Tytuł oryginału: LEAD WITH RESPECT. A novel of lean practice.

© Copyright 2014 Lean Enterprise Institute, Inc.
215 First Street, Suite 300
Cambridge, MA 02142
www.lean.org

© Copyright 2023 for the Polish Edition and Translation Lean Enterprise Institute Polska
ul. Klecińska 123
54-413 Wrocław
www.lean.org.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żaden fragment publikacji nie może być powielany, reprodukowany w jakiejkolwiek formie ani przechowywany na jakichkolwiek nośnikach informacji bez uprzedniej pisemnej zgody właściciela praw.

Wersja elektroniczna 2025

ISBN: 978-83-974956-2-3

Opracowanie wersji polskiej: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch, dr Klaudia Kościelska

Konsultacja naukowa przekładu: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

Konsultacja IT przekładu: Adam Zaparciński

Skład: Marek Szabała, www.arcone.pl

Projekt okładki: Natalia Twardy

Konwersja: eLitera s.c.

Książka jest całkowicie fikcyjna. Imiona i nazwiska, bohaterowie, firmy, organizacje, miejsca i wydarzenia są wytworem wyobraźni autorów lub czystą fikcją. Jakiekolwiek podobieństwo do osób, zdarzeń lub miejsc jest przypadkowe.

.

Pozostałe książki autorstwa Michaela i Freddy’ego Ballé

Kopalnia Złota
Powieść o zarządzaniu firmą w oparciu o Lean Managemenent

Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa

Dla Romana i Alexandre’a

PRZEDMOWA DO NOWEGO WYDANIA

Peter Drucker, autorytet w dziedzinie zarządzania, powiedział kiedyś, że „kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Może być źródłem wzrostu i budowy przewagi konkurencyjnej organizacji lub przyczyną jej porażki. Kultura organizacyjna nierozerwalnie wiąże się z wartościami, świadomie nakreślonymi i realizowanymi przez osoby odpowiedzialne za firmę.

Mam przyjemność pracować w organizacji, która wyznaje tę zasadę. W tym roku firma KRUK S.A. obchodzi swoje 25-lecie w branży zarządzania wierzytelnościami. Od wielu lat w pełni świadomie definiujemy wartości, którymi chcemy się kierować. Jedną z nich jest szacunek dla drugiego człowieka. Mam tu na myśli wszystkich interesariuszy – wszystkich pracowników firmy, partnerów biznesowych, a także ludzi zmagających się z problemem zadłużenia. To właśnie szacunek dla drugiego człowieka spowodował, że jako pierwsi w branży zaczęliśmy nazywać ich naszymi klientami i traktować jak klientów. Oczywiście tych wartości jest więcej i konsekwentne ich stosowanie pozwoliło firmie rozwinąć się od start-upu do największej na świecie spółki pod względem kapitalizacji spośród podmiotów giełdowych. Dzisiaj KRUK prowadzi działania operacyjne na sześciu rynkach europejskich, realizując swoją misję stania na straży normy społecznej i prawnej nakazującej regulowanie zaciągniętych zobowiązań. Zawsze okazując ludziom szacunek.

W książce Gemba Walk Jim Womack podzielił się swoim doświadczeniem na temat różnego rozumienia szacunku dla ludzi w organizacjach, które miał okazję odwiedzić. Odpowiadając na pytanie o istotę okazywania szacunku pracownikom, w wielu firmach mówiono o równym traktowaniu, stawianiu jasnych celów i mierzeniu efektów, jednocześnie dając wolną rękę w wykonywaniu pracy. Natomiast menadżerowie Toyoty jako szacunek definiują dialog między menadżerem a pracownikiem, angażujący obie strony w rozwiązywanie problemów. Jest tu miejsce na rzeczową rozmowę o rozumieniu przyczyn źródłowych i wzajemne stawianie sobie wyzwań dotyczących środków zaradczych. Dalej Womack stwierdził, że właśnie ten dialog i zaproszenie pracownika do wspólnego rozwiązania problemu jest najwyższym wyrazem szacunku.

Jeden z naszych menadżerów, szef operacji w spółce KRUK Italia Catalin Cucu, wskazał kiedyś klucz do sukcesu firmy KRUK. Określił go jako podejście ARA – Attention, Recognition, Apreciation (uwaga, uznanie, docenienie). W ramach pracy i rozmowy o problemach menadżer z uwagą wsłuchuje się w perspektywę pracownika, który opowiada o problemie. Uznaje transparentne dzielenie się problemem i docenia sposób myślenia, jaki doprowadził do zrozumienia przyczyny źródłowej i zaproponowania środków zaradczych.

Moja przygoda z Lean zaczęła się blisko dziesięć lat temu od świetnej współpracy z Lean Enterprise Institute Polska przy wdrożeniu metodyki Hoshin Kanri w firmie KRUK. Od tego czasu miałem okazję przeczytać wiele książek poświęconych tej tematyce i uczyć się od wielu menadżerów przy okazji wizyt benchmarkingowych. Ich cierpliwość w dzieleniu się swoim doświadczeniem i chęć do rozmowy o problemach były dla mnie niesamowite. Zacząłem więc postrzegać Lean jako koncept, w który wpisana jest zasada „podaj dalej” i w którym dla prawdziwych entuzjastów tego podejścia dzielenie się doświadczeniem jest czymś immanentnym i naturalnym. Dzisiaj rozumiem też, że jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest fakt, że ci, którzy osiągają sukcesy w Lean w praktyce, pracują z ludźmi, opierając się na szacunku i chęci rozwoju. I właśnie taką historię przedstawiają nam Michael i Freddy Ballé – historię transformacji menadżera w prawdziwego Lean lidera.

Zapraszam Czytelnika do lektury książki, która przekonuje, że prawdziwy rozwój i poprawę produktywności możemy uzyskać, jeśli obdarzymy naszych pracowników szacunkiem, spróbujemy zrozumieć ich punkt widzenia w miejscu wykonywania pracy i zaangażujemy się wspólnie w otwartą rozmowę o problemach. Dzięki tej książce Czytelnik będzie miał szansę zrozumieć, jak ważne jest okazywanie szacunku podczas rozmowy z pracownikami na gemba.

Myślę, że czasami gemba kojarzy się tylko z produkcją – z miejscem, do którego można pójść i zobaczyć, jak pracują ludzie na linii produkcyjnej. Autorzy udowadniają, że gemba istnieje również w branży usługowej, i wyjaśniają, na czym może ona polegać w świecie technologii. Niejednokrotnie menadżerowie korzystają z raportów jako zasadniczego źródła informacji i na ich podstawie podejmują decyzje, jednocześnie nie doceniając wielkiego potencjału poprawy produktywności, który kryje się na gemba. Sądzę, że książka może stać się inspiracją dla każdego menadżera i być może wielu zada sobie pytanie: „Kiedy ostatni raz byłem na gemba?”.

Zapytany, dlaczego chętnie podjąłem się napisania przedmowy do nowego wydania tej mądrej książki, odpowiem, że to taka cegiełka w budowaniu podejścia „podaj dalej”. I jeśli swoimi słowami zachęcę do przeczytania tej książki choć jedną osobę, to było warto spisać tych kilka myśli.

Piotr Kowalewski

COO KRUK S.A.

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Wydanie niniejszej książki było priorytetem dla naszego zespołu, a praca nad przygotowaniem polskiej edycji okazała się prawdziwą przyjemnością, i to z kilku powodów:

Po pierwsze, chcieliśmy dostarczyć polskiemu czytelnikowi ostatnią cześć bestsellerowej trylogii wyśmienitego duetu autorów: Michaela i Freddy’ego Ballé. Poprzednie dwie powieści wchodzące w skład trylogii wydane nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska to Kopalnia Złota oraz Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Warto zaznaczyć, że wszystkie trzy książki można czytać w dowolnej kolejności, niekoniecznie sugerując się sekwencją, w jakiej autorzy je pisali i w jakiej były oryginalnie wydawane (1. Kopalnia Złota, 2. Dyrektor firmy jako Lean Menadżer, 3. Przewodzić z szacunkiem). Książka ukazała się dotychczas aż w ośmiu językach: angielskim, niderlandzkim, niemieckim, węgierskim, włoskim, portugalskim, chińskim i od teraz polskim.

Po drugie, Przewodzić z szacunkiem, podobnie jak poprzednie dwie części trylogii, w bardzo przystępny sposób objaśnia i systematyzuje kluczowe kwestie Lean Management, a w szczególności te dotyczące takiego zarządzania firmą, które jest zorientowane na kierowanie i przewodzenie ludziom z szacunkiem. Sam termin „przywództwo z szacunkiem” pojawia się w powieści dość często, a jeden z głównych bohaterów Andy Ward (znany doskonale czytelnikom książki Dyrektor firmy jako Lean Menadżer) objaśnia go następująco: „Nasza główna strategia polega na rozwoju firmy przez rozwój naszych pracowników... Wierzymy, że cele osiąga się dzięki rozwijaniu ludzi”.

Po trzecie, w książce odnajdujemy szereg praktycznych wskazówek, a nawet otrzymujemy praktyczny przewodnik objaśniający, na czym polega przywództwo z szacunkiem. Siedem kluczowych praktyk w tym zakresie to: Idź i zobacz, Stawiaj wyzwania, Słuchaj, Nauczaj rozwiązywania problemów, Wspieraj, Rozwijaj pracę zespołową, Ucz się. Praktyki te zostały zilustrowane konkretnymi sytuacjami, w jakich znalazła się główna bohaterka Jane Delaney – dyrektor generalna firmy Southcape Software.

Po czwarte, powieść jest osadzona w realiach firmy z sektora usługowego. Akcja rozgrywa się w przedsiębiorstwie Southcape Software tworzącym dedykowane oprogramowanie dla klientów biznesowych. Pełne napięcia sytuacje przytrafiają się zarówno kierownictwu tej firmy, jak i jej pracownikom. Przewodzić z szacunkiem jest więc książką adresowaną do czytelników zmagających się z zastosowaniem Lean Management w firmach, w których praca opiera się na wiedzy. Dlatego jesteśmy pewni, że lektura książki zainspiruje do działania przedstawicieli kadry zarządzającej z takich sektorów, jak IT, BPO, Shared Services, sektor finansowy, bankowy, ubezpieczeniowy, oraz z innych firm usługowych. Co ciekawe, również czytelnicy z firm produkcyjnych znajdą dla siebie szereg fascynujących treści. Osobą wprowadzającą Jane Delaney w świat Lean Management jest bowiem Andy Ward, wiceprezes odpowiedzialny za europejskie zakłady dużego dostawcy części samochodowych, który zmaga się z wprowadzeniem Lean Management w jednym z podległych mu zakładów. Andy dzieli się z Jane swym bogatym doświadczeniem menadżerskim i uczy ją praktyk Lean Management oraz metody przywództwa z szacunkiem.

Po piąte, książka jest napisana przez dwóch utalentowanych pisarsko praktyków zarządzania – ojca i syna. Dzięki wielu wizytom w Toyocie Freddy Ballé jako jeden z pierwszych na świecie poznał Lean Manufacturing i z sukcesem wdrażał go w wielu firmach, takich jak Renault, Valeo czy Faurecia. Jego syn Michael, doktor psychologii, posiada niebywałą zdolność objaśniania postaw oraz motywacji ludzkich i ma olbrzymie doświadczenie w doradzaniu dyrektorom generalnym wielu firm z różnych branż.

Praca nad polskim wydaniem Przewodzić z szacunkiem dała nam pewność, że ta powieść to doskonała lektura dla wszystkich prezesów, dyrektorów i członków zarządów firm, a także wszystkich menadżerów, którzy kierują ludźmi zarówno w małych i średnich, jak i w dużych organizacjach. Fascynująca, nierzadko trzymająca w napięciu fabuła dostarcza dużo przyjemności podczas czytania. Zachęcamy wszystkich czytelników, aby zainspirowani metodą przewodzenia z szacunkiem zrobili z niej użytek i zaczęli eksperymentować, stosując ją w swoim miejscu pracy.

Prof. Tomasz Koch

Dr Tomasz Sobczyk

Lean Enterprise Institute Polska

PRZEDMOWA

Przewodzić z szacunkiem stanowi trzecią część niezwykłej serii autorstwa Michaela i Freddy’ego Ballé. W pierwszej książce z serii, zatytułowanej Kopalnia Złota, autorzy zawarli ogromną ilość praktycznej wiedzy na temat zastosowania narzędzi Lean w procesie transformacji przedsiębiorstwa. W drugiej zaś – Dyrektor firmy jako Lean Menadżer – przedstawili całościowy system zarządzania zgodnie z zasadami Lean, opowiadając drugą historię transformacji.

W niniejszej, trzeciej książce w serii, Michael i Freddy Ballé koncentrują się na zagadnieniu przywództwa Lean i pokazują typowe zachowania lidera transformacji Lean. Kluczowym pojęciem jest tu przywództwo z szacunkiem, które w praktyce oznacza rozwijanie umiejętności rozwiązywania problemów – w każdym pracowniku na każdym poziomie organizacji. Wszystko zaczyna się od Jane Delaney, dyrektor generalnej firmy Southcape Software, która przechodzi osobistą przemianę. W trakcie współpracy z Andrew Wardem, wiceprezesem na Europę głównego klienta jej firmy, w wyniku przejścia do gemba Southcape dostrzega rzeczywiste problemy. Jest w stanie ocenić bieżącą sytuację oraz zacząć uczyć wszystkich rozwiązania problemów, dzięki czemu cała organizacja może się czegoś nauczyć. Andrew już na początku książki mówi Jane: „Problem tkwi w tobie”, a ona bierze to sobie do serca i rozpoczyna wewnętrzną przemianę. Wraz z nią śledzimy transformację całej firmy Southcape Software.

Czytelników, którzy po raz pierwszy stykają się z pracą Michaela Ballé oraz jego ojca Freddy’ego, witam w świecie pełnym walki i wielkich trudności, ale, jak zawsze, ostatecznie ze szczęśliwym zakończeniem. Nękana kłopotami firma nie tylko bowiem przetrwa, ale jeszcze rozkwitnie. Natomiast Czytelników, którzy zaczęli tę przygodę od lektury książek Kopalnia Złota lub Dyrektor firmy jako Lean Manadżer, pragnę z radością poinformować, że Bob Woods, Phil Jenkinson oraz Andrew Ward mają się doskonale i nadal uczą zasadniczych idei i koncepcji Lean. Rozwijają liderów, zachowując tym samym ciągłość przekazywania wiedzy kolejnym pokoleniom – od pierwszych nauczycieli Boba z Toyoty w Japonii poprzez Phila i Andrew aż po Jane Delaney. Odzwierciedla to kaskadowy proces nauczania i coachingu, w jaki zaangażowanych jest wielu członków naszej społeczności Lean. Od ponad trzydziestu lat byliśmy i jesteśmy, początkowo uczniami, a później nauczycielami koncepcji i praktyk Lean, promując je na całym świecie i w każdym działaniu, w którym tworzona jest wartość.

Wspaniałą cechą książek dwóch znakomitych autorów jest to, że można je czytać w dowolnej kolejności, jako prequele lub sequele pozostałych dzieł, zawsze jednak uzyskując z nich tę samą wiedzę i inspirację. I, co istotne, ich lektura jest lekka i dostarcza prawdziwej przyjemności!

Oczywiście później trzeba przekuć tę wiedzę w trwałe, standardowe zachowania, zaczynając od samego siebie – lidera, który następnie rozwinie pracowników dzięki przywództwu z szacunkiem. A to osiągnąć można wyłącznie przez praktykę, co, jak wskazują doświadczenia wielu praktyków Lean, zawsze wiąże się z koniecznością stawienia czoła trudnym wyzwaniom. Książki Michaela i Freddy’ego Ballé są doskonałym sposobem rozpoczęcia lub przyspieszenia procesu transformacji – zarówno osobistej, jak i organizacyjnej. Życzę Wam więc powodzenia – w dobrym towarzystwie Andrew i Jane – na Waszej drodze Lean.

Jim Womack,

Barter’s Island, Maine

Rozdział 1

PRZYWÓDZTWO OD PODSTAW

Jane Delaney nie mogła już tego znieść.

– Dość! – dyrektor Southcape Software powiedziała przedstawicielom swojego kluczowego klienta, firmy Nexplas. – Dość. Czy nie rozumiecie, jak ciężko pracowaliśmy dla was nad tym projektem? I ile już osiągnęliśmy? Od rana wskazujecie nam problemy i krytykujecie naszą pracę. Nie okazujecie nam najmniejszego szacunku.

Jane, której tak bardzo zależało na okazaniu wsparcia dla swojego zespołu, zebrała się w sobie i kontynuowała: – Jestem świadoma, że jesteście naszym klientem, ale nie mogę pozwolić, by firma była traktowana w ten sposób. Rozwiążemy ten problem. W Southcape zawsze spełniamy oczekiwania naszych klientów. Po prostu potrzebujemy na to nieco więcej czasu.

Andrew Ward, wiceprezes Nexplas, wbił w nią wzrok. Pracowali przy tym projekcie od pół roku, a jeszcze nie udało im się osiągnąć pierwszego kluczowego kamienia milowego. Jeśli coś się szybko nie zmieni – szybko i diametralnie – zagrożony będzie nie tylko projekt, lecz także cała ich dotychczasowa współpraca. Konieczna była poważna rozmowa.

– Jane – powiedział stanowczym głosem. – Mamy poważny problem. I nie sądzę, by udało nam się go rozwiązać podczas tego spotkania. Czy moglibyśmy porozmawiać w cztery oczy, w twoim biurze?

–––

Stali naprzeciwko siebie, rozdzieleni biurkiem Jane.

– Problem tkwi w tobie – stwierdził Ward.

– Co ty... – Delaney ugryzła się w język. Mimo wszystko był jej klientem. Owszem, nie szło im najlepiej, ale... no bez przesady. – Co chcesz przez to powiedzieć? – zaczęła raz jeszcze.

– Że problem tkwi w tobie – powtórzył Ward. Jego spokój drażnił ją jeszcze bardziej.

– Po tylu twoich naukach o rozwijaniu partnerskich relacji z dostawcami zamierzasz teraz tak po prostu przerzucić całą winę na nas? – spytała, ale zaraz się zmieszała. – Rzeczywiście, może mamy kłopoty z komunikacją, ale według mnie komunikacja zawsze działa w dwie strony.

– Mówiąc ty, nie miałem na myśli całej firmy – poprawił ją. – Chodzi mi tylko o ciebie. O ciebie jako osobę. Jesteś dyrektorem tej firmy.

Spojrzała na niego z niedowierzaniem. Naprawdę pozwalał sobie za dużo.

Ward nie uciekł wzrokiem. Patrzył na nią otwarcie i wyjaśniał: – Jesteśmy menadżerami i naszym zadaniem jest pomaganie ludziom w odnoszeniu sukcesów. Mają do nich prawo, nie obowiązek. A to kładzie na nas – menadżerów, ich szefów – pewne wyraźne powinności. Musimy poznać i zrozumieć szczegóły ich pracy, tak aby pomóc im pokonywać wszelkie przeszkody utrudniające właściwą realizację ich zadań: kwestie bezpieczeństwa, nadmiernego obciążenia, złej organizacji, wadliwych materiałów, kiepskich metod pracy i tak dalej. Na tym właśnie polega nasza praca.

– A co każe ci sądzić...

– Ja uważam, że to ty musisz zrozumieć, czego pragnie klient. To ty musisz zrozumieć, czym każdego dnia zajmuje się twój zespół. Wszystko po to, abyś to ty mogła pomóc im odnieść sukces, i w końcu – abyśmy mogli pracować ze sobą w bardziej konstruktywny sposób.

Zawiesił na chwilę głos, czekając, aż przetrawi jego słowa. Była wściekła, że znów robi jej wykład. Powstrzymała się jednak przed szybką odpowiedzią, świadoma faktu, iż jako kobieta sukcesu nie może pozwolić sobie na reakcję, która mogłaby zostać oceniona jako zbyt ostra lub zbyt emocjonalna. Usiadła w fotelu i mierzyła swojego rozmówcę spokojnym wzrokiem.

– Wiem, że przykro ci tego słuchać. Przepraszam, ale naprawdę muszę to powiedzieć – kontynuował po chwili. – Przyjechałem tu, by się dowiedzieć, co się dzieje. Po spotkaniu, którego oboje byliśmy świadkami, byłbym gotów zamknąć cały ten projekt. To właśnie doradzał mi dyrektor do spraw zamówień. Bo zgodzisz się chyba, że przypominało to bardziej walkę zapaśników niż produktywne spotkanie, a mówiąc szczerze, nasze dążenie do wykonywania tylko takiej pracy, która tworzy wartość, nie pozwala nam tolerować takiej formy marnotrawstwa.

– Ale...

– Jednakże – nie dał jej dojść do głosu – ponieważ ten projekt jest dla nas niezwykle istotny, a ja pragnę uczynić wszystko, byśmy się wzajemnie rozumieli, poprosiłem cię o chwilę rozmowy w cztery oczy. Teraz więc stoję tu i próbuję ci to wszystko wyjaśnić. Pytanie brzmi: czy zechcesz mnie wysłuchać?

Nie podobała jej się ta jego arogancja, która niewątpliwie pozwalała mu przetrwać w twardym świecie biznesu motoryzacyjnego. Choć po chwili namysłu doszła do wniosku, że nieco przesadza i Ward nie jest wcale taki apodyktyczny. Niezwykle bezpośredni, nawet na granicy niegrzeczności – na pewno, protekcjonalny – być może, ale w tym momencie stał spokojnie, ze wzrokiem wbitym w czubki swoich butów, jak gdyby to on czuł się zażenowany. Cholera, wyglądał przy tym tak młodo. Mogłaby się założyć, że był dopiero koło czterdziestki. Wysoki, szczupły mężczyzna z czarnymi włosami rzednącymi na skroniach i workami pod jasnoniebieskimi oczami. Był wiceprezesem na teren Europy firmy Nexplas, dużego dostawcy części samochodowych. I zadał sobie trud, by osobiście odwiedzić ich firmę. Już to było niezwykłe – dotychczas Jane zazwyczaj miała do czynienia ze specjalistami IT. Menadżerowie rzadko kiedy angażowali się osobiście.

Southcape nie mogło pozwolić sobie na stratę kolejnego kontraktu. Dasz radę – napomniała samą siebie. „Uratuj twarz i uratuj ten kontrakt”.

– Co tak naprawdę chcesz powiedzieć, mówiąc, że problem tkwi we mnie? – spytała, znacznie mniej konfrontacyjnym tonem. – Przecież ja zajmuję się tym projektem od niedawna, od czasu, gdy Peter Rodriguez zrezygnował z pracy, zostawiając nas na lodzie.

– Cóż, to też jest część całego problemu i powód, dla którego chcielibyśmy nadal z wami współpracować. Dobrze nam się pracowało z Peterem i byliśmy bardzo zadowoleni. Dbał o nas. Poinformował nas nawet z wyprzedzeniem, że szuka innej pracy, bo nie może już znieść atmosfery w Southcape.

– Co? – zmierzyła go pełnym zaskoczenia wzrokiem. – Za moimi plecami... i powiedział wam, że rezygnuje z mojego powodu? To naprawdę...

– Nie. Nie mówił konkretnie o tobie – przerwał jej Ward.

– Więc o co chodzi?

– Wiedzieliśmy, co się dzieje i nie podjęliśmy żadnych kroków – jest to więc też nasza wina. Z całą pewnością nie zrobiliśmy wszystkiego, co było w naszej mocy, by kontynuować zgodną współpracę. I stąd teraz ta trudna rozmowa – ciągnął dalej. W jego spojrzeniu wyczytała, że nie jest mu łatwo. – Ale to ty jesteś dyrektor generalną. To właśnie próbuję ci powiedzieć. Więc wszystko sprowadza się do ciebie.

– Co? Wybacz, ale musieliśmy mierzyć się z częstymi zmianami i rzadko jasno formułowanymi oczekiwaniami, nie mówiąc już o waszym oporze przeciwko rzeczom, których jesteśmy pewni! A teraz mówisz mi, że to moja wina! – powiedziała podniesionym głosem, zastanawiając się jednocześnie, czy nie posunęła się za daleko, przywołując swoje zastrzeżenia wobec współpracy z Nexplas.

– Tak – powiedział spokojnie. – I znam to uczucie. Mój dyrektor generalny dawno temu powiedział mi dokładnie to samo, a ja naprawdę źle to wtedy przyjąłem. Jak to możliwe, że to ja jestem problemem? Przecież nic wokół nie działa właściwie! Pozwól jednak, że spróbuję ci to wyjaśnić. Pod wieloma względami wszystko sprowadza się do szacunku. Sama go od nas oczekujesz. Szacunek ma dla nas w Nexplas wiele istotnych znaczeń. Nasza główna strategia polega na rozwoju firmy przez rozwój naszych pracowników. Mamy nawet na to pewne określenie: przywództwo z szacunkiem. Wierzymy, że cele osiąga się dzięki rozwijaniu ludzi. Przywództwo z szacunkiem jest więc praktyką – całą serią działań i podejść, które pozwalają nam realizować to założenie naprawdę, a nie tylko o nim mówić. Szanujemy doświadczenie i kreatywność ludzi, a także ich prawo do poczucia bezpieczeństwa i odnoszenia sukcesów we wszystkim, co robią. I mówimy tu zarówno o klientach, jak i o pracownikach oraz dostawcach.

Kontynuując, odliczał kolejne punkty na palcach:

– Stale angażujemy wszystkich w proces wspólnego rozwiązywania problemów, starając się ze wszystkich sił zrozumieć wszystkie punkty widzenia.

– To stanowi gwarancję jakości, produktywności oraz elastyczności, ponieważ w ten sposób staramy się zlikwidować wszystkie niezadowalające i niedodające wartości działania. Bo w ostatecznym rozrachunku to przecież produktywność przekłada się wprost na zysk.

– Sukcesy traktujemy jako wspólne, nagradzając zaangażowanie i inicjatywę, co uwiarygodnia naszą obietnicę szacunku i przyczynia się do długofalowego rozwoju. Nie ma mowy o uzyskaniu satysfakcji klienta bez satysfakcji pracownika.

I to tyle – zakończył, patrząc się z namysłem na swoją otwartą dłoń. – To oczywiste, że nie zawsze nam się wszystko tak pięknie udaje, ale staramy się sumiennie realizować te wszystkie punkty każdego dnia. Nigdy nie będzie to łatwe i nigdy nie stanie się samo. To prawdziwa harówka, szczególnie dla dyrektora generalnego, który musi stać na czele tego wszystkiego. Jednocześnie jest to jednak niezwykle istotne, zasadnicze nawet, i jeśli nie zrozumiesz, co kryje się pod pojęciem przywództwa z szacunkiem, to wątpię, abyśmy mogli ze sobą dalej współpracować. Pozwól, że teraz powtórzę to od końca. – Oparł się o ścianę. – Partnerstwo ma dla nas ogromne znaczenie, ale nie za wszelką cenę i nie na dowolnych warunkach. Na każdą sytuację patrzymy dwojako: na wyniki i na relacje. Staramy się jasno sygnalizować, czego się spodziewamy w obu tych kategoriach. Wyniki to jasne – wymierne cele, finansowe czy operacyjne. To rozumie każdy.

Kiwnęła głową. Usta wciąż jednak miała zaciśnięte.

– Ale my uważamy także – kontynuował – że trwałe rezultaty można osiągnąć wyłącznie przez stabilne relacje oparte na wzajemnym zaufaniu. Doszliśmy do wniosku, że wyniki są rezultatem usprawnień wprowadzanych krok po kroku, a te możliwe są wyłącznie w ramach silnych relacji. Jedynie takie relacje pociągają za sobą niezbędne zaangażowanie obu stron, tylko wtedy współpraca daje efekty. Odpowiednie nastawienie jest kluczem, a pierwszym krokiem – prawdziwy wysiłek, by zrozumieć się nawzajem.

– Absolutna racja – podsumowała. – Ale czy sam nie powinieneś praktykować tego, co mi tu teraz wykładasz? Jak możesz mówić z taką atencją o szacunku, skoro twoja firma słynie z mistrzowskiego stosowania Lean?

– Nie rozumiem. – Był wyraźnie zbity z tropu.

– Nie rozumiesz? – zdziwiła się. – Przecież wszyscy wiemy, jaką reputację ma Lean: nieustępliwe dążenie do zwiększania produktywności, zarządzanie przez presję, ludzie pracujący tak długo, aż padną z wycieńczenia. Wyciskanie dostawców do samego końca. Poszukiwanie najdrobniejszych oszczędności we wszystkim. Za nic nie pozwoliłabym firmie sięgać po jakieś sekciarskie programy, by usprawiedliwić takie koszmarne metody działania.

Teraz to Ward wyglądał na poirytowanego.

– Tak. Lean to filar naszej strategii – odpowiedział wyraźnie zdenerwowany – i to dzięki Lean rośniemy dwa razy szybciej i osiągamy dwa razy wyższe zyski niż nasi konkurenci. Ale nie ma to absolutnie nic wspólnego z plotkami, które mi tu przed chwilą przytoczyłaś. Dla nas Lean oznacza ciągłe dążenie do poprawy bezpieczeństwa i jakości, do zwiększenia elastyczności i produktywności poprzez angażowanie wszystkich naszych pracowników w proces rozwiązywania problemów. Codziennie. To ich inicjatywy i kreatywność pozwalają rozwijać się firmie i doskonalić naszą pracę.

W Lean nie chodzi o wywieranie nacisku na ludzi. To oczywiste. Nacisk, presja – to nawet nie są właściwe słowa. Jeśli się nad tym głębiej zastanowić, to w jakiś sposób wywieramy presję na naszych ludzi – ale w sposób, który nam wydaje się produktywny. Można byłoby to określić terminem zdrowego napięcia. Przeciążenie jest pierwszą rzeczą, z którą walczymy, a bezpieczeństwo naszych pracowników – zarówno fizyczne, jak i psychiczne – jest dla nas na pierwszym miejscu. I to naprawdę jest najważniejsze.

I nie ma przy tym najmniejszego znaczenia – dalej mówił z powagą – że jacyś idioci upierają się przy opatrywaniu etykietką Lean swoich taylorowskich programów cięcia kosztów. To nie jest Lean. W prawdziwym Lean nie chodzi o to, by ludzie pracowali ciężej. Dzień w dzień dążymy tylko do tego, by pracowali mądrzej, inteligentniej. A to nie jest to samo. Dla nas w Lean chodzi o stawianie wyzwań – samym sobie i sobie nawzajem – aby znajdować właściwe problemy i każdego dnia angażować ludzi w ich rozwiązywanie. Nie wiem, co jeszcze słyszałaś o Lean, ale to chyba doskonała okazja, by dowiedzieć się, czym jest naprawdę. Lean to kaizen i szacunek!

– Szacunek! – powtórzyła kpiącym tonem.

– Absolutnie tak. Szacunek – potwierdził żarliwie, mocno podkreślając to słowo. – Szacunek wobec każdej osoby i jej prawa do pełnego rozwijania swoich zdolności, szacunek do pragnienia każdego człowieka osiągania sukcesów, szacunek okazywany staraniem o pełne zrozumienie siebie nawzajem i wspólne rozwiązywanie problemów.

– No dobrze – powiedziała szorstko. – Więc może zaczniesz od powiedzenia, czego wy od nas chcecie.

– W porządku. Oto umowa – kiwnął głową zdecydowanie. – Będziemy kontynuować ten projekt, jeśli otrzymam twoje osobiste zobowiązanie, że zbudujemy partnerską współpracę między moim oddziałem w naszej korporacji a twoją firmą. Na moich warunkach. Jeśli się to uda, możesz liczyć na wiele zleceń, gdyż muszę pilnie wdrożyć ten pilotażowy program we wszystkich zakładach całego oddziału.

– Co rozumiesz przez „na moich warunkach”?

– Skłonny jestem cię nauczyć, jak możecie tu pracować w inny sposób. Oczywiście o ile tylko będziesz chciała się uczyć. Nauczę cię wszystkiego, czego mnie nauczono.

– Chcesz mnie uczyć? – spytała zdumiona.

– Tak. Ale musisz się zobowiązać, że będziesz się uczyć pracy dla nas. Ty. Osobiście.

Przez chwilę mierzyli się wzrokiem w pełnej napięcia ciszy.

– Jestem świadomy tego, że nie tak wyobrażałaś sobie przebieg tej rozmowy – milczenie przerwał w końcu Ward. – Jeśli jednak poczujesz się dzięki temu lepiej, to pozwól, że coś ci powiem. Dawno temu, gdy byłem dyrektorem zakładu, zajęło mi dużo, naprawdę dużo czasu, zanim w końcu przyjąłem do wiadomości, że muszę się jeszcze sporo nauczyć, zanim będę w stanie realnie rozwiązywać problemy tego zakładu. Proszę cię jedynie o to, abyś przemyślała moją ofertę. Jeżeli w ciągu tygodnia nie dasz mi znać, po prostu tak to zostawimy. To chyba uczciwe?

Nie ufając swojemu głosowi, odpowiedziała mu jedynie kiwnięciem głowy. Próbowała uspokoić się po drodze do holu, gdzie ludzie z Nexplas i jej zespół wciąż wymieniali wrogie spojrzenia. Widać było, że każdy chce jak najszybciej pójść własną drogą. Co tu mówić o partnerstwie!

–––

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki