Dedykuję Esme i Theo

WSTĘP

Na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku zacząłem pracować jako dziennikarz w BBC. Ówcześnie zakładano, podobnie jak obecnie, że prawdziwą władzę sprawują osoby należące do świata „wielkiej polityki” – ustalanej w zacisznych pomieszczeniach budynków Kapitolu, Kremla czy Downing Street. To światowi liderzy podejmują decyzje mające głęboki wpływ na życie nas wszystkich.

Jako ekonomiści i dziennikarze badamy konsekwencje ich wyborów, analizując szczegółowo wszelkie możliwe skutki w programach telewizyjnych i kilometrach druku. Staramy się zrozumieć charaktery, a nawet psychikę osób podejmujących historyczne dla świata decyzje, licząc, że to pomoże odgadnąć motywacje, jakimi się kierują.

Nadajemy znaczenie najbłahszym działaniom polityków, włącznie z interpretowaniem ich mowy ciała podczas konferencji prasowych czy światowych szczytów. Nadmiernie silny uścisk dłoni lub władcze położenie ręki na ramieniu traktujemy jako dowód, że nastąpiła niewielka zmiana w stosunkach między dwoma mocarstwami.

Tego rodzaju domysły i przepowiednie stały się obecnie żelaznym punktem programu wszystkich szanujących się serwisów informacyjnych na naszym globie. Wynika to oczywiście z założenia, że to w rękach polityków znajduje się prawdziwa władza.

Bacznie analizuje się pierwsze sto dni rządów nowej głowy państwa, czyli okres, kiedy może ona wykorzystać zwycięstwo i przeprowadzić poważne zmiany legislacyjne. Ale jak mi powiedział pewien lobbysta z K Street¹, możemy z tej setki odciąć zero, a efekty będą bardzo zbliżone. W USA jedyny okres dynamicznych zmian w ciągu pierwszych stu dni po objęciu stanowiska zdarzył się za prezydentury Franklina D. Roosevelta. Po stu dniach urzędowania Donalda Trumpa Biały Dom podkreślał, że nowy prezydent podpisał aż trzynaście ustaw uchwalonych przez Kongres. Tyle że nie wspomniano, iż nie wprowadzały one nowych przepisów prawnych, lecz wycofywały te ustanowione przez poprzedników.

Niewątpliwie znacznie łatwiej jest widowiskowym ruchem wiecznego pióra odwołać wcześniejsze ustawy, niż stworzyć nowe, co wymaga czasu i osiągnięcia porozumienia z licznymi interesariuszami. W rezultacie zamiast rzeczywiście dynamicznych rządów mamy do czynienia z propagandą wykorzystującą niszczenie tego, co zrobiono wcześniej.

Nadal zakładamy, że to politycy sprawują władzę, ale z czasem doszliśmy do wniosku, że bardzo źle wywiązują się ze swoich obowiązków. Tymczasem żaden z tych poglądów nie jest prawdziwy – ani nie dysponują w rzeczywistości taką władzą, jak nam się wydaje, ani nie są w jej sprawowaniu aż tak źli. Zmienił się natomiast zasadniczy ośrodek władzy. Waszyngtoński Pew Institute od ponad czterdziestu lat bada poziom zaufania do rządu i stwierdza, że systematycznie ono spada, co odzwierciedla rzeczywiste zmniejszanie się jego władzy politycznej.

Wybór Donalda Trumpa na prezydenta w 2016 roku był publicznym potwierdzeniem tego spadku znaczenia polityki i zaufania do rządowej machiny. Jednocześnie stanowił apoteozę jej porażki. Wiele osób głosowało na niego tylko dlatego, że wydawał się przeciwieństwem polityka. Działał w biznesie, choć w rzeczywistości nie doszedł sam do wszystkiego. Jego specjalnością było raczej „zawieranie umów”, choć trudno powiedzieć, jakie umowy naprawdę sfinalizował.

Jedno wiedzieliśmy na pewno, a mianowicie, że Trump planuje rozprawić się z „bagnem” – mrocznym światem grup interesu i lobbystów działających na rzecz czarnych charakterów wyborów 2016 roku, czyli „globalnych korporacji”, które podobno za zamkniętymi drzwiami terroryzują polityków, żeby robili to, na czym im zależy. W rzeczywistości takie grzęzawisko sprzecznych interesów tworzy się wokół wszystkich rządów, i to od niepamiętnych czasów. Ryzykownie jest obiecywać, że się je osuszy, bo szybko ponownie podejdzie wodą.

Jak funkcjonuje tego rodzaju bagno?

Miałem okazję bezpośrednio się o tym przekonać, kiedy pracowałem jako researcher w brytyjskim parlamencie. Obserwowałem z bliska przebieg procesów politycznych i okazało się, że dalece różni się on od moich wyobrażeń. Większość polityków niewiele robi. Wygłaszają mowy, chadzają na lunche, udzielają wywiadów w telewizji (albo intensywnie o to zabiegają). Zapadło mi w pamięć użyte przez jednego z komentatorów określenie ówczesnej polityki Westminsteru jako „show-biznesu dla brzydkich ludzi”.

Kiedy potem przeniosłem się z parlamentu na stanowisko reportera w BBC, odkryłem, że władza nie zniknęła, tylko w ciągu półtora wieku stopniowo przechodziła w ręce przemysłowców i przedsiębiorców. Już w pierwszym tygodniu pracy w dziale wiadomości miałem tego przykład w saloniku dla zaproszonych gości. Przygotowałem wówczas raport na temat pewnej firmy naftowej oskarżonej o zanieczyszczanie dużej części wybrzeża Kanady. W studiu odbyła się zażarta dyskusja pomiędzy przedstawicielem firmy a członkiem znaczącej grupy obrońców środowiska dążącej do powstrzymania trucicieli. Panowie niemal się pobili.

Po programie pili drinki w saloniku. Członek kierownictwa firmy naftowej zwrócił się do obrońcy środowiska: „To było bardzo dobre. Byłeś świetny”. „Dziękuję” – odparł jego rozmówca. „Wiesz – ciągnął menedżer – naprawdę przydałby się nam ktoś taki jak ty. Zadzwoń do mnie”. Wymienili się wizytówkami, a po trzech tygodniach obrońca środowiska zaczął pracować dla firmy naftowej.

Zawarli układ korzystny dla obu stron, przedsiębiorstwo bowiem zyskiwało osobę, która mogła dużo dla nich zrobić w warunkach silnej presji, a aktywista ekologiczny dostrzegł szansę. Jednak na czym ona polegała? „Sprzedał się” i mógł zarobić duże pieniądze? A może dostrzegł możliwość wpływania na międzynarodową organizację od środka – wprowadzenia w niej zmian, których nie mógłby dokonać z zewnątrz?

Miałem do czynienia z prawdziwą polityką „na żywo” i sytuacja wcale nie była prosta. Pod względem moralnym trudno było jednoznacznie ocenić tę rozmowę, bo nie było jasne, kto kogo przechytrzył ani jakie były prawdziwe motywacje obu przedstawicieli lub ich strategiczne korzyści. Wiadomo było natomiast, że nie brali w niej udziału politycy.

Politycy też oczywiście zawierają zakulisowe porozumienia, ale makroobraz tej grupy znacznie się zmienił w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Władza rządów państwowych stopniowo malała od czasu, gdy w 1971 roku zaczął się załamywać system z Bretton Woods narzucający stałe kursy wymiany walut. Po zakończeniu obowiązywania tego porozumienia korporacje zyskiwały coraz większą władzę międzynarodową, bo nie musiały wchodzić w układy z rządem. Obecnie rządzą światem nie za sprawą realizacji makiawelicznych planów, tylko dzięki nieuchronnym konsekwencjom sytuacji geopolitycznej.

Staje się to oczywiste nawet przy przelotnym rzucie oka na mapę świata. Dziecku mógłby się on wydać pięknie uporządkowany, z krajami w żywych kolorach starannie oddzielonymi granicami. W pewnym sensie taka mapa jest prawidłowa, gdyż rządy kierują swoimi państwami pionowo w wytyczonych granicach. Ich działalność w dużej mierze dotyczy jednak własnego podwórka, a tym samym nieraz mają mniejsze wpływy geopolityczne niż korporacje działające na całym globie, bez zwracania szczególnej uwagi na kolory.

Dlatego antyglobalistyczne nastawienie Donalda Trumpa-kandydata tak szybko się zmieniło, gdy został prezydentem. Zdał sobie bowiem sprawę, że realia rządzenia wymagają akceptowania nie tylko bagna, ale również globalizacji.

Żyjemy w czasach globalizacji, ale mimo to dalej błędnie postrzegamy nasz świat w sposób sprzed tej ery, traktując polityków i rządy jako jedyne ośrodki władzy.

Proponuję potrząsnąć tą śniegową kulą i spojrzeć na sprawy inaczej.

Przez lata pracy w roli reportera przekonałem się, że całkowita transformacja naszego codziennego życia często nie jest wcale skutkiem działań polityków lub wydarzeń o zasięgu światowym, lecz umów zawieranych w kręgach biznesu. I nie chodzi tu o umowy, o których czytamy w gazetach – sensacyjne przejęcia, akwizycje lub fuzje – tylko o porozumienia, do których dochodzi w sekrecie w salach konferencyjnych, na polach golfowych czy przy drinkach w barze. Takich jak to, którego byłem świadkiem w saloniku dla gości w pierwszym tygodniu pracy w wiadomościach.

Tego rodzaju umowy mogą mieć konsekwencje dalece wykraczające poza sferę biznesu. Zmieniają one nasz sposób traktowania i wydawania pieniędzy, metody pracy, a także pojmowanie bogactwa i ryzyka, podatków i nierówności społecznych. W ich następstwie stworzono koncepcję niedosytu klientów stale oczekujących nowych wersji produktów, a następnie ją nam wpojono. Takie umowy doprowadziły nawet do zmiany kształtów naszych sylwetek.

W tej książce analizuję dziesięć zakulisowych porozumień, które wywarły szczególnie istotny wpływ na ukształtowanie współczesnego społeczeństwa. U podłoża każdego z nich leży konkretny pomysł, który z czasem miał się przyczynić do zmiany powszechnej mentalności, do zrestartowania społeczeństwa, żeby zaczęło myśleć w nowy sposób. Mowa tu między innymi o koncepcji kreowania poczucia niedosytu w chwili zakupu, tak żeby klienta fascynowała perspektywa pojawiania się ulepszonych wersji produktu, o wynalezieniu „otyłości” jako mechanizmu zwiększającego zyskowność firmy ubezpieczeniowej na długo przed prawdziwą epidemią otyłości, o przesyceniu współczesnego życia lekami dzięki poszerzeniu definicji choroby o lęki i niezliczone lekkie zaburzenia oraz o wykorzystaniu technologii w naszych kieszeniach do zrobotyzowania naszego życia w chwili, gdy automatyzacja pracy zagraża wysłaniem wielu z nas na bezrobocie.

Umowy, o których mówimy, nie były efektem podejrzanych knowań. Wręcz przeciwnie, były to świetne koncepcje biznesowe, których skutki dalece przerosły planowane proste innowacje. Niemal żadna z osób, z którymi przeprowadziłem wywiady, nawet nie potrafiła sobie wyobrazić potencjalnych konsekwencji proponowanych przez nie pomysłów. Wszystkie one doznały chwili olśnienia, jak inaczej prowadzić działalność biznesową, ale niewiele z nich potrafiło przewidzieć, jak silnie to objawienie wpłynie na sposób naszego życia.

Ulica w Waszyngtonie, której nazwa stała się synonimem lobbingu, jako że mieszczą się przy niej przedstawicielstwa różnych grup starających się wpłynąć na politykę rządu (przyp. red.). [wróć]

1

KULT NOWSZYCH WERSJI

Kreowanie niedosytu

UMOWA: General Electric, Philips, Osram i inni producenci żarówek, którzy utworzyli kartel Phoebus, żeby ograniczyć trwałość tych źródeł światła.

CEL: Usystematyzowanie planowego postarzania żarówek i stworzenie metod zachęcania do kupna nowych wersji.

GDZIE: Nad Jeziorem Genewskim

DATA: Rok 1932

W odległości około sześćdziesięciu pięciu kilometrów od San Francisco znajduje się miasto Livermore, a mniej więcej w połowie jego głównej ulicy obramowanej kawiarenkami i antykwariatami mieści się remiza strażacka. Wysoko na jej tylnej ścianie, z dala od zabytkowych wozów polerowanych codziennie przez emerytowanych członków ochotniczej straży pożarnej, można podziwiać dumę tego miasta. Jest nią wydająca niskie buczenie i migocząca upiornym żółtym światłem żarówka. Tym, co ją odróżnia od wszystkich innych żarówek na świecie, jest fakt, że świeci od 117 lat¹.

Wyprodukowała ją w 1901 roku firma Shelby Electrical Company z ręcznie dmuchanego szkła z żarnikiem węglowym. Niegdyś trzydziestowatowa Centennial Light dziś emituje światło odpowiadające czterem watom, czyli podobnie jak dziecięca lampka nocna, ale nadal świeci. Dlaczego zatem, skoro w remizie strażackiej w Livermore żarówka działa od ponad stu lat, niemal wszystkie pozostałe na całym świecie przepalają się po sześciu miesiącach?

Obecnie pogoń za nowszymi modelami stała się sposobem życia. Zmieniamy telefony co jedenaście miesięcy, a partnerów średnio co dwa lata i dziewięć miesięcy². Należymy do globalnej grupy wyznawców „nieskończonego nowizmu”, jak to nazywają projektanci produktów, czyli nieufności wobec wszystkiego, co „stare”, nawet jeśli to stare zdobyliśmy jako nowość zaledwie parę tygodni wcześniej. A żarówka firmy Shelby jest pierwszą wskazówką do zrozumienia, jak nieustanna pogoń za nowszymi wersjami stała się istotą współczesnej kultury konsumenckiej.

Druga wskazówka czeka na nas dziewięć tysięcy kilometrów dalej, w Niemczech. Kiedy w 1989 roku upadł komunizm i mur berliński, historyk Helmut Herger wszedł niezauważony do siedziby Osram Electrical Company we wschodnim Berlinie.

W opuszczonych pomieszczeniach zobaczył poprzewracane szafki na akta i rozrzucone po podłodze papiery. Zaczął przeglądać leżące wszędzie dokumenty i nagle coś przyciągnęło jego uwagę. Był to utajniony protokół ze spotkania, które dwaj członkowie zarządu firmy Osram odbyli z przedstawicielami kilku największych firm elektrycznych na świecie w 1932 roku w Genewie. Kiedy dwadzieścia lat później spotkałem się z Helmutem w kawiarni w Berlinie i spytałem, co tak szczególnego było w tych papierach, bez słowa otworzył teczkę.

Kilku największych światowych producentów żarówek spotkało się i założyło tajny kartel Phoebus, którego celem było powstrzymanie firm przed wytwarzaniem żarówek o trwałości przekraczającej sześć miesięcy³. W dokumentach przyniesionych przez Helmuta znajdował się dowód na to, co wszyscy mgliście podejrzewamy, gdy nasz czajnik elektryczny z niewiadomego powodu po pół roku przestaje działać. Okazało się, że planowe ograniczanie trwałości produktów to nie mit – że takie praktyki są rzeczywistością.

Helmut pokazał mi podpisy widniejące na dokumentach ze spotkania założycielskiego kartelu Phoebus¹: Williama Meinhardta, prezesa firmy Osram, i Antona Philipsa, założyciela holenderskiego giganta elektrycznego noszącego obecnie nazwę Philips Electronics. To oni wraz z szefami innych największych światowych firm elektrycznych postanowili w 1932 roku usystematyzować planowe ograniczanie trwałości produktów, ustalając ogólnoświatową politykę dotyczącą trwałości żarówek oraz wykluczanie z biznesu firm nieprzestrzegających tych uzgodnień.

Sygnatariuszami umowy były też firmy General Electric z USA, AE z Wielkiej Brytanii, Compagnie des Lampes z Francji, GE Sociedad Anonyma z Brazylii, Edison General będący największym chińskim producentem wyrobów elektrycznych, Lámparas Eléctricas z Mexico i Tokyo Electric z Japonii. Nie ograniczały się one jednak do produkcji żarówek. Wszystkie uczestniczyły w tworzeniu podstawowej infrastruktury nowoczesnego życia, dostarczając między innymi oświetlenie uliczne, miedziane przewody do linii telefonicznych i sieci kablowe dla statków, mostów, pociągów i tramwajów. Produkowały też towary konsumenckie, takie jak lodówki i kuchenki, oraz instalacje elektryczne dla samochodów, domów i biur.

Miał się zatem skończyć trwający dwa tysiące lat okres wspinania się na wyżyny pomysłowości i nowatorskiego myślenia w celu wytwarzania jak najtrwalszych produktów. Od tej pory w masowej produkcji miał być wykorzystywany proces inżynierii odwrotnej, w którym projektanci będą rozpoczynać od momentu, kiedy wyrób powinien się zepsuć, i posuwać wstecz. Każdy produkt miał mieć inną żywotność, przedstawioną w arkuszu kalkulacyjnym. Helmut Herger pokazał mi poszczególne kategorie starannie skalibrowane według ruchomej skali pożądanej trwałości, wypisane pełnym zawijasów pismem w tabeli, z podanym w każdej kratce okresem trwałości.

Czy poczynania Phoebusa należy jednoznacznie potępić? W 1932 roku wolny świat balansował na krawędzi pomiędzy kryzysem ekonomicznym a uzdrowieniem gospodarki. Hitler przygotowywał się do przejęcia władzy w Niemczech. Plan usystematyzowania postarzania produktów opracowany przez kartel nie tylko doprowadził do zwiększenia sprzedaży żarówek, ale też uratował kapitalizm, a tym samym demokrację, kiedy była ona najbardziej zagrożona. Dzięki niemu ludzie stale kupowali.

Gdyby Phoebus spotkał się z protestami ze strony konsumentów z powodu żarówek, które nagle się przepalały, zawsze mógł przedstawić to spojrzenie z szerszej perspektywy. Ale się nie spotkał. Jeszcze nie wtedy.

Najnowszy nowy produkt

Przed Apple Store na Regent Street w Londynie stoi cierpliwie kolejka dwóch tysięcy osób czekających na nowego iPhone’a. Urozmaicają sobie czas, przewijając obraz na ekranie ostatniej wersji flagowego produktu Apple’a, która za dziesięć minut stanie się przestarzała. Policjanci pilnujący porządku wśród oczekujących też mają wzrok wbity w smartfony. Kolejka ciągnie się wzdłuż całego budynku przez następną ulicę aż do pobliskiego parku.

Osoby najbliżej wejścia czekają tu od niemal czterdziestu ośmiu godzin. Mężczyzna na czele kolejki siedzi na stołeczku wędkarskim ze zwiniętym materacem i nieprzemakalną plandeką dla ochrony przed deszczem. Ma też ze sobą małą maszynkę gazową, na której podgrzewa zupę. Przyszedł tu w sobotę po południu, a teraz mamy poniedziałkowy poranek.

„Przepraszam, czy mógłby mi pan powiedzieć, co takiego będzie miał nowy iPhone, czego nie ma stary?” – pytam go. Zmarszczył czoło, zirytowany głupotą mojego pytania. „O co panu właściwie chodzi?” – docieka. „No, stoi pan w tej kolejce, na zimnie, od prawie czterdziestu ośmiu godzin, więc zastanawiam się po prostu, co jest tak szczególnego w nowym telefonie”. Wzdycha i pochyla się do przodu. „Jest nowy”⁴.

Jest za cztery dziewiąta, a kiedy otworzą się drzwi sklepu i pracownicy Apple’a w niebieskich firmowych koszulkach spróbują spowolnić napierający tłum, mój rozmówca stanie się na bardzo krótką chwilę pierwszą osobą na świecie posiadającą najnowszego iPhone’a. Za dwie minuty klienci z czoła kolejki wystawią go na eBayu i wtedy stanie się stary.

Przestarzałość jest wbudowana w nowość – to skaza tkwiąca we wszystkim, co kupujemy. Niedaleko od remizy w Livermore i najstarszej żarówki na świecie znajduje się magazyn wypełniony fabrycznie nowymi towarami technicznymi: telefonami, tabletami, laptopami, drukarkami, mikrofalówkami, nawigacjami satelitarnymi, słuchawkami i dronami. Wszystkie te przedmioty są w oryginalnych, zamkniętych opakowaniach. Zostały podarowane na cele dobroczynne przez firmy, które kupiły je hurtowo i jeszcze przed rozpoczęciem ich użytkowania zdecydowały się na nowocześniejsze produkty.

„I dokąd to wszystko wysyłacie?” – pytam kierownika magazynu. „Do Baltimore, Bangladeszu i wszędzie indziej, gdzie ktoś je zechce”. Problem w tym, jak przyznał mój rozmówca, że nie ma wielkiego zainteresowania, bo dla biedniejszej połowy świata przestarzała technologia jest równie mało atrakcyjna jak dla najbogatszych⁵. Wszyscy pragniemy najnowszej nowej rzeczy.

Kartel Phoebus wynalazł planowe postarzanie produktów oraz ustalił zasady, których inne firmy miały się w przyszłości trzymać, w tym parametry decydujące o wprowadzaniu na rynek nowych wersji, czy chodzi o żarówkę, czy iPhone’a. Jak jednak skłonić klientów do kupowania nowszych modeli produktów, chociaż stare jeszcze dobrze działają? Jak sprawić, żeby tego wręcz pragnęli? W tym celu należało stworzyć nową koncepcję, u której podstaw leżała psychologia.

Kreowanie niedosytu

O latach pięćdziesiątych XX wieku często myślimy protekcjonalnie jako o czasach ludzkiej naiwności, gdy społeczeństwu nadal można było mydlić oczy. Tymczasem jest to pogląd daleki od prawdy, wojna je bowiem upolityczniła i wyedukowała. Dzięki pracy w fabrykach ludzie nauczyli się, jak się produkuje poszczególne towary oraz ile są one warte. To oznaczało, że stali się na tyle mądrzy, żeby nie można było ich przechytrzyć.

W 1951 roku odbyła się premiera filmu Człowiek w białym ubraniu wyprodukowanego przez wytwórnię Ealing Studios. Grany w nim przez Aleca Guinnessa naukowiec wynajduje przypadkiem cudowny materiał, który się nie brudzi i nie zużywa. Nie doczekał się jednak uznania za swój genialny wynalazek. Wręcz przeciwnie, przemysłowcy i liderzy związków zawodowych zjednoczyli siły, żeby go zniszczyć. Film jest satyrą na planowane ograniczanie trwałości produktów oraz zmowę przemysłu i związków w celu kontynuowania tych praktyk. Antybohater grany przez Guinnessa nosi biały garnitur symbolizujący prawość i uczciwość społeczeństwa w świecie mętnych konszachtów.

Wymowa scenariusza Rogera MacDougalla, Johna Dightona i Alexandra Mackendricka daleka jest jednak od antykapitalistycznej. Z pogardą są tu potraktowani zarówno pracownicy, jak i szefowie. Był to wyraz nowego, potencjalnie niebezpiecznego rodzaju społecznego rozczarowania – rozczarowania konsumenta. Tymczasem rozczarowanie konsumpcjonizmem zagrażało rozwojowi gospodarki w krytycznym dla zachodnich rządów okresie, gdy ważne było, żeby społeczeństwo dużo kupowało.

Rok przed premierą Człowieka w białym ubraniu wybuchła wojna koreańska. Świat stanął wobec trudnego wyboru pomiędzy dwiema konkurującymi ideologiami: komunizmem i kapitalizmem. Prezydent Truman zdawał sobie sprawę, że dla zwycięstwa kapitalizmu konsumenci w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych muszą spełnić swój obywatelski obowiązek i zacząć kupować na dużą skalę, napędzając koniunkturę, a tym samym poprawę sytuacji gospodarczej. Konsumpcjonizm nie był wówczas zwykłym kupowaniem, lecz bronią ideologiczną wykorzystywaną przez Zachód w zimnej wojnie.

Zauważono jednak pewien problem. W świetle planowego postarzania produktów konsumenci traktujący zakupy jako swój obowiązek mogliby poczuć, że z nich zakpiono, gdyby się dowiedzieli, że kupione przedmioty mają w określonym czasie się zepsuć. Istniało niebezpieczeństwo, że wówczas przestaną masowo kupować. Producenci musieli zatem znaleźć sposób, żeby przywrócić konsumpcjonizmowi wiarygodność w umysłach klientów. Potrzebna im była kolejna magiczna sztuczka.

Alfred P. Sloan Jr, prezes General Motors, z powodzeniem kierował firmą przez trzydzieści lat. Był skutecznym liderem, ale mimo to pozostawał w cieniu swojego wielkiego konkurenta, Henry’ego Forda z Ford Motors.

Sukces Forda opierał się na jednej przełomowej innowacji. Wcześniej, w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XIX wieku, fascynował się metodami pracy pakowaczy mięsa w rzeźniach Chicago. Opracowali oni metodę sprawnego rozdzielania tusz zwierzęcych na kawałki podczas ich przesuwania się na przenośniku taśmowym. Innymi słowy, stworzyli pierwszą nowoczesną linię produkcyjną. Fordowi przyszło na myśl, że można odwrócić ten proces i wykorzystać tę metodę nie do rozbierania krowy, lecz do budowy samochodu.

Dzięki temu pomysłowi Henry Ford stał się pionierem masowej produkcji z wykorzystaniem taśmy montażowej, budując na niej Forda T w 1908 roku. Teraz, w 1956 roku, dziewięć lat po śmierci Forda, Sloan też wpadł na pomysł, jak zrewolucjonizować przemysł motoryzacyjny i w nowatorski sposób podejść do planowanego postarzania produktów.

W 1954 roku podczas konferencji reklamowej w Milwaukee projektant przemysłowy Brooks Stevens powiedział delegatom, co uważa za największe wyzwanie, wobec którego stoi powojenny przemysł: „wzbudzenie w konsumencie pragnienia posiadania czegoś nieco nowszego, nieco lepszego i nieco wcześniej niż to konieczne”⁶. Sloan wymyślił, jak to osiągnąć i nadać nowe życie zdyskredytowanemu pomysłowi planowanego postarzania. W tym celu należało ukształtować nową mentalność konsumentów, tak żeby sami decydowali się uznać produkt za przestarzały. Dzięki nowemu podejściu GM nie musiał konstruować samochodu tak, by się zepsuł po określonym czasie, tylko przekazać pałeczkę klientom, którzy poczują się z niego niezadowoleni. Sloan genialnie scharakteryzował ten proces beznamiętnymi słowami: „wykreowany niedosyt”.

W swojej autobiografii zatytułowanej Moje lata z General Motors przedstawia tę teorię bardziej szczegółowo: „Zmiany w nowym modelu [samochodu] powinny być na tyle nowatorskie i atrakcyjne, żeby wywołać popyt […] i pewną dozę niedosytu przy porównaniu poprzedniego modelu z nowym”⁷. Na początku każdego roku należy wprowadzić na rynek nowy model, atrakcyjny dla wspinających się po drabinie społecznej Amerykanów. Wówczas dzięki nowej wersji pojazdu będą mogli pokazać sąsiadom, jak poprawiła się ich sytuacja finansowa w stosunku do poprzedniego roku. Sloan był pionierem podejścia zwanego dziś segmentacją rynku, oferował bowiem samochody konsumentom ze wszystkich szczebli tej drabiny ekonomicznej. Nazywał to „samochodem na każdą kieszeń i okazję”. Skoro istniał droższy samochód, do którego kupna można było dążyć, klienci będą robić wszystko, żeby wejść na ów wyższy poziom.

W San Francisco spotykam się z człowiekiem, który odegrał istotną rolę w realizacji pomysłu Sloana, Tomem Matano. Matano, dorastając pod koniec lat czterdziestych XX wieku w Tokio, zachwycał się amerykańskim wzornictwem, którego przykładami były dla niego pióro Parkera, butelka Coca-Coli i lodówka GE. Nic zatem dziwnego, że przy pierwszej okazji wyjechał do USA, gdzie został praktykantem w dziale wzornictwa General Motors⁸.

Jednym z początkowych zadań Toma była praca nad pierwszym samochodem zaprojektowanym, by wykreować niedosyt, chevroletem bel air z 1956 roku. W piękny wiosenny dzień Tom wiezie mnie oryginalnym egzemplarzem przez most Golden Gate. „Widzisz, jak błyszczy deska rozdzielcza? – Wskazuje mi lśniącą niebieską powierzchnię, w której odbija się niebo. – Ten kolor został zapożyczony od lakieru do paznokci. Samochód miał być dodatkiem pasującym do nowego płaszcza lub torebki”.

Przy kupnie samochodu klient otrzymywał katalog prezentujący, jak będzie wyglądał następny, udoskonalony model, dostępny już za sześć miesięcy. Ten katalog pomaga zrozumieć tok myślenia Sloana. Przedstawiano w nim wszystkie ulepszenia, które znajdą się w nowym samochodzie, a których obecnemu brakuje: nieco lepsze radio, inny wzór tapicerki, bardziej luksusowo wyglądające kierownica i dźwignia zmiany biegów. Cel tego posunięcia był jasny – kiedy ktoś kupował chevroleta, natychmiast się dowiadywał, że niebawem pojawi się lepszy, przy którym ten stanie się przestarzały.

Ciekawiło mnie, co Tom sądził o takim sposobie pracy. „W istocie zajmowaliśmy się projektowaniem mody, nie samochodów. Pod maską pojazd był bez zmian. My natomiast musieliśmy udoskonalać dodatkowe elementy: tapicerkę, tylne płetwy, jaskrawe nowe kolory. Wszystkie te rzeczy napędzały sprzedaż”. Alfred P. Sloan obrócił wszystko do góry nogami. Przy sprzedaży samochodu niezawodność i parametry techniczne zeszły na dalszy plan, a najbardziej liczyły się kosmetyczne zmiany.

Dzięki praktyce w GM Tom zyskał dobrą pozycję zawodową i został później szefem działu wzornictwa w Toyocie. Spytałem go, czy nie miał wrażenia, że w tej taktyce jest coś nieuczciwego. „W zasadzie nie. Sloan miał świetny pomysł, żeby zachować samochód pod maską praktycznie taki sam, a sprzedawać go jako nowy model. To genialne”.

Sloan w istocie tchnął nowe życie w koncepcję planowanego postarzania produktów, zasiewając w klientach ziarno dręczącej wątpliwości co do właśnie dokonanego zakupu, skoro wiadomo, że zegar już mu tyka. Mieli oni jednak przeżywać również krótki moment intensywnej przyjemności, kiedy dostawali do rąk nowiutki produkt i te wątpliwości jeszcze nie miały do nich dostępu. Na to właśnie liczył mój nowy znajomy z początku kolejki po nowego iPhone’a. Najnowsza nowa rzecz, jeszcze nieskażona widmem przestarzałości.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Sam kartel powstał w 1924 roku (przyp. red.). [wróć]

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Odwiedziłem remizę strażacką w Livermore w 2014 roku. Dokładniejsze informacje można znaleźć w witrynie internetowej żarówki, „Home of the World’s Longest Burning Light Bulb” pod adresem www.centennialbulb.org. [wróć]

Death of the Seven Year Itch: Average Relationship Is Now Just 2 Years 9 Months, „Daily Mail”, 4 lutego 2014. [wróć]

The Light Bulb Conspiracy. [wróć]

The Men Who Made Us Spend, BBC2, odcinek 1, wrzesień 2014. [wróć]

Tamże. [wróć]

Adamson Glenn, Industrial Strength Design: How Brook Stevens Shaped Your World, MIT Press, Boston 2003. [wróć]

Sloan Alfred P. Jr., My Years with General Motors, Bantam Doubleday Dell, New York, pierwsze wydanie w 1964 r., reprint w 1998 r. [wydanie polskie: Moje lata z GM – General Motors, przeł. A. Ehrlich, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993]. [wróć]

The Men Who Made Us Spend, odcinek 1. [wróć]

Tytuł oryginału: The Deals that Made the World

Copyright © 2017 by Jacques Peretti

All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2018

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Redaktor merytoryczny: Tadeusz Żórawski

Projekt i opracowanie graficzne okładki: Zbigniew Mielnik

Ilustracja na okładce: Igor Morski

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Zakulisowe umowy, które zmieniły świat, wyd. I, Poznań 2019)

ISBN 978-83-8062-651-5

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel.: 61 867 81 40, 61 867 47 08

fax: 61 867 37 74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer