Copyright © by Piotr Niemczyk, 2026
Copyright © by TIME S.A., 2026

Redaktor naczelny: Michał Zarzycki, mzarzycki@grupazpr.pl
Redakcja: Igor Stefanowicz
Korekta: Katarzyna Pikosz, Małgorzata Ablewska
Projekt okładki i stron tytułowych: Karolina Żelazińska-Sobiech

Wydawca: TIME S.A., ul. Jubilerska 10, 04-190 Warszawa

Warszawa 2026
Wydanie pierwsze
ISBN: 978-83-8343-674-6

Więcej o naszych autorach i książkach:
facebook.com/hardewydawnictwo
instagram.com/hardewydawnictwo
tiktok.com/@harde.wydawnictwo

Dział sprzedaży i kontakt z czytelnikami: harde@grupazpr.pl

Wersję elektroniczną w systemie Zecer przygotowała Róża Rozaxa

Dedykacja

Instruktorom przyjaźni –

Michałowi Rusieckiemu i Kazikowi Wlazło

Wstęp

Ta książka może wydawać się dziwnie napisana. Cytaty z powieści szpiegowskich, ustalenia historyków i specjalistycznych think tanków, wreszcie moje własne doświadczenia i obserwacje. Wszystko to razem wymieszane w dziesięciu tytułowych wątkach.

Wynika to z trudności pisania o materii, jaką jest szpiegowanie. Agencje wywiadowcze starannie ukrywają informacje o tym, jakie stosują narzędzia, nawet w sprawach już dawno zamkniętych nie dopuszczają nikogo do szczegółów. To oczywiście zrozumiałe. Metody i środki, które okazały się skuteczne w przeszłości, mogą się znowu przydać. Lepiej ich więc nie ujawniać.

Podobnie jak nie wolno ujawniać źródeł – bez względu na to, czy były nimi zainstalowane we właściwych miejscach podsłuchy i kamery, czy taką rolę odegrali ludzie. Agenci, współpracownicy, konsultanci, osobowe źródła informacji – to tylko kilka z określeń, których używa się wobec osób zwerbowanych przez wywiady. Czasem, kiedy agent wpadnie lub podsłuch zostanie wykryty, informacja o tym przedostaje się do opinii publicznej. Zwykle jednak niekompletna, i nigdy nie mamy pewności, ile jest w niej prawdy.

Zdemaskowany agent – jeżeli uda się go złapać – może zostać skazany, ale może też uciec z pomocą służby, która go prowadziła, lub bez tej pomocy. Kiedy zostaje wywieziony w bagażniku samochodu – jak Gordijewski¹ – lub ukryty w luku statku towarowego – jak Philby² – mówimy o eksfiltracji. Różne opracowania o historii poszczególnych służb opisują takie sytuacje. Uczestnicy wydarzeń niekiedy przedstawiają swoje wersje w pamiętnikach – publikowanych, ale jednak kontrolowanych, cenzurowanych przez właściwe komórki służb. Być może szczegółów udanych operacji nigdy nie poznamy – takie detale najpewniej na zawsze pozostaną ukryte w głębi szpiegowskich archiwów.

Dla upartego badacza dodatkowym źródłem informacji są powieści szpiegowskie. Większość z najbardziej szanowanych ich autorów to byli funkcjonariusze wywiadów lub żołnierze i pracownicy instytucji ściśle współpracujących z wywiadami. Dlatego dobrze znających realia tej służby. W książkach często odwołują się do własnych doświadczeń i wspomnień. Nie wolno im jednak ujawnić miejsc, dat i danych personalnych. Ale to żaden problem. Historię z Algierii można przenieść do Libii, z Iraku do Syrii, z Chin do Wietnamu. Można dowolnie zmieniać dane personalne i płeć rzeczywistych uczestników, a nawet z jednego zrobić trzech – lub odwrotnie. Faktyczny przebieg i wykonawcy operacji pozostają w ukryciu. Ale jej logika i sposób przeprowadzenia trzymają się realiów.

Zrozumiałe, że spora część intrygi jest zwykle zmyślona, dodaje się trochę krwi i pościgów samochodowych, żeby książka się lepiej sprzedawała albo żeby dało się na jej podstawie napisać scenariusz filmu dla Hollywood. Autorzy pamiętają jednak, że książkę przeczytają ich dawni koledzy, którzy wiedzą, jak jest naprawdę. Jeśli któryś z pisarzy zanadto popłynie z fantazją, to narazi się na śmieszność, a recenzje książki będą pełne złośliwości, zainspirowanych często przeciekami ze środowiska byłych – czy nawet czynnych – szpiegów.

Dlatego, wbrew pozorom, powieści szpiegowskie mogą więcej powiedzieć o wywiadowczym warsztacie niż opracowania najsolidniejszych historyków i wspomnienia ocenzurowane przez służby i autocenzurę autorów.

Historia służb jest pełna przykładów różnego rodzaju nadużyć i sprzeniewierzeń, bo niestety działania wywiadu nie zawsze służą bezpieczeństwu własnego kraju. Służby mają często na celu zaszkodzić innemu państwu, wykraść jego tajemnice, osłabić możliwości polityczne, gospodarcze czy wojskowe. Można w ten sposób wywołać protesty, zamieszki, a nawet przyczynić się do gwałtownego zubożenia ludności we wrogim kraju. Trudno. Takie zadania też wynikają z polityki międzynarodowej własnego państwa i zobowiązań z nią związanych. Ale kiedy cel nie jest całkowicie jasny, to u agentów rosną pokusy działania dla własnej korzyści. Ktoś, kto umie łowić ryby w mętnej wodzie, nie przejdzie obojętnie obok żadnej sadzawki.

Naiwnością byłoby twierdzić, że funkcjonariusze służb specjalnych są ideałami. Oczywiście nie są. Największe pokusy łączą się z wykorzystywaniem funduszu operacyjnego, który rozlicza się na podstawie rachunków, różnego rodzaju pokwitowań, czasami oświadczeń samego oficera. Zwykle trudno sprawdzić autentyczność tych wydatków. W wielu służbach okazywało się, że pieniądze na wynagrodzenie agenta szły do prywatnych kieszeni prowadzących. Bywało, że powstawały w tym celu całe korupcyjne systemy z udziałem przełożonych i kontrolerów. Odmianą takich „spółdzielni” były fundusze pożyczkowe, w których dysponent funduszu „O” pożyczał pieniądze na różne cele. Potem były one zwracane albo i nie. Prawdopodobnie zasada „ufaj, ale sprawdzaj”³ miała najczęściej zastosowanie właśnie w rozliczaniu tajnych funduszy.

Szczególne okazje do prywatnego wzbogacenia się, ale i do załatwiania różnych prywatnych lub politycznych interesów dają tajne operacje z wykorzystaniem aktywów służby⁴. Często powodem ich uruchomienia jest potrzeba zdobycia środków na jakiś ważny cel, na który nie sposób byłoby uzyskać pieniądze z legalnego budżetu, a mniej kontrolowany fundusz operacyjny nie wystarczy.

Najgłośniejszym tego rodzaju zdarzeniem była afera Iran-Contras, która trzęsła Stanami Zjednoczonymi w drugiej połowie lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku. Kombinacja, na którą wydano około stu milionów dolarów (obecnie byłaby to równowartość mniej więcej trzystu milionów dolarów), polegała na tym, że nielegalnie sprzedano Iranowi broń, oczekując w zamian pomocy w uwolnieniu amerykańskich zakładników porwanych przez Hezbollah w Bejrucie. A Iran był przecież drastycznie skonfliktowany z Waszyngtonem po zdobyciu władzy przez ajatollaha Chomeiniego. Cała transakcja była całkowicie nielegalna i pieniędzy nie można było rozliczyć w sposób rutynowy (ujawnienie przed komisjami Kongresu nie wchodziło w grę), postanowiono więc osiągnięte zyski przeznaczyć na tajne operacje. Przede wszystkim na finansowanie nikaraguańskich Contras, zwalczających proradziecki rząd Daniela Ortegi.

Jak wiele pieniędzy trafiło przy okazji do prywatnych kieszeni, można się tylko domyślać. Sprzedana Iranowi broń była warta około stu milionów dolarów, ale do Contras trafiło tylko jakieś czterdzieści osiem milionów. Skończyło się to oskarżeniem trzynastu polityków, oficerów CIA i biznesmenów. Większość została ułaskawiona przez prezydenta George’a H.W. Busha. Byli wśród nich politycy najwyższego szczebla (między innymi sekretarz obrony i dwaj kolejni doradcy prezydenta do spraw bezpieczeństwa narodowego). Z czterech funkcjonariuszy CIA – w tym gronie był zastępca dyrektora CIA do spraw operacyjnych i szef grupy zadaniowej CIA do spraw Ameryki Środkowej – udało się skazać tylko jednego. Tym jedynym był Thomas G. Clines, który administrował pośredniczącymi w transakcjach firmami przykrywkami, na czym zarobił osiemset osiemdziesiąt trzy tysiące dolarów. Odsiedział za to szesnaście miesięcy.

W zamian za sprzedaż broni zwolnionych miało być siedmiu zakładników przetrzymywanych przez Hezbollah i Islamski Dżihad. Potwierdzone zostało wypuszczenie pięciu zakładników. Los pozostałych dwóch nie jest znany, przynajmniej publicznie.

Oczywiście afery finansowe w służbach wywiadowczych to nie domena Stanów Zjednoczonych. Jest to jednak jedyne państwo, które takie sprawy publicznie wyjaśnia. W dawnym bloku radzieckim podobne przekręty zamiatano pod dywan, chociaż z drugiej strony niektóre kończyły się wyrokami śmierci.

W Polsce nieliczne zostały ujawnione po latach, jak to miało miejsce w przypadku głośnych spraw z czasów PRL-u – „Żelazo” i „Zalew”, a także, już w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku, afery FOZZ – Funduszu Obsługi Zadłużenia Zagranicznego, którego dyrektorem generalnym był Grzegorz Żemek, związany z wywiadem wojskowym.

To wszystko przykłady, jak ze służby o szanowanym etosie, odwołującej się do szczytnych wartości, zrobić towarzystwo wzajemnej adoracji. Organizację, która własny interes i korzyści swoich członków stawia na pierwszym miejscu.

Żeby utrzymać w ryzach instytucję działającą w warunkach tajności, a także samodzielności i kreatywności pracowników, nie wystarczy tylko dyscyplina formalna. Bardzo ważne są mocny kręgosłup moralny, a także autorytet, szacunek wypracowany przez rzeczywiste sukcesy zawodowe.

Jeżeli w organizacji dopuszczalne jest to, co dla zwykłych śmiertelników jest zabronione i karalne, oficerowie muszą mieć bardzo wyraźny etyczny drogowskaz. Jeśli decydujemy się zrobić coś, co uważamy za w sposób oczywisty niemoralne, to dlatego, że cel, który mamy osiągnąć, jest słuszny i sprawiedliwy.

Skąd wiedzieć, że cel skomplikowanej operacji, której część pozostaje tajemnicą dla działającego na zasadzie „need to know”⁵ funkcjonariusza, jest słuszny? Do tego niezbędny jest autorytet lidera. Czyli szefa służby, dyrektora właściwego pionu, kierownika zespołu. Ale przede wszystkim szefa.

Istnieje jeszcze jeden warunek, którego spełnienie jest niezbędne dla uzyskania prawdziwego autorytetu. Lojalność. To oczywiste, że szef oczekuje lojalności podwładnych. Ale dla wielu dowodzących nie jest zrozumiałe, że to powinno również działać w drugą stronę. Szef musi być lojalny wobec funkcjonariuszy. Nie może sobie przypisywać niezasłużonych sukcesów i zwalać odpowiedzialności na podwładnych, kiedy sam popełniał błędy lub czegoś nie przypilnował. Ktoś, kogo zrobiono kozłem ofiarnym i pozostawiono samemu sobie, nie będzie szanował przełożonego. Jeżeli taka sytuacja się powtarza, nie ma mowy o autorytecie szefa. Polecenia będą wykonywane tylko w najbardziej niezbędnym zakresie, a o własnej inicjatywie, kreatywności i aspiracjach pracownika można zapomnieć.

Pierwsze

Szef jest jeden

Trudno sobie wyobrazić, żeby w wywiadzie podejmowano decyzje kolegialnie. Nawet jeżeli wokół jakiegoś projektu toczy się gorąca dyskusja, to jednak wnioski nie powinny być ustalane w drodze na przykład głosowania, tylko muszą być sformułowane przez jedną osobę, która ostatecznie ponosi za nie odpowiedzialność. A konkretnie ponosi konsekwencje działań uruchomionych na podstawie wspólnie wypracowanych, ale podjętych jednoosobowo decyzji.

Żadna zhierarchizowana struktura nie może funkcjonować inaczej. W przeciwnym wypadku ulega degrengoladzie, ponieważ tam, gdzie nie ma jednoosobowej odpowiedzialności, nie udaje się podejmować trudnych, niepopularnych i ryzykownych decyzji.

Dlatego szefowie służb powinni być wybierani wyjątkowo starannie. Niestety w Polsce nie ma na ten proces dobrych przykładów. W większości przypadków szefami zostawali ludzie mający rekomendacje któregoś z istotnych polityków. Pomimo że formalnie obowiązywały procedury wymagające uzgodnień na szczeblu Kolegium do spraw Służb Specjalnych oraz opinii sejmowej Komisji do spraw Służb Specjalnych, a wreszcie prezydenta, to sukces odnosili ci kandydaci, którzy umieli zorganizować sobie najsilniejsze poparcie polityczne. Niektórzy z nich okazywali się dobrymi szefami. Jednak kilka przypadków zakończyło się katastrofą, z której polskie służby nie mogą podnieść się do tej pory.

W służbach brytyjskich, powszechnie uważanych za należące do ścisłej światowej czołówki, w zasadzie nie dochodzi do pomyłek przy wyborze kierownictwa. Szefów wyłania się w dość długiej procedurze, która pozwala dogłębnie poznać ich predyspozycje. Wiele elementów tej procedury ma charakter nieformalny. Całkiem nieźle oddaje ją Frederick Forsyth, pisarz i były współpracownik, a konkretnie kurier brytyjskiego wywiadu.

Ostateczna decyzja w sprawie wyboru dyrektora MI5 lub szefa MI6 pozostawała w gestii „mędrców”. W przypadku zwierzchnika MI5 do ich grona należał stały podsekretarz stanu w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych sprawujący nadzór nad Agencją, stały podsekretarz Ministerstwa Obrony, sekretarz gabinetu Rady Ministrów i przewodniczący JIC⁶.

Wspomniani ludzie rekomendowali swojego kandydata ministrowi spraw wewnętrznych i premierowi, którzy byli dwoma politykami najwyższego szczebla biorącymi udział w procedurze. Politycy bardzo rzadko odrzucali rekomendacje mędrców.

Zanim jednak dokonali wyboru, mandaryni sondowali sytuację w sobie tylko właściwy, niezrównany sposób. Spotykali się na dyskretnych lunchach w klubach, wpadali na drinka do barów, szeptali przy kawie. W przypadku kandydatury na stanowisko dyrektora generalnego MI5 radzono się szefa SIS⁷.

Za jednego z najbardziej charyzmatycznych szefów w historii służb uważa się Stewarta Menziesa, wieloletniego szefa Secret Intelligence Service – SIS, MI6 – w latach 1939–1952. Był znany jako „C” i pełnił tę funkcję przez całą drugą wojnę światową. Chociaż działał w cieniu, jego zdolności organizacyjne, strategiczne myślenie i umiejętność utrzymywania relacji z Winstonem Churchillem były kluczowe. Miał opinię osoby dyskretnej, ale niezwykle wpływowej i budzącej szacunek.

W służbach specjalnych dość powszechnie wprowadza się procedury, w których pod konkretnym projektem „podpisuje się” kilka osób. Trochę dlatego, że działania wywiadowcze wymagają starannej oceny ryzyka i każda dodatkowa para doświadczonych oczu zwiększa szanse, że jakaś niezauważona wcześniej komplikacja zostanie wzięta pod uwagę. Zarazem jednak tych „par oczu” nie może być więcej niż kilka. A być może nie każda z nich powinna mieć dostęp do całej dokumentacji. Szpiegowskie plany wymagają konspiracji. Im mniej osób je zna, tym lepiej.

Wyłanianie szefa brytyjskiego wywiadu lub kontrwywiadu to dobry przykład na to, jak rozkłada się odpowiedzialność za wypracowanie którejś z kluczowych decyzji. Niemniej jednak po jej podjęciu wszelkie konsekwencje tej decyzji dotyczą jednej osoby. Bez względu na to, czy ta odpowiedzialność jest tylko moralna, czy także polityczna lub niosąca ze sobą skutki prawne.

Podwładni, którzy uczestniczyli w wypracowaniu jakiejś decyzji, nie ponoszą odpowiedzialności za osiągnięty kompromis, bo ostateczny decydent jest jeden. Ponadto o pewnych decyzjach nie informuje się politycznych przełożonych. Jednak niewątpliwie nie wolno wykraczać poza narzucone przez nich zasady i chociażby ogólne instrukcje. Szczególnie wtedy, kiedy na podstawie ogólnych wytycznych przygotowywana jest trudna i niebezpieczna operacja.

W świecie powieści szpiegowskich problem oceny bezpieczeństwa operacji bywa tak trudny, że szefowie służb nie decydują się poinformować o swoich planach nawet najważniejszych polityków w państwie. Zwraca na to uwagę Tom Clancy.

– Powiemy o tym prezydentowi? – zapytał Jack.

– Nie. I to jego decyzja, a nie nasza. Jakiś czas temu powiedział nam, że nie interesują go szczegóły tajnych operacji, lecz ich wyniki. Za dużo mówi, jak większość polityków, ale jest na tyle inteligentny, by zdawać sobie z tego sprawę. Zdarzało nam się już tracić agentów, bo prezydenci nie umieli trzymać języka za zębami, by nie wspomnieć o niektórych członkach Kongresu⁸.

Z podobnych powodów Krzysztof Kozłowski nie zdecydował się na poinformowanie Tadeusza Mazowieckiego o podjęciu się przez Urząd Ochrony Państwa wywiezienia z Iraku funkcjonariuszy amerykańskiego wywiadu. Ówczesnego premiera powiadomiono po fakcie. Operacja prowadzona przez wywiad UOP przeszła do historii pod nazwą „Samum”, chociaż jej faktycznym kryptonimem była początkowo „Ewakuacja”, a następnie – „Przyjazny Saddam”.

Mechanizm oceny projektu przez doświadczonych przełożonych nie może oznaczać, że odpowiedzialność jest podzielona. Próby takich manipulacji, które powodują, że pod planem działania podpisuje się kilka osób, po to, żeby w razie porażki trudno było ustalić, kto odpowiada za konkretną część planu, mają krótkie nogi. Mogą pozwolić na uniknięcie odpowiedzialności raz czy dwa. Ale na dłuższą metę paraliżują pracę organizacji. Gdy granice odpowiedzialności są nieostre, także zadania są nieprecyzyjne. Plan jest dużo trudniejszy do wykonania.

Dlatego szef może być tylko jeden. Paradoksalnie nie oznacza to, że tym szefem jest zawsze osoba nominalnie do tej roli wyznaczona. Tak jest najlepiej, bo odpowiedzialność i decyzyjność powinny być przypisane do konkretnej funkcji. Historia uczy jednak, że bywały służby, w których faktycznym szefem była osoba o najsilniejszym charakterze. Mogło się zdarzyć, że był to polityk, który służbę nadzorował, chociaż formalnie nie był w środku. W początkach Mosadu, między 1948 a 1952 rokiem, faktyczną rolę ostatecznego decydenta odgrywał premier Izraela Dawid Ben Gurion, który formalnie nie pełnił w Instytucie żadnej funkcji, jednak podejmował strategiczne decyzje zarówno co do kierunków działania, jak i sposobu rekrutowania kadr kierowniczych.

W najnowszej historii Polski podobną rolę politycznego nadzorcy, podejmującego najtrudniejsze decyzje, pełnił na początku lat dziewięćdziesiątych Andrzej Milczanowski, który po odejściu z funkcji szefa Urzędu Ochrony Państwa przez trzy lata – od lipca 1992 do grudnia 1995 roku – był ministrem spraw wewnętrznych. Przyglądając się regulacjom prawnym i rotacjom szefów służb w Polsce po 2015 roku, można odnieść wrażenie, że taki model miał też zastosowanie pod rządami Prawa i Sprawiedliwości. Sądząc jednak po skutkach, w tym przypadku efekty tego typu zarządzania były raczej karykaturalne.

Ten system sprawdza się bowiem w specyficznych sytuacjach. Przede wszystkim wtedy, kiedy osoba podejmująca decyzję ma autentyczny autorytet. Generalnie jednak oddzielenie sposobu podejmowania kluczowych i strategicznych decyzji od decyzji bieżących nie wychodzi dobrze. Bywa, że – szczególnie wtedy, kiedy szef służby jest nominatem politycznym bez większego doświadczenia – lepiej sprawdza się model, w którym tytularny szef służby tak bardzo polega na którymś ze swoich zastępców lub doradców, że faktycznym szefem staje się ta osoba. Takie przerzucenie obowiązków, przy pozostawieniu odpowiedzialności osoby siedzącej przy „głównym biurku”, potrafi działać, chociaż z formalnego punktu widzenia jest nieprawidłowe i prędzej czy później grozi katastrofą.

Jedną z najważniejszych cech dobrego szefa jest autorytet. To nie strach przed konsekwencjami służbowymi lub nadzieje na rosnące wynagrodzenie budują lojalność podwładnych. A lojalność i związane z nią zaufanie do przełożonych to jedne z najważniejszych spoiw organizacji.

Bez lojalności i zaufania funkcjonariusze nie zaangażują się w pełni w wykonywanie poleceń. Jeżeli motywuje się podwładnych jedynie pieniędzmi, będą oni wyrabiali tylko niezbędne minimum konieczne do pozytywnej oceny pracy. Jeżeli na główne narzędzie egzekwowania posłuszeństwa wybierze się obawę przed konsekwencjami służbowymi, podwładni przy każdym zadaniu będą się asekurować, szukając współwinnych ewentualnego niepowodzenia i będą się bali podjęcia każdego ryzykownego zadania bez zabezpieczeń w rodzaju „polecenie na piśmie”. Nawet jeżeli nie wystarczy im odwagi, by zażądać takiego polecenia, postarają się je inaczej udokumentować. Zdarza się sporządzanie specjalnych notatek zaraz po spotkaniu, a nawet nagrywanie przełożonych. Taka asekuracja i szukanie tak zwanej „blachy na dupę” spowalnia działanie i powoduje, że tam, gdzie oczekuje się od oficerów pełnego zaangażowania, będzie ono najmniejsze z niezbędnych czy możliwych.

Dlatego pełne zaangażowanie, dyspozycyjność i odwagę w realizacji zadań można budować tylko autorytetem, którego efektem jest lojalność podwładnych. Ale trzeba też pamiętać, że lojalność działa w dwie strony. Nawet szanowany szef nie utrzyma lojalności, jeżeli nie będzie solidarny z podwładnymi. Jeżeli będą się oni obawiali, że swoje błędy lub brak zaangażowania będzie uzasadniał winą podwładnych. Że może na nich zwalać niepowodzenie projektów, nawet jeżeli porażka w żadnej mierze nie wynikała z ich winy. Szef musi umieć wziąć winę także na siebie.

Może się zdarzyć, że przełożony raz czy dwa, uznając, że przyznanie się do porażki osłabi jego pozycję, przeniesie odpowiedzialność za niepowodzenie na personel niższych szczebli. W pojedynczych przypadkach nie musi to spowodować negatywnych skutków dla morale podwładnych. Ale jeżeli zauważą oni, że szef twierdzi, że jest nieomylny, a wszystkie błędy wynikają z niekompetencji lub braku zaangażowania podległego mu zespołu, taki przełożony straci szacunek i autorytet. Nie będzie mógł liczyć na lojalność podwładnych.

Prawdziwy autorytet bierze się nie tylko z lojalności. Szacunek wynika głównie z profesjonalizmu szefa. Profesjonalizmu wziętego z wiedzy, doświadczenia i kreatywności. Przy czym mitem jest to, że funkcjonariusze służb specjalnych będą szanować tylko tych szefów, którzy przeszli podobną do nich ścieżkę kariery. Umiejętność zarządzania wcale nie wynika z poznawania wszystkich, od najniższych do kierowniczych, stanowisk w organizacji.

Wieloletnie doświadczenie w służbach wcale nie musi skutkować umiejętnością podejmowania samodzielnych decyzji. Wręcz przeciwnie, długotrwałe funkcjonowanie w zhierarchizowanych strukturach, w których decyzje są podejmowane jednoosobowo przez przełożonego, może oduczać w pełni samodzielnego myślenia. Funkcjonariusz oducza się samodzielności, wiedząc, że ostateczna decyzja, a więc i odpowiedzialność, to sprawa i problem szefa.

Najwyraźniej to widać na stanowiskach szefów, którzy wyrośli ze służby i znają ją od podszewki, ale nie sprawdzają się przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Takich, których podjęcie wymaga uwzględnienia wielu złożonych czynników, związanych nie tylko z powodzeniem planowanej operacji czy jakością analizy, ale też biorących pod uwagę politykę bezpieczeństwa państwa, jego sytuację międzynarodową, interes służby, sytuację kadrową i finansową.

Dlatego wcale nie jest oczywiste, że najlepszym kandydatem na szefa będzie oficer, który służy w tej samej organizacji dwadzieścia–trzydzieści lat i buławę generalską nosił od początku w plecaku. Taki kandydat z pewnością będzie umiał ocenić ryzyko związane z konkretnym działaniem. Będzie rozumiał specyfikę pracy operacyjnej i wiedział, jakiego rodzaju zadania są możliwe do wykonania, a jakie nie. Ale nie znaczy to, że podoła kształtowaniu zadań całej służby zgodnie z racją stanu państwa, któremu służy. A przecież będzie musiał uzgadniać najważniejsze plany z różnymi członkami rządu w ramach różnorodnych procedur koordynacyjnych lub bezpośrednio.

Dlatego musi mieć przynajmniej ogólną wiedzę o polityce zagranicznej, zagrożeniach ekonomicznych i społecznych, świadomość silnych i słabych stron polityki obronnej. Powinien umieć współpracować z szefami różnych resortów i uzgadniać z nimi takie zasady współpracy, aby nie mieli oni nierealnych oczekiwań, ale żeby z drugiej strony wiedzieli, na czym polega wartość informacji wywiadowczej.

Idealny kandydat powinien być także kreatywny. Rozumienia silnych i słabych stron pracy operacyjnej można się dość szybko nauczyć. Ale prawie niemożliwe jest nauczenie się niezależności myślenia i wpadania na pomysły niekonwencjonalne, nieprzewidywalne, które mogą przynieść pożądany rezultat.

Historia kilku przypadków w minionych dwudziestu latach w Polsce i na Ukrainie potwierdza, że dobry szef służby nie musi być zawodowym oficerem. W latach 2004–2005, a później w 2008 roku, szefem Agencji Wywiadu był Andrzej Ananicz, doświadczony dyplomata, z wykształcenia turkolog i iranista. W opinii wielu moich kolegów, oficerów wywiadu z kilkunastoletnim lub kilkudziesięcioletnim doświadczeniem, był to najlepszy szef, z którym pracowali. Decydowały o tym jego umiejętność wyznaczania priorytetów pracy wywiadu w zgodzie z najważniejszymi interesami polityki zagranicznej RP, a także jasny i precyzyjny sposób wyznaczania zadań. Dla tej oceny duże znaczenie miały także ogromna wiedza dotycząca sytuacji w Azji i na Bliskim Wschodzie, kontakty międzynarodowe i kultura osobista.

Jednym z najciekawszych przypadków pokazujących, jakie umiejętności powinny cechować dobrego szefa służby, jest Iwan Bakanow, stojący na czele Służby Bezpieczeństwa Ukrainy od sierpnia 2019 do lipca 2022 roku. Jego kariera w SBU rozpoczęła się w maju 2019 roku, czyli trzy miesiące przed objęciem stanowiska szefa. Wcześniej był przedsiębiorcą z branży filmowej, ukończył studia ekonomiczne. Był jednym z najbliższych współpracowników Wołodymyra Zełenskiego zarówno przy projektach telewizyjnych, jak i w aktywności politycznej. Był, po wyborze Zełenskiego na prezydenta, przewodniczącym partii Sługa Narodu.

Pomimo braku doświadczenia w służbach specjalnych na Bakanowie spoczął ciężar dokończenia reform w Służbie Bezpieczeństwa Ukrainy. Po 2014 roku, kiedy SBU praktycznie biernie przyglądała się rosyjskiej agresji na Krym i część okręgów donieckiego i ługańskiego, konieczna była daleko idąca reorganizacja tej służby. Wśród mniej więcej trzydziestu tysięcy jej funkcjonariuszy około tysiąca było podejrzewanych o współpracę ze służbami rosyjskimi – Federalną Służbą Bezpieczeństwa i Służbą Wywiadu Zagranicznego. Podejrzenia te dotyczyły tak istotnych funkcjonariuszy, jak dyrektorzy pionów antyterrorystycznego i bezpieczeństwa wewnętrznego, a nawet jednego z zastępców szefa służby⁹.

Pomimo tak głębokiej penetracji, a także poważnej dezorganizacji SBU spowodowanej nielojalnością wielu kluczowych funkcjonariuszy, zdała ona niezwykle trudny egzamin związany z agresją Rosji na Ukrainę w lutym 2022 roku. Zdarzyło się kilka przejawów nieudolności lub nawet zdrady lokalnych szefów placówek służby, ale w większości przypadków skutecznie uniemożliwiała ona działalność rozpoznawczą i dywersyjną rosyjskim agentom i zablokowała powstanie struktur politycznych popierających rosyjskie interesy w czasie wojny, tworzonych głównie na bazie prorosyjskiej formacji, Opozycyjnej Platformy – Za Życie. Ujawniła też współpracowników rosyjskich służb specjalnych w elitach politycznych Kijowa, a także udaremniła operację FSB mającą na celu uratowanie przed aresztowaniem i wywiezienie do Rosji Wiktora Medwedczuka, jednego z głównych kandydatów na szefa prorosyjskiego rządu, który miał powstać w razie zwycięstwa Rosji.

Niewątpliwie zarówno lojalność służby wobec demokratycznie wybranych władz w Kijowie, jak i skuteczność w zwalczaniu rosyjskich służb w czasie wojny były wynikiem transformacji prowadzonej przez Wasyla Hrycaka, doświadczonego oficera ze stażem od 1990 roku, a następnie Iwana Bakanowa, ze znaczącym udziałem ekspertów z państw UE i NATO.

Być może najoryginalniejszym szefem w dziejach służb wywiadowczych był jeden z najsłynniejszych pisarzy w historii, Daniel Defoe. Tak przynajmniej twierdzi radziecki pisarz, dziennikarz, historyk i najprawdopodobniej współpracownik radzieckiego wywiadu Julian Siemionow¹⁰.

Jedną z ulubionych książek Dullesa¹¹ była powieść Defoe Robinson Crusoe. Równie często powracał on do Dziennika roku zarazy. Te książki napisał jeden z najwspanialszych pracowników wywiadu. Daniel Defoe był nie tylko samodzielnym organizatorem dużej siatki wywiadowczej; został on także pierwszym szefem angielskiego wywiadu, o czym świat dowiedział się wiele lat po jego śmierci¹².

Można się tylko domyślać, że słynny pisarz nie miał profesjonalnego doświadczenia ani zawodowego szkolenia i jego kwalifikacje opierały się na różnorodnych i niekwestionowanych talentach. Nie tylko na umiejętnościach interpersonalnych, ale również zarządczych, czemu dał wyraz, budując sprawny zespół wydający pismo „Przegląd Spraw Francuskich”, które ukazywało się w latach 1704–1713 i dawało niezłą legendę do działań agentów stworzonej przez pisarza siatki szpiegowskiej we Francji.

Amerykańskie doświadczenie

Julian Siemionow wspomina też o Allenie Dullesie. To jeden z najlepiej zapamiętanych szefów CIA w historii. Był najdłużej urzędującym dyrektorem Centralnej Agencji Wywiadowczej, pełnił tę funkcję w latach 1953–1961. Chociaż jego charyzma nie była tak „dzika” jak Donovana, o którym więcej poniżej, był znany ze swojej inteligencji, wpływów w kręgach politycznych i międzynarodowych oraz umiejętności budowania potęgi agencji wywiadowczej. Miał silną osobowość, potrafił inspirować lojalność i zaufanie.

Inna legenda wywiadu amerykańskiego, William J. „Wild Bill” Donovan, szef Biura Służb Strategicznych (OSS, czyli Office of Strategic Services – prekursora CIA) podczas drugiej wojny światowej, był jego poprzednikiem. Donovan był znany ze swojej odważnej, awanturniczej osobowości, zdolności do gromadzenia różnorodnych talentów wokół siebie i z wizji, która wykraczała poza ówczesne ramy myślenia o wywiadzie. Jego brawura i umiejętność inspirowania ludzi do niezwykłych czynów sprawiły, że często jest przedstawiany jako postać niezwykle charyzmatyczna.

Kontynuatorem tego stylu kierowania służbą był kolejny z najbardziej szanowanych szefów wywiadu USA William J. Casey. To dyrektor CIA w latach 1981–1987, za czasów prezydentury Ronalda Reagana. Casey był znany ze swojej determinacji, agresywnego stylu działania i głębokiego przekonania o konieczności aktywnej walki z komunizmem. Mimo kontrowersji jego wizja i siła w dążeniu do celu bardzo imponowały jego podwładnym.

Casey był współinicjatorem gigantycznego programu mającego na celu dezinformowanie Kremla w sprawie postępów amerykańskich projektów zbrojeniowych. Dzięki informacjom, przeciekom i dokumentom preparowanym przez specjalnie stworzony zespół analityków i inżynierów wydawało się, że USA są faktycznie blisko realizacji projektu wojen gwiezdnych, co uświadomiło sekretarzom Komunistycznej Partii Związku Radzieckiego, że bez reform gospodarczych ich kraj nie podoła wyścigowi zbrojeń.

Inspiracją do przekonywania Moskwy o przewagach technologicznych Stanów Zjednoczonych były materiały od jednego z najlepiej ulokowanych w KGB agentów zachodnich wywiadów, Władimira Wietrowa, kryptonim „Farewell”, zwerbowanego i prowadzonego przez francuski wywiad DST w latach 1981–1982.

Kolejnym szefem CIA, który bardzo wyraźnie wpłynął na metody działania tej służby, był poprzednik Caseya, Stansfield Turner. To były wojskowy, dowódca zarówno marynarki wojennej, jak i lotnictwa, który ogromny nacisk położył na wykorzystanie wywiadu elektronicznego, lotniczego i satelitarnego.

CIA za jego czasów, a były to lata 1977–1981, jest opisana w powieści Forsytha Diabelska alternatywa, zaczynającej się od tego, że amerykańskie satelity szpiegowskie odkrywają katastrofę upraw w ZSRR, spowodowaną prawdopodobnie chorobą roślin.

Niedobory żywnościowe były w Związku Radzieckim lat osiemdziesiątych równie ważnym problemem jak niedotrzymywanie tempa w wyścigu zbrojeń. Możliwości monitorowania przez wywiad amerykański produkcji żywności w ZSRR były dość powszechnie kwestionowane. Między innymi w słynnej książce Dziedzictwo popiołów. Historia CIA napisanej przez Tima Weinera. Twierdził on, że CIA nie przewidziała klęski gospodarki radzieckiej, w tym niedoborów żywności.

Przeczy temu nie tylko powieść Forsytha, którą rzecz jasna należy przede wszystkim traktować jako fikcję literacką. Dyskusja dotycząca możliwości CIA w ocenianiu sytuacji gospodarczej i żywnościowej ZSRR zrobiła się na tyle gorąca, że jej podsumowaniem stała się analiza zatytułowana Was the USSR Producing Enough Food? – Czy ZSRR produkował wystarczająco dużo żywności? – opublikowana w listopadzie 2024 roku. W opracowaniu szczegółowo opisano ewolucję wysiłków Stanów Zjednoczonych w kwestii monitorowania produkcji rolnej w Związku Radzieckim w okresie zimnej wojny. Dokument ten zawiera odtajnione raporty wywiadowcze i notatki polityczne, które ilustrują, jak CIA próbowała szacować radziecką produkcję rolną, szczegółowo ocenia też przypadek niepowodzeń w adekwatnym ostrzeganiu decydentów o słabych zbiorach zboża w radzieckim rolnictwie w 1972 roku.

Niewątpliwie nastawienie technicznych możliwości wywiadowczych na monitorowanie tego problemu było jednym z kluczowych rozwiązań, pozwalających na prawidłową ocenę sytuacji w Związku Radzieckim. Pamiętam rozmowy z analitykami CIA, którzy pokazywali na początku lat dziewięćdziesiątych zdjęcia satelitarne – takie jak opisywane w Diabelskiej alternatywie – i wyjaśniali, jak je należało interpretować. Niewątpliwie uruchomienie ogromnych możliwości, jakie dawały techniczne zasoby Stanów Zjednoczonych, było jedną z przewag, które doprowadziły do zakończenia – chociaż teraz należałoby raczej stwierdzić, że przerwania – zimnej wojny.

Jedną z kluczowych zasad powodujących, że szef może być tylko jeden, jest ustalenie, że zaprzyjaźnione czy przynajmniej współpracujące ze sobą służby nie podkradają sobie pracowników, a przede wszystkim nie nakłaniają oficerów „sąsiadów” do pracy na dwie strony. Trudno znaleźć takie przykłady w historii służb, bo o ile nie doszło do zdrady na rzecz przeciwnika, nikt takich przypadków nie ujawnia. Jednak literatura szpiegowska pełna jest tego typu historii. Choćby u Fredericka Forsytha:

Duch jest pełnoetatowym pracownikiem BND. Jeśli w Pullach kiedykolwiek się dowiedzą, że kombinował na boku z tobą, rozpęta się piekło. To wbrew wszelkim regułom gry. Nie prowadzimy, powtarzam: nie prowadzimy pracowników zaprzyjaźnionych agencji. Tak się nie robi¹³.

Albo John le Carré:

Nasi szefowie mają układ. Nie ma połowów na cudzych wodach bez uprzedniej zgody na piśmie¹⁴.

Analizując doświadczenia wielu służb, w tym takich, które znalazły się w bardzo trudnych sytuacjach kryzysowych, można zauważyć, że doświadczenie osoby powoływanej na szefa w konkretnej służbie specjalnej nie jest najważniejsze. Ważniejsze jest to, żeby nie był durniem i karierowiczem. Żeby potrafił dopasować priorytety wynikające z racji stanu do bieżących działań i możliwości służby. Powinien umiejętnie kształtować politykę kadrową dzięki zdolności przewidywania, jakie kwalifikacje funkcjonariuszy będą potrzebne w krótszym i dłuższym okresie. Kilkuletnim i kilkunastoletnim, bo w takich cyklach można planować zarówno rekrutację kandydatów o niezbędnych umiejętnościach, jak i szkolenia wewnętrzne, pozwalające na nabycie kwalifikacji związanych z regionem geograficznym świata, z którym wiążą się przewidywane zagrożenia, albo z dziedziną nauki istotną dla bezpieczeństwa lub powodzenia wykonywanych zadań. Niezbędna jest także umiejętność podejmowania decyzji w sprawach finansowych. To ważna odpowiedzialność szefa służby, żeby umieć odróżnić konieczność zapewnienia środków na działania o charakterze priorytetowym od potrzeby ograniczenia tychże środków na cele, często bardzo efektowne, ale mniej istotne.

Z tego powodu dyskusje o tym, czy szefem służby może być wyłącznie doświadczony funkcjonariusz, są po prostu jałowe. To nie jest niemożliwe, aby osoba po wieloletniej służbie zachowała kreatywność i samodzielność myślenia. Ale dużo bardziej prawdopodobne jest, że polityk zajmujący się sprawami obronności lub polityki zagranicznej czy wysoki rangą urzędnik odpowiadający za podobne sprawy nauczą się zasad pracy operacyjnej, zrozumieją siły i słabości wynikające ze specyfiki służb specjalnych i okażą się dobrymi szefami.

Na świecie sprawdzają się obie koncepcje powoływania szefów. Na przykład w Stanach Zjednoczonych dużo częściej jest to polityk z doświadczeniem w sprawach bezpieczeństwa państwa. Za spójność działań operacyjnych odpowiada jego zastępca do spraw operacyjnych, który najczęściej jest funkcjonariuszem z wieloletnim stażem. Z kolei w Wielkiej Brytanii szefowie zwykle powoływani są spośród kadr służby, ale nadzorującym ich doradcą premiera jest zwykle polityk, odgrywający bardzo dużą rolę w funkcjonowaniu brytyjskich służb specjalnych (jest jednocześnie koordynatorem do spraw bezpieczeństwa i wywiadu oraz szefem Połączonego Komitetu do spraw Służb Specjalnych).

W państwach Unii Europejskiej bywa różnie. Na przykład w Niemczech szefem wywiadu jest zwykle oficer, ale przynajmniej jednym z jego zastępców jest wysokiej rangi dyplomata, który pilnuje, aby zadania wywiadu nie kolidowały z celami niemieckiej polityki zagranicznej.

Trzeba jednak pamiętać, że pomimo takiego łączenia doświadczenia służbowego ze znajomością politycznych celów państwa dyskusje w ścisłym kierownictwie odgrywają dużą rolę, ale decyzje podejmowane są jednoosobowo.

Gdzie diabeł nie może…

Pisząc o szefach służb specjalnych, nie bez powodu używam rodzaju męskiego. W absolutnej bowiem większości szefami służb są mężczyźni. Wbrew pozorom nie oznacza to, że kobiety nie nadają się na stanowiska kierownicze w służbach. Pojedyncze przypadki, w których tak się stało, potwierdzają, że sprawdzają się w tych funkcjach niegorzej, jeżeli nielepiej niż wielu mężczyzn.

Tak duża przewaga mężczyzn na stanowiskach szefów nie ma żadnego innego uzasadnienia niż to, że tradycyjnie kobietom są przypisane inne funkcje społeczne niż mężczyznom, i dlatego trudniej jest im osiągnąć pewne stanowiska. Wygląda jednak na to, że wraz ze zmianami społecznymi, które powodują wyrównywanie szans kobiet i mężczyzn, najprawdopodobniej się to zmieni.

Od końca lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku czy – inaczej patrząc – od zakończenia zimnej wojny dużą rolę w służbach specjalnych odegrały trzy kobiety. Stella Rimington, która w latach 1992–1996 była szefową Security Service, czyli służby bezpieczeństwa specjalizującej się w kontrwywiadzie i działaniach antyterrorystycznych – dawniej MI5. Gina Haspel, która kierowała CIA od roku 2018 do 2021. Wreszcie Paz Esteban López, szefująca wywiadowi hiszpańskiemu CNI¹⁵ w latach 2020–2022.

Wszystkie trzy panie były doświadczonymi funkcjonariuszkami, pełniącymi wieloletnią służbę także w jednostkach liniowych i za granicami państwa. Ich przykład dowodzi, że kobiety mogą być równie dobrymi – lub złymi – szefami jak mężczyźni.

Stella Rimington rozpoczęła pracę dla MI5 na placówce w Indiach w 1967 roku. Później przeszła praktycznie wszystkie szczeble kariery we wszystkich kluczowych pionach funkcjonowania służby. Brała udział w działaniach pozwalających na wykrycie czechosłowackiego nielegała Vaclava Jelinka, aktywnego w Londynie w latach 1975–1988. Rimington reformowała brytyjski kontrwywiad, otwierając służbę na współpracę ze służbami specjalnymi dawnych krajów bloku radzieckiego. W tym Polskę. To jej decyzja uruchomiła szkolenia prowadzone przez brytyjskie służby dla osób pełniących funkcje kierownicze w Urzędzie Ochrony Państwa, których jednym z kursantów byłem też ja. Stella Rimington była też jednym z pierwszych szefów zachodnich służb specjalnych, którzy odwiedzili Moskwę.

Brytyjka stała się także pierwowzorem dla M, szefowej wywiadu MI6 w cyklu filmów o Jamesie Bondzie.

A na marginesie, pochodzenie kryptonimu M Ian Fleming wyjaśnia w następujący sposób:

MI6 nigdy nie miała dyrektora generalnego, choć MI5 go posiadała. Szef agencji był w świecie wywiadu i Whitehall określany mianem C, niezależnie od nazwiska człowieka zajmującego to stanowisko. Co dziwniejsze, C nie oznaczało szefa (chief). Pierwszym szefem MI6 był Mansfield Cumming, a litera C była inicjałem jego nazwiska. Ian Fleming, jak zawsze ironiczny, wybrał drugi z inicjałów, M, na oznaczenie dowódcy MI6 w swoich powieściach o Jamesie Bondzie¹⁶.

Oczywiście brak dyrektora generalnego nie oznacza, że pozycja szefa wywiadu była słabsza. Pomiędzy rokiem 1909 a 1911, w trakcie reorganizacji Secret Service, Mansfield Smith-Cumming został szefem sekcji zagranicznej. Poprzedni dyrektor Secret Service, Vernon Kell, nadal kierował sekcją krajową i w początkowym okresie to jemu przysługiwał tytuł dyrektora, a Cummingowi – stanowisko „chief”.

Znacznie bardziej kontrowersyjną postacią była Gina Haspel. Rozpoczęła pracę w CIA w 1985 roku. Zaliczyła sporą liczbę stacji wywiadowczych, między innymi w Etiopii, Turcji, Azerbejdżanie i kilku innych państwach Europy i Azji. W 2002 roku została szefową stacji – mieszczącej się w Tajlandii – której podlegało największe tajne więzienie CIA. Bardzo to zaszkodziło jej późniejszej karierze, ponieważ po ujawnieniu tortur, tak zwanych zaawansowanych technik przesłuchań, zarzucano jej zniszczenie dokumentacji tego procederu.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Oleg Antonowicz Gordijewski (1938–2025) – pułkownik KGB, w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX wieku współpracował z brytyjskim wywiadem MI6. Ukryty w bagażniku samochodu, uciekł z ZSRR do Wielkiej Brytanii przez granicę z Finlandią.

Kim Philby (1912–1988) – funkcjonariusz MI6 i radziecki szpieg, członek szpiegowskiej siatki znanej jako „Piątka z Cambridge”. W 1963 roku ewakuowany przez KGB z Bejrutu do Odessy.

Najczęściej przyjmuje się, że autorem tych słów (dowieriaj, no prowieriaj) był Feliks Dzierżyński, który uczynił z nich pierwszą zasadę WCzK. Jednak podobne podejście można spotkać w wielu służbach, a autorstwo zasady bywa przypisywane różnym osobom.

Aktywami służby są zarówno przedmioty i urządzenia, jak i tajni współpracownicy, dzięki którymi zdobywa się informacje lub organizuje inne działania.

Zasada „need to know” polega na tym, że uczestnik działań o charakterze niejawnym nie musi znać wszystkich aspektów i kontekstu rozwiązywanego problemu. Może wiedzieć tylko to, co jest niezbędne do wykonania zadania. Oznacza to także, że zakres obowiązków i konkretne czynności współpracowników nie powinny być znane tym funkcjonariuszom, którzy nie działają bezpośrednio w tym samym obszarze i zakresie.

Join Intelligence Committe, czyli Połączony Komitet Wywiadu.

Frederick Forsyth, Czwarty protokół, przekład Zbigniew Kościuk, Wydawnictwo Albatros A. Kuryłowicz, Warszawa 2011, s. 234.

Tom Clancy, Kardynał z Kremla, przekład Leszek Erenfeicht, Wydawnictwo Buchmann, Warszawa 2011, s. 138.

W gronie osób, którym udowodniono współpracę z rosyjskimi służbami albo przynajmniej je o to poważnie podejrzewano, byli szef pionu antyterrorystycznego generał Walerij Szajtanow, pierwszy zastępca szefa SBU pułkownik Dmytro Neskoromny i szef pionu bezpieczeństwa wewnętrznego służby generał Andrij Naumow.

Julian Siemionow (1931–1993) – studiował na kierunku bliskowschodnim Moskiewskiego Instytutu Orientalistycznego, na którym zaprzyjaźnił się z późniejszym szefem wywiadu Jewgienijem Primakowem, a następnie – historię na Moskiewskim Uniwersytecie Państwowym.

Allen W. Dulles (1893–1969) – szef CIA w latach 1953–1961. W okresie, do którego odnosi się ten cytat, w trakcie drugiej wojny światowej, był w Szwajcarii szefem placówki OSS, której głównym zadaniem było rozpoznawanie potencjału militarnego Niemiec.

Julian Siemionow, Siedemnaście mgnień wiosny, przekład Zdzisław Romanowski, Wydawnictwo Ministerstwa Obrony Narodowej, Warszawa 1985, s. 69. Siemionow jednak się myli, nazywając Defoe pierwszym szefem angielskiego wywiadu. Za twórcę nowożytnego wywiadu angielskiego uważa się Francisa Walsinghama, który żył sto lat wcześniej przed Defoe.

Frederick Forsyth, Fałszerz, przekład Zdzisław Kusiak, Wydawnictwo Amber, Warszawa 2009, s. 32.

John le Carré, Mała doboszka, przekład Bohdan Maliborski, Wydawnictwo Świat Książki, Warszawa 2009, s. 375.

Hiszpańskie Centro Nacional de Inteligencia.

Frederick Forsyth, Czwarty protokół, przekład Zbigniew Kościuk, Wydawnictwo Albatros A. Kuryłowicz, Warszawa 2011, s. 102.