Tytuł oryginału: No Logo

Redakcja: Anna Matysiak

Redakcja techniczna: Zbigniew Katafiasz

Skład wersji elektronicznej: Robert Fritzkowski

Korekta: Dorota Jakubowska

© 2000, 2002 by Naomi Klein. All rights reserved

© for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2015

© for the Polish translation by Małgorzata Halaba, Hanna Jankowska

Katarzyna Makaruk

ISBN 978-83-287-0218-9

Warszawskie Wydawnictwo Literackie

MUZA SA

Warszawa 2015

Wydanie I

FRAGMENT

Może nie widać tego jeszcze na powierzchni,
Ale pod ziemią huczy już ogień.

indonezyjski pisarz Y.B. Mangunwijaya,

16 lipca 1998

Dla Aviego

OD AUTORKI

NO LOGO PO DZIESIĘCIU LATACH

Gdy piszę ten wstęp, myśląc o tym, jak bardzo w ciągu dziesięciu lat zmienił się branding, kilka wydarzeń wydaje mi się godnych odnotowania na samym początku. W maju 2009 roku firma Absolut Vodka wypuściła limitowaną serię swoich produktów pod nazwą „Absolut No Label” (Absolut Bez Etykiety). Kristina Hagbard, menadżer public relations, wyjaśnia: „Po raz pierwszy odważyliśmy się stanąć wobec świata całkiem obnażeni. Wprowadzamy na rynek butelkę bez etykiety, bez logo, by zamanifestować, że liczy się wnętrze, a nie to, co na zewnątrz. […] Zachęcamy wszystkich ludzi, by pozbyli się uprzedzeń, w świecie Absolutu nie ma wszak etykiet”.

Kilka miesięcy później Starbucks otworzył w Seattle swoją pierwszą niemarkową kawiarnię pod nazwą 15th Avenue E Coffee and Tea. Ten „utajony Starbucks” (jak od razu ochrzczono nietypowy lokal) udekorowano „jedynymi w swoim rodzaju” elementami, a klientów poproszono, żeby przynosili własne płyty do odtworzenia na aparaturze stereofonicznej i przedstawiali sprawy społeczne, które ich żywo obchodzą – miało się to, według firmy, przyczynić do stworzenia „wspólnotowej atmosfery”. Trzeba było dobrze wytężyć wzrok, żeby na karcie dań znaleźć napis drobną czcionką: „z inspiracji Starbucksa”. Tim Pfeiffer, starszy wiceprezes firmy, wyjaśnił, że w odróżnieniu od tradycyjnych lokali Starbucksa, które identyfikuje przynależność do sieci, „ten jest jak kawiarenka w sąsiedztwie”. Starbucks, który od dwudziestu lat oznacza swoim logo 16 tysięcy kawiarni na całym świecie, próbował teraz uciec przed własną marką.

Od opublikowania No Logo techniki brandingu niewątpliwie się rozwinęły i dostosowały do różnych okoliczności. Przez ostatnie dziesięć lat bardzo niewiele jednak pisałam o tych sprawach. Dlaczego tak się stało, uświadomiłam sobie podczas lektury wydanej w 2003 roku powieści Williama Gibsona Rozpoznanie wzorca. Jej bohaterka Cayce Pollard ma alergię na marki, zwłaszcza Tommy’ego Hilfigera i Ludzika Michelin. Ta „chorobliwa odraza, czasem nawet gwałtowna reakcja na semiotykę rynku” jest tak silna, że Cayce każe wygładzić kapsle na swoich dżinsach od Levi’sa, żeby pozbyć się wszelkich znaków towarowych. Czytając te słowa, od razu zdałam sobie sprawę, że cierpię na podobną przypadłość. Nie zalicza się ona do wrodzonych, ale rozwija się z czasem, z powodu nadmiernej ekspozycji na działanie określonego bodźca. Kiedyś nie miałam alergii na marki. Jak przyznaję w tej książce, jako dziecko i nastolatka byłam do nich wręcz obsesyjnie przywiązana. Ale pisząc No Logo, musiałam na cztery lata całkowicie się pogrążyć w kulturze reklamy – przez cztery lata oglądać wciąż na nowo spoty towarzyszące meczom Super Bowl, wertować „Advertising Age” w poszukiwaniu najnowszych wynalazków z dziedziny korporacyjnej synergii, czytać zabójcze dla duszy podręczniki dla biznesmenów traktujące o nawiązywaniu kontaktu z osobistymi wartościami marki, brać udział w korporacyjnych seminariach na temat zarządzania marką, wyprawiać się do sklepów Nike Town, do gigantycznych centrów handlowych, do ometkowanych miast. A także oglądać najgorsze filmy, jakie kiedykolwiek powstały, robiąc w ciemnościach sali kinowej notatki o lokowaniu produktu.

Czasem bywało to zabawne, ale pod koniec poczułam, jakbym przekroczyła jakiś próg i podobnie jak Cayce zachorowała na coś w rodzaju alergii na marki. Utraciły dla mnie większość swojego uroku, co miało tę dobrą stronę, że z chwilą, gdy No Logo stało się bestsellerem, mogłabym, przyłapana na piciu dietetycznej coli, trafić na plotkarską kolumnę lokalnej gazety w moim mieście.

Niechęć rozciągnęła się nawet na markę, którą przypadkowo stworzyłam – No Logo. Dzięki analizowaniu działań takich potentatów, jak Nike i Starbucks dobrze poznałam strategię zarządzania marką: znajdź przesłanie, które chcesz przekazać, zrób z niego znak towarowy i strzeż go, i powtarzaj się ad nauseam, wykorzystując wszelkie możliwe platformy komunikacji, by nie zaniedbać efektu synergii. Zaczęłam przy każdej okazji łamać te zasady. Odrzucone zostały propozycje produktów związanych z ideą No Logo (były wśród nich film fabularny, serial telewizyjny, linia konfekcji…). Odrzucałam też zaproszenia od megamarek i agencji reklamowych wyznaczających kierunki w swojej branży, które chciały, żebym wyjaśniała na seminariach, dlaczego są tak znienawidzone (uczyłam się, że można zrobić karierę jako swego rodzaju antykorporacyjna dominatrix, poprawiająca samopoczucie przepłacanych prezesów przez powtarzanie im, że ich marki są wstrętne). Wbrew wszystkim rozsądnym radom trzymałam się postanowienia, że nie zarejestruję tytułu mojej książki jako znaku towarowego (co pozbawia mnie dochodów z włoskich artykułów spożywczych linii No Logo, ale produkująca je firma przysłała mi przynajmniej świetną oliwę z oliwek).

Najważniejszym elementem mojego programu odtruwającego z marketingu była zmiana problematyki, jaką się zajmowałam. Niespełna rok po publikacji No Logo nałożyłam osobiste embargo na wszelkie rozmowy o korporacyjnym brandingu. W wywiadach i podczas publicznych wystąpień nie dawałam się wciągnąć w dyskusje na temat ostatnich innowacji w dziedzinie marketingu wirusowego czy nowego butiku Prady; wolałam mówić o narastającym ruchu oporu wobec rządów korporacji, który zwrócił uwagę świata bojowymi protestami w Seattle przeciw Światowej Organizacji Handlu. „Ale czy nie jest pani własną marką?”, indagowali mnie nieustannie inteligentniejsi rozmówcy. „Być może”, odpowiadałam. „Staram się jednak być naprawdę badziewiasta”.

Porzucenie brandingu na rzecz polityki nie było wielkim poświęceniem, ponieważ to właśnie przez politykę zainteresowałam się marketingiem. Pierwsze artykuły w mojej karierze dziennikarskiej traktowały o ograniczonych możliwościach zatrudnienia dostępnych dla mnie i moich rówieśników – rozpowszechnianiu się krótkoterminowych umów i McPrac – a także o wszechobecnym wykorzystywaniu nędznie opłacanej pracy do produkcji sprzedawanych nam markowych rzeczy. Jako młoda felietonistka pisałam również o tym, jak coraz zachłanniejsza kultura marketingu wdziera się w chronione dotąd niekorporacyjne przestrzenie – szkoły, muzea, parki – a jednocześnie pomysły uważane przez moich przyjaciół i przeze mnie za radykalne są niemal od razu wykorzystywane w kampaniach marketingowych Nike, Benettona i Apple’a.

Postanowiłam napisać No Logo, kiedy zdałam sobie sprawę, że te z pozoru odrębne trendy łączy wspólna idea, zgodnie z którą korporacje powinny wytwarzać marki, a nie towary. W owej epoce prezesi korporacji doznawali objawień, które spadały na nich jak grom z jasnego nieba: Nike nie jest czołową firmą produkującą buty, chodzi w niej o ideę transcendencji poprzez sport. Starbucks to nie sieć kawiarni, ale idea wspólnoty. Na ziemi objawienia te oznaczały, że wiele firm wytwarzających dotąd towary we własnych fabrykach i zatrudniających liczną siłę roboczą o ustabilizowanej pozycji przyjęło wszechobecny model Nike: pozamykajcie swoje zakłady, niech produkcją zajmie się skomplikowana sieć wykonawców i podwykonawców, a fundusze przeznaczcie na projektowanie i marketing niezbędny do tego, by przedstawić światu waszą genialną ideę. Albo poszły w ślady Microsoftu: utrzymajcie ścisły ośrodek kontrolny złożony z udziałowców/pracowników zajmujących się „kluczowymi obszarami działania” firmy, a wszystko inne, od obsługi poczty firmowej do pisania kodu, powierzcie wykonawcom zewnętrznym. Niektórzy nazwali te zrestrukturyzowane firmy „korporacjami wydrążonymi”, ponieważ sprawiały wrażenie, jakby ich celem było wykroczenie poza materialny świat rzeczy, tak by mogły stać się niczym nieobciążoną marką. Jak wyraził się cytowany w tej książce korporacyjny guru Tom Peters: „Trzeba być cholernym idiotą, żeby posiadać to na własność!”.

Szaleńcze dążenie korporacji do przejścia z branży produktów do branży idei wyjaśniło kilka trendów naraz. Firmy nieustannie poszukiwały nowych wyrazistych idei oraz nieskalanych przestrzeni, na które mogłyby je rzutować, ponieważ tworzenie znaczeń stało się dla nich nowym aktem produkcji. Oczywiście robotnicy znaleźli się na przegranej pozycji. Spółki przestały uważać wytwarzanie rzeczy za swoje kluczowe zadanie.

Urok prześwietlania takich marek jak Nike czy Starbucks polegał dla mnie na tym, że szybko zaczynały się pojawiać tematy zupełnie niezwiązane z marketingiem: od tego, jak wytwarza się produkty w globalnej sieci dostaw, uwolnionej spod nadzoru państwa, do rolnictwa przemysłowego i cen towarów. Następnie człowiek uświadamiał sobie, że chodzi tu również o związek polityki z pieniądzem, znajdujący wyraz w zasadach rodem z Dzikiego Zachodu narzucanych przez umowy o wolnym handlu oraz Światową Organizację Handlu, których przestrzeganie stało się warunkiem uzyskania tak pożądanych pożyczek z Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Krótko mówiąc, mowa była o tym, jak funkcjonuje ten świat.

W momencie opublikowania No Logo ruch ukazany w tej książce in statu nascendi znalazł się już u bram potężnych instytucji szerzących w świecie korporacjonizm. Dziesiątki, a następnie setki tysięcy demonstrantów przedstawiały swoje argumenty pod salami obrad szczytów handlowych i spotkań grupy G8 od Seattle do New Delhi, przeszkadzając niekiedy w zawarciu nowych porozumień. To, co media korporacyjne nazywały z uporem „ruchem antyglobalistycznym”, wcale nim nie było. Jego reformistyczny odłam miał charakter antykorporacyjny, odłam radykalny był antykapitalistyczny. Jak jednak dokumentuję w tej książce, jego wyjątkową cechą był absolutny internacjonalizm. Wszystko to oznaczało, że w trakcie tournée prezentującego książkę było wiele ciekawszych rzeczy do omówienia niż logo – na przykład geneza tego ruchu, jego postulaty oraz to, czy istnieje realna alternatywa dla bezwzględnej odmiany korporacjonizmu występującej pod niewinnym pseudonimem „globalizacji”. Było to ekscytujące doświadczenie, a ja osobiście czułam głęboką ulgę, że nie muszę już czytać „Advertising Age”.

Niedawno jednak przyłapałam się na czymś, z czym przysięgałam, że skończyłam: ponownym czytaniu cytowanych w tej książce guru od marek. Facetów w rodzaju Petersa („Marka! Marka!! Marka!!! To jest przesłanie […] na koniec lat 90. i dalszą przyszłość”) i Scotta Bedbury’ego („wielka marka podnosi poprzeczkę – dzięki niej lepiej czujesz sens tego, co robisz”). Tym razem chodziło jednak o to, żeby lepiej zrozumieć, co się dzieje nie w centrum handlowym, lecz w Białym Domu – najpierw za prezydentury George’a W. Busha, a następnie Baracka Obamy, pierwszego prezydenta Stanów Zjednoczonych będącego zarazem supermarką.

Lata rządów Busha słusznie się przeklina z powodu wielu podjętych wtedy niszczycielskich działań, takich jak bezprawne inwazje, arogancka obrona stosowania tortur, wykańczanie światowej gospodarki. Ale najtrwalszym dziedzictwem tej administracji było chyba to, że systematycznie robiła z rządem Stanów Zjednoczonych to samo, co opętani na punkcie marek prezesi robili ze swoimi firmami: wydrążyła go z treści, przekazując sektorowi prywatnemu wiele jego najbardziej podstawowych funkcji, od obrony granic, poprzez reagowanie na klęski żywiołowe, do zbierania informacji wywiadowczych. To wydrążenie nie było ubocznym przedsięwzięciem epoki Busha, lecz zasadniczą misją, dotyczącą wszystkich dziedzin sprawowania władzy. Choć często wyśmiewano niekompetencję klanu Bushów, proces wyprzedawania państwa na licytacji, tak że została z niego tylko skorupa, prowadzony był z ogromną determinacją i precyzją. Okazali się w tym dobrzy. Mitch Daniels, dyrektor ds. budżetu w administracji Busha, stwierdził: „Oczywista wydaje mi się ogólna idea – otóż zadaniem rządu nie jest świadczenie usług, ale zapewnienie, żeby były świadczone”.

Do firm, które przejęły znaczną część tych usług, należał Lockheed Martin, największy w świecie koncern zbrojeniowy. „Lockheed Martin nie rządzi Stanami Zjednoczonymi – ujawnił w 2004 roku „New York Times” – ale pomaga rządzić oszałamiająco wielką częścią kraju. […] Sortuje waszą pocztę, podlicza podatki. Kasuje czeki ubezpieczenia społecznego i zajmuje się obliczeniami na potrzeby spisu ludności. Organizuje loty w Kosmos i monitoruje ruch w przestrzeni powietrznej. Żeby to wszystko działało, Lockheed pisze więcej kodu komputerowego niż Microsoft”.

Nikt nie zabrał się do wyprzedawania państwa z większym zapałem niż często krytykowany sekretarz obrony w administracji Busha Donald Rumsfeld. Spędziwszy dwadzieścia kilka lat w sektorze prywatnym, gdzie kierował firmami farmaceutycznymi i technologicznymi i zasiadał w zarządach takich renomowanych spółek jak Sears i Kellogg’s, był świetnie obeznany z korporacyjną kulturą brandingu i outsourcingu. Wkroczył do Departamentu Obrony nie jako urzędnik służby publicznej, ale jako prezes celebryta – facet, któremu nie brak odwagi, by redukować zatrudnienie, przenosić produkcję za granicę, a nade wszystko zmieniać percepcję marki. Cel tego rebrandingu był dla Rumsfelda jasny: globalna dominacja jego departamentu. Kluczowym obszarem działania było pole bitwy. We wszystkich innych dziedzinach – stwierdził, co bardzo przypominało słowa Billa Gatesa – „powinniśmy poszukać wykonawców, którzy skutecznie i wydajnie świadczyliby te niepodstawowe dla nas usługi”. Wcielając się z kolei w Toma Petersa, dowodził, że „czas przestać myśleć o rzeczach, o tym ile ich jest, o masowości”. Przemawiając we wrześniu 2001 roku w Pentagonie, postawił pytanie: „Dlaczego Departament Obrony jest jedną z ostatnich organizacji, które uparły się, by być samowystarczalne? Skoro istnieje cała branża skutecznie zarządzająca magazynami, po co nam tak dużo własnych i dlaczego nimi kierujemy? Dlaczego w bazach na całym świecie sami wywozimy śmieci i myjemy podłogi, zamiast wynająć do tego zewnętrzne firmy, jak robi wiele przedsiębiorstw?”. Rumsfeld nie zawahał się też zakwestionować sensu istnienia wewnętrznego systemu opieki zdrowotnej dla żołnierzy, choć wcześniej medycy uważani byli za święte krowy wojskowego establishmentu. Po co tak wielu lekarzy? – pytał. „Niektóre z tych potrzeb, zwłaszcza usługi lekarzy pierwszego kontaktu czy specjalności niezwiązanych z walką, mógłby bardziej efektywnie zaspokoić sektor prywatny”.

Laboratorium dla tych radykalnych wizji stał się Irak pod amerykańską okupacją. Od samego początku Rumsfeld, planując rozmieszczenie oddziałów, zachowywał się niczym wiceprezes Wal-Martu starający się dołożyć pracownikom parę godzin bez podwyższania płac. Generałowie chcieli 500 tysięcy żołnierzy, on dał 200 tysięcy, przy czym ewentualne braki mieli uzupełnić najemnicy i rezerwiści – inwazja według systemu just-in-time. W praktyce strategia ta oznaczała, że kiedy Irak wymknął się spod amerykańskiej kontroli, pojawiła się jeszcze bardziej udoskonalona gałąź przemysłu wojennego, żeby wesprzeć szczątkową armię. Firma Blackwater, która miała pierwotnie dostarczyć ochroniarzy dla amerykańskiego wysłannika Paula Bremera, przejęła wkrótce i inne zadania, włącznie z udziałem w walkach z Armią Mahdiego w 2004 roku. Gdy wojna przeniosła się do więzień, gdzie znalazły się dziesiątki tysięcy Irakijczyków aresztowanych przez amerykańskich żołnierzy, najemnicy z prywatnych firm zajęli się nawet przesłuchiwaniem więźniów, a niektórzy zostali oskarżeni o stosowanie tortur. Poszerzająca się Zielona Strefa była administrowana jak korporacyjne miasto-państwo. Wszystkim, od dostaw żywności poprzez rozrywkę do zwalczania szkodników, zajmowała się firma Halliburton. Tak jak Nike i Microsoft były pionierami wydrążonych korporacji, tak tu toczyła się wydrążona w wielu aspektach wojna. A gdy któryś z wykonawców nawalił – na przykład gdy ludzie z Blackwater, otworzywszy ogień na placu Nisur w Bagdadzie w 2007 roku, zabili siedemnaście osób, albo gdy Halliburton podobno dostarczył żołnierzom zanieczyszczoną wodę – administracja Busha, jak przedtem tyle wydrążonych marek, mogła wyprzeć się odpowiedzialności. To przecież prywatni zleceniobiorcy, rząd może tylko zrewidować zawarty z nimi kontrakt. Blackwater, chełpiąca się, że jest Disneyem wśród firm dostarczających najemników (miała nawet linię markowych ubiorów i misie ze swoim logo), zareagowała na skandale – jakżeby inaczej – zmianą marki. Przyjęła nową nazwę, Xe Services.

Marzenie o wydrążonym państwie zostało w najpełniejszej formie zrealizowane w Departamencie Bezpieczeństwa Krajowego (DBK), instancji, którą, jako całkiem nową, można było od samego początku skonstruować na kształt pustej skorupy. Jane Alexander, zastępczyni dyrektora działu badań naukowych DBK, wyjaśniała: „Nie wytwarzamy rzeczy. Jeśli czegoś nie dostaniemy od przemysłu, nie będziemy tego mieli”. Przypominało to słowa byłego prezesa Nike Phila Knighta, który w latach 90. oznajmił: „Produkowanie rzeczy straciło wszelką wartość”. W odróżnieniu wszakże od Nike, która dyktuje swoim zleceniobiorcom, co mają produkować, Departament Bezpieczeństwa Krajowego nawet tego nie robił. Gdy na przykład doszedł do wniosku, że przydałoby się zbudować „wirtualne płoty” na granicach Stanów Zjednoczonych z Meksykiem i Kanadą, zastępca sekretarza Michael P. Jackson napisał do wykonawców: „To niecodzienne zaproszenie. […] Prosimy, żebyście się zgłosili i poradzili nam, jak mamy wykonywać swoje zadania”. Inspektor generalny departamentu tłumaczył, że jego instytucja „nie ma odpowiednich środków, żeby skutecznie zaplanować, nadzorować i zrealizować program [Bezpiecznych Granic]”.

Z taką samą postawą niemożności mieliśmy do czynienia jesienią 2008 roku, kiedy wybuchł kryzys finansowy, a amerykański Departament Skarbu interweniował, przeznaczając 700 miliardów dolarów na oddłużenie banków. Nie tylko nie opatrzył tej pomocy istotnymi warunkami, ale też ogłosił, że nie jest zdolny zarządzać tym programem. Musiał powierzyć zadanie ratowania banków tym samym bankom, które doprowadziły do katastrofy i potrzebowały dofinansowania. Bank of New York Mellon otrzymał 3 miliardy dolarów, a do tego najbardziej lukratywny kontrakt „głównego kuratora” zawiadującego funduszami pomocowymi, wart, jak oceniano, 20 milionów dolarów. Jak stwierdził Gerald Hassell, prezes BNY Mellon, „to najlepsze rozwiązanie, ponieważ Rezerwa Federalna ani Departament Skarbu nie dysponują odpowiednimi mechanizmami, żeby móc pokierować całym tym programem, a my jesteśmy jego głównym wykonawcą”.

Było to szokujące wyznanie. Po ośmiu latach składania siebie w ofierze pod rządami Busha państwo nadal dysponowało wszystkimi atrybutami władzy – imponującymi budynkami, konferencjami prasowymi prezydenta, walkami o kurs prowadzonej polityki – ale nie zajmowało się rządzeniem, tak jak pracownicy kampusu Nike w Beaverton nie szyją butów. Wyglądało na to, że rządzenie nie należy do kluczowych obszarów jego działania.

Administracja Busha do tego stopnia była zdecydowana naśladować podziwiane przez siebie wydrążone korporacje, że objęło to nawet reagowanie na gniew, jaki na całym świecie wywołały jej działania. Zamiast zmienić czy choćby skorygować swoją politykę, rozpoczęła wiele nieudolnych kampanii mających na celu zmianę wizerunku Ameryki oraz nastawienia coraz bardziej wrogiego świata. Najpierw pojawiła się Charlotte Beers, zatrudniona wkrótce po inwazji na Afganistan jako podsekretarz stanu do spraw dyplomacji publicznej i public affairs. Choć jest to ważne stanowisko, Beers nie miała doświadczenia w pracy dyplomatycznej. Sprawowała natomiast wysokie funkcje w agencjach reklamowych J. Walter Thompson i Ogilvy & Mather, gdzie kreowała marki różnych produktów, od karmy dla psów po wiertarki. Sekretarz stanu Colin Powell, krytykowany za tę nominację, zbył krytyków, stwierdzając: „Nie ma nic złego w powołaniu kogoś, kto umie sprzedawać. Sprzedajemy produkt. Potrzebny jest nam ktoś, kto potrafi zmienić postrzeganie amerykańskiej polityki zagranicznej, postrzeganie dyplomacji”. „A poza tym – dodał – to ona namówiła mnie do kupowania ryżu Uncle Ben’s”.

Po zaledwie kilku miesiącach okazało się, że eksperyment nie zdaje egzaminu. Materiały propagandowe Beers przyjmowano drwinami, kiedy zaś pojechała do Egiptu, żeby poprawić wizerunek Stanów Zjednoczonych w arabskich kręgach opiniotwórczych, skończyło się na tym, że musiała się nasłuchać uwag na temat amerykańskich baz wojskowych, bezkrytycznego poparcia Ameryki dla Izraela oraz wojen pociągających za sobą niedopuszczalnie wysokie straty wśród ludności cywilnej. Beers wróciła po cichu do sektora prywatnego, a to samo spotkało jej następczynię Karen Hughes, kiedy wybrała się za granicę z cyklami wykładów, skupiając się szczególnie na nawiązaniu kontaktu z muzułmańskimi kobietami, którym przedstawiała się jako „pracująca matka”. W Ankarze tureckie działaczki na rzecz praw kobiet powiedziały jej, że wizja Stanów Zjednoczonych jako obrońcy wolności kobiet jest po prostu śmieszna, dopóki trwa okupacja Iraku. „Ta wojna naprawdę niweluje wasze pozytywne starania” – oznajmiła Hidayet Şefkatli Tuksal, aktywistka Forum Kobiet Stolicy. Kurdyjska feministka Fatma Nevin Vargün dodała, że „wojna całkowicie przekreśla prawa kobiet, po wojnie przychodzi nędza – a cenę płacą kobiety”. Do końca piastowania urzędu Hughes już się nie wychylała.

Obserwując te żenujące próby poprawienia wizerunku Ameryki za rządów Busha, przekonałam się, że rację miał Price Floyd, były dyrektor ds. kontaktów z mediami w Departamencie Stanu. Kiedy w poczuciu frustracji podał się do dymisji, stwierdził, że przyczyną narastającego gniewu, z którym mają do czynienia Stany Zjednoczone, nie jest nieudolność medialnego przekazu, lecz nieudolność prowadzonej polityki. „Uczestniczyłem w spotkaniach z innymi urzędnikami Departamentu Stanu i Białego Domu odpowiedzialnymi za kształtowanie opinii publicznej” – powiedział w wywiadzie dla magazynu „Slate”. „Mówili, że trzeba zintensyfikować kontakty naszych ludzi z mediami. Odparłem, że powodem naszych kłopotów nie jest opakowanie, ale istota sprawy”. I rzeczywiście. Potężne imperialistyczne państwo to nie hamburger ani obuwie sportowe. Nie da się nakłonić całego świata do zmiany opinii, „wychodząc, by opowiedzieć swoją historię”, jak ujęła to Charlotte Beers. Problem Ameryki nie dotyczy marki, lecz produktu.

Tak właśnie myślałam, ale mogłam się mylić. Kiedy Barack Obama został zaprzysiężony na prezydenta, marka Ameryka była zniszczona jak chyba nigdy. Bush okazał się dla własnego kraju tym, czym New Coke dla Coca-Coli, czym kapsułki z cyjankiem dla Tylenolu. Ale Obamie, w trakcie najbardziej chyba skutecznej kampanii rebrandingu wszech czasów, udało się zmienić sytuację. „Ten proces elekcji i nominacji to najlepsze w tym roku odnowienie marki” – skomentował David Brain, prezes Edelman Europe, Middle East and Africa, gigantycznej firmy public relations o globalnym zasięgu. Kevin Roberts, prezes Saatchi & Saatchi, porwał się na wizualne przedstawienie tego, co reprezentuje nowy prezydent. Na rysunku na całą stronę zamówionym przez stylowy „Paper Magazine” ukazał Statuę Wolności z rozstawionymi nogami, rodzącą Baracka Obamę. Urodź się na nowo, Ameryko.

Wyglądało więc na to, że rząd Stanów Zjednoczonych może rozwiązać problemy ze swoją reputacją za pomocą brandingu – potrzebuje tylko kampanii brandingowej oraz rzecznika produktu na tyle trendy, młodego i ekscytującego, żeby skutecznie konkurował na dzisiejszym trudnym rynku. Naród odnalazł te cechy w Obamie, który niewątpliwie miał naturalne wyczucie marki i otoczył się grupą pierwszorzędnych marketerów. Na przykład jego guru od sieci społecznościowych jest Chris Hughes, jeden z młodych twórców Facebooka. Szefową protokołu została Desirée Rogers, czarująca absolwentka studiów MBA na Harvardzie, pełniąca przedtem kierownicze funkcje w branży marketingu. David Axelrod, główny doradca Obamy, był wcześniej partnerem w ASK Public Strategies, firmie public relations, która, jak podał „Business Week”, „rozgrywała kampanie” dla każdego, od Cablevision do AT&T. Zespół sięgnął po wszystkie narzędzia współczesnego marketingu, by stworzyć i utrzymać markę Obama: idealnie opracowane logo (słońce wschodzące nad flagą amerykańską), zręczny marketing wirusowy (dzwonki do telefonów komórkowych z głosem Obamy), lokowanie produktu (reklamy kandydata w sportowych grach wideo), treści tworzone przez użytkowników (klip Obama Girl), półgodzinna reklama informacyjna (może i tandetna, ale powszechnie zapowiadana jako „autentyczna”) oraz wybór strategicznych sojuszy z innymi markami (Oprah Winfrey, żeby dotrzeć do najszerszego kręgu odbiorców, rodziną Kennedych, by podkreślić powagę, oraz niezliczonymi gwiazdami hip-hopu, by zyskać wiarygodność na ulicy).

Gdy po raz pierwszy zobaczyłam teledysk Yes We Can autorstwa will.i.ama, lidera zespołu Black Eyed Peas, przedstawiający celebrytów, którzy powtarzają i wyśpiewują słowa przemówienia Obamy utrzymanego w stylu wystąpień Martina Luthera Kinga, pomyślałam, że nareszcie pojawił się polityk reklamowany w sposób równie cool jak Nike. Branża reklamowa była tego samego zdania. Kilka tygodni przed zwycięstwem w wyborach prezydenckich Obama pobił firmy Nike, Apple, Coors i Zappos, zdobywając główną nagrodę przyznawaną corocznie przez Association of National Advertisers, Marketera Roku. Z pewnością zaszła zmiana. W latach 90. marki całkowicie przesłaniały politykę. Teraz spieszyły, by wykorzystać motyw Obamy (na przykład: kampania Pepsi-Coli „Choose Change” (Wybierz zmianę), Ikei „Embrace Change ’09”, tanie loty Southwest Airlines pod hasłem „Yes You Can”).

Wszystko, czego się dotknie Obama i jego rodzina, zamienia się w markowe złoto. Przekonała się o tym firma J. Crew, gdy w pierwszym półroczu rządów Obamy cena jej akcji wzrosła o 200 procent, do czego przyczyniła się między innymi dobrze znana słabość Michelle Obamy do tej marki. Często wspominane przywiązanie Obamy do telefonu BlackBerry było równie dobrą wiadomością dla Research in Motion. Najlepszym sposobem na sprzedaż magazynów i gazet w tych ciężkich czasach jest Obama na okładce. Wystarczy też nazwać trzy uncje wódki i odrobinę soku Obamapolitan albo Barackatini, żeby zgarniać za taki koktajl po 15 dolarów. W lutym 2009 roku magazyn „Portfolio” oceniał skalę „gospodarki Obamy” – turystyki, której stał się motorem, oraz zainspirowanego przezeń lansu – na 2,5 miliarda dolarów. Wcale nieźle w kryzysie gospodarczym. Desirée Rogers, szefowa protokołu Białego Domu, naraziła się niektórym kolegom zbyt szczerą wypowiedzią dla „The Wall Street Journal”. „Mamy najlepszą markę na świecie, nazywa się Obama” – powiedziała. „Mamy nieograniczone możliwości”.

Zgłębianie tych możliwości nie zakończyło się ani nawet nie zwolniło tempa po zwycięstwie w wyborach. Bush na ranczo w Crawford w Teksasie odgrywał swoje najlepsze wcielenie Kowboja Marlboro, nieustannie przecinając zarośla, posilając się na wolnym powietrzu i paradując w kowbojskich butach. Obama posunął się znacznie dalej, przemieniając Biały Dom w swego rodzaju niekończący się reality show, z uroczym klanem Obamów w roli gwiazd. To również ma swoje początki w szaleństwie brandingu z lat 90., kiedy marketerzy, znużeni ograniczeniami tradycyjnej reklamy, zaczęli tworzyć trójwymiarowe „doświadczenia” – obrandowane świątynie, by dać kupującym poczucie pełnej identyfikacji z osobowością ich ulubionej marki. Desirée Rogers przemawia głosem owych guru brandingu, mówiąc o Białym Domu jako „klejnocie koronnym” marki Obama, fizycznej przestrzeni, w której administracja może wcielać w życie przejrzystość, zmianę i różnorodność – wartości, które w dniu wyborów przyciągnęły tak znaczną część elektoratu.

Oznacza to promocję zdrowego żywienia („Oklaski dla warzyw!” – zakrzyknęła Michelle wraz z grupką uczniów, gdy otwierano ogród na południowym trawniku. „Oklaski dla owoców!”) – ale też wyprawy do Five Guys Burgers, żeby nikt nie pomyślał, że rodzina Obamów jest zbyt zasadnicza. Oznacza to spędy najznakomitszych celebrytów, żeby od czasu do czasu odgrywali role mentorów – lecz także praktyczne podejście, którego wyrazem jest zakup mebli z Pottery Barn do sypialni córek. A przede wszystkim oznacza, że rutynowe oficjalne przyjęcia przeplatają się z obchodami wielokulturowych świąt: mamy więc fontannę tryskającą na zielono w Dniu św. Patryka, kolację sederową z okazji Paschy, specjalne spotkanie z okazji meksykańskiego Cinco de Mayo. Biały Dom Obamy jako marka najbardziej chyba przypomina Starbucksa: lanserski, postępowy, przystępny – mały luksus, który sprawia przyjemność nawet w czasach kłopotów finansowych.

Może nie ma w tym nic złego. Dlaczego prezydent, który chce zmienić kraj, nie miałby skorzystać z marketingu równie dobrego jak ten w wydaniu Starbucksa i Nike? W dziejach ludzkości każdy ruch społeczny używał do zbudowania swej bazy wyrazistych symboli graficznych, chwytliwych haseł, a także mody. Piętnaście lat temu Nike przywłaszczyła sobie symbolikę ruchu praw obywatelskich oraz ikony kontrkultury lat 60., żeby zainspirować iście sekciarskie przywiązanie do butów sportowych. Obama sięgnął po nasze wyblakłe wspomnienia tych samych ruchów, żeby wskrzesić zainteresowanie polityką. Z pewnością jest to krok naprzód. Problem nie polega więc na tym, że Obama używa tych samych trików i narzędzi co supermarki. Dziś musi to robić każdy, kto chce wywołać jakąś reakcję. Sęk jednak w tym, że jego działania nie spełniają oczekiwań, które wzbudził. Tak było i przedtem z wieloma markami związanymi ze stylem życia.

Choć za wcześnie jeszcze osądzać prezydenturę Obamy, jedno już wiemy: prezydent za każdym razem przedkłada doniosły symboliczny gest nad głęboką zmianę strukturalną. Wyda więc poruszające oświadczenie, zapowiadając zamknięcie osławionego więzienia w Guantánamo – a zarazem przystąpi do rozbudowy mniej znanego więzienia w Bagram w Afganistanie, gdzie panuje przerażające bezprawie, i przeciwstawi się rozliczeniu urzędników Busha, którzy wyrazili zgodę na stosowanie tortur. Podejmie śmiałą decyzję o mianowaniu pierwszej Latynoski sędzią Sądu Najwyższego, a jednocześnie zintensyfikuje działania przeciw imigracji. Poczyni inwestycje w zieloną energię, broniąc zarazem utopijnej idei „czystego węgla” i odmawiając obłożenia podatkiem emisji spalin, co jest jedynym pewnym sposobem na znaczne ograniczenie używania paliw kopalnych. Będzie piętnował niedopuszczalną chciwość bankierów, choć kierownictwo nad gospodarką przekaże w ręce starych wyjadaczy z Wall Street, Timothy’ego Geithnera i Larry’ego Summersa, którzy, jak było do przewidzenia, nagradzali spekulantów i nie osłabili pozycji banków. A co najważniejsze, będzie twierdził, że kończy wojnę w Iraku, i wyrzeknie się odstręczającego sformułowania „wojna z terroryzmem”, choć w Afganistanie i Pakistanie będą się nasilać konflikty, do których doprowadziła ta zgubna w skutkach logika.

W tym miejscu, gdzie symbole przedkłada się nad konkret i pojawia się niechęć do czystego pod względem moralnym, choć niepopularnego kursu, rozchodzą się zdecydowanie drogi Obamy i zmierzających do zmiany ruchów politycznych, od których tak wiele zaczerpnął (popartowe plakaty nawiązujące do Che, kadencja zdań zapożyczona od Kinga, hasło „Yes We Can!” od wznoszonego przez imigrantów pracujących na farmach Sí Se Puede). Ruchy te wysuwały pod adresem struktur władzy jednoznaczne postulaty, domagając się reformy rolnej, wyższych płac, ambitnych programów społecznych. Z powodu tych kosztownych żądań miały nie tylko zaangażowanych zwolenników, ale i zaprzysięgłych wrogów. Obama, w przeciwieństwie nie tylko do ruchów społecznych, lecz także do prezydentów reformatorów, jak Franklin Delano Roosevelt, kieruje się logiką marketingu: stwórz atrakcyjne płótno i zaproś wszystkich, żeby rzutowali na nie swoje najgłębsze pragnienia, ale bądź na tyle niejednoznaczny, żeby nie stracić nikogo z wyjątkiem zdeklarowanych oszołomów (którzy, zgoda, stanowią w USA grupę nie bez znaczenia). „Advertising Age” słusznie zachwycał się tym, że marka Obama jest „na tyle duża, żeby dla każdego być wszystkim, a przy tym budzi uczucie takiej bliskości, że chce się ją popierać”. Po czym prawi największy komplement: „Obamie jakoś się udało być jednocześnie Coke i Honest Tea, megamarką znaną na całym świecie i posiadającą globalną sieć dystrybucji oraz czarnym koniem, wchodzącym dopiero na rynek niszowym graczem”.

Można to ująć jeszcze inaczej: Obama odegrał przed wspierającymi go grupami obywatelskimi antywojennego, wrogiego Wall Street intruza, próbującego wkręcić się na przyjęcie, na które nie został zaproszony. Jego zwolennicy wyobrażali sobie, że uczestniczą w rewolcie przeciw monopolowi dwóch partii, wytrwale się organizując i zbierając datki przy stoiskach z lemoniadą oraz przeznaczając na kampanię drobniaki znalezione w zakamarkach kanapy. Tymczasem ich kandydat wziął z Wall Street więcej pieniędzy niż którykolwiek inny; pokonawszy Hillary Clinton, połknął jednym haustem establishment Partii Demokratycznej, a znalazłszy się w Białym Domu, kontynuował politykę „ponadpartyjności” wraz z oszalałymi republikanami.

Czy Obama zapłacił wysoką cenę za to, że nie dorósł do swojej wzniosłej marki? Z początku nie. W międzynarodowym badaniu przeprowadzonym przez Pew’s Global Attitudes Project pięć miesięcy po objęciu przezeń urzędu zadano ankietowanym pytanie, czy są pewni, że Obama „zrobi to, co należy, w sprawach międzynarodowych”. Choć wiele już wskazywało na to, że Obama w znacznej mierze kontynuuje politykę zagraniczną Busha (co prawda w o wiele mniej aroganckim stylu), zdecydowana większość stwierdziła, że go aprobuje – w Jordanii i Egipcie był to wzrost czterokrotny w porównaniu z epoką Busha. Zmiana postaw w Europie mogła przyprawić o zawrót głowy – zaufanie do Obamy wyraziło 91 procent ankietowanych Francuzów i 86 procent Brytyjczyków. Dla porównania, zaufanie do Busha żywiło, odpowiednio, 13 i 16 procent. Według „USA Today” sondaż był dowodem na to, że „prezydentura Obamy naprawiła w zasadzie uszczerbek, jakiego wizerunek USA doznał podczas ośmiu lat rządów administracji Busha”. David Axelrod określa to następująco: „Doszło do tego, że antyamerykanizm przestał być modny”.

Było to z pewnością prawdą i miało bardzo realne konsekwencje. Wybór Obamy i towarzyszący mu romans świata z jego przebrandowaną Ameryką nastąpił w decydującym momencie. Dwa miesiące przed wyborami odpowiedzialnością za kryzys finansowy wstrząsający światowymi rynkami słusznie obarczano nie tylko niefortunne decyzje podejmowane na Wall Street, ale i cały gospodarczy model deregulacji i prywatyzacji (w większości krajów świata nazywany „neoliberalizmem”) propagowany przez zdominowane przez Stany Zjednoczone instytucje, takie jak Międzynarodowy Fundusz Walutowy i Światowa Organizacja Handlu. Gdyby na czele Stanów Zjednoczonych nie stanął ktoś, kto okazał się akurat globalną supergwiazdą, prestiż tego państwa nadal by się gwałtownie obniżał, a oburzenie na model gospodarczy będący przyczyną globalnego załamania prawdopodobnie przekształciłby się w kategoryczne żądania wprowadzenia nowych zasad, które pozwoliłyby ograniczyć (i poważnie opodatkować) spekulacje finansowe.

Zasady te miały się znaleźć na porządku obrad spotkania przywódców grupy G20 w Londynie w kwietniu 2009 roku, w samym szczycie kryzysu gospodarczego. Prasa skupiła się jednak na modnym małżeństwie Obamów, którego obecnością się podniecano. Tymczasem światowi przywódcy uzgodnili, że niewydolny Międzynarodowy Fundusz Walutowy – główny winowajca całego zamieszania – zostanie wzmocniony sumą sięgającą biliona dolarów. Krótko mówiąc, Obama nie tylko przebrandował Amerykę, ale i reanimował neoliberalny projekt gospodarczy, będący już jedną nogą w grobie. Nie mógł tego dokonać nikt z wyjątkiem Obamy, niesłusznie uważanego za nowego Franklina Delano Roosevelta.

Ponowna lektura No Logo po dziesięciu latach przypomina jednak wielokrotnie, że sukces brandingu potrafi być ulotny, a nie ma nic bardziej ulotnego niż bycie cool. Wiele supermarek, które jeszcze nie tak dawno wydawały się nienaruszalne, albo znikło, albo znalazło się dziś w głębokim kryzysie. Podobnie rzecz się ma z markowymi celebrytami. Niektóre marki przeciągnęły strunę. Produkty innych zaczęto odbierać jako rozczarowujące w porównaniu z emocjami, jakie wywoływały ich kampanie marketingowe (czarna kobieta karmiąca piersią białe dziecko jako reklama… swetrów Benettona? Poważnie?). A niekiedy to właśnie deklaracje firm o tym, jak są politycznie oświecone, skłaniały aktywistów do porównania ich marketingowego wizerunku z rzeczywistym traktowaniem pracowników. Konsekwencje dla marek okazały się katastrofalne.

Markę Obama mógł spotkać podobny los. Oczywiście wielu ludzi poparło go z czysto strategicznych względów: słusznie chcieli pozbyć się republikanów, a on był najlepszym kandydatem. Co się jednak stanie, kiedy rzesze wiernych zwolenników Obamy uświadomią sobie, że nie oddały serc ruchowi podzielającemu najdroższe im wartości, lecz oddanej korporacjom partii politycznej, dla której zyski spółek farmaceutycznych są ważniejsze od zapewnienia przystępnej cenowo opieki medycznej, a uzależnienie Wall Street od baniek finansowych liczy się bardziej niż potrzeby milionów ludzi, którzy mogliby zachować domy i miejsca pracy, gdyby opracowano lepszy plan ratunkowy.

Istnieje ryzyko – całkiem realne – że reakcją będzie gorzki cynizm, zwłaszcza wśród młodych ludzi, dla których kampania Obamy była pierwszym kontaktem z polityką. Większość nie poprze innej partii, zrobią po prostu to, co młodzież robi podczas wyborów: pozostaną w domu, wyłączą się. Inna, bardziej optymistyczna możliwość jest taka, że Obamomania okaże się tym, co doradcy amerykańskiego prezydenta z upodobaniem nazywają „momentem, w którym najlepiej przyswaja się wiedzę”. Obama to utalentowany polityk o przenikliwej inteligencji, bardziej skłaniający się ku sprawiedliwości społecznej niż którykolwiek z liderów jego partii za naszej pamięci. Jeśli nie może zmienić systemu, żeby dotrzymać swoich wyborczych obietnic, to dlatego, że sam system jest całkiem zepsuty.

O tym właśnie wielu z nas rozmawiało w krótkim okresie między protestami w Seattle przeciw Światowej Organizacji Handlu w listopadzie 1999 roku a rozpoczęciem tak zwanej wojny z terroryzmem. Może było to krótkowzroczne, ale ruch, który media uparcie nazywały „antyglobalistycznym”, niewiele obchodziło to, która partia akurat znajduje się u władzy w naszych krajach. Skupialiśmy się całkowicie na regułach gry, na tym, jak zostały wypaczone, by służyć wąskim interesom korporacji na każdym szczeblu rządzenia – od międzynarodowych porozumień o wolnym handlu po lokalne decyzje o prywatyzacji wody.

Gdy wracam pamięcią do tego okresu, myślę, że najbardziej mi się wtedy podobał pęd do wiedzy, którego nikt się nie wstydził. W ciągu dwóch lat po publikacji No Logo uczestniczyłam w dziesiątkach debat i konferencji. W niektórych brały udział tysiące ludzi (dziesiątki tysięcy w przypadku Światowego Forum Społecznego) zaangażowanych w powszechną edukację na temat funkcjonowania globalnych finansów i handlu. Żaden temat nie był zbyt zawiły: żywność modyfikowana genetycznie, handlowe aspekty praw własności intelektualnej, to, co się pisze drobnym drukiem w bilateralnych umowach handlowych, patentowanie ziarna, prawda o sekwestracji dwutlenku węgla. Wyczuwałam w tych salach głód wiedzy, z jakim się nigdy nie zetknęłam w żadnej auli uniwersyteckiej. Jak gdyby ludzie w jednej chwili zrozumieli, że nagromadzenie tej wiedzy ma podstawowe znaczenie nie tylko dla przetrwania demokracji, ale i dla naszej planety. Tak, to było złożone, ale my przyjmowaliśmy tę złożoność, ponieważ nareszcie przyglądaliśmy się systemowi, a nie symbolom.

W niektórych częściach świata, zwłaszcza w Ameryce Łacińskiej, ta fala oporu tylko się rozlała i umocniła. W niektórych krajach ruchy społeczne na tyle urosły w siłę, że dołączyły do partii politycznych, wygrywając wybory i zaczynając wypracowywać nowy regionalny system sprawiedliwego handlu. Ale wszędzie 11 września w znacznej mierze zniszczył ten ruch. W Stanach Zjednoczonych postępowa polityka skupiła się wokół jednej sprawy: „odzyskania” Białego Domu (jakbyśmy kiedykolwiek go posiadali), poza nimi zaś koalicje, których głównym przedmiotem zainteresowania był dotąd globalny model gospodarczy, zajęły się wojnami w Iraku i Afganistanie, odradzającym się „imperium amerykańskim” i odpieraniem coraz agresywniejszych ataków na imigrantów. Wyglądało na to, że nasza wiedza o złożoności globalnego korporacjonizmu – świadomość, że winą za niesprawiedliwość na świecie nie można obarczać jednej prawicowej partii politycznej ani jednego państwa, choćby najpotężniejszego – całkiem zanikła.

Właśnie dzisiaj należałoby przypomnieć sobie lekcje, które przyswoiliśmy na przełomie tysiącleci. To, że nie udało się uregulować sektora finansowego w skali międzynarodowej nawet po jego katastrofalnym załamaniu, ma jedną dobrą stronę: model gospodarczy dominujący na świecie sam się zdemaskował. To nie żaden „wolny rynek”, tylko „kumoterski kapitalizm”, polegający na tym, że politycy przekazują publiczny majątek prywatnym graczom w zamian za poparcie polityczne. To, co kiedyś grzecznie ukrywano, jest obecnie całkiem jawne. W związku z tym publiczny gniew na chciwość korporacji osiągnął najwyższy poziom – najwyższy nie tylko za mojego życia, ale i za życia moich rodziców. Wiele kwestii, na które dziesięć lat temu wskazywali na ulicach marginalni rzekomo aktywiści, stało się uznaną mądrością prezentowaną w talk-show telewizji kablowych i w komentarzach prasowych głównego nurtu.

Obecnemu populizmowi brakuje jednak czegoś, co zaczynało się rodzić dziesięć lat temu, mianowicie ruchu nie tylko wyrażającego oburzenie jednostek, ale też wysuwającego proaktywne żądania sprawiedliwszego i zrównoważonego modelu gospodarczego. To partie skrajnej prawicy, a nawet neofaszyści najgłośniej wyrażają antykorporacyjny gniew w Stanach Zjednoczonych i w Europie.

Z żadnego z tych powodów nie czuję się osobiście zdradzona przez Baracka Obamę. Przeżywam raczej znaną mi już ambiwalencję, którą czułam, kiedy marki w rodzaju Nike i Apple’a sięgnęły w swoich transcendentalnych kampaniach po rewolucyjne motywy. Oczywiście było to irytujące, ale po apolitycznych latach 80., kiedy, jak się wyraziła Margaret Thatcher, „nie było czegoś takiego jak społeczeństwo”, wydawało się dobrą oznaką, że wspomniane marki uważają inaczej. Wszystkie prowadzone przez nie kosztowne badania rynku wykazały, że ludzie tęsknią za czymś więcej niż zakupy – za zmianą społeczną, przestrzenią publiczną, większą równością i różnorodnością. Oczywiście marki starały się wykorzystywać te tęsknoty, żeby sprzedawać café latte i laptopy, ale wydawało mi się, że my na lewicy powinniśmy im być za to wdzięczni: nasze idee nie były tak passé, jak nam wmawiano. A ponieważ marki nie mogły spełnić głębokich pragnień, które obudziły, ruchy społeczne miały nowy bodziec, żeby spróbować.

Może tak samo należałoby spojrzeć na Obamę. Znowu zrobiono dla nas badania rynku. Wybory i entuzjastyczne przyjęcie na świecie marki Obama dowiodły, że istnieje ogromny apetyt na postępową zmianę – bardzo wiele osób wcale nie chce rynków otwieranych pod groźbą broni palnej, odstręczają je tortury. Ci ludzie szczerze wierzą w swobody obywatelskie, domagają się odsunięcia korporacji od polityki, uważają kwestię globalnego ocieplenia za batalię naszych czasów i bardzo pragną stać się częścią większego projektu politycznego.

Takie transformacyjne cele zostaną osiągnięte wyłącznie wtedy, gdy niezależne ruchy społeczne będą miały odpowiednią liczebność i siłę organizacyjną, by wysunąć wobec elit zdecydowane żądania. Obama zdobył urząd, wykorzystując naszą głęboką tęsknotę za tego rodzaju ruchem społecznym. Było to jednak tylko echo, wspomnienie. Teraz trzeba stworzyć ruchy, które będą – jak głosiło stare hasło Coca-Coli – „autentykiem”. Jak mawiał wielki historyk Studs Terkel: „Nadzieja nigdy nie skapuje w dół. Zawsze tryska do góry”.

WSTĘP

W SIECI MAREK

Jeśli zrobię zeza, przechylę głowę i zamknę lewe oko, to będę mogła zobaczyć przez okno, aż do samego jeziora, świat z roku 1932. Brązowe hale fabryczne, kominy koloru owsianego, wyblakłe napisy namalowane na ceglanych ścianach i reklamujące dawno już nieistniejące marki Lovely i Gaywear. To stare, przemysłowe Toronto; Toronto fabryk tekstylnych, Toronto kuśnierzy i hurtowni z sukniami ślubnymi. Jak na razie nie zjawił się nikt, kto chciałby zarobić na rozbiórce tych pudełek z cegły, i w niewielkim promieniu ośmiu czy dziewięciu kwartałów kolejne warstwy nowego miasta rozłożyły się bezładnie na starym.

Tę książkę pisałam w Toronto, w przemysłowej dzielnicy duchów i zamkniętych fabryk tekstylnych, mieszkając w dziesięciopiętrowym magazynie. Wiele podobnych budynków już dawno opustoszało, ich okna były porozbijane, a kominy wstrzymały oddech; pozostają w służbie kapitalizmu jedynie po to, by na pokrytych papą dachach podtrzymywać ogromne mrugające billboardy, mające przypominać kierowcom, którzy utknęli w korku na biegnącej obok jeziora autostradzie, o istnieniu piwa Molson, samochodów marki Hyundai oraz stacji radiowej EZ Rock FM.

W latach 20. i 30. ulice te przemierzali imigranci z Polski i Rosji, zaglądając do delikatesów na rogu, aby podyskutować o Trockim i o tym, kto powinien stać na czele Międzynarodowego Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Odzieży Damskiej. Teraz starzy Portugalczycy wciąż jeszcze pchają ulicą stojaki z rzędami wieszaków, na których wiszą suknie i płaszcze; po sąsiedzku można kupić ozdobiony sztucznymi diamencikami diadem dla panny młodej, o ile oczywiście ktoś ma taką potrzebę (do kostiumu na Halloween lub może do szkolnego przedstawienia…). Ale prawdziwe życie toczy się nieco dalej, wśród półek z jadalną biżuterią Sugar Mountain – cukierniczej mekki w stylu retro, otwartej do drugiej w nocy, aby zaspokajać późnonocne zachcianki bywalców miejscowych klubów. A sklep parę kroków dalej wciąż handluje łysymi, nagimi manekinami, chociaż częściej jest wynajmowany jako surrealistyczny plan dla szkolnych projektów filmowych lub jako oldskulowe tło dla telewizyjnego programu.

Warstwy dziesięcioleci pokrywające Spadina Avenue, tak jak w wielu innych miejskich dzielnicach, znajdujących się w podobnym stanie postindustrialnego zawieszenia, mają w sobie jakiś cudowny wdzięk. Lofty i małe mieszkania pełne są ludzi, którzy wiedzą, że grają swoją rolę w miejskim performance, ale przez większość czasu robią wszystko, aby na ten fakt nie zwracać uwagi. Jeśli ktoś chciałby zbyt mocno zawłaszczyć „prawdziwą Spadinę”, to pozostali poczuliby się jak drugorzędne rekwizyty i przedstawienie zrobiłoby klapę.

Dlatego tak kiepskim pomysłem była decyzja władz miasta, aby wyeksponować tu serię instalacji artystycznych, które miały „uczcić” historię Spadina Avenue. Najpierw zjawiły się stalowe figury przymocowane do czubków latarni: kobiety pochylone nad maszynami do szycia, tłumy strajkujących robotników niosących transparenty ozdobione nieczytelnymi hasłami. I wtedy nastąpiło najgorsze: dokładnie na rogu mojego budynku zjawił się gigantyczny naparstek z mosiądzu. Zjawił się i został: wysoki na trzy i pół metra, szeroki na trzy. Na chodniku obok wyrosły dwa wielkie pastelowe guziki z wyłaniającymi się z dziurek rachitycznymi drzewkami. Całe szczęście, że Emma Goldman, znana anarchistka i działaczka związkowa, która mieszkała na tej ulicy pod koniec lat 30., nie musiała być świadkiem przekształcania walki robotników przemysłu tekstylnego w kicz.

Naparstek to jedynie najbardziej widoczny przejaw nowej, bolesnej samoświadomości tej dzielnicy. Wszędzie dookoła odnawia się stare budynki fabryczne, przerabiając je na mieszkalne lofty, którym nadaje się takie nazwy jak „Fabryka Cukierków”. Już od jakiegoś czasu zużyte wytwory industrializacji stanowiły inspirację dla nowych trendów w modzie – Diesel wzorował swoje dżinsy Labor na starych robotniczych drelichach, w podobny sposób wykreowano też markę butów Caterpillar. Teraz mamy do czynienia z boomem na mieszkania w dawnych halach fabrycznych, przerobionych na luksusowe apartamenty, z wannami jacuzzi, prysznicami, podziemnym parkingiem, klubami fitness na dachu i obecnymi 24 godziny na dobę portierami.

Na razie właściciel mojego budynku, który zbił fortunę na płaszczach London Fog, uparcie odmawia sprzedaży domu pod apartamentowiec z wyjątkowo wysokimi sufitami. Wcześniej czy później się podda, ale teraz wciąż ma jeszcze lokatorów związanych z przemysłem tekstylnym, których fabryczki są zbyt małe, aby je przenieść do Azji czy Ameryki Środkowej, i którzy z jakiegoś powodu nie chcą poddać się trendowi przechodzenia na produkcję chałupniczą z pracującymi w domu robotnikami, którym płaci się od sztuki. Reszta budynku wynajmowana jest instruktorom jogi, producentom filmów dokumentalnych, grafikom oraz pisarzom i artystom, którzy mogą tu i pracować, i mieszkać. „Szmaciarze”, wciąż sprzedający płaszcze w lokalu obok, wyglądają na nieco skonsternowanych, kiedy widzą, jak przez hol w kierunku wspólnej łazienki podążają klony Marilyna Mansona, obwieszone łańcuchami, w wysokich do połowy uda skórzanych butach, ściskając w ręku tubki pasty do zębów. Ale cóż mogą poradzić? Jesteśmy ze sobą na dobre i na złe, uwięzieni między twardą rzeczywistością ekonomicznej globalizacji i wszechobecną estetyką rocka.

DŻAKARTA – „Zapytaj ją, co robi – co jest na metce. Wiesz – metka?”, mówię, sięgając ręką za głowę i odwracając kołnierz koszuli. Indonezyjscy robotnicy zdążyli się już przyzwyczaić do ludzi takich jak ja: cudzoziemców przyjeżdżających porozmawiać o nieludzkich warunkach panujących w fabrykach, w których oni kroją, szyją i kleją dla międzynarodowych firm: Nike, Gap czy Liz Claiborne. Ale te szwaczki w niczym nie przypominają starszych pracownic sektora tekstylnego, które widuję u siebie w domu, w windzie. Wszystkie są bardzo młode, niektóre mają nie więcej niż 15 lat; zaledwie kilka z nich ukończyło 21.

Tego szczególnego dnia w sierpniu 1997 roku nieludzkie warunki doprowadziły do strajku w fabryce tekstylnej Kaho Indah Citra, znajdującej się na przedmieściach Dżakarty, w strefie przemysłowej Kawasan Berikat Nusantar. Robotnikom z Kaho, którzy dziennie zarabiają ekwiwalent dwóch dolarów, chodziło o to, że byli zmuszani do pracy w nadgodzinach, ale nie otrzymywali za nie ustalonego prawem wynagrodzenia. Po trzydniowym strajku kierownictwo zaproponowało kompromis typowy dla regionu charakteryzującego się dość luźnym stosunkiem do prawa pracy: nadgodziny nie będą obowiązkowe, ale wynagrodzenie pozostanie nielegalnie niskie. Dwa tysiące robotników powróciło do swoich maszyn; wszyscy z wyjątkiem 101 kobiet, które – jak zdecydowało kierownictwo – były wichrzycielkami i zorganizowały strajk. „Nasza sprawa do tej pory nie jest rozstrzygnięta”, powiedziała mi jedna z tych robotnic, sfrustrowana, bez perspektyw na ratunek.

Oczywiście współczułam jej, ale ponieważ byłam z Zachodu, chciałam się dowiedzieć, jakiej marki ubrania produkuje się w fabryce Kaho – jeśli miałam jej historię opowiedzieć u siebie w domu, to potrzebny był mi jakiś dziennikarski „haczyk”. Tak więc było nas dziesięcioro, stłoczonych w betonowym bunkrze niewiele większym od budki telefonicznej, entuzjastycznie bawiących się w rozwiązanie tej szarady.

„Ta firma robi długie rękawy do odzieży na zimę”, zaproponowała jedna z robotnic.

„Bluzy?”, starałam się zgadnąć.

„Nie, myślę, że nie bluzy. Jeśli chcesz wyjść na zewnątrz, a jest zimno, to wkładasz…”

„Płaszcz!”, zrozumiałam wreszcie.

„Ale nie ciężki. Lekki”.

„Kurtki!”

„Tak jak kurtki, ale nie kurtki. Długie”.

Można pojąć, skąd te nieporozumienia – w pobliżu równika mało kto chodzi w płaszczu, mało kto ma go zarówno w szafie, jak i w słowniku. A mimo to coraz więcej Kanadyjczyków podczas surowych zim nosi ubrania wyprodukowane nie przez wytrwałe szwaczki wciąż obecne na Spadina Avenue, ale przez młode azjatyckie robotnice pracujące w gorącym klimacie, jak moje rozmówczynie. W roku 1997 Kanada importowała z Indonezji kurtki typu anorak oraz kombinezony narciarskie o wartości 11,7 miliona dolarów, co oznacza ponaddwukrotny wzrost w porównaniu z kwotą 4,7 miliona w roku 1993[1]. Tyle już wiedziałam. Ale wciąż nie wiedziałam, jakiej marki długie kurtki szyły robotnice z Kaho, zanim straciły pracę.

„Długie, dobrze. Ale co jest na metce?”, zapytałam ponownie.

Nastąpiły nerwowe konsultacje, a po chwili usłyszałam odpowiedź: „London Fog”.

Globalny zbieg okoliczności. Zaczęłam opowiadać robotnicom z Kaho, że moje mieszkanie w Toronto mieści się w byłej fabryce, w której produkowano płaszcze London Fog, ale gwałtownie przerwałam, kiedy patrząc na wyraz ich twarzy, zrozumiałam, że pomysł, aby ktokolwiek chciał mieszkać w fabryce płaszczy, jest dla nich przerażający. W tej części świata setki robotników co roku ginie w pożarach tylko dlatego, że ich noclegownie znajdują się na piętrach fabryk pułapek, gdzie przepisy przeciwpożarowe są fikcją.

Siedząc po turecku na betonowej podłodze w maleńkim pokoiku, pomyślałam o moich sąsiadach w Toronto: instruktorce jogi na drugim piętrze, animatorach kultury na czwartym, dystrybutorach świec do aromaterapii na ósmym. Wyglądało na to, że te młode kobiety ze strefy przetwórstwa eksportowego są w pewnym sensie naszymi współlokatorkami, z którymi łączy nas, jak to często bywa, sieć tkanin, sznurowadeł, franczyz, pluszowych misiów i marek, oplatająca cały glob. Kolejną wspólną marką okazała się marka Esprit – również jej produkty wytwarzano w strefie. Jako nastolatka pracowałam w sklepie, w którym sprzedawano ubrania tej firmy. No i oczywiście McDonald’s: właśnie otwarto jedną z restauracji niedaleko Kaho, frustrując tym robotników, ponieważ tak zwane tanie jedzenie i tak było poza zasięgiem ich skromnych budżetów.

Zazwyczaj raporty na temat globalnej sieci marek i produktów ozdabiane są euforyczną retoryką marketingową na temat globalnej wioski – niewiarygodnego miejsca, gdzie mieszkające w najbardziej odległych zakątkach dżungli plemiona stukają na laptopach, sycylijskie babki prowadzą sklepy internetowe, a „globalne nastolatki” dzielą – aby użyć sloganu zapożyczonego ze strony internetowej Levi’s – „ogólnoświatową kulturę stylu”[2]. Wszyscy, od Coca-Coli przez McDonald’s po Motorolę, dopasowali swoją strategię marketingową do tej ponadnarodowej wizji, ale to kampania IBM pod hasłem „Rozwiązania dla Małej Planety” najlepiej oddaje obietnicę przepasanej marką kuli ziemskiej.

Nie trzeba było dużo czasu, aby ekscytacja zainspirowana bezkrytyczną interpretacją zjawiska globalizacji mocno przybladła, odsłaniając pod jej błyszczącą fasadą rysy i pęknięcia. W ciągu ostatnich czterech lat my, ludzie Zachodu, coraz częściej dostrzegamy przebłyski zupełnie innej globalnej wioski, w której ograniczone wybory kulturowe dają nam się we znaki równie dotkliwie, jak pogłębiające się podziały ekonomiczne.

To wioska, w której część firm międzynarodowych, dalekich od wyrównywania globalnych szans za pomocą miejsc pracy i technologii dla wszystkich, eksploatuje najbiedniejsze zakątki planety w poszukiwaniu niewyobrażalnych zysków. To wioska, w której Bill Gates zbił majątek szacowany na 55 miliardów dolarów, zatrudniając jedną trzecią pracowników na umowach tymczasowych, a konkurencję albo włączył do monolitu Microsoftu, albo wyparł z rynku, dostarczając własne oprogramowanie do fabrycznego zainstalowania w komputerach. To wioska, w której faktycznie wszyscy jesteśmy połączeni za pomocą sieci marek, ale ta sieć zbudowana jest na slumsach podobnych do tych, które odwiedziłam pod Dżakartą. IMB twierdzi, że technologia tej firmy nakręca świat. I rzeczywiście tak jest – ale często jej międzynarodowa obecność przybiera kształt taniej siły roboczej z Trzeciego Świata, produkującej czipy komputerowe i ładowarki do naszych laptopów. Na przedmieściach Manili spotkałam siedemnastolatkę montującą dla IBM napędy CD-ROM. Powiedziałam, że jestem pod wrażeniem, że ktoś tak młody może wykonywać tak technologicznie odpowiedzialną pracę. „Robimy komputery – powiedziała – ale nie wiemy, jak je obsługiwać”. Wygląda na to, że nasza planeta wcale nie jest taka mała.

Naiwnością byłoby sądzić, że zachodni konsumenci nie korzystali z tych globalnych podziałów od pierwszych dni kolonizacji. Trzeci Świat, jak mówią, zawsze istniał ku wygodzie Pierwszego. Ale zupełnie nową rzeczą jest śledcze zainteresowanie niemarkowym pochodzeniem markowych towarów. Ta dociekliwość doprowadziła do odkrycia, że buty Nike są produkowane w wykorzystujących tanią siłę roboczą warsztatach w Wietnamie, sukieneczki dla lalek Barbie szyją dzieci na Sumatrze, kawa, którą Starbucks serwuje jako latte, pochodzi ze spalonych słońcem plantacji w Gwatemali, a benzyna Shella to produkt rafinacji ropy naftowej, której wydobyciu towarzyszy degradacja ekologiczna zubożałych wiosek Delty Nigru.

Tytułu No Logo nie należy odczytywać dosłownie, jak bojowego hasła (na przykład: Nigdy więcej żadnego logo!), czy jako logo następującego po logo (bo jest już linia ubrań pod marką No Logo – tak przynajmniej słyszałam). Jest to raczej próba uchwycenia postaw antykorporacyjnych, które zauważam wśród wielu młodych aktywistów. Książka ta oparta jest na jednej hipotezie: im więcej ludzi odkryje ciemne sekrety globalnej sieci marek, w tym większym stopniu ich gniew stanie się siłą napędową kolejnego wielkiego ruchu politycznego – ogromnej fali opozycji, skierowanej przeciwko międzynarodowym korporacjom, zwłaszcza tym z powszechnie rozpoznawalną marką.

Muszę jednak podkreślić, że nie jest to książka z rozważaniami teoretycznymi – zawiera ona obserwacje z pierwszej ręki. To studium w dużej mierze podziemnego systemu rozpowszechniania informacji, także o protestach i planowanych akcjach; systemu, który już pulsuje aktywnością i ideami przekraczającymi wiele granic państwowych i pokoleniowych.

Cztery lata temu, kiedy zaczęłam pracę nad książką, moja hipoteza oparta była na intuicji. Zaczęłam przeprowadzać badania na kampusach uniwersyteckich i zauważyłam, że wielu studentów jest zaniepokojonych inwazją prywatnych korporacji na szkoły publiczne. Denerwowały ich reklamy w kawiarniach, świetlicach czy nawet w łazienkach; bulwersowało podpisywanie umów gwarantujących wyłączność dystrybucji producentom określonych napojów i komputerów oraz to, że badania naukowe coraz bardziej przypominają badania marketingowe.

Martwili się, że cierpi na tym ich edukacja – ponieważ priorytety instytucjonalne coraz częściej ustępowały programom, które miały wsparcie sektora prywatnego. Przeżywali także poważne rozterki moralne związane z praktykami niektórych korporacji, z którymi współpracowały ich uczelnie – chodziło nie tyle o ich praktyki na kampusie, ile o działalność prowadzoną z dala od nich – w takich krajach jak Birma, Indonezja czy Nigeria.

Ja sama skończyłam studia kilka lat wcześniej, zauważyłam zatem, że zaszła dość gwałtowna zmiana; życie polityczne kampusu dotyczyło wówczas przede wszystkim dyskryminacji i tożsamości – rasy, płci i seksualności, „wojen o polityczną poprawność”. Teraz dyskurs polityczny rozszerzył się o nowe tematy: potęgę korporacji, prawa pracownicze, objął również dobrze rozwiniętą analizę funkcjonowania globalnej gospodarki. To prawda, że studenci ci nie stanowili większości w swojej grupie rówieśniczej – ruch ten dopiero się rodził i, jak to zwykle bywa, rodził się z mniejszości, ale mniejszości, która rosła w siłę. Mówiąc jak najprościej – ruch antykorporacyjny jest marką polityczną, która zawładnie wyobraźnią następnego pokolenia wichrzycieli i podżegaczy – wystarczy tylko przypomnieć sobie studenckich radykałów z lat 60. i bojowników o tożsamość z lat 80. i 90., aby zrozumieć transformacyjne skutki takiego zwrotu.

Mniej więcej w tym samym czasie, zbierając materiały do artykułów pisanych dla gazet i magazynów, zaczęłam zauważać, że podobne idee znalazły się w centrum najnowszych kampanii społecznych i ekologicznych. Ludzie prowadzący te kampanie, podobnie jak studenci, z którymi się spotykałam, skupiali się na skutkach agresywnych korporacyjnych programów sponsorskich oraz ich inwazji na przestrzeń publiczną i życie kulturalne, zarówno na szczeblu lokalnym, jak i globalnym. W całej Ameryce Północnej małe miasteczka toczyły bitwy o to, aby nie być otoczone „wielkopudełkowymi” sieciami handlowymi w rodzaju Wal-Martu. W Londynie mieliśmy sprawę o „McZniesławienie” – przypadek dwojga brytyjskich ekologów, którzy zmienili proces wytoczony im przez McDonald’s w globalną platformę cyfrową, która stała się pręgierzem wszechobecnej sieci fast foodów. Były także gwałtowne protesty i działania skierowane przeciwko Shell Oil po wstrząsającej egzekucji nigeryjskiego pisarza i antyshellowskiego aktywisty Kena Saro-Wiwy.

Pamiętam też taki oto poranek – obudziłam się i zobaczyłam, że każdy billboard na mojej ulicy został przez jakichś nocnych partyzantów „ozdobiony” antykorporacyjnym sloganem. Oraz to, że ubrania koczujących w moim budynku dzieciaków myjących szyby samochodów przyozdobione były chałupniczymi „łyżwami” Nike i słowem „Protest”.

Wszystkie te incydenty i kampanie miały jeden wspólny element: w każdym przypadku celem ataku była korporacja o rozpoznawalnej marce – Nike, Shell, Wal-Mart, McDonald’s (oraz inne: Microsoft, Disney, Starbucks, Monsanto i tak dalej). Zanim zaczęłam pisać tę książkę, nie miałam pojęcia, czy te wszystkie odłamy antykorporacyjnego ruchu mają ze sobą coś wspólnego, ale chciałam się dowiedzieć. Ta osobista krucjata zaprowadziła mnie do londyńskiego sądu, na ogłoszenie wyroku w sprawie McZniesławienia; do przyjaciół i rodziny Kena Saro-Wiwy; przed sklepy Nike Town w Nowym Jorku i San Francisco, gdzie protestowano przeciwko praktykom zatrudnienia stosowanym przez Nike, oraz na spotkania związkowców w „food courtach” lśniących galerii handlowych. Zaprowadziła mnie na ulice wraz ze sprzedawcą „alternatywnych” billboardów i wraz z tak zwanymi „pogromcami reklam” [adbusters] kazała mi „poprawiać” hasła reklamowe na billboardach. Przywiodła mnie także na kilka spontanicznych ulicznych imprez, których organizatorzy za wszelką cenę chcieli, przynajmniej na krótko, uwolnić przestrzeń publiczną od reklam, samochodów i glin. Skierowała mnie na zakonspirowane spotkania z hakerami, grożącymi unieruchomieniem systemów informatycznych amerykańskich korporacji łamiących prawa człowieka w Chinach.

Ale, co najważniejsze, zaprowadziła mnie też do fabryk i brygad związkowych w Azji Południowo-Wschodniej oraz na przedmieścia Manili, gdzie filipińscy robotnicy tworzą historię ruchu robotniczego, zakładając pierwsze związki zawodowe w strefach przetwórstwa eksportowego, wytwarzających towary konsumenckie o najbardziej rozpoznawalnych markach planety.

W trakcie tej podróży natknęłam się na grupę amerykańskich studentów, którzy próbują zmusić działające na terenie Birmy międzynarodowe korporacje do wycofania się z tego kraju z powodu łamania praw człowieka przez tamtejszy reżim. W swoich oświadczeniach i komunikatach studenci określali się jako „Pająki” – to bardzo dobry wizerunek, pasujący do działań w erze globalnej sieci komputerowej. Logo, dzięki swojej powszechności, stały się czymś w rodzaju wspólnego międzynarodowego języka, rozpoznawanego i rozumianego dużo lepiej niż angielski. Teraz aktywiści mogą w dowolny sposób rozbujać tę sieć marek – jak szpiedzy lub pająki – wymieniając się informacjami na temat niedozwolonych praktyk zatrudnienia, zanieczyszczeń chemicznych, okrucieństwa wobec zwierząt oraz nieetycznego marketingu na całym świecie.

Przekonałam się, że paradoksalnie to właśnie w tych zrodzonych przez marki globalnych powiązaniach obywatele świata odnajdą w końcu trwałe rozwiązania dla ich sprzedanej planety. Nie twierdzę, że książka ta zawiera szczegółowy plan działań globalnego ruchu, który wciąż jeszcze znajduje się w powijakach. Moje zadanie polegało na prześledzeniu wczesnych etapów jego rozwoju oraz zadaniu kilku podstawowych pytań. Jakie warunki sprawiły, że nastąpił zwrot? Dlaczego największe korporacje międzynarodowe coraz częściej stają się celem ataku, niezależnie od tego, czy ma on kształt tortu rzuconego w Billa Gatesa, czy też niezliczonych parodii „łyżwy” Nike? Co sprawia, że te międzynarodowe giganty budzą gniew i podejrzliwość tylu osób, choć są przecież motorami globalnego wzrostu? A co ważniejsze: jakie siły mobilizują tak wielu ludzi – zwłaszcza młodych – by na tym gniewie i nieufności budować swoje działania?

Pytania te mogą wydawać się proste i zapewne jest na nie kilka oczywistych odpowiedzi. Korporacje rozrosły się już do tego stopnia, że zastąpiły rządy, lecz w przeciwieństwie do nich, odpowiadają wyłącznie przed swoimi akcjonariuszami; brakuje mechanizmów, które mogłyby je zmusić do odpowiadania przed szeroką opinią publiczną. Opublikowano już wiele obszernych prac ukazujących powstanie czegoś, co później nazwano „rządami korporacji”; okazały się one bezcenne dla mojego własnego zrozumienia globalnej gospodarki (zob. Bibliografia).

Książka ta nie jest jednak kolejnym podsumowaniem potęgi wybranej grupy korporacyjnych Goliatów, którzy de facto wspólnie tworzą globalny rząd. Jest raczej próbą przeanalizowania i udokumentowania działalności środowisk sprzeciwiających się rządom korporacji oraz nakreślenia szczególnego zestawu warunków społecznych i gospodarczych, które sprawiły, że pojawienie się tej opozycji stało się nieuniknione. Część I, Bez przestrzeni, bada kapitulację kultury i edukacji na rzecz marketingu. Część II, Bez wyboru, pokazuje, w jaki sposób obietnica coraz większej wolności wyborów kulturowych została zdradzona przez siły fuzji, drapieżnej franczyzy, synergii i korporacyjnej cenzury. Z kolei część III, Bez pracy, bada trendy na rynku pracy, tworzące coraz bardziej nietrwałe związki między pracownikami a pracodawcami, obejmujące takie rozwiązania jak samozatrudnienie, McPraca i outsourcing, a także pracę w niepełnym wymiarze godzin czy pracę tymczasową. To właśnie zderzenie i wzajemne relacje pomiędzy tymi siłami, zamach na trzy filary: zatrudnienie, wolności obywatelskie i obywatelską przestrzeń doprowadziły do powstania ruchu antykorporacyjnego, udokumentowanego w części IV: Bez logo – działalności, która sieje ziarno autentycznej alternatywy dla władzy korporacji.

BEZ
PRZESTRZENI

Dwie twarze obrandowanego komfortu.

Ciotka Jemima, marka należąca obecnie do firmy Quaker Oats, wylansowana na przełomie XIX i XX wieku, by w erze industrializacji nadać produktom bardziej swojski charakter.

Martha Stewart, jedna z przedstawicielek nowego gatunku człowieka obrandowanego.

ROZDZIAŁ 1

NOWY OBRANDOWANY ŚWIAT

Jako osoba prywatna uwielbiam otwartą przestrzeń i nigdy nie widziałem, aby billboard ją poprawił. Trzeba być prawdziwym draniem, aby szpecić billboardami te miłe dla oka widoki. Kiedy rzucę już Madison Avenue, to założę tajne ugrupowanie zamaskowanych strażników, którzy na cichych motorynkach będą podróżować dookoła świata i w świetle księżyca demontować reklamy. Nawet jeśli zostaniemy złapani na gorącym uczynku, to czy jakiś sąd mógłby nas skazać za te akty prawdziwie obywatelskiej postawy?

David Ogilvy, założyciel agencji reklamowej Ogilvy & Mather

Confessions of an Advertising Man, 1963

Astronomiczny wzrost bogactwa i wpływów kulturowych międzynarodowych korporacji w ciągu ostatnich piętnastu lat prawdopodobnie ma swój początek w jednej, pozornie nieszkodliwej idei, opracowanej przez teoretyków zarządzania w połowie lat 80.: jeśli korporacja chce odnieść sukces na rynku, to musi wytwarzać marki, a nie produkty.

Choć już wcześniej w świecie korporacyjnym rozumiano, jak ważne jest dbanie o dobre imię, główną troskę każdego solidnego producenta stanowiło jednak wytwarzanie towarów – to była ewangelia wieku maszyn. Na przykład w komentarzu redakcyjnym, jaki pojawił się w magazynie „Fortune” w roku 1938, stwierdzono, że powodem, dla którego amerykańska gospodarka wciąż jeszcze nie może się odrodzić po wielkim kryzysie, jest fakt, że Amerykanie przestali przywiązywać wagę do rzeczy:

Głównym założeniem jest to, że podstawową i nieodwracalną funkcją uprzemysłowionej gospodarki jest wytwarzanie rzeczy; że im więcej przedmiotów wytwarza gospodarka, tym większy będzie jej dochód, zarówno finansowy, jak i realny; stąd kluczem do odzyskania utraconych mocy jest […] fabryka, w której znajdują się tokarki, wiertarki, piece i młoty. To właśnie w fabryce, na ziemi i pod ziemią ma swój początek siła nabywcza [podkreślenia oryginalne][3].

Bardzo długo wytwarzanie rzeczy pozostawało, przynajmniej z założenia, racją bytu uprzemysłowionych gospodarek. Ale w latach 80., po dekadzie recesji, niektórzy najpotężniejsi producenci świata zaczęli się wahać. Narastało powszechne przekonanie, że korporacje są zbyt wielkie, zbyt rozbuchane; że zbyt dużo posiadają, że zatrudniają zbyt wielu ludzi i że są obciążone zbyt wieloma rzeczami. Sam proces produkcyjny – kierowanie fabryką, ponoszenie odpowiedzialności za dziesiątki tysięcy stałych, zatrudnionych na pełny etat pracowników – zaczął w mniejszym stopniu przypominać drogę do sukcesu, a bardziej – nieprzyjemnie uwierający balast.

Mniej więcej w tym samym czasie o udziały w rynku z tradycyjnymi amerykańskimi producentami zaczął konkurować nowy rodzaj korporacji; najpierw pojawiły się różne Nike i Microsofty, potem Tommy Hilfigery i Intele. Pionierzy ci zaczęli głosić śmiałą tezę, że produkowanie towarów to tylko marginalny wycinek ich działalności oraz że dzięki postępom w liberalizacji handlu i zmianom w kodeksie pracy są w stanie zlecić produkcję swoich towarów podwykonawcom, najczęściej zagranicznym. A same korporacje produkują już nie rzeczy, lecz wizerunki swoich marek. Ich prawdziwa praca nie polega na wytwarzaniu, ale na sprzedawaniu, czyli marketingu. Nie trzeba chyba mówić, że ta formuła okazała się niezwykle zyskowna, a jej sukces sprawił, że firmy zaczęły konkurować w wyścigu o lekkość: wygrywa ten, kto posiada najmniej, kto zatrudnia niewielu pracowników i kto wytwarza nie najsolidniejsze produkty, lecz ich najlepsze wizerunki.

Dlatego przetaczająca się w ostatnich kilku latach przez świat korporacyjny fala fuzji jest zjawiskiem bardzo mylącym: to tylko tak wygląda, że światowi giganci, łącząc siły, stają się coraz więksi. Prawdziwym kluczem do zrozumienia zachodzących zmian jest uświadomienie sobie, że tak naprawdę te firmy się kurczą – same firmy oczywiście, a nie ich zyski. Ich wielkość polega na znalezieniu jak najbardziej skutecznej drogi do rzeczywistego celu: pozbycia się świata rzeczy.

Ponieważ wielu znanych dziś producentów ani nie wytwarza produktów, ani ich nie reklamuje, lecz nabywa gotowe towary, a następnie je „branduje”, oznacza to, że firmy przez cały czas szukają nowych, kreatywnych sposobów zbudowania i wzmocnienia wizerunku swoich marek. Do wytwarzania produktów potrzeba wiertarek, pieców, młotów i tak dalej, ale kreowanie marki wymaga zupełnie innego zestawu narzędzi i materiałów: niekończącej się parady kolejnych kategorii, które można by do niej włączyć, nieustannego odnawiania jej wizerunku oraz – przede wszystkim – nowej, dziewiczej przestrzeni dla rozpowszechniania idei samej marki. W tej części książki zobaczymy, w jaki sposób – zarówno ukryty, jak i jawny – ta korporacyjna obsesja na punkcie marki przejawia się w walce o publiczną i prywatną przestrzeń, o tożsamość młodzieży, o obecność w instytucjach publicznych takich jak szkoły, o koncepcję narodowości oraz o możliwość dostępu do nowej, jeszcze niezagospodarowanej przestrzeni.

Początek marki

Warto cofnąć się parę kroków i zobaczyć, gdzie po raz pierwszy zrodziła się idea marki. Chociaż słowa te często używane są wymiennie, brandowanie i reklama nie są tym samym. Reklamowanie jakiegoś produktu to tylko część wielkiego planu budowania marki, podobnie jak sponsoring czy licencja na używanie znaku firmowego. O marce należy myśleć jako o głównym sensie istnienia współczesnej korporacji, natomiast o reklamie – jako o narzędziu, za pomocą którego przekaże się ten sens całemu światu.

Pierwsze masowe kampanie marketingowe z drugiej połowy XIX wieku miały więcej wspólnego z reklamą niż z budowaniem marki w dzisiejszym rozumieniu tego słowa. W obliczu całej gamy nowo wynalezionych produktów, takich jak radio, gramofon, samochód, żarówka – firmy reklamowe miały do wykonania dużo pilniejsze zadania niż budowanie tożsamości marki danej korporacji; po pierwsze, musiały zmienić styl życia. Dlatego zadaniem reklamy było informowanie o istnieniu nowego wynalazku; przekonanie ludzi, że sięgnięcie po ten wynalazek podniesie jakość życia; że lepiej jeździć samochodem niż powozem, telefonować niż wysyłać listy oraz że światło elektryczne jest lepsze od światła lampy naftowej. Wiele z tych nowych produktów miało swoje marki – niektóre z nich przetrwały zresztą do dziś – ale nie przywiązywano do tego wagi. Produkty te same w sobie były nowością i nie potrzebowały innej reklamy.

Pierwsze produkty oparte na marce pojawiły się mniej więcej w tym samym czasie co reklamy propagujące wynalazki głównie z uwagi na inną, stosunkowo niedawną innowację: fabrykę z linią produkcyjną. Kiedy produkty zaczęły być wytwarzane taśmowo, na rynku nie tylko pojawiły się nowe towary, ale nawet te stare – jak zwykłe spinacze – uzyskały inną formę. Działania związane z budowaniem marki nie przypominały zwykłej sprzedaży, ponieważ rynek został zalany zuniformizowanymi produktami masowymi, które prawie niczym się od siebie nie różniły. A zatem w epoce maszyn budowa konkurencyjnej marki stała się koniecznością – skoro wytwarzano identyczne produkty, konieczne było zróżnicowanie ich wizerunków.

Zmieniła się zatem rola reklamy – zamiast informować o produkcie skupiła się na kreowaniu jego wizerunku. Pierwszym zadaniem budowy marki było nadanie nazwy zwykłym produktom – takim jak cukier, mąka, mydło i płatki – które wcześniej były kupowane przez właścicieli lokalnych sklepików na beczki. W latach 80. XIX wieku produkowane na masową skalę towary uzyskały korporacyjne znaki firmowe – jak zupa Campbell’s, marynaty H.J. Heinz czy płatki Quaker Oats. Jak odnotowują historycy i teoretycy designu Ellen Lupton i J. Abbott Miller, znaki firmowe zostały zaprojektowane w taki sposób, aby wywołać poczucie familiarności i swojskości (zob. ciotka Jemima, s. 36), miała to być przeciwwaga dla nowej, niepokojącej anonimowości pakowanych produktów. „Sklepikarza, który tradycyjnie był odpowiedzialny za odważanie towarów dla klientów i pełnił funkcję adwokata tych artykułów, zastąpiły różne przyjazne postaci, jak Dr. Brown, wujek Ben, ciotka Jemima czy Stary Dziadek… skromny sklepikarz ustąpił pola całej gamie ogólnokrajowych nazw, które stały się łącznikiem między konsumentem i produktem”[4]. Po przypisaniu produktom nazw i charakterów reklama stworzyła dla nich miejsce, z którego mogły przemawiać bezpośrednio do przyszłych konsumentów. Pojawiła się „osobowość” korporacyjna – jednakowo nazwana, opakowana i reklamowana.

Kampanie reklamowe końca XIX oraz początku XX wieku najczęściej korzystały ze sztywnych, pseudonaukowych formułek; nigdy nie wspominano o konkurencji, tekst reklamy wykorzystywał wyłącznie stwierdzenia o charakterze deklaracyjnym, a tytuły musiały być ogromne, z dużą ilością pustej przestrzeni – według pewnego specjalisty od reklamy z przełomu wieków „reklama powinna być na tyle duża, aby zrobić wrażenie, ale nie większa niż to, co ma reklamować”.

Byli jednak i tacy, którzy rozumieli, że reklama to sprawa nie tylko naukowa – lecz także duchowa. Marki mogą przekazywać uczucia: pomyśl o kojącej obecności ciotki Jemimy; ale nie tylko one – to samo dotyczy całych korporacji. Na początku lat 20. legendarny twórca reklamy Bruce Barton zmienił General Motors w metaforę amerykańskiej rodziny, „coś osobistego, ciepłego i ludzkiego”, zaś GE było nie tyle nazwą bezosobowej firmy General Electric, ile, jak mawiał Barton, „inicjałami przyjaciela”. W roku 1932 powiedział, że rolą reklamy jest pomóc korporacjom w odnalezieniu ich duszy. Jako syn pastora Barton wykorzystywał swoje religijne wychowanie do tworzenia optymistycznych przesłań. „Lubię myśleć o reklamie jak o czymś wielkim, czymś wspaniałym, czymś, co dociera do samej głębi instytucji, do sedna jej duszy… Instytucje mają dusze, podobnie jak ludzie i narody”, powiedział szefowi GM, Pierre’owi Du Pont[5]. Reklamy firmy General Motors zaczęły opowiadać historie ludzi, którzy jeździli jej samochodami – pastora, aptekarza czy wiejskiego doktora, który dzięki niezawodnemu pojazdowi GM docierał „do umierającego dziecka” w samą porę, aby „pomóc mu powrócić do świata żywych”.

Pod koniec lat 40. zaczęła pączkować świadomość, że marka to nie tylko maskotka, slogan czy obrazek namalowany na metce produktu; firma jako całość może mieć tożsamość – markę – lub „świadomość korporacyjną” – jak wtedy nazywano tę efemeryczną jakość. W miarę rozwijania tej idei pracownik reklamy przestał patrzeć na siebie jak na sprzedawcę; zaczął dostrzegać w sobie „filozofa-króla kultury komercji”[6], by zacytować krytyka reklamy, Randalla Rothberga. Poszukiwania prawdziwego znaczenia marek – lub „esencji marki”, jak często mówiono – stopniowo odciągnęły agencje reklamowe od poszczególnych produktów i ich atrybutów, popychając je w kierunku psychologicznego/antropologicznego badania roli marki w kulturze i życiu ludzi. Miało to kluczowe znaczenie, ponieważ korporacje wytwarzają produkty, ale konsumenci kupują marki.

Świat wytwórców potrzebował kilku dziesięcioleci, aby przyzwyczaić się do tej zmiany. Bardzo długo trwał w przekonaniu, że jego podstawowa działalność polega na produkcji oraz że marka to ważny, ale jednak tylko dodatek. Dopiero lata 80. przyniosły obsesję na punkcie wartości marki, a apogeum tego zjawiska miało miejsce w roku 1988, kiedy koncern Philip Morris kupił firmę Kraft za 12,6 miliarda dolarów – sześć razy więcej niż wynosiła jej wartość księgowa. Najwyraźniej różnica wynikała z wyceny słowa „Kraft”. Wall Street była oczywiście świadoma, że po dekadach działań marketingowych i budowania marki wartość firmy to coś więcej niż jej aktywa i roczne przychody ze sprzedaży. Ale kupno Krafta oznaczało przypisanie ogromnej wartości finansowej czemuś, co wcześniej było abstrakcyjne i niepoliczalne – marce. To była doskonała wiadomość dla branży reklamowej, która teraz mogła śmiało twierdzić, że wydatki na reklamę to dużo więcej niż tylko strategia sprzedaży: to inwestycja w materialną wartość firmy. Im więcej wydasz, tym więcej będzie warta twoja firma. Nic dziwnego, że doprowadziło to do gwałtownego wzrostu wydatków na reklamę. Co więcej, wywołało kolejną falę zachłyśnięcia się tożsamością marki – projektem, który objął dużo więcej niż kilka billboardów i spotów telewizyjnych. Tutaj chodziło o nieszablonowe pomysły dotyczące sponsoringu, wymyślanie nowych dziedzin „rozwoju” marki, a także ciągłe badanie „ducha czasu”, aby zapewnić, że „esencja” wybrana dla konkretnej marki znajdzie odzew na swoim docelowym rynku. Z powodów, o których szerzej powiemy w kolejnej części tego rozdziału, ta radykalna zmiana filozofii korporacyjnej wywołała wśród przedsiębiorców nienasycony głód strawy kulturowej, każąc im, w poszukiwaniu tlenu potrzebnego do dalszego nadmuchiwania marki, anektować każdy nieobrandowany kawałek krajobrazu. W tym procesie nic właściwie nie pozostało nieobrandowane. Skala tej uczty naprawdę robi wrażenie, jeśli wziąć pod uwagę, że jeszcze w 1993 Wall Street uroczyście ogłosiła śmierć marki.

Śmierć marki
(pogłoski mocno przesadzone)

Gładką ewolucję marki zakłócił jeden przerażający epizod, kiedy to marka stanęła w obliczu zagłady. Aby lepiej zrozumieć grozę tego powiewu śmierci, warto poznać specjalne prawo grawitacji funkcjonujące w reklamie: jeżeli nie idziesz do góry, to wkrótce z hukiem spadniesz w dół.

Świat marketingu wciąż dąży do osiągnięcia nowego zenitu, wciąż chce najpierw pobić ubiegłoroczne zyski, a w następnym roku zrobić to ponownie, z jeszcze większą liczbą reklam i jeszcze bardziej agresywnymi sposobami docierania do konsumenta. Astronomiczną stopę wzrostu w branży reklamowej doskonale odzwierciedlają dane przedstawiające coroczne wydatki na reklamę w Stanach Zjednoczonych (zob. Tablica 1.1, s. 45) – szacuje się, że w roku 1998 osiągną kwotę 196,5 miliarda dolarów, podczas gdy na całym świecie będzie to 435 miliardów dolarów[7]. Według Raportu o stanie ludzkości ONZ z 1998 roku obecne tempo wzrostu globalnych wydatków na reklamę „o jedną trzecią przewyższa tempo światowego wzrostu gospodarczego”.

Taki model jest produktem ubocznym starannie pielęgnowanego przekonania, że tylko nieustanne i rosnące wsparcie reklamowe zagwarantuje markom zachowanie ich pozycji rynkowej. W myśl prawa malejących przychodów, im więcej jest reklamy (a zgodnie z tym prawem zawsze jest jej więcej), tym bardziej agresywnie muszą działać marki, żeby wyróżnić się na rynku. Oczywiście, nikt nie jest bardziej świadomy wszechobecności reklamy niż sama branża, postrzegająca ten komercyjny zalew jako czyste i przekonujące wołanie o jeszcze więcej, jeszcze bardziej natrętnej reklamy. David Lubars, jeden z szefów agencji reklamowej Omnicom Group, tłumaczy tę naczelną zasadę branży z jeszcze większym ogniem niż pozostali. „Konsumenci – mówi – są jak karaluchy – pryskasz, pryskasz, a one tylko się uodparniają”[8].

Jeżeli zatem konsumenci są jak karaluchy, to marketingowcy muszą wciąż pracować nad udoskonaleniem tego potężnego reklamowego Raidu. A skoro marketingowcy z lat 90. znajdowali się o jeden szczebel wyżej na promocyjnej drabinie, posłusznie wymyślili nowe, błyskotliwe i natrętne techniki sprzedaży. Oto przykłady: producent ginu Gordon’s wpadł na pomysł, aby w brytyjskich kinach rozpylać zapach jałowca; Calvin Klein zaczął przyklejać próbki z zapachem „CK Be” do kopert z biletami na koncerty, sprzedawanymi przez sieć Ticketmaster; w niektórych krajach skandynawskich można liczyć na „bezpłatne” międzymiastowe połączenia telefoniczne przerywane reklamami. Takich pomysłów jest bardzo wiele – stają się one coraz bardziej ekspansywne, przybierając kształt naklejek na owocach, promujących seriale telewizji ABC, reklam firmy Levi’s w publicznych toaletach, znaków firmowych na pudełkach z ciasteczkami Girl Guide, reklam albumów z muzyką pop umieszczonych na pojemnikach z jedzeniem na wynos oraz reklam filmów o Batmanie wyświetlanych na chodnikach lub na nocnym niebie. Reklamy są już na ławkach miejskich parków, na kartach czytelników bibliotek publicznych, pojawiły się także w ogłoszonych w grudniu 1998 roku planach NASA, aby sprzedawać przestrzeń reklamową na stacjach kosmicznych. Pogróżki Pepsi, że zacznie wyświetlać swoje logo na tarczy księżyca, na razie jeszcze się nie zmaterializowały, ale na przykład Mattel pomalował na zjadliwie różowy kolor całą ulicę w angielskim mieście Salford – domy, ganki, drzewa, jezdnię, chodniki, psy i samochody stały się rekwizytami w telewizyjnych obchodach Różowego Miesiąca Barbie[9]. Barbie to jedynie niewielka część wartego 30 miliardów dolarów i wciąż rosnącego przemysłu „komunikacji empirycznej” – właśnie tym pojęciem określa się wszystkie performance i happeningi reklamowe[10].

Twierdzenie, że nasze życie jest życiem sponsorowanym, to truizm. Można też śmiało założyć, że wraz z dalszym wzrostem wydatków na reklamę my, karaluchy, będziemy traktowani jeszcze bardziej wyrafinowanymi wynalazkami, co sprawi, że zmobilizowanie nawet grama oburzenia stanie się nie tylko coraz trudniejsze, ale i coraz bardziej bezsensowne.

Jednak, jak wspomniano wcześniej, był pewien okres, kiedy nowe możliwości, roztaczające się przed sektorem reklamowym, nie wyglądały tak obiecująco. Drugiego kwietnia 1993 roku znaczenie reklamy zostało zakwestionowane przez same marki, które reklama z takim mozołem budowała – w niektórych przypadkach przez ponad dwa stulecia. W środowisku marketingowców dzień ten znany jest jako Piątek Marlboro. Tego dnia firma Philip Morris nieoczekiwanie oświadczyła, że postanowiła obniżyć cenę papierosów Marlboro o 20 procent, aby konkurować z tańszymi markami, które zaczęły odbierać jej klientów. Mędrcy i eksperci wpadli w szał, jednomyślnie ogłaszając, że umarła nie tylko marka Marlboro, ale także wszystkie marki. Uzasadnienie było następujące: skoro taka „prestiżowa” marka jak Marlboro, z pieczołowicie pielęgnowanym, muskanym i polerowanym za pomocą miliardowych wydatków na reklamę wizerunkiem, jest tak zdesperowana, aby konkurować z „szaraczkami”, to cała koncepcja marki traci sens. Najwyraźniej reklama nie robiła już wrażenia na konsumentach. A trudno uznać kampanię reklamową z Kowbojem Marlboro (Marlboro Man) za zwykłą akcję promocyjną: rozpoczęta w 1954 roku, była najdłużej prowadzoną kampanią reklamową w historii. Stała się legendą. Skoro więc Kowboj okazał się klapą, to klapą okazała się cała wartość marki. Na Wall Street zapanowało przerażenie, że oto nagle Amerykanie zaczęli samodzielnie myśleć. Tego samego dnia, w którym Philip Morris ogłosił obniżkę cen, spadły notowania giełdowe wszystkich firm właścicielek marek produktów codziennego użytku: Heinza, Quaker Oats, Coca-Coli, PepsiCo, Procter and Gamble i RJR Nabisco. Akcje Philip Morris ucierpiały najbardziej.

Tab. 1.1

Całkowite wydatki (w miliardach dolarów) na reklamę w Stanach Zjednoczonych w latach 1915, 1963 i 1979–1998

Źródło: podane liczby pochodzą z artykułów w następujących periodykach: „The Economist” z 14 listopada 1981; „PR Newswire” z 23 maja 1983; „Business Week” z 15 sierpnia 1983; „Advertising Age” z 23 lipca 1984; „Ad Age” z 6 maja 1985; „Ad Age” z 16 grudnia 1985; „The Record” z 25 stycznia 1986; „Ad Age” z 12 maja 1986; „Ad Age” z 30 czerwca 1986; „Ad Age” z 17 sierpnia 1987; „Ad Age” z 14 grudnia 1987; „Ad Age” z 15 maja 1989; „Marketing” z 30 czerwca 1997; „Ad Age” z 15 grudnia 1997; liczby dla lat 1979, 1981 i 1982 są szacunkowe; liczba dla roku 1998 jest prognozą według: „Ad Age” z 15 grudnia 1997. Podane liczby obejmują łączną sumę wszystkich mierzalnych i niemierzalnych wydatków na reklamę w Stanach Zjednoczonych.

Bob Stanojev, dyrektor krajowego działu produktów konsumenckich w Ernst and Young, tak oto wyjaśnił logikę leżącą u podstaw paniki na Wall Street: „Jeśli jedna lub dwie potęgi na rynku towarów konsumenckich na dobre zaczną obniżać ceny, to wywołają lawinę. Witamy w pokoleniu wartości”[11].

Tak, to była jedna z chwil natychmiastowego, choć przesadzonego konsensusu, ale stało się tak nie bez przyczyny. Marka Marlboro zawsze sprzedawała się w oparciu o siłę swojego marketingowego wizerunku, wizerunku ikony, nigdy natomiast na bazie czegoś tak prozaicznego jak cena. Dziś wiemy, że Kowboj przetrwał wojny cenowe bez większego szwanku. Ale w tamtym czasie Wall Street postrzegała decyzję firmy Philip Morris jako symbol nadchodzących zmian. Obniżka cen była przyznaniem, że do utrzymania statusu okrętu flagowego nie wystarczy już sama nazwa Marlboro, co w kontekście wizerunku wpływającego na wartość rynkową marki oznaczało, że marka przegrała. A kiedy przegrywa Marlboro – kwintesencja globalnych marek – pojawiają się pytania o samą ideę marki, wychodzące daleko poza Wall Street i firmę Philip Morris.

Panika Piątku Marlboro nie była reakcją na pojedynczy incydent. Była to raczej kulminacja wielu lat narastającego niepokoju w obliczu radykalnych zmian w zwyczajach konsumenckich, które – jak się wydawało – doprowadziły do erozji udziałów rynkowych wielu marek towarów powszechnego użytku, od Tide po Krafta. Trzymający się za kieszeń konsumenci, dotknięci skutkami recesji, zaczęli zwracać większą uwagę na ceny zamiast na prestiż przypisany konkretnym produktom w czasie kampanii reklamowych lat 80. Zaczęli cierpieć na ostry przypadek choroby, znanej w branży jako „ślepota na markę”[12].

Kolejne badania pokazywały, że pokolenie wyżu demograficznego, nieczułe na powab wizerunków reklamowych i głuche na puste obietnice celebrytów rzeczników, nagle rezygnowało z wieloletniej lojalności i zaczynało karmić swoje rodziny produktami private label, jak określa się marki własne sieci handlowych – obrazoburczo twierdząc, że nie widzi żadnej różnicy. Od początku recesji do roku 1993 linie dań gotowych President’s Choice sieci supermarketów Loblaw, Great Value Wal-Martu oraz St. Michel Marks & Spencer niemal podwoiły swoje udziały w rynkach w Ameryce Północnej i Europie[13]. Tymczasem rynek komputerowy zalewany był niedrogimi klonami, zmuszając IBM do obniżenia cen. Wyglądało na to, że świat powrócił do przysłowiowego sklepikarza, odmierzającego towary z pamiętającej przedmarkowe czasy beczki.

Szaleństwo oszczędzania, typowe dla lat 90., do głębi wstrząsnęło markami. Nagle wszyscy uznali, że dużo rozsądniej jest przeznaczyć zasoby finansowe na obniżki cen i inne zachęty niż na absurdalnie drogie kampanie reklamowe. Ta ambiwalencja zaczęła być widoczna w kwotach, jakie firmy były skłonne płacić za kampanie reklamowe skierowane na tak zwane wzmacnianie marki. W roku 1991 całkowite wydatki reklamowe stu największych marek spadły o 5,5 procent. Odnotowano to jako pierwsze zakłócenie w stałym wzroście amerykańskich wydatków reklamowych od czasów niewielkiego, 0,6-procentowego spadku w roku 1970 oraz największy spadek w ciągu czterdziestu lat[14].

Nie chodzi bynajmniej o to, że największe korporacje nagle przestały epatować swoimi produktami – wiele z nich, aby przyciągnąć spłoszonych konsumentów, zdecydowało się na inne rodzaje promocji, jak prezenty, konkursy, ekspozycje sklepowe oraz (jak w przypadku Marlboro) obniżki cen. W roku 1983 amerykańskie marki wydały 70 procent swoich budżetów marketingowych na reklamę, a 30 – na dodatkowe formy promocji. Do roku 1993 ten stosunek się zmienił – tylko 25 procent poszło na reklamę, natomiast pozostałe 75 – na promocje.

Jak można było się spodziewać, agencje reklamowe, zobaczywszy, że ich prestiżowi klienci porzucają je na rzecz koszów z wywieszkami „wyjątkowa okazja”, spanikowały i stwierdziły, że jedyna rzecz, jaką mogą zrobić, to przekonać firmy o największych budżetach reklamowych, jak Procter and Gamble czy Philip Morris, że właściwa droga wyjścia z kryzysu marki to nie mniej, lecz właśnie więcej pieniędzy na marketing marki. Podczas dorocznego spotkania Amerykańskiego Stowarzyszenia Firm Reklamowych (U.S. Association of National Advertisers) w 1988 roku Graham H. Phillips, prezes Ogilvy & Mather na Stany Zjednoczone, zbeształ zebranych menadżerów za to, że zgodzili się wziąć udział „w targowaniu towarami”, a nie wizerunkiem. „Wątpię, czy wielu z was zaakceptowałoby rynek, na którym konkuruje się wyłącznie ceną, promocjami i rabatami dla hurtowników – czyli tymi rzeczami, które z łatwością mogą być skopiowane przez konkurencję, prowadząc do obniżania się zysków, kłopotów z utrzymaniem płynności finansowej i wreszcie bankructwa”. Zgoda na to, aby konkurować jedynie za pomocą rzeczywistej wartości – złowieszczo ostrzegały agencje reklamowe – oznaczać będzie śmierć nie tylko marki, ale także samych korporacji.

Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy miał miejsce Piątek Marlboro, branża reklamowa poczuła się do tego stopnia osaczona, że badacz rynkowy Jack Myers opublikował pracę Adbashing. Surviving the Attacks on Advertising (Niszczenie reklamy. Jak przetrwać ataki na reklamę) – wielostronicowe wezwanie do walki przeciwko wszystkim – od kasjerki w supermarkecie wydającej kupony na groszek w puszce po ustawodawców rozważających wprowadzenie nowego podatku od reklamy. „My, jako branża, musimy zrozumieć, że walka z reklamą jest zagrożeniem dla kapitalizmu, dla wolności prasy, dla naszych podstawowych form rozrywki oraz dla przyszłości naszych dzieci”, pisał[15].

Pomimo tej wojowniczej retoryki większość obserwatorów rynku trwała w przekonaniu, że złoty wiek marki i jej wartości dodanej już się skończył. Marki i designerskie metki odeszły wraz z latami 80., twierdził David Scotland, dyrektor firmy Hiram Walker na Europę. W latach 90. liczyć się będzie tylko cena. „Kilka lat temu”, zauważył, „mogło się wydawać rozsądne noszenie koszuli z designerskim logo wyszytym na kieszonce; teraz wygląda to trochę tandetnie”[16].

Po drugiej stronie Atlantyku do podobnych wniosków doszła dziennikarka z Cincinnati, Shelly Reese, pisząc, że „w supermarketach nie widuje się Amerykanów z logo Calvina Kleina na kieszeniach spodni, którzy pchają wzdłuż sklepowych półek wózki wypełnione wodą Perrier. Teraz noszą raczej ubrania sprzedawane przez Kmart pod marką Jaclyn Smith, a do wózków ładują wodę sodową Big K sieci handlowej Kroger Co. Witamy w epoce marek własnych detalistów”[17].

Scotland i Reese, o ile jeszcze pamiętają swoje śmiałe stwierdzenia, dzisiaj czują się chyba trochę głupio. Ich „kieszonka z wyszytym logo” została przyćmiona dzisiejszymi, logo-maniakalnymi standardami, a sprzedaż markowej wody rośnie w tempie 9 procent rocznie, stając się w roku 1997 rynkiem o wartości 3,4 miliarda dolarów. Biorąc pod uwagę dzisiejszą hegemonię marek, trudno uwierzyć, że jeszcze sześć lat temu wyrok śmierci dla marki wydawał się nie tylko uzasadniony, ale wręcz oczywisty.

Jak zatem doszło do tego, że nekrologi marki Tide zamieniły się dzisiaj w bataliony ludzi, którzy z własnej woli stają się billboardami Tommy’ego Hilfigera, Nike i Calvina Kleina? Kto napakował marki sterydami?

* * *

koniec darmowego fragmentu
zapraszamy do zakupu pełnej wersji

PRZYPISY

Wstęp

[1] Industry Canada, Canadian Imports – Top 25 Products. Origin: Indonesia.

[2] Strona internetowa Levi Straussa, 1996.

1. Nowy obrandowany świat

[3] Government Spending Is No Substitute for the Exercise of Capitalist Imagination, „Fortune”, wrzesień 1938, s. 63, 64.

[4] Ellen Lupton, J. Abbott Miller, Design Writing Research. Writing on Graphic Design, Kiosk, New York 1996, s. 177.

[5] Roland Marchand, The Corporation Nobody Knew. Bruce Barton, Alfred Sloan, and the Founding of General Motors „Family”, „Business History Review”, 22 grudnia 1991, s. 825.

[6] Randall Rothberg, Where the Suckers Moon, Vintage, New York 1995, s. 137.

[7] Liczby za prognozami wydatków w „Advertising Age” i Raporcie o stanie ludzkości ONZ za rok 1998. Większość obserwatorów rynku szacuje, że wydatki globalnych marek w USA wynoszą 40 procent całkowitych wydatków na reklamę na świecie. Wzrost wydatków na reklamę w Kanadzie, śledzony mniej rygorystycznie, odbywa się w tym samym tempie, obejmując mniejsze sumy. Na przykład między rokiem 1974 i 1994 łączna ich wartość wzrosła z 2,7 do 9,2 miliarda dolarów (za: A Report Card on Advertising Revenues in Canada, 1995).

[8] Yumiko Ono, Marketers Seek the „Naked” Truth in Consumer Psyches, „Wall Street Journal”, 30 maja 1997, Bl.

[9] „Daily Mail” (Londyn), 17 listopada 1997.

[10] „Wall Street Journal”, 14 kwietnia 1998.

[11] „Boston Globe”, 21 lipca 1993.

[12] „Marketing Management”, wiosna 1994.

[13] „Economist”, 10 kwietnia 1993.

[14] Dane statystyczne dla USA za 100 Leading National Advertisers, „Advertising Age”, 29 września 1993. W Kanadzie łączne wydatki na reklamę w 1991 roku również spadły o 2,95 procent, po czym w 1993 roku obniżyły się ponownie o 0,39 procent (źródło: A Report Card on Advertising Revenues in Canada, 1995).

[15] Jack Myers, Adbashing. Surviving the Attacks on Advertising, American Media Council, Parsippany, N.J. 1993, s. 227.

[16] „Guardian”, 12 czerwca 1993.

[17] Shelly Reese, Nibbling at Brand Loyalty, „Cincinnati Enquirer”, 11 lipca 1993, Gl.

Warszawskie Wydawnictwo Literackie

MUZA SA

ul. Marszałkowska 8

00-590 Warszawa

tel. 22 6211775

e-mail: info@muza.com.pl

Dział zamówień: 22 6286360

Księgarnia internetowa: www.muza.com.pl

Wersja elektroniczna: MAGRAF s.c., Bydgoszcz