Tytuł oryginału: The LEAN MANAGER. A novel of lean transformation.

© Copyright 2009 Lean Enterprise Institute, Inc.
One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 USA
www.lean.org
Wszelkie prawa zastrzeżone łącznie z prawem do powielania w części lub w całości w jakiejkolwiek formie.

© Copyright 2024 for Polish Edition and Translation Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o. o.
ul. Klecińska 123, 54-413 Wrocław
www.lean.org.pl
Wszelkie prawa do wydania polskiego zastrzeżone przez Lean Enterprise Institute Polska, łącznie z prawem do powielania w części lub w całości w jakiejkolwiek formie.

Wersja elektroniczna 2025

ISBN: 978-83-974956-1-6

Tłumaczenie i opracowanie wersji polskiej:
Regina Jańska, dr inż. Tomasz Sobczyk
oraz Małgorzata Jakubik (Lean Enterprise Institute Polska)

Projekt okładki: Natalia Twardy

Korekta językowa: dutkon.pl

Skład i łamanie: arcone.pl

Konwersja: eLitera s.c.

Książka jest całkowicie fikcyjna. Imiona, nazwiska, bohaterowie, firmy, organizacje, miejsca, wydarzenia i zdarzenia są wytworem wyobraźni autorów lub czystą fikcją. Jakiekolwiek podobieństwo do osób (żywych i martwych), zdarzeń lub miejsc jest całkowicie przypadkowe.

.

Pozostałe książki autorstwa Micheala i Freddy’ego Ballé

Kopalnia złota
Powieść o zarządzaniu firmą w oparciu o Lean Managemenent

Przewodzić z szacunkiem
Powieść o wykorzystaniu Lean w kierowaniu ludźmi

Dla Romana i Alexandre

PRZEDMOWA DO NOWEGO WYDANIA

Miałem szczęście spotkać na swojej drodze wspaniałe osoby, które mnie inspirowały. Jedna z nich wręczyła mi książkę, z którą rozpocząłem piękną przygodę, jaką jest Lean Management. Dyrektor firmy jako Lean menadżer Michaela i Freddy’ego Ballé to jedna z najlepszych książek specjalistycznych, jakie przeczytałem, obok Kopalni złota tych samych autorów. Stawiałem wciąż pierwsze kroki na ścieżce Lean Management, a zdobywanie doświadczenia nie było łatwe. Wszystko to w czasach, gdy Lean nie budził pozytywnych skojarzeń i panowało dość powszechne przekonanie, które można streścić słowami: „Lean w branży spożywczej? Nieee, to się nie sprawdzi... Spożywka to przecież nie motoryzacja”. Choć dziś trudno w to uwierzyć, wtedy nawet menadżerowie wyższego szczebla myśleli w ten sposób. Obecnie, czy to z własnej woli, czy pod presją rosnącej konkurencji i kolejnych kryzysów, większość poważnych organizacji próbuje podążać drogą Toyoty. Niestety wciąż powszechne jest podejście typu kopiuj i wklej, zorientowane tylko na narzędzia, metody i techniki. W dłuższej perspektywie podejście to się nie sprawdza. Z czasem coraz większą rolę odgrywają takie czynniki, jak kultura organizacyjna, a przede wszystkim ludzie, którzy ją tworzą. I tu pomocą służą Michael i Freddy Ballé, którzy w bardzo przystępny sposób poruszają te kwestie w niniejszej książce.

Historia Andy’ego Warda i jego francuskiej fabryki do złudzenia przypomina mi moje pierwsze doświadczenia menadżerskie w niewielkim zakładzie koło Krakowa. Spadający wolumen, brak długofalowej perspektywy, starzejący się asortyment, rosnące wymagania klientów oraz niemal marginalna rola fabryki w całym łańcuchu dostaw. Kluczem do sukcesu w tej sytuacji było zaangażowanie zespołu, zdobycie jego zaufania dzięki grze w otwarte karty i jasne postawienie sprawy: albo coś wspólnie wymyślimy, albo ktoś wymyśli to za nas. Od pewnej mądrej osoby usłyszałem wówczas, że Lean to strategie typu „Grow or GO!” (rozwijaj albo odejdź!). Było to niesamowicie motywujące i inne niż panująca wtedy opinia o Lean Management. Przecież Lean to zwolnienia grupowe i owiane złą sławą restrukturyzacje. Jak więc to możliwe, że Lean oznacza rozwój? A jednak. Odpowiednie nastawienie potrafi zdziałać cuda. Istota tego fenomenu tkwi w zrozumieniu, że najważniejsi są ludzie, a nie narzędzia; podstawą jest kultura, a nie metody. Po latach praktyki wiem, że ci, którzy osiągają praktyczne sukcesy, wykorzystując Lean Management, pracują z ludźmi i dla ludzi, budując współpracę na szacunku, zaufaniu i ciągłej chęci rozwoju. Co ciekawe, to wszystko może sprawiać dużą frajdę, jeśli potrafimy się dzielić sukcesami i wspólnie je celebrować. Tak właśnie powstała koncepcja ograniczenia kluczowych zasobów fabryki (np. zajmowanej powierzchni, zapasów) przy jednoczesnym wzroście wolumenu fabryki. Na pozór sprzeczne, a jednak stało się możliwe. To doświadczenie zostanie ze mną na zawsze i – szczerze mówiąc – bardzo pomaga mi w codziennej pracy i pokonywaniu coraz to nowszych przeszkód. Kiedyś nawet żartowaliśmy z zespołem, że musimy o tym napisać w książce!

Bahlsen Polska to już ponad 30-letnia historia sukcesu i ciągłego doskonalenia. Nie będzie przesadą, jeśli powiem, że dzięki odpowiedniemu podejściu zespołu fabryki Bahlsen w Polsce przeszły prawdziwą transformację. Od „czerwonej latarni” niczym fabryka Warda we Francji do najlepszej w grupie. A jak to się zaczęło? Pamiętam swoje pierwsze warsztaty kaizen, jakby to było wczoraj. Goście z Japonii i towarzyszący ich wizycie szok kulturowy wywołały niemałe zamieszanie, ale dały nam też dużo do myślenia. Warsztaty dały nam tyle energii, że poszliśmy za ciosem i po kilku miesiącach wybraliśmy się w kilkunastoosobowej grupie na tzw. Bahlsen Japan Tour. Wizyty w Toyocie, Hitachi i wielu innych japońskich organizacjach przekonały najbardziej opornych, że jednak można „być lean”. Było to przełomowe doświadczenie, a dla mnie osobiście fantastyczna zachęta, by sięgnąć po kolejne pozycje z Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska, a następnie przełożyć zdobytą wiedzę na rzeczywistość biznesową.

W ten sposób rozpoczęła się w naszej firmie długoletnia podróż Lean, która dziś odbywa się pod wiele mówiącą nazwą „B. Excellent”. Jest to długofalowy proces ciągłego doskonalenia, zorientowany na klienta, pracowników i wyniki biznesowe. Wtedy też postanowiliśmy rozpocząć ścieżkę certyfikacyjną TPM Excellence, realizowaną przez JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Działania najpierw objęły produkcję, następnie rozszerzyły się na takie obszary, jak np. planowanie, logistyka i R&D. Nasz program cechuje przede wszystkim zintegrowane podejście. Kładziemy nacisk na współpracę interdyscyplinarną, a nie tzw. silosy. Kluczowe są dla nas takie zagadnienia, jak poprawa bezpieczeństwa, jakości i efektywności, dlatego zależy nam na maksymalnym zaangażowaniu wszystkich działów firmy. Pomagają nam w tym cztery wartości będące podstawą kultury organizacyjnej w Bahlsen, a jednocześnie kwintesencją „B. Excellent”: ciekawość, odwaga i ambicja – które są siłą napędową ciągłego doskonalenia, oraz wsparcie – które pomaga nam stawiać czoła wyzwaniom, tworzy kulturę uczenia się na błędach oraz buduje zaufanie i ducha współpracy.

Wdrożenie programu „B. Excellent” doprowadziło przede wszystkim do wzrostu zaangażowania pracowników, które przekłada się na poprawę kluczowych wskaźników, m.in. w takich obszarach, jak jakość czy efektywność. Na uwagę zasługuje również wzrost świadomości pracowników w zakresie bezpieczeństwa pracy, a także kultury jakości i bezpieczeństwa produktów. To i wiele innych sukcesów nie byłoby możliwych, gdyby nie rosnące zaangażowanie pracowników w codzienną realizację programu „B. Excellent”. Kilkaset osób wprowadzających systematycznie mniejsze i większe usprawnienia to wielka siła i dobry prognostyk na przyszłość. Ponadto wejście organizacji na drogę doskonałości operacyjnej pomaga stawiać czoła coraz bardziej zmieniającemu się i nieprzewidywalnemu otoczeniu. Owa gotowość do zmian, a także umiejętność szybkiego przystosowania się do nowych warunków otoczenia są najważniejszymi kompetencjami naszego zespołu.

Czy mimo tych programów w naszych zakładach istnieją obszary wciąż wymagające poprawy? Oczywiście! Droga do doskonałości nigdy się nie kończy, a rosnące wymagania klientów oraz coraz większa zmienność i nieprzewidywalność rynku ciągle stawiają przed nami nowe wyzwania. Rosnące koszty wytwarzania zmuszają do poszukiwania rozwiązań w zakresie procesów produkcji, logistyki czy planowania. Po latach realizacji programu nadal widzimy duży potencjał, nie tylko w redukcji marnotrawstwa, ale przede wszystkim w zakresie lepszego zapobiegania stratom. Tak zwane wczesne zarządzanie pozwoli nam jeszcze lepiej realizować projekty inwestycyjne w ramach nowych procesów i produktów. Nasze długofalowe cele są bardzo ambitne, wciąż mamy dużo do zrobienia.

Można się zatem zastanowić, jak będzie wyglądał zakład Bahlsen w Skawinie za kilka lat, biorąc pod uwagę wspomnianą drogę do doskonałości. Dzięki współpracy z LEI Polska w ostatnich miesiącach wypracowaliśmy wizję na rok 2030. Zgodnie z jej założeniami będziemy nadal konsekwentnie podążać drogą ciągłego doskonalenia. Staniemy się jeszcze bardziej nowoczesną, bezpieczną i efektywną fabryką, w której powstają produkty o najwyższej jakości i z dbałością o środowisko naturalne.

Aby ta ambitna wizja stała się faktem, musimy jeszcze lepiej zintegrować nasze działania we wszystkich obszarach. Kluczowe elementy naszej strategii obejmują cztery kwestie, w których nie idziemy na kompromis, a są to: człowiek, kultura jakości i bezpieczeństwa żywności, efektywność i odpowiedzialność. Tak jak bohaterowie książki, którą właśnie zaczynasz czytać, dążymy więc do poprawy zaangażowania pracowników, doskonałej jakości przy ciągłej poprawie kluczowych wskaźników efektywności, a także do coraz większej odpowiedzialności za środowisko, w którym funkcjonujemy. W opracowanie strategii zaangażowaliśmy najważniejsze osoby z całego łańcucha dostaw, bo tylko w ten sposób zyskamy pewność, że będzie ona realizowana przez zaangażowane i kompetentne zespoły. Nie do przeceniania są tu rozmowy, czasem trudne, i otwarty dialog. Tylko pod takim warunkiem to, co dobre, może stać się jeszcze lepsze.

Aktualnie jesteśmy też świadkami coraz większej cyfryzacji i automatyzacji na wielu płaszczyznach życia i funkcjonowania organizacji. Cyfryzacja z jednej strony stanowi postęp i pozwala na wzrost efektywności, z drugiej jednak staje się pokusą, by zaniechać podstawowych obowiązków lidera – by zapomnieć o gemba. Teoretycznie dzięki urządzeniom mobilnym możemy przecież zobaczyć wszystko. Ale to tylko pozory. W praktyce na ekranie trudno bowiem dostrzec zaangażowanie, motywację i szacunek czy odwrotnie – złość i frustrację. A dostrzeżenie tego wszystkiego jest niezbędne, by filozofia Lean Management mogła zadziałać.

Drogi Czytelniku, droga do doskonałości nigdy się nie kończy, a Ty będziesz zmuszony stawiać czoła coraz większym wyzwaniom! Podobnie jak mój zespół i ja będziesz codziennie mierzyć się z problemami i – po prostu – szukać inspiracji. W każdej sytuacji pomocna okaże się ta powieść. To ponadczasowa historia o ludziach takich jak my i wyzwaniach takich jak te, które przynosi nam każdy dzień. Zaparz mocną kawę, otwórz paczkę pysznych ciastek i zanurz się w historii skreślonej piórem duetu Ballé, na pewno spojrzysz na swoją pracę w nowy sposób i dostrzeżesz wiele nowych możliwości.

Piotr Pitala

Director Supply Chain CEE and Head of Group Operational Excellence Program

The Bahlsen Family

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Freddy i Michael Ballé dokonali rzeczy niezwykłej. Opowiedzieli fascynującą historię o zarządzaniu firmą. Na dodatek zrobili to w sposób niebywale ekscytujący i przystępny. Książka ich autorstwa, którą oddajemy do Waszych rąk, wpisuje się w rzadko uprawiany nurt literacki, określany mianem powieści biznesowej.

Dyrektor firmy jako Lean menadżer to powieść o Lean Management, której fabuła rozgrywa się nie w Toyocie, ale w firmie na francuskiej prowincji, ze starymi przyzwyczajeniami, rosnącą konkurencją, związkami zawodowymi, spadkiem zamówień i wszelkimi innymi kwestiami z otoczenia gospodarczego, charakterystycznymi dla świata Zachodu. Książka stanowi bardzo wierne ujęcie rzeczywistości produkcyjnej i przemysłowej. Realizm opisu sprawia, że w fabule powieści odnajdujemy szereg znanych nam z życia codziennego zdarzeń, jej bohaterowie jawią się jako postacie, których pierwowzorem zdają się nasi znajomi z firmy, zaś większość scen wydaje się zaczerpnięta wprost z naszych osobistych doświadczeń i konfrontacji zawodowych. Prawda, że nie do wiary? Wierzcie lub nie, ale ta książka jest naprawdę wyjątkowa.

Lektura tej powieści jest łatwa i zarazem przyjemna. Książka, ukazując niezmiernie bogaty kontekst aspektów związanych z zarządzaniem, dowodzi, że skuteczne zarządzanie to nie tylko metody, ale też ludzie i emocje. A może przede wszystkim ludzie i emocje. No właśnie: chciałoby się rzec, że skuteczność Lean Management jest wprost proporcjonalna do liczby zaangażowanych umysłów w firmie, co nie zawsze chcemy albo potrafimy zrozumieć. Ale nawet jeśli się już z tym zgadzamy, trudno jest nam często przełożyć tę wiedzę na wymiar praktyczny. Zastanawiamy się więc: „jak to zrobić?”, a próbom odpowiedzi na to pytanie nierzadko towarzyszy frustracja. Dla wszystkich rozżalonych specjalistów od procesów i zarządzania, twierdzących, że „ludzie się nie angażują”, mamy dobrą wiadomość: znajdziecie w tej powieści recepty na swoje rozgoryczenie. Bo to powieść o tym, jak zarządzać przez angażowanie. Jaką postawę przyjąć, aby uczynić zmianę skuteczną (przy okazji polecamy ją też wszystkim specjalistom od zarządzania zmianą). Jak się zachowywać, czego oczekiwać, jak słuchać, jak rozmawiać, jak pozwalać decydować faktom zamiast opiniom i własnym ugruntowanym przekonaniom oraz jak stawiać wyzwania.

Ale uwaga, ta powieść to nie tylko recepta, jak wpłynąć na innych, ale przede wszystkim, jak zmienić samego siebie – swoją własną postawę oraz swój własny sposób myślenia, podejmowania decyzji, uczenia innych oraz działania. Po lekturze tej książki chyba jasne stanie się dla wszystkich, że zwyczajne delegowanie działań najczęściej nie ma prawa działać. Nie da się stworzyć kultury bez właściwego, osobistego zaangażowania i szczegółowego zrozumienia istoty wielu problemów. Koniec, kropka. A diabeł niestety – jak zawsze – tkwi w szczegółach.

Książka w niebywale ciekawy sposób spina klamrą cały system biznesowy Lean Management. Michael i Freddy Ballé usystematyzowali w swojej powieści znane nam wszystkim narzędzia lean i pokazali, jak kultura organizacji powinna utrzymywać i wspierać ich właściwe stosowanie. Zachodząca w powieści transformacja ujmuje wszystkie aspekty kulturowo-organizacyjne, które trzeba wziąć pod uwagę, aby Lean Management stał się całościowym systemem biznesowym z prawdziwego zdarzenia. Po raz pierwszy zależności systemowe zostały opisane w tak przystępny, zrozumiały, przejrzysty i przekonujący sposób.

Cała powieść to niespotykane połączenie olbrzymiego, kilkudziesięcioletniego doświadczenia Freddy’ego Ballé oraz rzadko spotykanego w tego typu literaturze talentu Micheala Ballé w kreśleniu jakże rzeczywistych portretów postaw ludzkich na bazie warsztatu psychologa. A wszytko to w otoczce niebywałego talentu pisarskiego obu naszych przyjaciół.

Autorzy w sposób niezmiernie sugestywny uwypuklili różnicę między tzw. systemami zarządzania powszechnie wdrażanymi w firmach (takimi jak system zarządzania jakością, ERP itp.) a zarządzaniem polegającym na uczeniu ludzi rozwiązywania rzeczywistych problemów, ich angażowania i codziennego zmagania się z odstępstwami od standardów. Dlatego jeden z ciekawszych wniosków po lekturze tej książki to taki, że aby być dobrym liderem i osiągać ponadprzeciętne wyniki, trzeba traktować przychodzenie ludzi z problemami jako dobrodziejstwo. Nawet jeśli ich wypowiedzi naładowane są złością i gniewem, to dobrze – sprawiają, że prawda wychodzi na wierzch. Przemiana głównego bohatera powieści dowodzi wyraźnie, że każdy, kto zarządza ludźmi, powinien być dobrym psychologiem. I oto kolejny walor tej książki: beletrystyczne opisy psychologicznych postaw i zachowań ludzi oraz wskazówki, jak je właściwie kształtować. W tej książce znajdujemy bowiem niezmiernie ciekawe i jednocześnie łatwo przyswajalne studium ludzkich zachowań.

Dyrektor firmy jako Lean menadżer to powieść, która wychodzi naprzeciw potrzebom społeczności biznesowej naszego kraju. Mamy nadzieję, że dzięki niej polscy menadżerowie zarządzający przedsiębiorstwami zrozumieją, co to znaczy być prawdziwymi Lean menadżerami i już wkrótce się nimi staną. Czego sobie oraz Wam życzymy.

Książkę tę warto polecić także kadrze specjalistów oraz menadżerom z sektora usługowego i administracyjnego; szczególnie tym, którzy szukają inspiracji do działania, uczenia się i ciągłego doskonalenia własnych organizacji.

Powieść przyniosła Michaelowi Ballé międzynarodową sławę i rozgłos. Jej pokłosiem jest m.in. blog Mistrza Gemba, publikowany w języku polskim od 2010 roku na stronach Lean Enterprise Institute Polska www.lean.org.pl.

Jeżeli książka wyda Wam się na tyle przekonująca, że sami zapragniecie zmienić swoje firmy, z pomocą z całą pewnością przyjdą Wam również inne podręczniki z serii Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska. Seria ta w uznaniu zasług za wkład w rozwój koncepcji Lean Management na gruncie krajowym została w 2011 roku odznaczona Medalem Europejskim. Redaktorzy polskiego wydania Dyrektora firmy jako Lean menadżera starali się w miejscach, w których mowa o technicznych aspektach szczupłego systemu produkcyjnego, wstawić przypisy kierujące wprost do fachowej literatury autorstwa praktyków Lean Management.

Książka, którą oddajemy do Waszych rąk, to ciekawe dialogi, barwni żywi bohaterowie, doskonała fabuła, zwroty akcji, pełen swady język i ekscytujący kontekst (dzięki tym cechom książka ma szansę stać się nawet doskonałą lekturą wakacyjną). Wszystko to sprawia, że Dyrektor firmy jako Lean menadżer jest jedną z najlepszych powieści biznesowych, jakie kiedykolwiek napisano.

Życzymy przyjemnej i refleksyjnej lektury.

Prof. Tomasz Koch

Dr Tomasz Sobczyk

Lean Enteprise Institute Polska

Rozdział 1

KLIENCI SĄ NAJWAŻNIEJSI

„Zamyka zakład!”

Zamknięcie zakładu oznaczało, że Ward straci pracę. Strata pracy oznaczała utratę Malancourt. Myśl o utracie Malancourt była nie do zniesienia.

Jadąc na oślep w ulewnym wiosennym deszczu, Andrew Ward ćwiczył, jak przekaże tę wiadomość żonie. Obawiał się tej chwili od czasu, gdy objął swoje stanowisko trzy lata temu, ale po upływie miesięcy, a potem lat, strach zniknął. Teraz potwór nagle wyskoczył, pokazując mu, jakim był nieudacznikiem.

Kiedyś dawno temu odnosił sukcesy jako konsultant. Przez parę ładnych lat, zaraz po skończeniu studiów, żył jak lord. Razem z kilkoma innymi yuppie wynajmował drogie mieszkanie w centrum Londynu, zarabiał grube pieniądze, latając po świecie na audyty do klientów i rekomendując im sposoby poprawy efektywności łańcucha dostaw. Azja właśnie się budziła. Korporacje globalizowały się jak oszalałe. Ropa była tania, koszty transportu prawie bez znaczenia. Zawsze w garniturze, z uśmiechem na twarzy i błyskiem w oczach, pełen chłopięcego wdzięku, Ward czuł się tak samo pewnie w rozrzuconych od Pragi po Singapur biurowcach ze stali i szkła, jak w ponurych magazynach w najodleglejszych okręgach przemysłowych. Zadziwiał zarząd swoimi prezentacjami. Kumplował się z magazynierami w zapylonych centrach dystrybucji i stawiał piwo facetom w śródmiejskich barach, gdziekolwiek się znalazł. Ward urodził się i wychował w Richmond, zamożnym przedmieściu Londynu, gdzie bankierzy i szefowie z branży muzycznej spotykali się w pubach nad Tamizą. Dorastał w miastach, mieszkał w miastach i podróżował po całym świecie, przemieszczając się z jednej metropolii do drugiej. Uwielbiał ostre światła i tłumy, ulice w centrum, bary, codzienną pracę i wieczorną zabawę.

Został dyrektorem zakładu we francuskiej fabryce w pobliżu niemieckiej granicy, na skraju Szampanii z najprostszej i najbardziej zadziwiającej przyczyny: prawdziwej miłości. Zakochał się po uszy w dziewczynie, której marzenia były związane z końmi: jazdą konną, oprzątaniem koni, handlem końmi, hodowlą koni. Pracowała w eleganckim londyńskim klubie jeździeckim i dorabiała jako tłumacz francuskiego. Ponieważ Ward jako dziecko spędzał wakacje w domku letniskowym swoich rodziców w Prowansji i przy okazji doskonale poznał język francuski, został wyznaczony do nadzorowania jej pracy, kiedy dostała zlecenie przetłumaczenia korporacyjnej broszury na potrzeby praktyki w Paryżu. Trach! Zaiskrzyło. Wkrótce przeprowadzili się do posępnego mieszkanka w Earl’s Court. Byli młodzi, piękni i zakochani w Londynie. Życie było jak bajka.

Ojciec Claire był właścicielem i zarządcą Ośrodka Jeździeckiego Malancourt, skromnego klubu niedaleko Metzu, gdzie zakochała się w tych wielkich głupich bestiach, z którymi dorastała. Często żartował, że urodziła się w żłobie. Kiedy jej ojciec miał poważny wypadek, po którym długo nie mógł odzyskać sił, Claire doszła do wniosku, że dalsze zaniedbywanie ośrodka byłoby jak wymazywanie z pamięci swojego dzieciństwa, i postanowiła go przejąć. Chociaż zawsze liczyła się z taką możliwością, była zupełnie nieprzygotowana, kiedy stanęła przed poważnym wyborem między natychmiastowym zaangażowaniem się w prowadzenie Malancourt a jego sprzedażą lub zamknięciem. Co gorsza, kiedy w końcu udało jej się szczerze porozmawiać z ojcem, odkryła, że cały biznes był mocno zadłużony, co więcej, nigdy nie przynosił dochodu, a rodzice zawsze utrzymywali się z pensji matki, która była dyrektorką szkoły w pobliskim miasteczku. Pomimo to postanowiła ocalić Malancourt. Ward mógł przenieść się razem z nią, jeśli miał ochotę, ale ona postanowiła, że już nie wróci do Londynu.

Można to przypisać miłości. Skołowany nagłą zmianą sytuacji, dwa miesiące po wyprowadzce Claire, Ward uświadomił sobie dwie podstawowe sprawy. Po pierwsze, nie mógł bez niej żyć. Może brzmi to okropnie melodramatycznie, ale czuł, że jest to fakt oczywisty. Po drugie, w swojej dotychczasowej błyskotliwej karierze konsultanta nie zdobył żadnych kwalifikacji przydatnych przy szukaniu posady na francuskiej wsi. Przez kilka frustrujących miesięcy próbował krążyć między Londynem a zapadłą wsią Malancourt, w której Claire się uczyła, na czym polega różnica między pracą w ośrodku jeździeckim a jego samodzielnym prowadzeniem. Jako typowy mieszczuch jak ognia bał się pejcza, ale człowiek musi zrobić to, co do niego należy. W tym czasie Ward należał do zespołu realizującego długoterminowe zadanie dla dywizji motoryzacyjnej korporacji Alnext. Jego szefem był Lowell Coleman, wiceprezes do spraw logistyki. Colemanowi zlecono racjonalizację przepływu części w dywizji, w której zdarzało się, że jeden komponent dwa razy okrążał świat, zanim dotarł do klienta. Przy analizie jednego z tematów, nad którym pracował Ward, zespół odkrył, że pewna część była montowana w dwudziestu jeden etapach, na terenie osiemnastu krajów (jeżeli weźmie się pod uwagę komponenty wytwarzane przez dostawców). Wcześniej Coleman kilkakrotnie wspominał, że chciałby zatrudnić Warda w swoim biurze ds. łańcucha dostaw, ale Ward nie miał motywacji, żeby zdecydować się na zmianę. W końcu jednak Ward zwierzył się ze swoich rozterek, a Coleman zaproponował rozwiązanie. Dywizja motoryzacyjna firmy Alnext miała jeden ze swoich zakładów produkcyjnych we wschodniej Francji, a jego dyrektor wkrótce odchodził na emeryturę. Ponieważ Ward przeszedł szkolenie w zakresie lean/six sigma, mógł na kilka miesięcy objąć stanowisko specjalisty do spraw ciągłego doskonalenia i, po poznaniu zakładu od podszewki, zastąpić odchodzącego na emeryturę dyrektora. Vaudon dzieliło od Malancourt 40 minut jazdy samochodem. Skończyłyby się podróże z kraju do kraju. Był to układ idealny.

Wszyscy spodziewali się, że będzie to rozwiązanie tymczasowe. Coleman sądził, że Warda znudzi praca związana z produkcją i w końcu wróci do korporacyjnego zespołu zajmującego się łańcuchem dostaw. Ward obawiał się, że nie podoła prowadzeniu czegoś tak skomplikowanego, jak zakład produkcyjny, ale zyskiwał czas potrzebny na znalezienie innej pracy w tym regionie. Sądził, że kiedy już zadomowi się we Francji, na miejscu łatwiej będzie mu znaleźć pracę.

Ostatecznie to, co miało być tylko tymczasowym rozwiązaniem, rozwinęło się w coś znacznie trwalszego i bardziej satysfakcjonującego. Jean Blanchet, odchodzący na emeryturę dyrektor zakładu, stary spec od formowania wtryskowego, nieoczekiwanie zapałał sympatią do wyluzowanego, pracowitego, młodego Anglika. Techniczne wykształcenie Warda okazało się przydatne, gdy ku swojemu zdumieniu odkrył, że lubi się zajmować maszynami i procesami technologicznymi. W ciągu pierwszego roku pracy w zakładzie dobrze sobie radził z różnymi projektami six sigma. Poza tym, ze względu na szybką rotację wśród kierowników, większość zespołu kierowniczego stanowili ludzie stosunkowo młodzi. Przyjęli oni nominację Warda z tą samą dozą stoickiego spokoju, co cynizmu, nie komentując nazbyt głośno jego „spadku z centrali”. Przecież praktyka miękkiego lądowania wschodzących gwiazd z centrali w lokalnych oddziałach, które doprowadzali do kompletnej ruiny, była powszechna zarówno we francuskim przemyśle, jak i polityce. A szczerze mówiąc, Ward okazał się całkiem przyzwoitym dyrektorem.

Wtedy cholerny Philip Jenkinson przejął biznes i wszystko zniszczył, bez zbędnych ceremonii decydując o zamknięciu zakładu w Vaudon. Żegnaj posado. Żegnaj pensjo. I żegnaj Malancourt – lamentował Ward. Nigdy nie znajdzie pracy z tak wysoką pensją w tej zapadłej dziurze we Francji i nie ma mowy, żeby Claire udało się w najbliższych latach osiągnąć to, że stajnia będzie rentowna. Jakoś to przeżyją, ale Claire będzie zdruzgotana.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki