wielka Litera Sp. z o.o.
ul. Wiertnicza 36
02-952 Warszawa

Konwersja: eLitera s.c.