Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля»

2023

ISBN 978-617-15-0294-9 (epub)

Жодну з частин цього видання не можна копіювати або відтворювати в будь-якій формі без письмового дозволу видавництва

Електронна версія зроблена за виданням:

Перекладено за виданням:

Covey S. R. / The 7 Habits of Highly Effective People / Stephen R. Covey. — New York : Simon & Schuster, 2020

Переклад з англійської Олени Любенко

Кові Стівен Р.

К56 7 звичок надзвичайно ефективних людей / Стівен Р. Кові ; пер. з англ. О. Любенко. — Харків : Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля», 2023. — 512 с. : ч/б іл.

ISBN 978-617-15-0171-3

ISBN 978-1-9821-3713-7 (англ.)

УДК 316.6

© FranklinCovey Company

© Stephen R. Covey, 1989, 2004, 2020

© Sean Covey, 2013

© Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля», видання українською мовою, 2023

© Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля», переклад, 2012, 2023

© Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля», художнє оформлення, 2023

Відгуки на «7 звичок надзвичайно ефективних людей» Стівена Р. Кові

Небагато є присвячених веденню бізнесу книжок, які обов’язково має прочитати кожен, хто хоче реально щось змінити. Ця — одна з найкращих.

СЕТ ҐОДІН, блогер і автор національних бестселерів «Пурпурова Корова! Як створити незабутній продукт», «The Dip» і «Tribes»

Для багатьох «Сім звичок» стали провідником у світі бізнесу. Усе просто, але неймовірно ефективно. Чудовий порадник для будь-якого амбітного керівника!

МЕҐ ВІТМЕН, CEO компанії Quabi, колишня CEO Hewlett-Packard

На сьогодні «Сім звичок надзвичайно ефективних людей» — один із кращих бестселерів усіх часів.

Журнал «Fortune»

«Сім звичок надзвичайно ефективних людей» — одна з найуспішніших, найпродаваніших книжок усіх часів. І небезпідставно. Десятки мільйонів людей використовують цей матеріал, щоб докорінно змінити життя, і один із них — я! Ось уже 20 років я цитую та рекомендую цю книжку друзям, діловим партнерам і радіослухачам по кілька разів на тиждень! Якщо ви хочете бути успішною людиною, ця книжка повинна бути у вашій бібліотеці.

ДЕЙВ РЕМЗІ, автор бестселерів за версією New York Times і ведучий національних радіошоу

Новаторська праця Стівена Кові — незмінне джерело натхнення й настанов для мільйонів людей. Вона переконливо доводить, що розвиток особистої ефективності може спрямувати людину дорогою до щастя. Також вона допомагає впроваджувати зміни, які зроблять світ кращим.

РОЗАБЕТ МОСС КАНТЕР, PhD, викладачка, очільниця програми й директорка Гарвардської школи бізнесу; співзасновниця Ініціативи прогресивного лідерства Гарвардського університету; авторка бестселерів «Confidence» та «SuperCorp»

Десять років тому я відвідала семінар, на якому доктор Кові викладав «Сім звичок» великій авдиторії дорослих людей, переважно керівників корпорацій. Я обвела авдиторію поглядом, побачила всезагальний захват і подумала: «А навіщо чекати, коли люди подорослішають, щоб прищеплювати їм ці звички?» І невдовзі ми почали викладати «Сім звичок» у нашій школі: спочатку персоналу, а потім і учням, навіть п’ятирічним. Вплив, який цей курс справив за минулі десять років на нашу школу, дивовижний. За 36 років педагогічного стажу я ще ніколи не бачила, щоб щось так впливало на успішність учнів, відданість учителів і задоволеність батьків. Я в захваті від того, що тепер учні опановують ці потужні звички в 5 000 шкіл по всьому світу за допомогою книжки «Лідер у мені».

МЮРІЄЛ ТОМАС САММЕРС, директорка початкової школи А. Б. Комбс

«Сім звичок надзвичайно ефективних людей» — поважний провідник до успіху. Ця книжка є однією з найбільш продаваних книжок усіх часів не без причини. Успіх, якого я досягнув у плаванні та в житті, пояснюється подібним проактивним підходом до постановки цілей: мрія, план, досягнення. У програмі мого Фонду ми визнаємо силу мрій і наголошуємо на важливості виконання детального плану, який просуватиме вас до мети.

МАЙКЛ ФЕЛПС, 22-разовий олімпійський медаліст

і засновник Фонду Майкла Фелпса

Ця книжка, «Сім звичок надзвичайно ефективних людей», відкрила всім очі на правду, яка дарує свободу: наше мислення грає з нами злий жарт. Ми бідні, якщо думаємо, що ми бідні. Доктор Кові навчив, що ключ до зміни життя — змінити мислення про себе, збагнути, що кожен із нас володіє багатством потенціалу та можливостей.

МУХАММАД ЮНУС, лавреат Нобелівської премії — 2006

Читаю з користю. … Дуже змістовно й повчально.

НОРМАН ВІНСЕНТ ПІЛ, автор книжки «Сила позитивного мислення»

«Сім звичок» були в переліку моїх улюблених бізнес-книжок за минулу чверть століття. Це та єдина бізнес-книжка, яку можна зарахувати до моїх улюблених у будь-якій категорії. Її уроки — це уроки життя, варті того, щоб їх обдумувати цілодобово, сім днів на тиждень.

ДЖОЄЛ ПІТЕРСОН, голова правління авіакомпанії JetBlue

Стівен Кові справив свій вплив на тисячі військовослужбовців ВМС США, починаючи з мене. Вирощування та розвиток лідерів — це наша найважливіша справа. «Сім звичок» навчили нас мислити по-новому, приймаючи нові для кожного з нас виклики, життєво важливі для захисту нашої нації. Його праця вплинула на покоління лідерів нашого флоту й допомогла мені керувати флотом у дні після 11 вересня. Ніколи не забуду, як він сидів за обіднім столом із моєю командою керівників і ділився ідеями щодо того, як зробити ВМС кращими. Він назавжди змінив наше життя!

АДМІРАЛ ВЕРН КЛАРК, ВМС США, у відставці

Я майже ніколи не рекомендую бізнес-літературу чи книжки із самодопомоги. Але «Сім звичок надзвичайно ефективних людей» — це один із рідкісних винятків. Власне, я ставлю цій книжці 10 балів і гаряче рекомендую її бізнес-партнерам, родичам і друзям. Особливу втіху я відчуваю від того, що був пов’язаний зі Стівеном Кові та його командою і високо ціную їхній важливий внесок у світ бізнесу.

ФРЕД РАЙХГЕЛД, доброволець Bain, автор книжки «The Ultimate Question»

«Сім звичок» — більше, ніж просто книжка. Це спадщина видатного вчителя, який жив таким життям, про яке писав. Переконання доктора Стівена Кові виростали з принципів та досвіду. Я вдячний за цю людину, але мені її не бракуватиме. Він і надалі буде зі мною щодня завдяки тому, чого він мене навчив.

КЛЕЙТОН КРІСТЕНСЕН, професор Гарвардської школи бізнесу, автор праць «Дилема інноватора» та «Як ви збудуєте своє життя?»

Коли я згадую Стіва Кові, то уявляю, як він усміхається, чуючи слова: «Чудова робота, мій добрий і відданий слуго». Є важлива причина, чому Стів заслуговує на таку похвалу. Це «Сім звичок надзвичайно ефективних людей». Уроки, запропоновані в цій книжці, сьогодні так само (якщо не більш) значущі, як і тоді, коли Стів їх уперше виклав 25 років тому. «Сім звичок» і надалі залишаються книжкою, яку мусить прочитати — і перечитати — кожен.

КЕН БЛАНШАР, PhD, співавтор праць

«The One Minute Manager» та «Leading at a Higher Level»

З усіма обов’язками й вимогами часу, подорожами, роботами й сім’ями, з усім тим, що накладає на нас сучасний конкурентний світ, великий плюс — мати книжку «Сім звичок надзвичайно ефективних людей» Стівена Кові й користуватися нею як посібником.

МАРІ ОСМОНД, співачка, акторка, авторка книжки «The Key Is Love»

Кові — найпривабливіший консультант із самовдосконалення, що з’явився в американському бізнесі із часів Дейла Карнеґі.

Видання «USA Today»

Після тренувальних сесій «Сім звичок» ми бачили справжнє вдосконалення навичок взаємодії у наших працівників, а нам саме це й було потрібно. Те, що ми впродовж років проводили ці тренінги, підтверджує: на нашу думку, воно того варте. Переваги в площинах особистісного розвитку, кращих взаємин між працівниками й підвищеної ефективності роботи із закордонними філіями також важливі для успіху такої міжнародної корпорації, як Georg Fischer, що має свої представництва на всіх континентах.

ІВ СЕРРА, CEO, Georg Fischer AG, Шаффгаузен, Швейцарія

«Сім звичок надзвичайно ефективних людей» Стівена Кові — це колосальний орієнтир для організації Marriott, адже ми управляємо готелями-партнерами в 74 країнах. Його ідеї допомогли нам сягнути революційного рівня лідерства у сфері гостинності.

ДЖОН ВІЛЛАРД МАРРІОТТ-МОЛОДШИЙ, виконавчий директор

і голова правління корпорації Marriott International

Інші праці Стівена Р. Кові

• The Leader in Me (Лідер у мені)

• The 3rd Alternative (Третя альтернатива)

• The 8th Habit (Восьма звичка)

• Living the 7 Habits (Жити за 7-ма звичками)

• The 7 Habits of Highly Effective Families (7 звичок надзвичайно ефективних родин)

• First Things First (Насамперед — найважливіше)

• Principle-Centered Leadership (Лідерство, орієнтоване на принципи)

• The 7 Habits of Highly Effective People Personal Workbook (Робочий зошит «7 звичок надзвичайно ефективних людей»)

• Primary Greatness (Первинна велич)

• Live Life in Crescendo (Жити крещендо)

Інші видання компанії FranklinCovey

• The 7 Habits of Highly Effective Teens (7 звичок надзвичайно ефективних підлітків)

• The 7 Habits of Highly Effective Teens Workbook (Робочий зошит «7 звичок надзвичайно ефективних підлітків»)

• The 7 Habits of Happy Kids (7 звичок щасливих дітей)

• The 7 Habits of Highly Effective College Students. College Textbook (7 звичок надзвичайно ефективних студентів. Підручник для університетів)

• The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make: A Guide for Teens (6 твоїх найважливіших рішень: посібник для підлітків)

• The 4 Disciplines of Execution (4 керівні дисципліни)

• The 5 Choices: The Path to Extraordinary Productivity (5 виборів: шлях до надзвичайної продуктивності)

• Project Management for the Unofficial Project Manager (Менеджмент проєктів для неофіційного менеджера проєктів)

• Everyone Deserves a Great Manager: The 6 Critical Practices for Leading a Team (Кожен заслуговує на чудового керівника: 6 надважливих практик для керівництва командою)

• Leading Loyalty: Cracking the Code to Customer Devotion (Керування відданістю: Зламуючи код лояльності клієнтів)

Моїм колегам, які дають та отримують силу

Подяки

Взаємозалежність цінніша, ніж незалежність.

Ця праця — продукт синергії багатьох розумових зусиль. Вона бере свій початок у середині 1970-х років, коли я писав докторську дисертацію й аналізував літературу про успіх, написану за останні 200 років. Я вдячний багатьом мислителям за натхнення й мудрість, а попереднім поколінням — за джерела й коріння цієї мудрості.

Я також вдячний багатьом студентам, друзям і колегам з Університету Бріґема Янґа та Центру лідерства Кові, тисячам дорослих, батьків, молодих людей, керівників, викладачів та інших клієнтів, які допомагали перевірити цей матеріал і залишали свої відгуки та теплі слова. Сам матеріал і порядок, у якому його викладено, формувався поступово, і ті, хто щиро й глибоко в нього занурився, підтвердили, що «сім звичок» — це цілісний, інтегрований підхід до особистісної та міжособистісної ефективності й що справжній ключ — не в окремих звичках як таких, а радше в їхніх взаємозв’язках і послідовності.

За допомогу в написанні й публікації цієї книжки хочу висловити глибоку вдячність:

• Сандрі, усім нашим дітям та їхнім дружинам і чоловікам — за те, що живуть цілісним життям і допомагають людям, а також підтримують мене в моїх численних поїздках і проєктах;

• моєму братові Джону — за його незмінну любов, зацікавленість, ідеї та чистоту душі;

• щасливим спогадам про мого батька;

• моїй матері — за її відданість своїм 87 живим нащадкам і за незмінну любов та підтримку;

• моїм любим друзям і колегам;

• Біллу Марру, Рону Макміллану і Лексу Вотерсону — за відгуки, заохочення, редакторські зауваги й допомогу в публікації;

• Бреду Андерсону, котрий упродовж цілого року жертвував своїм особистим часом, щоб розробити відеопрограму «Сім звичок». Під його наглядом цю програму тестували й доводили до пуття, а тепер її застосовують тисячі людей у багатьох організаціях. Після початкового ознайомлення із цим матеріалом усі (майже без винятків) наші клієнти висловлюють бажання зробити його доступним для більшої кількості працівників, тим самим зміцнюючи нашу впевненість у тому, що він «працює»;

• Бобу Телю — за те, що створив для нашої фірми систему, яка дала мені душевний спокій і змогу по-справжньому поринути в роботу над книжкою;

• Девіду Конлі — за те, що доніс цінність і потужність «Семи звичок» до сотень керівників підприємств, щоб мої колеги Блейн Лі, Ройс Крюґер, Роджер Меріл, Ел Швайцер і я постійно мали можливість ділитися ідеями в найрізноманітніших умовах;

• моєму проактивному агенту Яну Міллеру, рішучому й енергійному колезі Ґреґу Лінку, його асистентці Стефанні Міллер і Ралін Бекхем Волін за їхній креативний і сміливий маркетинг;

• моєму редактору з видавництва Simon & Schuster Бобу Асахіні — за його професійність і лідерство в проєктах, за його безцінні поради й за допомогу в розумінні різниці між промовами та писанням;

• моїм колишнім відданим асистенткам Ширлі та Гезер Сміт і моїй нинішній асистентці Мерилін Ендрюз — за надзвичайну лояльність;

• редактору журналу Executive Excellence Кену Шелтону — за те, що редагував перший варіант рукопису багато років тому, допомагав відшліфовувати й перевіряти матеріал у кількох контекстах, а також за його цілісність і відчуття якості;

• Ребецці Меріл — за її безцінне редагування й допомогу в публікації, за її внутрішню відданість матеріалу, навички роботи з текстом, чутливість і ретельність, а також її чоловікові Роджеру — за його мудру синергійну допомогу;

• Кей Свім та її сину Ґейлорду — за їхні дуже цінні поради, які посприяли швидкому зростанню нашої організації.

Переднє слово Джима Коллінза

Зі Стівеном Кові я познайомився 2001 року, коли він запропонував зустрітися для обговорення ідей. Після теплого привітання (обережний потиск його руки нагадував м’яку шкіряну рукавичку, яку ти одягав тисячу разів) ми розпочали розмову, яка тривала дві години. Стівен почав із запитань, багатьох запитань. Переді мною сидів майстер-учитель, один із найвпливовіших мислителів того часу, і він хотів навчатися в людини, на двадцять п’ять років молодшої за нього.

Коли ця розмова дала мені можливість виявити власну цікавість, я почав:

— Як у вас виникли ідеї, викладені в «Семи звичках?»

— Ніяк, — відповів він.

— Що ви маєте на увазі? — здивувався я. — Ви написали книжку.

— Так, я написав книжку, але ці принципи були відомі задовго до мене. Вони більше схожі на природні закони. А я просто зібрав їх докупи, щоб синтезувати для людей.

Саме тоді я й почав розуміти, чому ця праця справляє такий вплив на читача. Понад тридцять років Кові витратив на те, щоб вивчати, практикувати, викладати учням і вдосконалювати те, що врешті-решт утілив на цих сторінках. Він не прагнув визнання за принципи; він прагнув навчити принципів, зробити їх доступними. Створення «Семи звичок» було для нього актом служіння, а не засобом досягнення власного успіху.

Коли мені зателефонував Боб Вітмен, виконавчий директор FranklinCovey, і запитав, чи не хочу я написати передмову до двадцять п’ятого, ювілейного видання «Семи звичок надзвичайно ефективних людей», моєю першою реакцією було перечитати всю книжку. Я читав її невдовзі після першої публікації 1989 року, і справжнім даром було знову в неї поринути. А ще я хотів переосмислити: що саме робить цю книжку довговічною класикою? Я бачу чотири чинники, які сприяли її становленню:

1. Кові створив «інтерфейс користувача», організований у послідовну концептуальну структуру, яка стала дуже доступною завдяки вмінню автора писати сильно;

2. Кові зосереджувався на позачасових принципах, а не на простих техніках чи скороминущих захопленнях;

3. Кові писав насамперед про формування характеру, а не про «досягнення успіху» — і таким чином допомагав людям стати не просто ефективнішими особистостями, а кращими лідерами;

4. Сам Кові був учителем 5-го рівня, скромним і свідомим власних недоліків, але сповненим рішучості широко ділитися тим, чого навчився сам.

Стівен Кові володів майстерним умінням синтезувати. Те, що він зробив для особистої ефективності, я порівнюю з тим, як графічний інтерфейс користувача вплинув на персональні комп’ютери. До Apple та Microsoft мало хто міг використовувати комп’ютери в повсякденному житті; не було легкодоступного інтерфейсу користувача — вказівників миші, зручних піктограм чи накладених вікон на екрані, не кажучи вже про сенсорний екран. Але з появою Macintosh, а потім і Windows, маса людей нарешті змогла скористатися силою мікрочипа, що криється за екраном. Так само сотні років накопичувалася мудрість щодо особистої ефективності: від Бенджаміна Франкліна до Пітера Друкера, — але її ніколи не збирали в одну послідовну, зручну для користувача структуру. Кові створив стандартну операційну систему — «Windows» — для особистої ефективності та зробив її простою у використанні. Він виявився чудовим письменником, майстром оповіді й концептуальної гри слів. Ніколи не забуду тієї історії в першому розділі про чоловіка в метро, який не міг контролювати своїх дітей, що кричали (і суть цієї історії), а ще ніколи не забуду маяк, не ті джунглі й аналогію із золотими яйцями. Концептуальний обгортковий папір подекуди спрацював винятково добре: одночасно як опис концепції та директива до її застосування. «Виграш/виграш або не домовлятися». «Спочатку зрозумій сам, потім чекай розуміння». «Починай із думкою про мету». «Насамперед — найважливіше». Він зробив ідеї ще доступнішими, ілюструючи їх особистими життєвими труднощами та історіями — виховання дітей, розвиток шлюбу, стосунки з друзями, — щоб навчити звичок та наростити м’язову тканину для їх утілення в життя.

Ідеї, закладені в цій структурі, позачасові. Це принципи. Ось чому вони працюють і чому відгукуються в людях усіх вікових груп у всьому світі. У світі змін, розладів, хаосу та постійної невизначеності люди прагнуть мати точку опори, набір конструктів, який дасть їм орієнтири при зіткненні з турбулентністю. Кові вважав, що позачасові принципи справді існують і що шукати їх не глупота, а мудрість. Він відкинув думку тих, хто кричить із дахів: «Немає нічого святого, нічого міцного, нічого витривалого, на що можна було б спертися в цьому вічно мінливому ландшафті! Усе нове! Ніщо з минулого не актуальне!»

У власному дослідницькому квесті я фокусувався на питанні: «Що робить чудову компанію успішною — чому одні компанії здійснюють цей ривок від хороших до прекрасних (а інші — ні), чому одні набувають тривкості (а інші розпадаються), і чому деякі процвітають у хаосі?» Одним із наших ключових висновків є ідея «зберегти ядро / стимулювати прогрес». Жодне підприємство не може стати чи залишатися по-справжньому великим без основного набору принципів, які слід берегти, на які слід спиратися, використовувати як якір чи настанови перед лицем вічно мінливого світу. Водночас жодна компанія не може залишатися великою, якщо не стимулюватиме прогрес — зміни, оновлення, вдосконалення та досягнення ВВЗЦ (Великих Волохатих Зухвалих Цілей). Коли поєднати ці два пункти разом — збереження ядра ТА стимулювання прогресу, — вийде чарівна діалектика, яка зберігає життєздатність компанії чи організації із часом. Подібну закономірність Кові виявив і в особистій ефективності: спирайтеся на міцне ядро принципів, які не піддаються постійним змінам; водночас невпинно прагніть удосконалення та постійного самооновлення. Ця діалектика дозволяє людині зберегти міцну основу та досягти стійкого зростання впродовж усього життя.

Але я вважаю, що найважливішим аспектом «Семи звичок», що робить їх не просто практичними, а й глибокими, є акцент на розвитку характеру, а не на «досягненні успіху». Без дисципліни немає ефективності, а без характеру немає дисципліни. Пишучи цю передмову, я завершую дворічну роботу на посаді завідувача «Випуску 1951 року» кафедри студій лідерства у Військовій академії Сполучених Штатів у Вест-Пойнті. У мені зміцніло особисте переконання, що ключовим інгредієнтом рецепту Вест-Пойнта є уявлення про те, що чудове лідерство починається насамперед із характеру — лідерство передусім виражає вашу внутрішню сутність, оскільки це основа для всього, що ви робите. Як створюють лідерів? Спочатку формують характер. І тому я вважаю, що «Сім звичок» стосуються не лише особистої ефективності, а й розвитку лідерства.

Розмірковуючи про деяких виняткових лідерів, яких вивчав у своєму дослідженні, я вражаюся тим, як принципи Кові виявляються в багатьох їхніх історіях. Дозвольте зосередитися на одному з улюблених прикладів — на Біллі Ґейтсі. Останніми роками стало модно приписувати величезний успіх таких людей, як Білл Ґейтс, удачі: мовляв, він опинився в потрібний час у потрібному місці. Але якщо подумати, цей аргумент купи не тримається. Коли журнал Popular Electronics помістив комп’ютер Altair на обкладинку, оголосивши про появу першого в історії персонального комп’ютера, Білл Ґейтс спільно з Полом Алленом заснували компанію-розробник програмного забезпечення та написали мову програмування BASIC для Altair. Так, Ґейтс зі своїми навичками програмування зловив потрібний момент, але такі ж можливості були й в інших людей — студентів, що вивчали інформатику та електротехніку в Каліфорнійському інституті технології, МТІ, Стенфорді тощо; досвідчених інженерів технологічних компаній, як-от IBM, Xerox і HP; науковців державних дослідницьких лабораторій. Тисячі людей могли зробити те, що зробив Білл Ґейтс у той момент, але вони цього не зробили. Ґейтс діяв у потрібний момент. Він кинув Гарвард, переїхав до Альбукерке (де базувався Altair) та день і ніч писав комп’ютерний код. Білла Ґейтса виокремило не те, що в потрібний момент історії він схопив удачу за хвіст. Подальший хід подій визначила його проактивна реакція на потрібний момент (Звичка 1: будь проактивним).

Коли Microsoft виросла й перетворилася на успішну компанію, Ґейтс розширив свої цілі, керуючись масштабною ідеєю: комп’ютер на кожному столі. Згодом Ґейтс і його дружина створили Фонд Білла й Мелінди Ґейтс, перед яким поставили гігантські цілі, як-от ліквідація малярії на всій поверхні планети. У своїй промові перед вступниками Гарварду в 2007 році він зазначив: «Для нас із Меліндою завдання однакове: як зробити якнайбільше добра для якомога більшої кількості людей, використовуючи наявні в нас ресурси» (Звичка 2: починай із думкою про мету).

Справжня дисципліна означає спрямувати енергію наших найпродуктивніших годин на першорядні цілі, тобто бути нонконформістом у найкращому значенні цього слова. «Усі» могли б сказати, що закінчити Гарвард було найважливішим завданням для молодого Білла Ґейтса. Натомість він узгоджував свої зусилля зі своєю місією, попри будь-які несхвальні погляди людей із добрими намірами. Розбудовуючи Microsoft, він вливав свою енергію у дві головні цілі: знайти найкращих людей і втілити в життя кілька великих ставок на програмне забезпечення. Усе інше було другорядним. На одній вечері, де Ґейтс познайомився з Ворреном Баффеттом, господар запитав усіх присутніх за столом, що вони вважають найважливішим чинником свого життя. Як розповіла Аліса Шредер у своїй книжці «Снігова куля», і Ґейтс, і Баффетт дали ту саму однослівну відповідь: «Зосередженість». (Звичка 3: насамперед — найважливіше).

Зв’язок між Ґейтсом і четвертою звичкою (Звичка 4: мислення за принципом «виграш/виграш») дещо складніший. На перший погляд, Ґейтс — персонаж, який перемагає, коли всі інші програють, запеклий борець, який так боявся, що компанію обійдуть із флангів, що написав «кошмарну» записку, в якій виклав сценарії провалу Microsoft. У змаганні за галузеві стандарти могла бути лише невелика група великих переможців — і багато тих, хто програє, а Ґейтс бачив Microsoft лише серед видатних переможців, не менше. Але при ближчому розгляді виявляється, що він майстерно зумів зібрати коаліцію сил, які взаємно доповнювали одна одну. Ґейтс розумів, що для досягнення його великої мрії Microsoft має доповнити свої сильні сторони сильними сторонами інших: Intel із мікропроцесорами та виробників персональних комп’ютерів, як-от IBM і Dell. Він також поділився частками капіталу, щоб, коли Microsoft виграє, працівники Microsoft виграли разом із нею. І продемонстрував надзвичайну здатність доповнювати свої особисті переваги сильними сторонами інших, особливо свого давнього альтер-его в бізнесі Стіва Балмера; Ґейтс і Балмер досягли набагато більшого, працюючи разом, ніж могли б поодинці; 1+1 — це набагато більше, ніж 2 (Звичка 6: Створюй синергію).

Коли Ґейтс через фонд перейшов до соціального впливу, він не виступив уперед і не сказав: «Я досягнув успіху в бізнесі, тому я вже знаю, як досягти соціального впливу». Зовсім навпаки — ним керували безупинна цікавість і прагнення зрозуміти. Він сипав запитаннями, намагаючись розібратися в науці та методах, необхідних для розв’язання деяких найскладніших проблем. Обмін повідомленнями з друзями він завершував коментарями на кшталт: «Мені потрібно більше дізнатися про фосфати». (Звичка 5: спочатку зрозумій сам, потім чекай розуміння). І, врешті-решт, я вражений тим, як відновлювався Ґейтс. Навіть у роки найінтенсивнішої розбудови Microsoft він періодично виділяв цілий тиждень, щоб випасти з процесу, читати й розмірковувати, Тиждень Мислення. Також він розвинув у собі схильність до читання біографій. Одного разу він сказав Бренту Шлендеру з журналу Fortune: «Дивовижно, як деякі люди розвиваються впродовж життя». Здається, цей урок Ґейтс запозичив як мантру для власного життя (Звичка 7: гостри пилку).

Ґейтс — надзвичайний приклад, але я міг би навести й інші. Міг би відзначити Венді Копп, яка заснувала компанію Teach For America з ідеєю надихнути сотні тисяч випускників коледжів принаймні два роки навчати дітей у школах із незадовільним рівнем якості освіти, маючи на меті створити незламну соціальну силу для радикального покращення освіти K—12 (будь проактивним; починай із думкою про мету). А ще був Стів Джобс, який жив у будинку без меблів, надто зайнятий створенням неймовірно чудових продуктів, щоб приділяти час таким, здавалося б, неважливим справам, як-от купівля кухонного столу чи дивана (насамперед — найважливіше). Або Герб Келлегер із Southwest Airlines, який створив культуру «виграш/виграш» між керівництвом і працівниками, коли після 11 вересня всі об’єдналися, щоб зберегти тридцятирічну послідовну прибутковість, а також кожне окреме робоче місце (мислення за принципом «виграш-виграш»). Або навіть Вінстон Черчилль, який під час Другої світової війни мав звичку лягати подрімати серед білого дня, таким чином даруючи собі щодня «два ранки» (гостри пилку).

Я не маю на увазі, що «Сім звичок» — це еквівалент створення чудової компанії. Наприклад, принципи, викладені в книжках «Від хорошого до великого» та «Побудовані навічно», та принципи «Семи звичок надзвичайно ефективних людей» доповнюють одне одного, але вони відрізняються. Кові мав намір написати книгу не про створення великих організацій, а про досягнення великої особистої ефективності. Та все-таки організації складаються з людей, і що ефективніші ці люди, то сильніша організація. І я підозрюю, що ті, хто живе за сімома звичками, мають більше шансів стати лідерами 5-го рівня, тими рідкісними трансформаційними постатями, про які я багато говорю в книжці «Від хорошого до великого». Лідери 5-го рівня демонструють парадоксальне поєднання особистої скромності та професійної волі, спрямовуючи свою енергію, прагнення, креативність і дисципліну на щось більше та триваліше, ніж вони самі. Авжеж, вони амбітні, але мають мету, більшу за них самих, байдуже, про що йдеться — створення великої компанії, зміна світу чи досягнення якоїсь великої мети, у центрі якої, зрештою, не вони самі. Одна з найважливіших змінних у тому, чи залишиться підприємство великим, — у простому питанні: які справжні внутрішні мотиви, характер і амбіції тих, хто має владу? Їхня справжня внутрішня мотивація обов’язково виявиться в рішеннях і діях — якщо не відразу, то із часом, і, авжеж, під тиском, незалежно від того, що вони кажуть і як себе подають. Таким чином, ми по колу повертаємося до основного принципу концепції Кові: спочатку розвивайте внутрішній характер — приватна перемога передує публічній.

І це підводить мене до самого Стівена Кові як учителя 5-го рівня. Протягом усієї дивовижної кар’єри він демонстрував непідробну скромність у сприйнятті власних значення та впливовості, поєднану з непорушною волею допомогти людям засвоїти ідеї. Він щиро вірив, що світ стане кращим, якщо люди житимуть за «сімома звичками», і ця віра яскраво осяює ці сторінки. Як учитель 5-го рівня, Стівен Кові робив усе можливе, щоб жити так, як сам навчав. За його словами, йому особисто найважче давалася звичка 5 («Спочатку зрозумій сам, потім чекай розуміння»). У цьому є великий парадокс, бо сам він, перш ніж братися до писання цієї книжки, спочатку вирушив в інтелектуальну подорож, яка тривала багато десятиліть, щоб набути розуміння. Насамперед він був учнем, який став учителем, а вже потім учителем, який навчився писати й завдяки цьому забезпечив своєму вченню тривкість. У звичці 2 Стівен закликає нас уявити власний похорон і подумати: «Що б ви хотіли почути про себе й своє життя від кожного промовця? …Людиною якої вдачі ви б хотіли для них бути? Які ваші внески й здобутки мали б їм запам’ятатися?» Я підозрюю, що він був би дуже задоволений тим, як усе вийшло в нього самого.

Жодна людина не існує вічно, але книжки та ідеї можуть затриматися надовго. Поринаючи в читання цих сторінок, ви будете спілкуватися зі Стівеном Кові на піку його сил. Ви можете відчути, як він простягає руку з тексту й каже: «Так, я справді в це вірю, дозвольте вам допомогти. Я хочу, щоб ви це збагнули, щоб навчалися, я хочу, щоб ви зростали, ставали кращими, робили більше, щоб ваше життя було важливим». Його життя закінчилося, але праця живе. Вона триває, тут, у цій книжці, так само жива сьогодні, як і тоді, коли була щойно написана. «Семи звичкам надзвичайно ефективних людей» виповнюється двадцять п’ять років, це розквіт молодості й незмінно вдалий старт.

Джим Коллінз

Боулдер, штат Колорадо

Липень 2013 року

Передмова Шона Кові до видання… на честь 30-річного ювілею книжки

Я перестав рахувати, скільки разів мене запитували: «Як воно — рости в домі всесвітньо відомого доктора Стівена Кові та його “Семи звичок”?»

У дитинстві та юності батьки були просто моїми батьками, добрими й милими, але також вони мене спантеличували. Коли я був підлітком, до мене підходили незнайомці, обіймали, починали плакати в мене на плечі й зізнавались: «Я хочу, щоб ти знав, що книжка твого тата змінила моє життя». Мені було сімнадцять років, я думав: «Ти серйозно? Ти розумієш, що мій тато носить велюрові спортивки із сорочкою та туфлями-човниками? І він змінив твоє життя?»

Я пам’ятаю день у початковій школі, коли тато прийшов на обід і заспівав пісеньку, яку придумав просто там, на місці, стоячи зі мною в черзі за обідом. Вона називалася «Я люблю свою сім’ю». Моїм друзям було смішно. Я думав, що помру. До всього, тато був лисий! Яке приниження!

Лише згодом я зрозумів, який дар отримав у дитинстві. У дев’ятнадцять років, нарешті взявши одну з татових книжок і почавши читати його виклад, я подумав: «Ого, мій тато дуже розумний. Він так подорослішав». Згадалися всі уроки, які я засвоїв протягом життя. Як четверту дитину з тих дев’яти, які росли в домі «Семи звичок», мене завжди оточував зміст книжки. Тато не лише навчав нас принципів, про які писав, але й вважав нас своїми найціннішими учнями. На нас він випробував увесь свій матеріал. Проте, подібно до риб, які останніми відкривають для себе воду, ми були так занурені в стихію, що не підозрювали про її наявність.

Починаючи власну кар’єру та дедалі більше усвідомлюючи глибоку природу «Семи звичок», я вирішив написати підліткову версію «Сім звичок надзвичайно ефективних людей» під назвою «Сім звичок надзвичайно ефективних підлітків». На моє щастя, у мене на той час не було своїх підлітків. Тепер, коли вони в мене є, беру назад усі сказані слова: не існує такого поняття, як ефективний підліток. Це оксюморон. Жартую. Справді-бо… є багато виняткових підлітків.

Вплив «Семи звичок» на життя людей надихнув мене й далі ділитися їхнім меседжем, тому я видав ілюстровану дитячу книжку під назвою «Сім звичок щасливих дітей» і підручник для коледжу під назвою «Сім звичок надзвичайно ефективних студентів». Як керівник відділу інновацій FranklinCovey, я також кілька десятиліть готував семінари, вебінари, відео та робочі зошити про «Сім звичок». Коротше кажучи, окрім того, що виріс у домі «Семи звичок», я працював із «Сімома звичками», писав і думав про них більше, ніж будь-хто інший у світі, окрім тата.

Тож коли компанія Simon & Schuster, видавець «Семи звичок надзвичайно ефективних людей», попросила мене додати свої думки до тридцятого, ювілейного видання книжки, я розгубився. Моя миттєва відповідь була: «У жодному разі! Ця книжка — шедевр. Навіщо до неї щось додавати?»

Однак, трохи поміркувавши, я вирішив, що ідея, мабуть, непогана, бо це дозволить мені проілюструвати вплив, який «Сім звичок» справили не лише на мене, а й на світ. Я зрозумів, що можу поділитися деякими закулісними історіями з батькового життя, а також проілюструвати незмінну актуальність «Семи звичок».

Справді, що глибшими стають проблеми та труднощі в сім’ях, організаціях і суспільстві, то важливішими є звички. Чому? Бо вони засновані на універсальних, позачасових принципах ефективності, які витримують перевірку часом. Мій батько не стверджував, що він винайшов ці концепції. Він радше розглядав їх як загальновизнані принципи. А свою роль вбачав у тому, щоб синтезувати їх у звички, з якими людина могла б жити.

Проголошена місія мого тата полягала в тому, щоб наповнити світ лідерством, орієнтованим на принципи. Я часто чув, як він казав: «Головне тут не я. Головне — це принципи. І я хочу, щоб цих принципів навчали ще довго по тому, як моє життя добіжить кінця». Ця заява мене підбадьорює. І я відчуваю, що, якби тато й досі був із нами, він заохотив би мене додати трохи барви до його книжки, щоб ці принципи могли жити далі.

Наприкінці кожного розділу та кожної звички я дописав кілька сторінок зі своїми ідеями та історіями. Сподіваюся, вони додадуть текстури та допоможуть вам краще застосовувати принципи. Зауважте: я не змінив жодного слова з написаних батьком. Ця книжка — вінтажний Стівен Р. Кові. Читаючи її, ви відчуєте, як він з’являється зі сторінок, підтверджує ваші цінність і потенціал, навчає вас, як стати ефективнішою людиною на роботі й удома.

Що більше я працюю із «Сімома звичками», то більше бачу в них визначний науковий прорив у сфері соціально-емоційного  навчання та поведінкових наук. «Сім звичок» — не просто ще один набір із семи пунктів типу «те чи інше». Радше я погоджуюся з тим, що написав Джим Коллінз у передмові до цієї книжки:

Те, що Стівен Кові зробив для особистої ефективності, я порівнюю з тим, як графічний інтерфейс користувача вплинув на персональні комп’ютери. …сотні років накопичувалася мудрість щодо особистої ефективності: від Бенджаміна Франкліна до Пітера Друкера, — але її ніколи не збирали в одну послідовну, зручну для користувача структуру. Кові створив стандартну операційну систему — «Windows» — для особистої ефективності та зробив її простою у використанні.

«Сім звичок» сьогодні застосовують учні тисяч початкових, середніх і старших шкіл у всьому світі. Ними користуються в компаніях зі списку Fortune 100; у середніх та малих компаніях; в’язницях; на сеансах кінної терапії; у збройних силах. Вони корисні для людей з обмеженими можливостями, у сім’ях тощо.

Принципи, метафори та оповідки, викладені на сторінках «Семи звичок», можуть кардинально змінити життя. Я отримав листа від шістнадцятирічної дівчини, яка дізналася про концепцію мислення «виграш/виграш» у школі. Вона написала:

Шановний Шоне, мені дуже важко позбуватися звичок, які в мене склалися на життєвому шляху. Мій великий здобуток у тому, що я перестала конкурувати з однією дівчиною в школі. Вона дуже зухвала (вибачте, я знайшла це слово в словнику й думаю, що воно дуже кльове! «Зухвала» означає «нечемна, прямолінійна й настирлива») і цікавиться тим самим, що й я, тому ми часто зіштовхуємося. У минулому неприязнь до неї отруювала моє задоволення від чогось, наприклад шкільних вистав та ораторських турнірів. Але тепер у мене великий прогрес! Я пробачила їй і пішла далі. Сьогодні я записала в щоденнику нотатку собі з нагадуванням про те, що життя — це не змагання. І знаєте що? Я почуваюся набагато краще! Наче зі спини звалився важезний тягар.

А ще я пам’ятаю електронний лист від Ентоні Вілсона, президента компанії MississippiPower, який написав так:

У дев’яності роки, коли загроза дерегуляції кинула нашій галузі безпрецедентний виклик, наша компанія звернулася до «Семи звичок», щоб досягти просування вперед. Усі працівники (згори донизу) пройшли тренінг «Сім звичок та лідерство, орієнтоване на принципи». Ми впровадили ці звички в культуру компанії. У 2005 році ураган Катріна спустошив нашу територію обслуговування (23 округи), в усіх наших клієнтів зникла електроенергія. Нам довелося залучити 12 000 лінійного персоналу з усієї Північної Америки, але не вистачало супервізорів, щоб керувати ними. Ми довірилися своїм співробітникам, щоб вони взяли на себе провідну роль у реагуванні на цю надзвичайну ситуацію. Оскільки вони знали, як «починати з думкою про мету», прагнути «спочатку зрозуміти» тощо, вони показали блискучі результати. Нам вдалося відновити живлення за 12 днів, і газета USA Today назвала цей подвиг «взірцем кризового менеджменту». У нас була культура повноважень, яка давала можливість активізуватися та лідирувати, швидко приймати рішення та впроваджувати інновації серед наслідків стихійного лиха. «Сім звичок» залишаються невід’ємною частиною нашої надзвичайно результативної культури. Я просто хотів вам подякувати!

Ось вона, сила принципів. Сила «Семи звичок». Сподіваюсь, інсайти, які я включив у цю книжку, будуть для вас корисні.

З найкращими побажаннями

Шон Кові

Шон Кові — президент компанії FranklinCovey Education, співзасновник і голова фонду Bridle Up Hope. Як популярний спікер, Шон виступає перед авдиторіями в усьому світі, з’являється на численних радіо- й телешоу і в друкованих ЗМІ. Маючи ступінь магістра ділового адміністрування Гарвардського університету, Шон також є автором бестселерів за версією New York Times і автором або співавтором кількох книг, у тому числі «Чотири дисципліни виконання», бізнес-бестселера № 1 за версією Wall Street Journal, а також «Шість найважливіших рішень, які ви коли-небудь приймете», «Лідер у мені» та «Сім звичок ефективних підлітків», яка розійшлася накладом понад вісім мільйонів примірників по всьому світу. Шон живе зі своєю родиною в тіні Скелястих гір.

Частина перша. Парадигми й принципи

Зсередини назовні

Істинна досконалість у цьому світі невіддільна від правильного життя.

Девід Стар Джордан

За 25 років роботи з людьми в бізнесі, університеті, подружньому й родинному житті мені доводилося спілкуватися з багатьма людьми, які начебто досягли неймовірних висот успіху, проте відчували постійний внутрішній голод, невдоволеність, глибинну потребу в гармонії, продуктивності, а також у здорових стосунках з іншими людьми, котрі постійно розвивалися б.

Підозрюю, що деякі з тих проблем, якими вони зі мною поділилися, вам не чужі.

Я поставив собі за мету зробити чудову кар’єру й досягнув неймовірного професійного успіху. Але це коштувало мені особистого й родинного життя. Ми з дружиною та дітьми вже немов чужі. Я навіть не впевнений, що знаю самого себе й що для мене насправді важливо в цьому житті. Довелося запитувати себе: чи воно справді того варте?

Я сіла на нову дієту — вп’яте цього року. Я знаю, що в мене зайва вага, і справді хочу змінитися. Я читаю про всі новітні розробки, я ставлю собі цілі, я морально налаштовуюся на позитив і кажу собі, що я зможу. Але нічого не виходить. Через кілька тижнів я здаюся. Схоже, я просто не можу виконати обіцянку, яку сама собі даю.

Я відвідував низку курсів ефективного менеджменту. Я багато очікую від своїх працівників і щосили намагаюся бути з ними приязним і ставитися до них справедливо. Але я не відчуваю жодної зворотної відданості. Думаю, якби я захворів і на день лишився вдома, вони більшу частину дня чесали б язиками біля фонтана. Чому я не можу навчити їх бути незалежними й відповідальними — або ж знайти собі таких працівників?

Мій син-підліток геть відбився від рук і вживає наркотики. Я вже все перепробувала, та марно: він не слухається. Що мені робити?

Так багато потрібно зробити. А часу завжди так мало. Я постійно відчуваю тиск і напруження — щодня, сім днів на тиждень. Я відвідував семінари з планування часу й перепробував із пів десятка різних систем планування. Вони трохи допомагали, та я все одно не відчуваю, що живу щасливим, продуктивним, мирним життям, яким хочу жити.

Я хочу прищепити своїм дітям любов до праці. Проте, щоб змусити їх щось зробити, я мушу контролювати кожен їхній крок… і на кожному кроці вислуховувати нарікання. Набагато простіше зробити все самій. Чому діти не можуть виконувати свої завдання з радістю й без нагадувань?

У мене багато роботи — дуже багато. Проте іноді я замислююся, чи матиме це якесь значення в майбутньому. Мені дуже хотілося б знати, що моє життя не марне, що на цій планеті щось змінилося саме тому, що я на ній жив.

Я бачу, як мої друзі та родичі досягають успіху, здобувають визнання. Я усміхаюся й палко їх вітаю. Проте в душі мене гризуть заздрощі. Чому я таке відчуваю?

Я сильна особистість. Я знаю, що майже завжди, коли доводиться взаємодіяти з людьми, я можу контролювати результат. У більшості випадків я навіть можу схилити інших до потрібного мені рішення. Я обдумую кожну ситуацію та справді вважаю, що мої задуми переважно найкращі для всіх. Проте я відчуваю якийсь неспокій. Мене завжди цікавить, що інші люди насправді думають про мене й мої ідеї.

Мій шлюб вичерпав себе. Ні, ми не сваримося — ми просто більше не кохаємо одне одного. Ми зверталися до сімейного консультанта, перепробували те й се, п’яте й десяте, але того почуття, яке було між нами, схоже, уже не відродити.

Усе це — глибинні, болючі проблеми, проблеми, яких не усунути «прискореними» методами.

Кілька років тому в нас із дружиною Сандрою виникли певні негаразди в сім’ї. Одному з наших синів дуже важко давалося навчання. Він отримував погані оцінки, не міг навіть виконувати вказівки на тестах, не кажучи вже про те, щоб правильно відповідати на запитання. Йому важко давалося спілкування, і він часто ставив у незручне становище найближчих людей. Для спорту був занадто маленьким, худим і мав погану координацію рухів (наприклад, розмахував бейсбольною биткою мало не до того, як м’яч подали. З нього всі кепкували).

Нас із Сандрою мучило бажання допомогти йому. Ми відчували, що той «успіх», якого так важливо досягти в усіх сферах життя, просто необхідний нам як батькам. Тож ми попрацювали над своїми настановами щодо сина й намагалися попрацювати також над його поведінкою та настановами щодо нас. Ми намагалися підбадьорити його, застосовуючи техніки позитивного мислення: «Нумо, синку! Ти зможеш! Ми знаємо, що зможеш. Стисни битку трохи вище й не відводь погляду від м’яча. Не замахуйся, поки м’яч не підлетить до тебе». І якщо він показував хоч на крихту кращий результат, ми щосили старалися його стимулювати: «Чудово, синку, продовжуй у тому ж дусі».

Коли інші сміялися, ми їх сварили: «Дайте йому спокій. Не діймайте. Він лише вчиться». А син плакав і без упину повторював, що він ніколи не навчиться грати в бейсбол і що йому взагалі не подобається ця гра.

Хоч би що ми робили, нічого не допомагало. Ми вже були в розпачі, бо бачили, як це впливає на його самооцінку. Ми намагалися його підбадьорювати, всіляко допомагати й мислити позитивно, проте зазнавали поразки за поразкою і врешті-решт здалися та спробували поглянути на ситуацію під іншим кутом зору.

Тоді ж я проводив семінари для керівництва в різних куточках нашої країни. Для цієї роботи я двічі на місяць готував програми на тему спілкування й розуміння для учасників програми підготовки керівного складу компанії ІВМ.

Коли я провадив дослідження й готувався до цих презентацій, мене особливо зацікавило те, як формуються уявлення, як вони впливають на наше бачення і як від нашого бачення залежить наша поведінка. Це привело мене до вивчення мотиваційної теорії справджуваних очікувань, або «ефекту Піґмаліона». Також я усвідомив, як глибоко вкорінені наші уявлення. Із цього я виніс один урок: необхідно дивитися не лише на світ, який ми бачимо, а й на той об’єктив, крізь який ми бачимо світ, бо цей об’єктив і формує наше тлумачення світу.

Обговорюючи матеріал, який я викладав в ІВМ, та нашу власну ситуацію, ми із Сандрою поволі усвідомили, що всі наші дії, скеровані на допомогу синові, фактично не узгоджувалися з тим, яким ми його насправді бачили. Коли ми чесно проаналізували свої найпотаємніші відчуття щодо нього, то збагнули, що в нашому уявленні він по суті не відповідав нашим вимогам, не «дотягував» до необхідного рівня. Хоч як ми намагалися змінити свої настанови й поведінку, усі наші зусилля не давали результату, бо, попри всі наші дії та слова, насправді син відчував інше: «Ти ні на що не здатен. Тебе потрібно оберігати».

Так ми потроху зрозуміли, що не зможемо змінити ситуацію, якщо спершу не змінимося самі. А щоб ефективно змінитися, нам необхідно було змінити свої уявлення.

Етика особистості й етика характеру

Одночасно з вивченням теми уявлень і сприйняття я провадив ретельне дослідження літератури про успіх, виданої в Сполучених Штатах від 1776 року. Я читав і переглядав сотні книжок, статей та есеїв із таких галузей, як самовдосконалення, популярна психологія та самодопомога. Переді мною була квінтесенція того, що вільне й демократичне суспільство вважало ключами до успішного життя.

Заглибившись у своєму дослідженні на 200 років в історію писання про успіх, я помітив, що в літературі вимальовується чіткий шаблон. Через власні клопоти та схожі проблеми в житті й стосунках багатьох людей, з якими я працював протягом багатьох років, я дедалі сильніше відчував, що більша частина літератури про успіх, виданої за останні п’ятдесят років, надто поверхова. Вона просто сповнена турботи про суспільний імідж — автори пропонували техніки й методи «швидкої» допомоги, такий собі соціальний бинт та аспірин, що усуває гострий біль та іноді навіть допомагає його позбутися на короткий час, проте залишає глибинні хронічні проблеми, які згодом так чи інакше дадуться взнаки.

За разючим контрастом майже вся література за перші 150 років ґрунтувалася на тому, що можна назвати «етика характеру». Саме її риси автори вважають основою для успіху: чесність, смирення, вірність, стриманість, хоробрість, справедливість, терплячість, старанність, простоту, скромність і «золоте правило». Прикладом такої літератури можна вважати автобіографію Бенджаміна Франкліна. Загалом це історія намагань однієї людини прищепити собі певні звички й принципи.

Етика характеру проголошувала, що існують базові принципи ефективного життя й що справжній успіх і тривале щастя приходять до людей лише тоді, коли вони засвоять ці принципи й зроблять їх невід’ємними рисами свого характеру.

Однак невдовзі після Другої світової війни базовий погляд на успіх змінився: відбувся перехід від етики характеру до етики особистості. Тепер успіх залежав від особистості, іміджу, настанов і поведінки, навичок і технік, які полегшують процес людського спілкування. Ця етика, по суті, йшла двома шляхами: першим було застосування техніки стосунків із людьми й громадськістю, а другим — позитивне мислення (ПМ). Частково ця філософія виражалася в натхненних і подеколи дієвих максимах на кшталт «ваш успіх залежить від ваших настанов», «усмішка здобуває більше друзів, ніж насуплене обличчя», «усе, що людина задумає і в що повірить, може стати реальністю».

Інші ж елементи особистісного методу були явно маніпулятивними, навіть обманними: вони заохочували людей застосовувати різноманітні техніки, щоб подобатися іншим чи вдавати інтерес до захоплень інших, щоб схилити їх до того, що вам потрібно, використовувати «діловий вигляд» чи здобувати все, що потрібно, шляхом залякування.

Автори деяких книжок визнавали, що характер — це складова успіху, проте воліли радше вбачати в ньому якісь корисні елементи, ніж визнавати його фундаментальну й каталітичну роль. Посилання на етику характеру стало здебільшого марнословством. Основний наголос автори робили на методики прискореного впливу, стратегії влади, навички спілкування та позитивне мислення.

Помалу я збагнув, що ця етика особистості й була підсвідомим джерелом рішень, що їх ми із Сандрою намагалися застосувати до нашого сина. Глибше замислившись над різницею між етикою особистості та характеру, я зрозумів, що ми із Сандрою мали від хорошої поведінки наших дітей соціальні бонуси, тож син не виправдовував наших сподівань. Наше бачення самих себе та нашої ролі хороших, дбайливих батьків пустило глибше коріння, ніж образ нашого сина, і найпевніше, на нього впливало. У тому, якою ми бачили ситуацію і яким чином намагалися владнати проблему, було щось значно більше, ніж турбота про сина.

Ми із Сандрою багато розмовляли про це й поволі з гіркотою усвідомлювали, що на наше уявлення про сина впливали наші власні характери й мотиви. Ми розуміли, що мотиви соціального порівняння не гармоніювали з нашими глибинними цінностями й могли призвести до умовної любові та врешті-решт — до зниження самооцінки в нашого сина. Тож ми вирішили зосередити зусилля на нас самих — не на техніках, а на глибинних мотивах і нашому сприйнятті. Замість намагатися його змінити, ми спробували відсторонитися — відокремити себе від нього — й відчути його неповторність, індивідуальність, окремішність і цінність.

Завдяки глибоким роздумам, а також вірі та молитвам ми побачили свого сина в його унікальності. Ми побачили його багаторівневий потенціал, який він мав реалізувати у своєму власному темпі. Тож заспокоїлися й не заважали йому, дозволивши його особистості проявитися. Ми зрозуміли, що наша природна роль полягала в тому, щоб підтримувати, любити й цінувати його. Також ми свідомо попрацювали над своїми мотивами й розвинули в собі внутрішні джерела впевненості, щоб наша самооцінка не залежала від «прийнятної» поведінки наших дітей.

Так мало-помалу ми відкинули колишнє сприйняття свого сина, розвинули в собі мотивацію, засновану на цінностях, і в нас виникли нові почуття. Тепер ми просто раділи, що він є, замість порівнювати його з кимось чи осуджувати. Ми облишили спроби клонувати його за власними зразками чи порівнювати із суспільними очікуваннями. Перестали по-доброму, позитивно маніпулювати ним, щоб він вписувався в прийнятний суспільний стандарт. А оскільки ми побачили в ньому адекватну особистість, здатну впоратись із життям, то відпала й потреба захищати його від глузувань.

Наш син звик до постійного захисту, тож попервах свобода давалася йому нелегко, про що він нам казав, і ми слухали, проте реагували не так, як раніше. «Нам не потрібно тебе оберігати, — таким було наше мовчазне послання. — З тобою все гаразд».

Минали тижні й місяці, і мало-помалу син відчував тиху впевненість у собі. Він розвивався й розквітав поступово, у власному темпі. Він досить швидко став видатним за стандартними суспільними мірками (успішності, спорту, суспільної активності), розвивався значно швидше, ніж це передбачав так званий природний процес розвитку. Згодом його кілька разів обирали на керівні посади в різні учнівські організації, він став спортсменом рівня чемпіонатів штату й приносив додому табелі, у яких стояли самі лише оцінки «відмінно». Він став цікавою, відкритою особистістю, і це дозволяло йому налагоджувати контакти з різними людьми, не утискуючи їхніх інтересів.

Ми із Сандрою думаємо, що «соціально значущі» успіхи нашого сина були радше щасливим виявом його самовідчуття, ніж реакцією на суспільне визнання. Для нас із дружиною то був приголомшливий і дуже пізнавальний досвід, корисний як для спілкування з іншими нашими дітьми, так і для життя загалом. Завдяки йому ми на собі відчули й збагнули життєво важливу різницю між етикою особистості та етикою характеру. Наше нинішнє переконання добре описано в Книзі Приповістей: «Над усе, що лише стережеться, серце своє стережи, бо з нього походить життя».

Головна й другорядна велич

Мій досвід із сином, дослідження питань сприйняття й читання літератури про успіх — усе разом породило відчуття, яке можна описати словом «Ага!», коли все раптом стає на свої місця. Зненацька я зрозумів, який потужний вплив справляє етика особистості, і чітко побачив ті тонкі, часто не розрізнювані свідомістю невідповідності між тим, що я вважав істинним (певними поняттями, які мені прищепили багато років тому в дитинстві, та поняттями, невід’ємними для моєї власної системи цінностей), та філософією швидкого подолання проблем, яку мені пропонувало повсякдення. Тепер я краще розумів, чому, працюючи багато років із людьми з різних сфер життя, я стикався з тим, що ті поняття, яких я навчав і які вважав ефективними, часто суперечили популярним поглядам.

Я не стверджую, що елементи етики особистості (особисте зростання, засвоєння навичок спілкування й стратегій впливу та позитивного мислення) не є корисними, ба навіть життєво необхідними для успіху. Навпаки. Проте це другорядні, а не головні риси. Напевно, використовуючи свою людську здатність будувати на фундаменті попередніх поколінь, ми необачно зациклилися на своїй власній будівлі й забули про фундамент, що її підтримує. Ми так довго збирали врожай там, де нічого не сіяли, що забули про потребу сіяти.

Якщо я спробую застосовувати стратегію й тактику впливу на людей, щоб схилити їх до потрібних мені дій, працювати краще, мати більшу мотивацію, любити мене й одне одного, тоді як мій характер має фундаментальні вади, а саме двоєдушність і нещирість, то мій успіх триватиме недовго. Моя двоєдушність викличе недовіру, і все, що я робитиму (навіть застосовуючи так звані техніки хороших людських взаємин), люди сприйматимуть за спроби маніпуляції. Моя гарна риторика чи хороші наміри просто не матимуть значення. Якщо довіри мало чи її немає взагалі, не буде й фундаменту для тривалого успіху. Лише справжнє добро здатне вдихнути життя в стратегію й тактику.

Зосередженість на застосуванні технік можна порівняти із зубрінням до іспитів у школі. Часом учневі вдається «проскочити» й навіть отримувати хороші оцінки, проте якщо він не працюватиме щодня, постійно, то ніколи не оволодіє предметами, які вивчає, і не розвине свій розум до рівня освіченої людини.

Чи замислювалися ви коли-небудь над тим, як абсурдно було б готуватися лише до іспитів у сільському господарстві? Забути посадити й посіяти навесні, прогуляти все літо, а потім восени спробувати зібрати врожай? Ферма — це природна система, де треба важко працювати й неухильно дотримуватися процесу. Що посієш, те й пожнеш, легких шляхів не буває.

Цей принцип також справджується в людській поведінці, у людських стосунках. Це теж природні системи, що ґрунтуються на законі жнив. У штучно створеній соціальній системі, такій як школа, людина якийсь час може сяк-так перебиватися, якщо навчиться маніпулювати людськими домовленостями, грати за правилами. У більшості нетривалих людських взаємин можна вдатися до етики особистості, щоб справити приємне враження завдяки шарму, навичкам спілкування й нещирій цікавості до чужих хобі. Ви можете застосувати техніки, спрямовані на швидке й легке досягнення результату, які можуть спрацювати в одній-двох ситуаціях. Проте для тривалих взаємин другорядні риси не мають жодної цінності. Без цілісності й фундаментальної сили характеру в життєвих труднощах виринатимуть на поверхню істинні мотиви й на зміну нетривалому успіху прийдуть поразки в людських взаєминах.

Багатьом людям, що володіють другорядною величчю (тобто суспільним визнанням їхніх талантів) бракує головної величі — доброти характеру. Рано чи пізно це виявляється в усіх їхніх тривалих стосунках: із колегами з бізнесу, чоловіками й дружинами, друзями чи дітьми, у яких настає криза підліткового віку. Характер здатен сказати про нас більше, ніж усі наші слова. Як колись висловився Емерсон: «Ваше єство так голосно лунає в мене у вухах, що я не чую ваших слів».

Авжеж, бувають ситуації, коли людина має силу характеру, проте їй бракує комунікативних навичок і це, поза сумнівом, теж впливає на стосунки. Та однаково в цьому випадку наслідки будуть другорядними.

В остаточному підсумку наша сутність красномовніша за все, що ми кажемо і робимо. Усім нам це відомо. Є люди, яким ми довіряємо без вагання, бо знаємо їхній характер. Попри те, красномовні вони чи ні, володіють вони навичками людських стосунків чи ні, ми їм довіряємо й успішно з ними працюємо.

Кажучи словами Вільяма Джорджа Джордана: «Кожній окремій людині даровано дивовижну силу творити добро чи зло — це мовчазний, несвідомий, непомітний вплив її життя. Просто людина постійно випромінює свою сутність, а не те, кого вона із себе удає».

Сила парадигми

Сім звичок надзвичайно ефективних людей містять чимало фундаментальних принципів людської ефективності. Ці звички базові, головні. Кожна з них — результат засвоєння правильних принципів, на яких ґрунтуються тривале щастя й успіх.

Та перш ніж ми зможемо справді осягнути сім звичок розумом, нам слід зрозуміти, які в нас є «парадигми» і як здійснити «зміну парадигми».

Етика характеру та етика особистості — це приклади соціальних парадигм. Слово «парадигма» походить із грецької. Колись це був науковий термін, але нині він уживається в ширшому контексті й означає модель, теорію, поняття, припущення чи систему координат. У більш загальному сенсі це наш спосіб «бачення» світу — не фізичного бачення очима, а сприйняття, розуміння, тлумачення.

Щоб краще зрозуміти, що таке парадигма, уявімо її картою. Усі ми знаємо, що карта — це не сама територія. Карта лише пояснює певні характерні особливості території. Те саме з парадигмою. Це теорія, пояснення, модель чогось іншого.

Уявіть, що ви хочете дістатися до певного місця в центрі Чикаґо. У цьому вам дуже допоможе карта вулиць міста. Та уявіть на хвилинку, що вам дали не ту карту. Через друкарську помилку карта з назвою «Чикаґо» виявилася насправді картою Детройта. Чи можете ви уявити всю глибину своєї фрустрації, коли марно намагатиметеся дістатися до місця призначення?

Ви можете працювати над своєю поведінкою: бути наполегливішими, більше старатися, рухатися вдвічі швидше. Проте всі ваші зусилля призведуть лише до того, що ви швидше опинитеся не в тому місці.

Ви можете попрацювати над своїми настановами — мислити більш позитивно. Але це не приведе вас до місця призначення, проте, можливо, ви не будете цим аж так перейматися. Ваші настанови будуть такими позитивними, що ви будете щасливі, хоч би де ви опинилися.

Річ у тім, що так чи інакше ви заблукаєте. Фундаментальна проблема ніяк не пов’язана з вашою поведінкою чи ставленням до життя. Вона пов’язана з тим, що у вас на руках — не та карта.

Старанність буде важливою, якщо у вас правильна карта Чикаґо, і коли дорóгою вам траплятимуться неприємні перешкоди, тоді в пригоді може стати налаштованість на позитив. Але найперша й найважливіша вимога — це правильність карти.

У кожного з нас у голові багато-багато карт, які можна поділити на дві категорії — карти реального стану речей, тобто дійсності, і карти бажаного стану речей, тобто цінності. Усе, що ми переживаємо, ми тлумачимо за цими внутрішніми картами. Ми рідко ставимо під сумнів їхню точність, найчастіше ми навіть не усвідомлюємо, що вони існують. Ми просто припускаємо, що бачимо все так, як воно є насправді, чи так, як має бути.

Із цих припущень і виростають наша поведінка та настанови щодо життя. Те, яким ми бачимо світ, — джерело способу нашого мислення й наших учинків.

Перед тим як продовжувати, я пропоную вам один інтелектуально-емоційний експеримент. Протягом кількох секунд просто пороздивляйтеся картинку на наступній сторінці.

А тепер зазирніть на сторінку 46 і ретельно опишіть те, що бачите на картинці.

Чи бачите ви жінку? Як вам здається, скільки їй років? Яка вона із себе? У що вдягнена? Ким ви її бачите, у якій ролі?

Найімовірніше, ви скажете, що жінці на другій картинці років 25, вона гарненька, модниця, у неї маленький носик і вдавано-скромна манера триматися. Якщо ви самотній чоловік, то, можливо, захотіли б запросити її на побачення. Якщо ви продаєте одяг, то могли б узяти її на роботу манекенницею.

Та що, як я скажу вам, що ви помиляєтеся? Що, як я скажу, що на цьому малюнку зображено жінку років 60—70, вона сумна, у неї великий ніс і навряд чи хтось міг би назвати її манекенницею. Таким, як вона, зазвичай допомагають перейти через дорогу.

Хто має рацію? Погляньте на малюнок іще раз. Бачите стару жінку? Якщо не бачите, спробуйте ще раз. Бачите її великий гачкуватий ніс? Її шаль?

Якби ми з вами спілкувалися віч-на-віч, то обговорили б картинку. Ви описали б те, що бачите, мені, а я поділився б своїми враженнями з вами. Ми могли б розмовляти доти, доки чітко не показали одне одному, що бачимо.

Оскільки такої можливості в нас немає, розгорніть книжку на сторінці 68, роздивіться малюнок і поверніться знову до цієї картинки. А тепер ви бачите стару? Важливо, щоб ви її побачили, перш ніж читати далі.

Уперше ця вправа трапилася мені багато років тому в Гарвардській школі бізнесу. Викладач використав її як наочне й промовисте свідчення того, що двоє людей можуть бачити те саме по-різному й водночас мати рацію. Це не логіка, це психологія.

Викладач приніс в авдиторію стос великих карток. На половині з них було зображено молоду жінку, яку ви бачили на сторінці 45, а на іншій — стару жінку зі сторінки 68. Він роздав їх студентам: картинку з молодою жінкою на один бік авдиторії, зі старою — на інший. Він попросив нас роздивитися картки, зосереджено їх вивчати впродовж десяти секунд, а потім повернути. Відтак викладач вивів на проєкторі малюнок, який ви бачите на цій сторінці, поєднавши обидві картинки, і запитав у нас, студентів, що ми бачимо. Майже всі, хто спершу роздивився на картці зображення молодої жінки, побачили на спроєктованій картинці молоду. І практично всі, хто бачив на картці стару, побачили стару й на зображенні.

Відтак професор попросив одного зі студентів пояснити, що той бачить, студентці з протилежного боку авдиторії. Під час обговорення спалахнула суперечка.

— Тобто як це стара жінка? Їй не більше за двадцять — двадцять два роки!

— Та ну, ти жартуєш. Їй сімдесят, а може, й усі вісімдесят!

— Що з тобою таке? Чи ти сліпа? Ця жінка молода, вродлива. Я б не відмовився піти з нею на побачення. Вона гарненька.

— Гарненька? Та вона стара шкапа.

Обмін аргументами тривав, кожен був твердо переконаний у тому, що бачив, і не хотів поступатися. Усе це відбувалося всупереч тому, що студенти мали надзвичайно важливу перевагу: на початку вправи їм показали, що існує інший погляд (хоча більшість із нас нізащо цього не визнає). Незважаючи на це, попервах лише декілька студентів справді намагалися побачити ту картинку з іншої точки зору.

Через якийсь час (що сплинув у марних спробах порозумітися), один зі студентів підійшов до екрана й показав лінію на малюнку. «Ось намисто молодої жінки». А інший сказав: «Ні, це ж рот старої». Вони обговорювати окремі відмінності, та врешті-решт студенти прозріли, коли очевидними стали обидва зображення. Подальша розмова точилася вже в спокійній атмосфері взаємоповаги, і всі присутні в авдиторії нарешті змогли подивитися на малюнок з іншого ракурсу. Та коли ми відводили погляди, а потім знову поверталися до картинки, більшість одразу бачили ті обриси, які роздивилися в перші десять секунд.

Я часто використовую цю демонстрацію сприйняття в роботі з людьми та організаціями, бо вона розкриває дуже багато аспектів особистісної та міжособистісної ефективності. Передусім вона показує, як сильно поставлені умови впливають на наше сприйняття, наші парадигми. Якщо десять секунд можуть так разюче вплинути на наше бачення стану речей, то що вже казати про умовні рефлекси, які складаються в нас протягом життя? Усі впливи, що їх ми зазнаємо в житті (від родини, школи, церкви, робочого середовища, друзів, колег і поточних соціальних парадигм, таких як етика особистості) відкладають на нас свій тихий, неусвідомлений відбиток і сприяють формуванню нашої системи координат, наших парадигм, наших карт.

Цей дослід також показує, що такі парадигми — джерело настанов і вчинків. Ми не можемо бути цілісними особистостями за їх межами. Ми просто не зможемо підтримувати свою цілісність, якщо розмовлятимемо й ходитимемо інакше, ніж бачимо. Якщо ви потрапили до тих 90 %, які зазвичай бачать на об’єднаному малюнку молоду жінку, коли їм поставлено умову щось роздивитися, то ви, поза сумнівом, навряд чи зможете думати про неї як про людину, якій допомагають перейти дорогу. Як ваше ставлення до неї, так і ваші вчинки щодо неї мають узгоджуватися з тим, якою ви її бачите.

Це змушує нас замислитися над одним з основних огріхів етики особистості. Спроби змінити зовнішні настанови й поведінку не дадуть жодних дивідендів у тривалій перспективі, якщо ми не переглянемо базових парадигм, з яких витікають ставлення та вчинки.

Ця демонстрація сприйняття також показує, як потужно наші парадигми впливають на взаємини з людьми. Нам здається, що ми бачимо все чітко й об’єктивно, проте настає момент, коли ми усвідомлюємо, що інші зі свого чіткого й не менш об’єктивного погляду бачать усе дещо інакше. «Де ми встанемо, залежить від того, де ми сидимо».

Усім нам видається, що ми бачимо речі такими, якими вони є, що ми об’єктивні. Та насправді це не так. Ми бачимо світ не таким, яким він є, а таким, якими є ми самі, — або ж таким, яким його роблять наші умовності. Коли ми розтуляємо рота, щоб описати те, що бачимо, то зрештою описуємо себе, своє сприйняття, свої парадигми. Коли інші люди з нами не погоджуються, нам одразу ж здається, що з ними щось не так. Проте, як показує дослід із картинками, щирі, розважливі люди бачать світ по-різному, кожен — крізь унікальну призму свого досвіду.

Це не означає, що фактів не існує. У наочній демонстрації двоє індивідів, які спочатку зазнали впливу різних малюнків, дивляться на третій малюнок разом. Тепер вони бачать перед собою ті самі ідентичні факти — чорні лінії та білі прогалини — і зрештою визнають, що це факти. Проте інтерпретація цих фактів кожною людиною репрезентує попередній досвід, і факти самі по собі не мають жодного значення без інтерпретації.

Що краще ми розуміємо свої базові парадигми, карти чи припущення (а також те, як сильно на нас впливає наш досвід), то більшою буде наша спроможність узяти на себе відповідальність за ці парадигми, випробувати їх, влаштувати їм перевірку реальністю, слухати інших і відкрито сприймати їхнє бачення світу. Це дасть нам змогу розширити свої горизонти й дістати значно об’єктивніші дані.

Сила зміни парадигми

Імовірно, найважливіший урок, який можна винести з демонстрації сприйняття, лежить у сфері зміни парадигми: оте «ага!», коли хтось нарешті «бачить» об’єднаний малюнок із другого боку. І що сильніше людина прив’язана до початкової перцепції, то потужнішим буде «ага!». Це наче лампочка, що зненацька вмикається й розганяє темряву.

Термін «зміна парадигми» вперше запропонував Томас Кун у своїй видатній і впливовій праці «Структура наукових революцій». Кун показує, що практично кожен вагомий прорив у науковій царині — це завжди результат прощання з традицією, старими способами мислення, старими парадигмами.

Для славетного єгипетського астронома Птолемея Земля була центром Усесвіту. Проте Коперник, зазнавши великого опору й переслідування, змінив цю парадигму — розташував у центрі Сонце. І зненацька вся система астрономічних поглядів постала в іншій інтерпретації.

Ньютонівська модель фізики була точною парадигмою й досі є базою для сучасної інженерії. Але вона була частковою, неповною. Революцією у світі науки стала парадигма Ейнштейна — теорія відносності, яка мала більшу цінність з огляду на прогнозованість і пояснюваність.

Поки не було висунуто мікробну теорію, багато жінок і дітей гинули під час пологів, і ніхто не міг збагнути причину. На війні більше солдатів помирало від незначних ран і хвороб, ніж від важких поранень. Та поява мікробної теорії, нової парадигми, кращого розуміння того, що відбувалося, уможливила суттєві зміни на краще в медицині.

США сьогодні — це наслідок зміни парадигми. Століттями традиційні уявлення про владу втілювала монархія, божественне право королів. Потім на зміну їй прийшла нова парадигма — правління народу й для народу. Так народилася конституційна демократія, вивільнивши надзвичайну людську енергію та потенціал і запровадивши стандарт життя, свободи й незалежності, впливу й надії, що не мали рівних у світовій історії.

Не всі зміни парадигм відбуваються в позитивний бік. Як ми вже помітили, зсув від етики характеру до етики особистості відмежував нас від коріння, що живить справжній успіх і щастя.

Але попри те, позитивний чи негативний цей зсув, відбувається він миттєво чи поступово, — зміни парадигми зміщують наші точки зору на світ, змінюють погляди. І ці зміщення призводять до величезних змін. Наші парадигми, правильні вони чи неправильні, — це джерело наших настанов і вчинків, а в підсумку — наших взаємин з іншими людьми.

Пригадую мінізміну парадигми, яку я пережив одного недільного ранку в підземці Нью-Йорка. Люди у вагоні сиділи тихо: хтось читав газету, хтось поринув у роздуми, інші відпочивали, заплющивши очі. Сцена спокійна, мирна, сонна.

Аж тут на одній станції до вагона зайшов чоловік із дітьми. Дітлахи були такі галасливі й неслухняні, що атмосфера у вагоні змінилася миттєво.

Чоловік сів коло мене й заплющив очі, на поводження своїх дітей він, вочевидь, не звертав ані найменшої уваги. Малюки галасували, жбурляли різні речі, навіть хапали в людей їхні газети. Усіх це дуже непокоїло. Проте батько, сидячи біля мене, і пальцем не поворухнув.

У такій ситуації важко було стримати роздратування. Я повірити не міг, що чоловік настільки байдужий, щоб дозволяти дітям так бешкетувати й просто сидіти склавши руки. Роздратування решти пасажирів теж було доволі помітним. Тож я повернувся до нього й надзвичайно терпляче й стримано, як мені здавалося, сказав:

— Сер, ваші діти дуже турбують пасажирів. Чи не могли б ви трохи їх угамувати?

Чоловік підвів погляд, неначе вперше усвідомив, що відбувається, і тихо відповів:

— Так, ваша правда. Мабуть, я маю щось зробити. Ми їдемо з лікарні, де годину тому померла їхня мати. Я не знаю, що думати, і, напевно, вони теж розгублені.

Можете собі уявити, що я відчув тієї миті? Моя парадигма змістилася. Зненацька я інакше побачив ситуацію, і через те, що я інакше бачив, я інакше думав, інакше відчував, інакше поводився. Моє роздратування щезло без сліду. Я не мусив турбуватися про те, щоб контролювати свої настанови чи поведінку. Біль того чоловіка, співчуття й жаль до нього наповнили моє серце.

— Ваша дружина померла? Ох, я вам так співчуваю! Може, розкажете? Чим я можу вам допомогти?

Усе змінилося за одну-єдину мить.

Подібну фундаментальну зміну мислення люди часто переживають, коли потрапляють у ситуацію, у якій є загроза життю, і зненацька в іншому світлі бачать свої пріоритети, чи коли раптово опиняються в новій ролі, наприклад чоловіка чи дружини, батька/матері чи дідуся/бабусі, керівника чи лідера.

З етикою особистості ми могли б згаяти тижні, місяці, навіть роки на спроби змінити свої настанови та поведінку й навіть близько не підійти до феномену зміни, яка відбувається спонтанно, коли ми все бачимо інакше.

Стає очевидним: якщо ми хочемо якихось незначних змін у житті, то, напевно, можна зосередитися на настановах і поведінці. Але якщо нам потрібні справді великі, грандіозні зміни, необхідно працювати над своїми базовими парадигмами.

Як сказав Торо: «На кожну тисячу тих, хто зриває листя зла, лише один січе під корінь». На значні зміни в житті ми можемо розраховувати лише тоді, коли перестанемо займатися «листям» настанов і поведінки й візьмемося за коріння, тобто попрацюємо з парадигмами, у яких наші настанови та вчинки беруть початок.

Бачити й бути

Авжеж, не всі зміни парадигми відбуваються миттєво. На відміну від мого раптового прозріння в метро, процес зміни парадигми, що його ми із Сандрою пережили з нашим сином, був повільним, важким, плановим. Перший підхід, який ми до нього застосували, став наслідком багаторічного впливу соціального середовища й досвіду етики особистості. То був результат роботи глибинних парадигм нашого успіху в ролі батьків і вимірювання успіху наших дітей. І лише тоді, коли відбулися зміни в цих базових парадигмах, ми змогли кардинально змінитися самі й змінити ситуацію.

Для того щоб побачити свого сина в іншому світлі, ми із Сандрою мали стати іншими. Ми працювали над зростанням і розвитком свого характеру, і на основі цих зусиль постала нова парадигма.

Парадигми невіддільні від характеру. У людей бачити означає бути. А те, що ми бачимо, тісно переплетено з тим, хто ми є. Нам не вдасться відчутно змінити своє бачення, водночас не змінивши свого буття, і навпаки.

Навіть у тому, на перший погляд миттєвому, досвіді зміни парадигми в метро моя зміна бачення була результатом мого характеру й ним обмежувалася.

Я певен, що є люди, які, навіть раптово осягнувши істинну ситуацію, відчули б лише легкий дотик жалю чи невиразне почуття провини й сиділи б далі, мовчки й збентежено біля вбитого горем чоловіка. З іншого боку, так само я впевнений, що знайшлися б люди, які виявили б значно більшу чутливість, одразу зрозуміли б, що є якась глибша проблема, і простягнули руку розуміння та допомоги раніше, ніж я.

Парадигми потужні, бо вони створюють об’єктив, крізь який ми бачимо світ. Зміна парадигми — це сила, необхідна для суттєвих зрушень у житті, незалежно від того, чи була ця зміна спонтанною, чи процес минав повільно й був запланованим.

Парадигма, побудована на принципах

Кінець безкоштовного уривку. Щоби читати далі, придбайте, будь ласка, повну версію книги.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.