Książkę tę dedykujemy Becky i Vicki,

naszym „koleżankom z zespołów”

stworzonych na całe życie

PODZIĘKOWANIA

W trakcie swojej kariery zawodowej mieliśmy do czynienia z najróżniejszymi rodzajami zespołów, współpracując z nimi, doradzając im lub przewodząc. Podobnie jak większość z was, mieliśmy okazję doświadczyć siły wysoce efektywnych zespołów oraz lęków tych, które borykały się z trudnościami. Obudziło to w nas chęć rozszyfrowania kodu, który umożliwiłby nam wspieranie większej liczby zespołów w odnoszeniu sukcesów.

W czasie, gdy pomagaliśmy zespołom w zwiększaniu skuteczności, prowadziliśmy jednocześnie badania empiryczne i zapoznawaliśmy się z wynikami badań publikowanymi przez naukowców z całego świata. Nasza ekscytacja tematem rosła, badania bowiem przynosiły coraz więcej spójnych wyników, które tak konsekwentnie się powtarzały, że w końcu pozwoliły nam zacząć opracowywać praktyczne, oparte na dowodach wskazówki. Zespoły stały się naszą pasją i nabraliśmy przekonania, że ich liderzy i członkowie mogliby wprowadzić lepsze praktyki, gdyby tylko poznali te badania. I w rezultacie postanowiliśmy napisać tę książkę.

Jej powstanie było możliwe dzięki naukowcom, w tym psychologom pracy i ergonomistom, prowadzącym wysokiej jakości badania zespołów. Ich prace pozwoliły nam stworzyć strukturę tej książki i zapewniły podstawę dla zawartych w niej informacji. Badacze, w całej tej książce odwołujemy się do waszych prac, mając nadzieję, że przedstawiliśmy je ściśle i w sposób przystępny dla odbiorców wywodzących się spoza kręgów czytelników czasopism naukowych. Wasze opracowania zasługują na rozpowszechnienie, a my dziękujemy za to, co już zrobiliście i nadal robicie, żeby pomóc złamać szyfr.

Bardzo dziękujemy licznym uczestniczącym w naszych badaniach osobom, w tym wojskowym, liderom biznesu, astronautom, technologom, załogom samolotów, pilotom, kontrolerom ruchu lotniczego, członkom zespołów produkcyjnych, pracownikom służby zdrowia i finansistom. Dziękujemy wam, że pozwalaliście nam wściubiać nos i sondować, obserwować i słuchać, kiedy staraliśmy się odkryć, co naprawdę napędza pracę zespołową. Dziękujemy, że otworzyliście przed nami swoje kokpity, sale operacyjne, oddziały intensywnej terapii noworodka, fabryki, platformy naftowe, sale konferencyjne, wieże kontroli lotów i inne miejsca pracy, co dało nam nieocenione możliwości praktycznego poznania podstaw waszej pracy i przekonania się, jak zespoły radzą sobie z rzeczywistymi wyzwaniami. Dziękujemy bardzo!

Wielkie podziękowania dla klientów, którym świadczyliśmy usługi konsultingowe, za okazane zaufanie, za możliwość współpracy z waszymi zespołami i doradzania im. Te doświadczenia mnóstwo nas nauczyły. Dla sponsorów naszych badań, których wymieniamy poniżej, wyrazy wielkiej wdzięczności za zaangażowanie w dziedzinę nauki, którą reprezentujemy. Ta współpraca była bardzo ważna, a wasza wiara w nas bardzo nam pomogła.

Przed napisaniem tej książki wygłosiliśmy dużo wykładów i prowadziliśmy liczne dyskusje na temat pracy zespołowej w różnych firmach, stowarzyszeniach i podczas konferencji. Słuchacze zadawali nam pytania i opowiadali o wyzwaniach, z jakimi mierzyły się ich zespoły, co pomogło nam lepiej zrozumieć wiele spośród powtarzających się problemów, którymi zajmujemy się w tej książce. Wszystkim pytającym, czy mamy książkę na ten temat, chcemy bardzo podziękować za zachętę. Teraz możemy już odpowiedzieć: „Mamy!”.

Pragniemy podziękować wielu instytucjom, które wspierały nasze badania, w tym US Army Research Institute, Air Force Human Resources Lab, Army Research Lab, Office of Naval Research, NAWC-Training Systems Division, NASA, Agency for Healthcare Research and Quality, National Science Foundation i Federal Aviation Administration. Z całego serca dziękujemy koleżankom i kolegom z tych agencji, w tym Jimowi Battlesowi, Winkowi Bennettowi, Bridget Boyle, Colandzie Cato, Stanowi Collyerowi, Eleanie Edens, Jimmy’emu Garrettowi, Jayowi Goodwinowi, Stanowi Halpinowi, Kathryn Keeton, Heidi King, Lauren Leveton, Leah Rowe, Lauren Landon, Gregowi Ruarkowi i Brandonowi Vesseyowi. W pełni doceniamy otrzymane od was dofinansowanie, ale jeszcze bardziej cenimy sobie waszą współpracę i wkład.

Przez lata mieliśmy niesłychane szczęście do świetnych koleżanek i kolegów z zespołów, współpracowników i partnerów, którzy nas uczyli, mobilizowali i stawiali nam wyzwania. Kolegom z The Group for Organizational Effectiveness – w tym Becky Beard, Jamie Levy i George’owi Alligerowi – jesteśmy wdzięczni za wsparcie i rady, którymi nam służyliście, gdy pracowaliśmy ramię w ramię nad wieloma projektami badawczymi i konsultingowymi.

Pragniemy również wymienić tu z wdzięcznością chociaż część osób, które wpłynęły na nasz sposób myślenia o zespołach oraz wzbogaciły proces tworzenia tej książki. Są to między innymi: Bill Baetz, David Baker, Wendy Bedwell, Suzanne Bell, Lauren Benishek, Clint Bowers, Art Blaiwes, Mike Brannick, Shawn Burke, Jan Cannon-Bowers, David Carnegie, Michael Castellana, Chris Cerasoli, Deb Cohen, Marvin Cohen, Chuck „DBear” Colgrove, Nancy Cooke, Mike Coovert, Chris Coultas, Leslie DeChurch, Deborah DiazGranados, Aaron Dietz, Dan Dwyer, Jim Driskell, Tripp Driskell, Erik Eddy, Amy Edmondson, Jennifer Feitosa, Steve Fiore, Jared Freeman, Clay Foushee, Jennifer Fowlkes, Mike Garrity, Megan Gregory, Becky Grossman, Richard Hackman, Mitch Heine, Bob Heilmreich, Barb Hess, Al Holland, Bill Howell, Ashley Hughes, Chelsea Iwig, Florian Jentsch, Joan Johnston, Joe Keebler, Deanna Kennedy, Gary Klein, Steve Kozlowski, Kurt Kraiger, Mike Kukenberger, Christina Lacerenza, Gary Latham, Liz Lazzara, Tammy Lowry, Margaret Luciano, Rebecca Lyons, Gerry Malecki, Travis Maynard, Shannon Marlow, Jen McCuen, Susan McDaniel, Dan McFarland, Mike Mitchell, Bill O’Keefe, Andy Ortiz, Randy Oser, Heather Priest, Carolyn Prince, Joan Rentsch, Dick Reynolds, Bill Rizzo, Mike Rosen, Mary Salisbury, Marissa Schuffler, Diane Selleck, Daniel Serfaty, Kevin Stagl, Kim Smith-Jentsch, Maryanne Spatola, Renee Stout, Eric Thomas, Mark Teachout, Amanda Thayer, Sallie Weaver, Dale Watson, Jessie Wildman, Kat Wilson, Steven Woods, Janis Yadiny, Gary Yukl, Wayne Zachary i Stephanie Zajac. Chcemy też podziękować wielu studentom studiów magisterskich, z którymi się zetknęliśmy w ciągu minionych lat, za wciąganie nas w rozmowy usprawniające nasze myślenie. Natalie Croitoru, dziękujemy ci za pomoc w wyszukiwaniu odpowiednich artykułów naukowych, kiedy pisaliśmy tę książkę. Amy Callan, a tobie jesteśmy wdzięczni za ciągłe nadzwyczajne wsparcie w sprawach administracyjnych.

Szczególne podziękowania należą się naszemu wieloletniemu współpracownikowi i drogiemu przyjacielowi, Johnowi Mathieu. Jeśli istnieje jakiś problem badawczy, którego John nie potrafi rozwiązać, to jeszcze na niego nie natrafiliśmy. John, na tę książkę wielki wpływ miał czas, jaki spędziliśmy z tobą.

Naszym mentorom naukowym – Terry’emu Dickinsonowi, Alowi Glickmanowi i Benowi Morganowi, którzy podważali nasze poglądy, przeprowadzali analizy krytyczne naszych prac i mobilizowali nas do ścisłego myślenia w trakcie studiów magisterskich – dziękujemy za zapewnienie nam świetnego startu.

Każdy, kto napisał książkę, doskonale zdaje sobie sprawę, jak ważny jest odpowiedni wydawca. Dziękujemy bardzo kolegom z Oxford University Press, a w szczególności Abby Gross, naszej redaktorce. Ogromnie doceniamy twoje wskazówki, wsparcie, wprawne podejście edytorskie i zachętę. Dzięki tobie ta książka jest lepsza.

Na koniec w bardziej osobistym tonie pragniemy wyrazić miłość i wdzięczność dla naszych żon, Becky Beard i Vicki Salas. Kiedy pisaliśmy tę książkę, słuchałyście cierpliwie, jak do znudzenia rozmawiamy o zespołach, i powstrzymałyście nasz dwuosobowy zespół pisarski od pozabijania się nawzajem. I nieustannie pokazujecie, jak będąc doskonałym indywidualnie, być jednocześnie świetnym graczem zespołowym. Muchisimas gracias!

ROZDZIAŁ 1

Co naprawdę jest siłą napędową skuteczności zespołu?
(I jak najwięcej wynieść z tej książki)

Jesteś członkiem małego zespołu pracującego przy ważnej i trudnej misji. Twoje zadanie jest niebezpieczne i obarczone realnym ryzykiem, że ty lub ktoś z innych członków nie przeżyjecie. Będziecie przez kilka lat razem pracować i żyć w niewielkiej, ograniczonej przestrzeni. Będziesz odizolowany od rodziny i przyjaciół, a nawet od „centrali”. Jeśli zechcesz skontaktować się z pracownikami tej ostatniej, twoja wiadomość dotrze tam po 20 minutach i będziesz musiał czekać kolejne 20 minut, żeby otrzymać odpowiedź, czyli nie możesz liczyć na żadne wskazówki w czasie rzeczywistym. Masz zły dzień? Nie możesz zadzwonić i wziąć wolnego z powodu choroby ani wybrać się na spacer. Ty i członkowie twojego zespołu będziecie pracować i żyć tuż przy sobie dzień w dzień przez lata. Co sądzisz o roli członka tego zespołu?

Z takimi warunkami będzie musiała zmierzyć się załoga uczestnicząca w długotrwałej eksploracji kosmosu podczas przyszłej misji. Łatwo dostrzec problemy w pracy zespołowej wiążące się z takim przedsięwzięciem, dlatego NASA zaangażowała nas i wielu innych naukowców do badań mających jej pomóc wybrać do tej misji astronautów, którzy będą dobrymi członkami zespołu, stworzyć załogę o odpowiedniej kombinacji kompetencji oraz przygotować ten zespół do znoszenia ciężkich warunków, a najlepiej do dobrego funkcjonowania w takich okolicznościach.

Podróż w przestrzeń kosmiczną jest w pracy zespołowej ekstremalnym wyzwaniem. To jakieś 98 punktów na stupunktowej skali trudności. Zapewne wasz zespół, podobnie jak większość zespołów, nie ma do czynienia z tak wymagającymi warunkami. Ale i tak nie jest łatwo być członkiem zespołu. Wszystkie zespoły napotykają problemy, nawet „zwykłe” zespoły projektowe. Praca zespołowa i współdziałanie są trudne¹. Jeśli już od jakiegoś czasu pracujesz zawodowo, niemal na pewno miałeś okazję być członkiem zespołu borykającego się z trudnościami. Wbrew słowom piosenki z filmu Lego: Przygoda nie zawsze „wszystko w dechę jest, gdy drużynę swą masz”. Praca w złym zespole bywa bolesnym doświadczeniem.

NAUKA O PRACY ZESPOŁOWEJ:
SIEDEM GŁÓWNYCH CZYNNIKÓW USPRAWNIAJĄCYCH WSPÓŁPRACĘ

Napisaliśmy tę książkę, żeby tobie i twoim kolegom pomóc w podejmowaniu rozsądnych, opartych na naukowych dowodach decyzji, które zaowocują dobrą współpracą członków waszych zespołów i doskonałymi rezultatami. Poznasz wyniki badań naukowych dotyczących pracy zespołowej oraz praktyczne sposoby ich zastosowania, tak żeby stać się skutecznym liderem zespołu, jego świetnym członkiem, wspierającym go menedżerem lub wpływowym konsultantem.

Jesteśmy psychologami pracy (a Eduardo również ergonomistą), a zespoły, z którymi mieliśmy do czynienia w minionych mniej więcej trzydziestu latach – współpracując z nimi, doradzając im lub je badając – funkcjonowały w najrozmaitszych środowiskach. Niektóre z nich, jak astronauci, załogi platform wiertniczych na Morzu Północnym, strażacy-skoczkowie spadochronowi (skaczą na objęte pożarem dzikie tereny) lub zespoły bojowe, działają w niebezpiecznych warunkach. W pracy innych, na przykład zespołów medycznych lub lotnictwa wojskowego, błędy mogą kosztować ludzkie życie. Jeszcze inne działają w środowisku firmowym. Są to między innymi zarządy spółek, zespoły kierownicze oraz sprzedażowe, produkcyjne, finansowe i projektowe. W dalszej części książki opowiemy o naszych doświadczeniach z niektórymi z nich.

W czasie, gdy współpracowaliśmy z zespołami i je badaliśmy, inni naukowcy też nie próżnowali. W rezultacie dysponujemy teraz obszernymi i stale rosnącymi zasobami wyników badań empirycznych, w dużej mierze przeprowadzanych przez behawiorystów. Starannie przeanalizowaliśmy literaturę naukową z tej dziedziny oraz własne doświadczenia, szukając powtarzających się wzorców w tym, co naprawdę wpływa na zwiększenie efektywności zespołu. Odkryliśmy siedem czynników, które mają kluczowe znaczenie. W tym rozdziale przedstawimy ich ogólny przegląd, a w dalszych szczegółowe omówienia wraz z praktycznymi wskazówkami i narzędziami. Najpierw jednak uściślijmy, co rozumiemy przez „skuteczny zespół” i zespół w ogóle.

Zespół definiujemy jako:

co najmniej dwie osoby,

które współdziałają ze sobą

w sytuacjach, gdy przynajmniej niektórzy członkowie muszą polegać na innych choćby od czasu do czasu,

mając wspólne (przynajmniej częściowo) poczucie celu, i które

są postrzegane przez innych lub przez siebie jako jednostka (tzn. część tego, co robią, można w uzasadniony sposób przypisać im jako jednostce).

Grupa osób pracujących ze sobą w tym samym pomieszczeniu niekoniecznie musi być zespołem. Nie wystarczą to samo miejsce pracy ani wykonywanie podobnych zadań. Z drugiej strony zespół nie musi też być ściśle zdefiniowaną jednostką z wyraźnie przypisanymi rolami, stałymi członkami i jednym celem całkowicie wspólnym dla wszystkich. W środowiskach organizacyjnych większość „zespołów” nie jest tak jasno określona, ale mimo to spełniają kryteria powyższej definicji.

Wyznacznikami skutecznego zespołu są konsekwentnie dobre wyniki, odporność zespołowa i witalność. Nie uznamy za szczególnie efektywny zespołu, który beztrosko trwoni swoje zasoby i wydaje wszystkie „żetony” na osiągnięcie krótkoterminowego celu, podkopując swoje przyszłe możliwości i wyniki. Nie jest nim również taki zespół, który osiąga dobre wyniki, gdy sprzyjają mu okoliczności, ale załamuje się w trudnej sytuacji, lub któremu ogromnie dużo czasu zabiera powrót do normalnego stanu po negatywnych doświadczeniach. Na miano skutecznego nie zasługuje także zespół doprowadzający do wypalenia swoich członków, a w rezultacie pozbawiający się witalności niezbędnej, by móc się adaptować, wytrwać i znajdować nowatorskie rozwiązania w drodze do celu. Krótkofalowe wyniki nie są dobrym wskaźnikiem skuteczności zespołu.

Nam zależy na ustaleniu, co umożliwia zespołom osiąganie wysokiej skuteczności, a nie tylko odnoszenie doraźnych sukcesów lub uzyskiwanie dobrych wyników wyłącznie w korzystnej sytuacji.

Zgodnie z naszą definicją na skuteczność zespołu składają się trzy elementy:

niezmiennie dobre wyniki – długotrwałe uzyskiwanie dobrych rezultatów;

odporność zespołowa – radzenie sobie z problemami i szybkie podnoszenie się po doświadczeniu trudnych sytuacji;

witalność – utrzymywanie energii, zapału i zasobów potrzebnych do odnoszenia sukcesów w przyszłości.

SIEDEM CZYNNIKÓW ZWIĘKSZAJĄCYCH SKUTECZNOŚĆ ZESPOŁU

Co w rzeczywistości sprzyja skutecznemu działaniu zespołu? Jest siedem ważnych czynników, które powtarzają się w rozmaitych badaniach. Czasem jeden może być istotniejszy niż inny, ale wszystkie odgrywają rolę w osiąganiu sukcesów przez niemal każdy zespół. Wymieniono je w tabeli 1.1 wraz z podstawowym dla każdego z nich pytaniem.

Tabela 1.1. Kluczowe pytania dotyczące siedmiu czynników zwiększających skuteczność zespołu
Czynnik | Kluczowe pytanie
1. Możliwości | Czy mamy właściwych ludzi prezentujących właściwą kombinację wiedzy, umiejętności i innych cech?
2. Współdziałanie | Czy członkowie mają właściwe przekonania i nastawienie dotyczące zespołu?
3. Koordynacja | Czy członkowie prezentują zachowania zespołowe niezbędne dla odniesienia wspólnego sukcesu?
4. Komunikacja | Czy członkowie skutecznie porozumiewają się między sobą i z osobami spoza zespołu?
5. Zrozumienie | Czy członkowie zespołu tak samo rozumieją podstawowe kwestie, takie jak priorytety, role i wizję?
6. Coaching | Czy lider i/lub członkowie zespołu prezentują niezbędne zachowania przywódcze?
7. Warunki | Czy środowisko, w jakim funkcjonuje zespół, jest korzystne dla skutecznego współdziałania (np. dostateczne zasoby, kultura zapewniająca wsparcie)?

Możliwości odnoszą się do indywidualnych i wspólnych kompetencji zespołu. Czy zespół ma wiedzę, umiejętności, osobowość i inne cechy osobiste niezbędne do wykonywania zadań, przezwyciężania przeszkód i odpowiedniego dostosowywania się, tak żeby konsekwentnie uzyskiwać wysokie wyniki? Czasem można przewidzieć, jak dobrze zespół będzie sobie radził, dzięki analizie jego średnich możliwości w zakresie kluczowego czynnika. W innych sytuacjach najlepszym wskaźnikiem mogą być możliwości najsilniejszego lub najsłabszego członka albo to, czy w zespole są dwie osoby, którym możliwości pozwalają wykonać bardzo ważne zadanie.

Z rozdziału czwartego dowiesz się, co na temat możliwości mówią wyniki badań. Poznasz pięć podstawowych umiejętności i cztery cechy osobiste korzystnie wpływające na pracę zespołową oraz trzy toksyczne cechy, których lepiej unikać.

W kwestii możliwości chodzi o to, żeby zespół miał dostateczną siłę. Jeśli brakuje mu kluczowych kompetencji, trudno mu będzie z powodzeniem wykonywać zadania.

Współdziałanie jest związane z przekonaniami i nastawieniem, które poszczególne osoby codziennie wnoszą do zespołu. Co sądzą o tym zespole i jego członkach? Czy uważają, że zespół może odnieść sukces? Czy ufają sobie nawzajem? Czy sądzą, że mogą być „autentyczne” w obecności innych członków zespołu? Czy są oddane zespołowi i pracy, którą wykonują?

Osoby przychodzące do zespołu mają na temat takiego współdziałania ogólny pogląd ukształtowany przez wcześniejsze doświadczenia oraz ich osobowość i skłonności. Z czasem lepiej poznają nowy zespół i wyrabiają sobie określone przekonania na temat jego poszczególnych członków i jednostki jako całości. Wszystko to wpływa na ich chęć angażowania się w zachowania zespołowe. Jak się przekonamy, z badań wynika, że nastawienie się liczy. Na przykład, gdy większość członków wierzy w powodzenie realizowanego przez nich przedsięwzięcia, zwiększa się wydajność zespołu.

W niektórych przypadkach wystarczy, żeby członkowie byli wobec siebie uprzejmi i nie wchodzili sobie w drogę – ale nawet to wymaga określonego nastawienia. W innych niezbędna jest ściślejsza kooperacja, a członkowie zespołu muszą być chętni dać z siebie wszystko i działać wspólnie.

Z rozdziału piątego dowiesz się, co wykazują badania na temat czterech ważnych przy współdziałaniu przekonań – zaufania, bezpieczeństwa psychicznego, wspólnej skuteczności i spójności – oraz jak można je stworzyć.

We współdziałaniu chodzi o nastawienie – przekonania na temat członków mojego zespołu i zespołu jako całości.

Koordynacja jest istotą pracy zespołowej i odnosi się do działań, które zespół musi realizować, żeby osiągać wysoką skuteczność. Konkretne zachowania mogą być inne dla różnych zespołów, a nawet sytuacji, ale w niemal wszystkich zespołach konieczne jest zachowywanie świadomości sytuacyjnej, zastępowanie się nawzajem, adaptacja i zarządzanie emocjami.

Niektóre zespoły mają trudności, bo nie wiedzą, jakie zachowania zespołowe powinny przejawiać. Weźmy choćby prosty przykład zespołu kierownictwa wyższego szczebla. Jeśli któryś z członków nie może uczestniczyć w zebraniu, kto go poinformuje, co ustalono? Czy zespół ma świadomość, że ktoś powinien zastąpić nieobecną osobę? Poza tym znajomość niezbędnych zachowań to tylko część równania, bo najważniejsze jest to, czy członkowie zespołu stale je stosują.

Z rozdziału szóstego dowiesz się, co badania mówią na temat czterech zachowań najważniejszych dla koordynacji oraz trzech rzeczy, które skuteczne zespoły monitorują.

W koordynacji chodzi o zachowanie – członkowie zespołu muszą przejawiać odpowiednie zachowania zespołowe. Chodzi o działanie, nie o postawy i nastawienie.

Komunikacja odnosi się do wymiany informacji w zespole, a także z osobami i grupami spoza niego. Nie chodzi tu tylko o zwykłe rozmawianie ze sobą i nie zawsze więcej oznacza w tym przypadku lepiej. Sposób porozumiewania się zespołu wpływa jednak na jego efektywność, a zła komunikacja może go skazać na niepowodzenie. Prawidłowa komunikacja jest niezbędna, by wszyscy członkowie zespołu mieli potrzebne im informacje oraz świadomość bieżącej sytuacji. Jednocześnie bardzo istotne są metody komunikacji z otoczeniem – na przykład partnerami, sponsorami i klientami – bo wpływają na jakość wzajemnych relacji. Dlatego w rozdziale o komunikacji omawiamy dokładniej „poszerzanie granic”, czyli utrzymywanie relacji z głównymi interesariuszami.

Z rozdziału siódmego dowiesz się, co badania mówią o znaczeniu przekazywania jednoznacznych informacji i komunikacji w cyklu domkniętym, a także o wyczuleniu na największe przeszkody w porozumiewaniu się.

W komunikacji chodzi o wymianę informacji – w celu wykonania zadania dbaj o dobrą orientację w sytuacji i dobre relacje wewnątrz zespołu, a także o jego kontakty z otoczeniem.

Zrozumienie dotyczy tego, w jakim stopniu kluczowe czynniki są rozumiane przez cały zespół lub przynajmniej przez uzupełniających się nawzajem członków. W tej książce nie mówimy o indywidualnych poglądach, tylko o zrozumieniu istoty rzeczy przez cały zespół. Gdybyśmy porozmawiali z każdym członkiem twojego zespołu osobno, co powiedzieliby oni o wspólnych priorytetach? A o tym, kto jest odpowiedzialny za konkretne zadania lub kto musi podejmować określone decyzje?

Kiedy członkowie zespołu mają sprzeczne lub nieuzgodnione poglądy, jeśli chodzi o priorytety, role lub radzenie sobie z pewnymi sytuacjami, może to negatywnie wpływać na jego zdolność do koordynacji i skutecznego działania. I odwrotnie, kiedy zespół ma, jak to nazywają psycholodzy, „wspólne modele mentalne”, często owocuje to lepszymi wynikami. Kwestię zrozumienia można też sobie przedstawić jako pytanie o to, czy wszyscy członkowie zespołu „myślą w taki sam sposób”.

Z rozdziału ósmego dowiesz się, co badania mówią na temat ośmiu rodzajów wspólnego rozumienia, a także poznasz pytania, na które wszyscy członkowie twojego zespołu powinni podobnie odpowiadać.

W zrozumieniu chodzi o wspólną świadomość i pojmowanie – na przykład w kwestii priorytetów, ról, sytuacji i oczekiwań.

Warunki odnoszą się do kontekstu, w którym działa zespół. Żaden zespół nie funkcjonuje w próżni, a środowisko może zwiększać lub zmniejszać jego efektywność. Taki wpływ wywierają zarówno warunki lokalne, na przykład dostępność zasobów, poziom autonomii, środowisko pracy i dostępny czas, jak i szersza sytuacja, sprzyjająca pracy zespołowej lub ją ograniczająca. Na przykład polityka i praktyki firmy, w tym zarządzanie wynikami i system wynagradzania, stwarzają określone oczekiwania wobec pracy zespołowej. Duże znaczenie ma też atmosfera. Czy jest to organizacja, w której ludzie czują, że mogą swobodnie wyrażać swoje zdanie? Czy wyższe kierownictwo wspiera zespół?

Czasem wskazówki w tym zakresie są wyraźne. Na przykład zespół projektowy, któremu nie zapewniono wystarczających zasobów, szybko się zorientuje, że ich projekt nie ma wielkiego znaczenia. Ale czasem należy szukać subtelniejszych oznak. Kto awansuje w danej organizacji? Gracze zespołowi? Egoiści, jeśli uzyskują dobre wyniki? Z wszystkich warunków otaczających zespół płyną sygnały, czy organizacja zachęca do koordynacji, akceptuje ją czy też do niej zraża. Dlatego tak ważne jest baczne monitorowanie środowiska i tam, gdzie to możliwe, podejmowanie działań, które pomogą zespołowi odnieść sukces – a przynajmniej pozwolą usunąć oczywiste przeszkody.

Z rozdziału dziewiątego dowiesz się, co badania mówią o sześciu kluczowych warunkach organizacyjnych, trzech najważniejszych warunkach związanych z kierownictwem wyższego szczebla i czterech specyficznych dla zespołu warunkach lokalnych, które wywierają ogromny wpływ na jego skuteczność.

Warunki to środowisko organizacyjne, w jakim osadzony jest zespół – i wysyłają one sygnały wspierające lub hamujące pracę zespołową i dobre wyniki

Coaching odnosi się do przywództwa, które niewątpliwie ma znaczenie, jako że dobry lider może pomóc zespołowi bardziej skutecznie działać. Z kolei zły przywódca, jak zaświadczy każdy, kto z kimś takim pracował, może nie tylko tworzyć poważne przeszkody dla zespołu, ale też sprawić, że praca w nim będzie bardzo nieprzyjemnym doświadczeniem (co będzie rzutowało na przyszłe poglądy dotyczące pracy zespołowej!). Dlatego warto zrozumieć, jakie zachowania przejawiają skuteczni liderzy i jakie funkcje pełnią, na przykład doradzają i mobilizują zespół do ciągłego uczenia się.

Przywództwo nie jest jednak zarezerwowane tylko dla liderów. Coraz częściej się zdarza, że członkowie zespołów muszą zrobić krok naprzód i zacząć pełnić pewne przywódcze funkcje, co badacze nazywają „współdzielonym przywództwem”. Nie chodzi tu jednak o wyznaczanie dodatkowych liderów, tylko o bardziej nieformalne postępowanie. Od pewnego czasu struktury organizacyjne znacznie się spłaszczają i menedżerom podlegają większe grupy pracowników. W rezultacie trudno im widzieć wszystko i zawsze służyć informacją zwrotną lub pomocą wszystkim członkom zespołu – dlatego potrzebny jest pewien udział wspólnego przywództwa.

Z rozdziału dziesiątego dowiesz się, co wyniki badań mówią o siedmiu niezbędnych funkcjach przywódczych w zespole, a także zapoznasz się z praktycznymi spostrzeżeniami z empirycznych testów trzech podejść przywódczych (i jednego zaczerpniętego z naszych doświadczeń).

Coaching ma związek z przywództwem – lider oraz członkowie zespołu prezentują skuteczne zachowania przywódcze.

Jakie relacje zachodzą pomiędzy wymienionymi czynnikami skuteczności? Jak widać na rysunku 1.1, nie są one niezależne. Na przykład wymiana informacji (komunikacja) sprzyja wspólnemu pojmowaniu (zrozumienie), a to z kolei ułatwia wzajemne zastępowanie się przez członków zespołu w razie potrzeby (koordynacja). Badania wykazują, że wszystkie te czynniki mogą wpływać na wydajność zespołu.

Chcemy podkreślić w tym miejscu trzy rzeczy. Po pierwsze, chęć współdziałania czy nastawienie często są pochodną sześciu pozostałych czynników. Czy uważam, że mój zespół może odnieść sukces? Czy ufam innym członkom? Twierdzące odpowiedzi na te pytania zależą od zdolności zespołu, skoordynowania jego pracy i jakości komunikacji, stopnia wspólnego zrozumienia ról i priorytetów, dostępu do zasobów i różnych zachowań przywódczych. Zaufanie i kolektywna skuteczność rodzą się z dobrego działania w pozostałych dziedzinach. A kooperacyjne nastawienie może z kolei wpłynąć na inne czynniki efektywności. Na przykład, kiedy ufamy sobie nawzajem, łatwiej mi jest poświęcić czas, żeby ci pomóc – a tobie przyjąć moją pomoc.

Rysunek 1.1. Jak siedem czynników skuteczności wpływa na siebie nawzajem

Po drugie, decydujący dla skuteczności zespołu jest coaching. Lider powinien przede wszystkim zadbać o wysoki poziom pozostałych sześciu czynników, żeby zapewnić skuteczne funkcjonowanie zespołu.

Po trzecie, z badań wynika, że każdy z wymienionych czynników może bezpośrednio wpływać na wydajność, jakość i innowacyjność działań zespołu. A z kolei sukces rodzi pozytywne nastawienie. Kiedy zespół działa sprawnie i osiąga wyznaczone cele, wzmacnia pozytywne nastawienie jego członków. Będziemy nawiązywać do opisanych tu zależności w dalszej części książki.

JAK NAJLEPIEJ WYKORZYSTAĆ TĘ KSIĄŻKĘ

Książka jest podzielona na trzy części. Oczywiście chcielibyśmy, żebyś przeczytał ją od deski do deski, ale nie musisz.

Pierwsza część zapewnia kontekst. Jeśli przeczytasz dwa następne rozdziały, znajdziesz w nich przekonujące dowody, że praca zespołowa jest niezbędna w działaniu firmy; będzie ci łatwiej unikać pięciu najpowszechniejszych mitów na temat pracy zespołowej, które mogą prowadzić do złych decyzji; dowiesz się, czym różnią się zespoły i dlaczego to jest ważne, i lepiej zrozumiesz wyniki badań przedstawionych w całej książce.

Środkowa część, czyli rozdziały od czwartego do dziesiątego, przedstawiają badania naukowe dotyczące pracy zespołowej. W każdym z nich omówiono jeden z siedmiu czynników skuteczności wraz z wynikami badań naukowych na jego temat i wysnutymi z nich sugestiami, a także podano odpowiednie przykłady zespołów w działaniu. Jest to część oparta na dowodach, ale łatwa w lekturze – nie nazbyt specjalistyczna, ale też nie zbyt uproszczona.

Uważamy, że każdy, kto kieruje zespołem, pracuje w nim lub w jakikolwiek sposób go wspiera, powinien wiedzieć, co naprawdę sprzyja jego dobremu funkcjonowaniu. Dzięki takiej wiedzy nie dasz się zwieść temu, co brzmi logicznie (ale jest nieprawdą), jest łatwe do zrozumienia (ale zbyt uproszczone) lub zgodne z tym, co ci wcześniej wmówiono (a co jest mitem). Mamy zatem nadzieję, że przeczytasz środkową część książki, ale jeśli wolisz od razu przejść do puenty, żeby dowiedzieć się, „Co powinienem robić?”, możesz przeskoczyć do części trzeciej. W rozdziale jedenastym znajdziesz podsumowanie najważniejszych informacji dotyczących zespołów. Rozdziały od dwunastego do piętnastego zawierają dostosowane do roli wskazówki dla liderów, członków zespołów, konsultantów wewnętrznych lub zewnętrznych oraz wyższej kadry kierowniczej. Jeśli zdecydujesz się ominąć to, co po drodze, nie będziemy cię osądzać! Ale stracisz w ten sposób szansę przyswojenia sobie naprawdę przydatnej wiedzy o naturze zespołów w części pierwszej i o naukowych podstawach pracy zespołowej w części drugiej.

Jeśli po przeczytaniu tej książki zechcesz podzielić się tym, czego się nauczyłeś, z liderem, któremu brakuje czasu, zachęć go do przeczytania rozdziału jedenastego, a potem dwunastego (jeśli to lider zespołu) lub czternastego (jeśli to ktoś z wyższego kierownictwa). Na końcu książki znajduje się też zestaw narzędzi, w tym lista pożądanych kompetencji członków zespołu, wskazówki, jak przeprowadzić zebranie podsumowujące, pytania pozwalające przeanalizować warunki korzystne lub niekorzystne dla pracy zespołowej (np. politykę organizacji, zachowania kierownictwa wyższego szczebla i zasoby), narzędzie do szybkiej diagnozy i tabela z praktycznymi pomysłami, jak sobie poradzić z całą gamą wyzwań w pracy zespołowej.

I jeszcze jeden pomysł, który pomoże ci więcej wynieść z tej książki: wybierz sobie konkretny zespół, o którym będziesz myśleć podczas lektury. Może to być zespół, którego jesteś członkiem lub któremu przewodzisz, w każdym razie będzie to pomocne, kiedy będziemy cię przeprowadzać przez najistotniejsze zagadnienia poruszane w całej tej książce.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Technicznie rzecz biorąc, praca zespołowa jest jedną z form współpracy, ale w tej książce używamy wymiennie określeń „praca zespołowa”, współpraca i współdziałanie. [wróć]

Tytuł oryginału: Teams that Work

Copyright © Oxford University Press 2021

All rights reserved

Teams that Work was originally published in English in 2020. This translation is published by arrangement with Oxford University Press. REBIS Publishing House Ltd. is solely responsible for this translation from the original work and Oxford University Press shall have no liability for any errors, omissions or inaccuracies or ambiguities in such translation or for any losses caused by reliance thereon.

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2021

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Redaktor merytoryczny: Wisława Grabarczyk-Kostka

Projekt i opracowanie graficzne okładki: Piotr Majewski

Fotografie na okładce: Shutterstock.com

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Skuteczne zespoły, wyd. I, Poznań 2021)

ISBN 978-83-8188-880-6

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61 867 81 40, 61 867 47 08

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer