Tę książkę dedykujemy naszym współpracownikom

z zespołów The Kevin Eikenberry Group

i Remote Leadership Institute w podziękowaniu

za ich inspirujący wpływ, wsparcie i zgodę na testowanie

niekiedy na nich naszych koncepcji.

Wszyscy jesteście niezwykli.

Zasady efektywnego sprawowania przywództwa na odległość

Zasada 1: | Na pierwszym miejscu jest przywództwo, lokalizacja pracowników ma znaczenie drugorzędne.
Zasada 2: | Przywództwo na odległość wiąże się z koniecznością sprawowania go w zróżnicowany sposób.
Zasada 3: | Zmiana dynamiki w relacjach interpersonalnych w pracy zdalnej jest nieunikniona i następuje nawet wbrew woli przywódcy.
Zasada 4: | Technologia jest narzędziem pracy, a nie przeszkodą i argumentem dla usprawiedliwiania niepowodzeń.
Zasada 5: | Istotą przywództwa jest koncentrowanie się na efektach pracy, potrzebach innych osób i własnych.
Zasada 6: | Skuteczne sprawowanie przywództwa polega na osiąganiu różnorodnych celów.
Zasada 7: | Ważny jest sposób osiągania celów, a nie tylko ich wyznaczanie.
Zasada 8: | Skuteczny coaching musi się odbywać bez względu na odległość.
Zasada 9: | Metody komunikacji powinny odpowiadać potrzebom osób wykonujących pracę, a nie upodobaniom przywódcy.
Zasada 10: | Warunkiem koniecznym skutecznego przewodzenia jest zrozumienie sposobu myślenia ludzi, a nie tylko ich postępowania.
Zasada 11: | Budowanie zaufania na odległość nie odbywa się samorzutnie.
Zasada 12: | Najpierw trzeba określić pożądane efekty przywództwa, potem dobierać narzędzia komunikacyjne.
Zasada 13: | Bez wykorzystywania wszystkich możliwości narzędzi trzeba się liczyć z mniejszą skutecznością przewodzenia.
Zasada 14: | Trzeba zabiegać o informacje zwrotne z myślą o jak najlepszych rezultatach w osiąganiu celów oraz służeniu innym i sobie.
Zasada 15: | Od wniosków z analizy własnych przekonań i przemyśleń zależy sposób sprawowania przywództwa.
Zasada 16: | Samodzielnie nie da się zrobić wszystkiego i nawet nie warto próbować.
Zasada 17: | Właściwe wyważenie priorytetów jest warunkiem koniecznym skutecznego sprawowania przywództwa na odległość.
Zasada 18: | W działaniach rozwojowych przywódców należy uwzględniać również tych, którzy swoją rolę wypełniają na odległość.
Zasada 19: | Gdy wszystkie zasady zawiodą, warto powrócić do zasady 1.

Wprowadzenie

Przede wszystkim zasada, potem działanie.

Todd Stocker, mówca i pastor

Jeśli zaczynać, to najlepiej od początku. Nie chcemy, żeby ktokolwiek musiał szukać albo próbować się domyślać koncepcji, którą przyjęliśmy za podstawę niniejszej książki.

Otóż wyszliśmy z następującego założenia:

W kierowaniu zespołem oddalonym od własnego zwierzchnika nadrzędną rolę odgrywa przywództwo, którym rządzą określone zasady, a te, raz ustalone, pozostają niezmienne, ponieważ tym się charakteryzują zasady. Zmieniają się natomiast okoliczności: ludzie pracują w rozmaitych miejscach i prawdopodobnie w różnych godzinach. W tych nowych warunkach sposób stosowania ponadczasowych zasad przywództwa ma ogromne znaczenie dla członków zespołów pracujących zdalnie, dla ich przywódców i dla organizacji, którym oni wszyscy służą.

Dlatego też skoncentrowaliśmy się tu zarówno na zasadach, jak i na aspektach o szczególnym znaczeniu dla sprawowania tego rodzaju przywództwa.

My, przywódcy, musimy odpowiednio dostosowywać sposób kierowania zespołem, którego członkowie znajdują się w różnych lokalizacjach, ale poza tym w naszej pracy niewiele więcej się zmienia. Postanowiliśmy więc przeprowadzić analizę tych zasad i aspektów o szczególnym znaczeniu, by pomóc wam uświadomić sobie różnice między przywództwem na odległość a tradycyjnym.

Zanim jednak przejdziemy do zasadniczych rozważań, musimy – w związku z powyższym założeniem – wyjaśnić kilka kwestii.

Czym jest przywództwo?

Na jego temat o wiele więcej się pisze obecnie niż dawniej, ale musimy to pojęcie zdefiniować precyzyjnie, ponieważ słowa „przywódca” i „przywództwo” znajdują się w tytule tej książki.

W naszym przekonaniu o przywództwie mówi się wówczas, gdy ludzie dobrowolnie podążają za osobą, która doprowadzi ich do osiągnięcia w przyszłości pożądanego rezultatu.

Czyli… przewodzicie tylko wtedy, gdy inni za wami podążają.

Te dwa krótkie stwierdzenia zawierają wiele treści. Rozwińmy je zatem i wspólnie rozważmy pewne prawdy i mity na temat przywództwa.

Przywództwo, czyli proces złożony

Podczas spotkania z przywódcami z NASA (naukowcami w dziedzinie technologii rakietowych) Kevin zapytał, co według nich jest bardziej złożone – nauka o statkach kosmicznych czy przywództwo. Zdecydowanie i niemal jednogłośnie opowiedzieli się za przywództwem. Wyjaśnili, że w dziedzinie konstrukcji rakiet kosmicznych mogą uzyskać odpowiedzi właściwe i niebudzące wątpliwości. Do tego celu służą im równania i wzory. Tłumaczyli, że jeśli podstawią odpowiednie liczby do właściwych wzorów i we właściwej skali czasowej (oraz sprawdzą wyliczenia matematyczne), otrzymają prawidłową odpowiedź.

Podczas spotkania z przywódcami z NASA (naukowcami w dziedzinie technologii rakietowych) Kevin zapytał, co według nich jest bardziej złożone – nauka o statkach kosmicznych czy przywództwo. Zdecydowanie i niemal jednogłośnie opowiedzieli się za przywództwem.

Przywódca natomiast ma do czynienia z ludźmi, a ci są z natury bardziej skomplikowani. W tym wypadku problemy, choć nie o takim stopniu trudności jak przy wysyłaniu statku kosmicznego na orbitę, mają o wiele bardziej dynamiczny charakter i rzadko udaje się znaleźć jednoznaczne rozwiązanie. Sprawowanie przywództwa nie jest ani łatwe, ani proste. Co więcej, podobnie jak w sferze nauki o statkach kosmicznych, potrzebne są umiejętności, które kształtuje się poprzez zdobywanie wiedzy i doświadczenia. Jeśli do tego dołożyć wielorakie zadania składające się na przewodzenie ludźmi pracującymi w różnych lokalizacjach, to cały proces staje się jeszcze bardziej złożony.

Przywództwo, czyli działanie

Przywództwo zazwyczaj rozumie się jako rolę wypełnianą przez osoby, o których mówi się, że są przywódcami. W słowniku w definicji „przywództwa” widnieje informacja, że jest to rzeczownik. Słowo „przewodzić” zaś, rozumiane jako zestaw działań składających się na przywództwo, jest czasownikiem. Przywództwo nie jest zatem czymś, co mamy lub posiadamy, lecz czynnością, ponieważ je sprawujemy. Jeśli więc myślicie o przywództwie, myślcie o działaniach i zachowaniach. Celem tej książki jest udzielenie odpowiedzi na pytanie: Jakie działania i zachowania pozwolą wam wspomagać zespół, któremu przewodzicie (szczególnie na odległość), w osiąganiu lepszych rezultatów?

Skoro przywództwo jest działaniem, to znaczy, że nie można stawiać znaku równości między nim a tytułem w hierarchii ani nazwą stanowiska. Ludziom przewodzi osoba, za którą podążają, a zatem jeśli tego nie robią, to ta osoba nie jest ich przywódcą. Ani stanowisko przywódcy, ani kolor jego biurka, ani wielkość gabinetu nie są gwarancją, że ludzie podejmą działania. Tytuł, który wskazuje, że ten, komu został nadany, jest przywódcą, wcale go nim nie uczyni, tak jak nazwanie lwa zebrą nie spowoduje, że na jego skórze pojawią się czarne i białe pasy.

Pomyślcie o przywództwie w taki sposób. Być może mieliście okazję zaobserwować, że osoba zajmująca stanowisko przywódcze w rzeczywistości nikomu nie przewodziła, może nawet pracowaliście w zespole takiej osoby. Albo spotkaliście się z zupełnie inną sytuacją, a mianowicie znacie ludzi, którzy nie zajmują stanowiska przywódczego albo wcale go nie pragną, a mimo to inni dobrowolnie za nimi podążają. Człowiek staje się przywódcą poprzez swoje działania, a nie za sprawą tytułów.

Przywództwo, czyli odpowiedzialność

Jeśli powierzono wam stanowisko przywódcy lub zgodziliście się formalnie lub nieformalnie pełnić funkcję przywódczą, to wraz z nią przyjmujecie na siebie znaczną odpowiedzialność. Może się to wydawać oczywiste, że tak jest w przypadku osób, które tytułuje się prezesem zarządu lub dyrektorem generalnym albo właścicielem firmy, ale ogromna odpowiedzialność spoczywa również na was, ponieważ sprawujecie funkcję kierowniczą na pierwszym szczeblu struktury organizacji. Warto pomyśleć o tym w ten sposób: obok członków najbliższej rodziny i przyjaciół zwierzchnik zalicza się do osób, które mają największy wpływ na życie ludzi pracujących. Od niego zależą ich wynagrodzenie i środowisko pracy (nawet jeśli nie pracuje z nimi w tej samej lokalizacji), on ma wpływ na poziom stresu, którego doświadczają, poziom zadowolenia z pracy i na sto innych aspektów ich życia.

Ludzie skupiają uwagę na przywódcach. Jeśli im przewodzicie, podążają za wami. A wobec tego ponosicie odpowiedzialność nie tylko za siebie i własne wyniki. Musicie mieć pewność, że kierunek, w którym zmierzacie, jest właściwy i racjonalnie uzasadniony. Możecie próbować bagatelizować tę odpowiedzialność, ale nie zmieni to znaczenia waszej roli.

Odpowiedzialność nie jest równoznaczna z zagarnięciem władzy. Ludzi do powierzenia wam władzy skłaniają wasze zachowania, nieustanne koncentrowanie się na służeniu innym, a nie chęć rządzenia. Próbując władzę zawłaszczyć lub domagając się autorytetu, nie przewodzicie. Jeżeli natomiast będziecie sprawować przywództwo w sposób, który omówimy w niniejszej książce, prawdopodobnie „władza” zostanie wam powierzona.

Przywództwo, czyli możliwości

Bez przywództwa nic dobrego na świecie się nie dzieje, natomiast możliwości modyfikowania stanu istniejącego są ogromne i obiecujące. Każde przedsięwzięcie wymaga przywództwa, niezależnie od tego, czy ze zmian na lepsze, do jakich możecie się przyczynić, wynikną korzyści dla waszego zespołu, dla klientów, całej organizacji czy waszej społeczności, czy też korzyści w skali całego świata.

Przejawiając zachowania przywódcze, aktywnie próbujecie dążyć do nowych rezultatów, które będą miały wpływ na otoczenie. Niewiele sytuacji oferuje większe możliwości. Zawsze pamiętajcie, że macie szansę coś poprawić. Chcemy wam pomóc w efektywniejszym wypełnianiu roli przywódców zdalnie pracującego zespołu i głównie taka idea przyświecała nam w pracy nad tą książką.

Nikt nie rodzi się przywódcą

Tylko niektórzy mają zapisane w genach naturalne zdolności przywódcze, innym pozostaje pragnienie ich posiadania. Wszyscy natomiast otrzymujemy unikatowy genetyczny profil osobowości ukryty w DNA, dzięki któremu możemy się stać bardzo skutecznymi, a nawet wybitnymi przywódcami. Czy niektórzy z nas mają silnie wykształcone cechy wrodzone, które pomagają im funkcjonować w roli przywódców? Oczywiście, że tak, i was to również dotyczy, nawet jeśli te cechy nie u każdego są takie same. Nie ma to jednak znaczenia, jeśli nie podejmujemy żadnych kroków, żeby je wykorzystywać i starać się doskonalić w obszarach, które sprawiają nam kłopoty. Trudno o bardziej przygnębiającą sytuację od tej, gdy mamy świadomość niewykorzystanego potencjału. Jedno jest pewne: osiągnięcie sukcesu w dziedzinie przywództwa wcale nie jest uwarunkowane konstrukcją genetyczną w tak dużym stopniu, jak mogłoby się wydawać, ponieważ droga do niego prowadzi przez zdobywanie wiedzy i doskonalenie.

Przywództwo nie jest synonimem zarządzania

Umiejętności zarządzania są ściśle powiązane z procesami, procedurami, planami, budżetami i prognozami. Umiejętności przywódcze natomiast odnoszą się do postępowania z ludźmi, tworzenia wizji, wywierania wpływu, nadawania kierunku i zapewniania rozwoju. Zarówno w sferze zarządzania, jak i przywództwa niezbędnych jest wiele ważnych umiejętności i prawdopodobnie każdemu z was jedne i drugie będą potrzebne do skutecznego wypełniania swojej roli. W żadnym razie nie zamierzamy umniejszać znaczenia umiejętności zarządzania, ale pragniemy zwrócić uwagę, że nasza książka nosi tytuł Przywództwo na odległość i od początku do końca będziemy się koncentrować na przywództwie. Różnice między przywództwem a zarządzaniem są oczywiste, chociaż nie we wszystkich aspektach wyraźnie wyodrębnione. Wyobraźcie sobie te dziedziny w postaci zachodzących na siebie okręgów przedstawionych na ilustracji 1. Postanowiliśmy zaprezentować zestawy umiejętności z obu tych obszarów, ale warto mieć na uwadze, że wybitni przywódcy wcale nie muszą być bardzo dobrymi menedżerami, a dobrzy menedżerowie niekoniecznie są dobrymi przywódcami.

Ilustracja 1 Dwie części roli przywódcy

Różnice między przywódcami a menedżerami jeszcze lepiej pozwoli zrozumieć analiza poniższych list kompetencji.

Sfera zarządzania – obszary kompetencji | Sfera przywództwa – obszary kompetencji
• koordynowanie | • współpraca
• planowanie | • stymulowanie rozwoju kompetencji zawodowych pracowników (coaching)
• prognozowanie | • wytyczanie kierunków działania
• opracowywanie budżetów | • komunikacja
• pozyskiwanie dostawców zasobów i usług | • budowanie zespołu
• kierowanie | • projektowanie zmiany
• utrzymywanie urządzeń technicznych | • kreowanie wizji
• rozwiązywanie problemów | • udzielanie wsparcia
• wyznaczanie celów | • motywowanie
• działanie w sposób taktyczny | • wytyczanie celów
• koncentrowanie się na działaniach operacyjnych | • działanie w sposób strategiczny
• zapewnianie warunków sprzyjających udoskonaleniom | • stymulowanie uzasadnionych zmian
• wykonywanie zadań w sposób prawidłowy | • wykonywanie zadań w sposób prawidłowy
• zwracanie uwagi na szczegóły | • perspektywiczne myślenie i przedstawianie koncepcji w szerokiej perspektywie
• koncentrowanie się na procesach | • koncentrowanie się na ludziach

Choć ani jedna, ani druga lista umiejętności nie jest pełna, to można zauważyć, że wszystkie ujęte w nich zachowania są ważne i niezbędne do wypełniania jak najlepiej swojej roli i warto się nimi sprawnie posługiwać. Z tych list wynika jednak, że umiejętności w sferze zarządzania i w sferze przywództwa są różne. Na kolejnych stronach więcej miejsca poświęcimy umiejętnościom ze sfery przywództwa, a znajdującymi się na liście w obszarze zarządzania zajmiemy się w bardzo ograniczonym zakresie.

Jeszcze raz chcemy zaznaczyć, że tematem tej książki jest przewodzenie zespołom rozproszonym, a to znaczy, że będziemy prezentować niektóre ważne zasady z dziedziny przywództwa i konieczne zmiany, które w jego sprawowaniu wynikają ze specyfiki kierowania zespołami pracującymi w różnych lokalizacjach. Ta książka nie jest źródłem kompleksowych informacji dotyczących przywództwa, ale każdy, kto ich potrzebuje, może sięgnąć do opracowań poświęconych tym zagadnieniom. Wymieniliśmy je w wykazie literatury uzupełniającej.

Po tych szczegółowych wyjaśnieniach możemy zaczynać. Najpierw zastanówmy się, co już wiemy i czego na bieżąco się dowiadujemy na temat przywódców zespołów rozproszonych.

Czas na refleksje

W jaki sposób postrzegacie przywództwo?

Jak u siebie oceniacie proporcje między umiejętnościami zarządczymi a przywódczymi?

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Tytuł oryginału: The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership

Copyright © 2018 by the Kevin Eikenberry Group

All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2018

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Projekt okładki, opracowanie graficzne i ilustracja na okładce: Zbigniew Mielnik

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Przywództwo na odległość, wyd. I, Poznań 2019)

ISBN 978-83-8062-652-2

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel.: 61 867 81 40, 61 867 47 08

fax: 61 867 37 74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer