Dla Tigina, Leyli, Oltaca

Dla Toma, Elli, Eden

OD AUTOREK

Ta książka jest rezultatem ponad tysiąca godzin wywiadów z ponad czterystu osobami, w większości należącymi do kadry kierowniczej Facebooka, byłymi i obecnymi pracownikami oraz ich rodzinami, przyjaciółmi i koleżankami oraz kolegami z pracy, a także inwestorami i doradcami. Opierałyśmy się też na wywiadach z ponad setką prawodawców i regulatorów oraz ich współpracowników, działaczami na rzecz praw konsumenta i ochrony prywatności, a ponadto wykładowcami akademickimi ze Stanów Zjednoczonych, Europy, Bliskiego Wschodu, Ameryki Południowej i Azji. Nasi rozmówcy byli uczestnikami opisywanych wydarzeń lub, w kilku przypadkach, zostali o nich poinformowani przez osoby bezpośrednio zaangażowane. Reporterzy „New York Timesa” przywoływani w niektórych sytuacjach to nasze koleżanki oraz koledzy z pracy.

W Brzydkiej prawdzie czerpiemy z niepublikowanych wcześniej e-maili, notatek służbowych i raportów współtworzonych lub zaakceptowanych przez ścisły zarząd Facebooka. Podczas naszych wywiadów wiele osób odtwarzało szczegółowo rozmowy, uzupełniając je notatkami, wpisami w kalendarzach i innymi dokumentami, na których podstawie rekonstruowałyśmy i weryfikowałyśmy zdarzenia. Z uwagi na toczące się przeciw Facebookowi śledztwo federalne i proces stanowy, a także umowy o zachowaniu informacji poufnej i z obawy przed reperkusjami, większość osób zgodziła się rozmawiać z nami jedynie anonimowo. W większości przypadków poszczególne wydarzenia były potwierdzone przez wielu ludzi, w tym naocznych świadków lub poinformowanych o sprawie. Dlatego też czytelnicy nie powinni zakładać, iż to osoba występująca w danej scenie dostarczyła tej konkretnej informacji. Niekiedy przedstawiciele Facebooka zaprzeczali pewnym wydarzeniom czy nie zgadzali się ze sposobem, w jaki opisano ich szefów i sytuacje, lecz nasze dziennikarskie ustalenia zostały potwierdzone przez szereg osób dysponujących informacjami z pierwszej ręki.

To głównie dzięki naszym rozmówcom, często ryzykującym własną karierę, mogłyśmy napisać tę książkę. Bez ich głosów historia najbardziej znaczącego eksperymentu społecznego naszych czasów byłaby niepełna. Ludzie ci dali nam rzadką sposobność zajrzenia za kulisy firmy, której oficjalną misją jest budowanie połączonego świata, gdzie można swobodnie wyrażać siebie, gdy tymczasem jej kultura korporacyjna wymaga skrytości i bezwzględnej lojalności.

Chociaż początkowo Mark Zuckerberg i Sheryl Sandberg przekazali działowi PR, iż zależy im, żeby w książce znalazł się też ich punkt widzenia, wielokrotnie odmawiali ponawianym prośbom o wywiady. Trzykrotnie Sandberg zapraszała nas na nieoficjalne rozmowy w Menlo Park i Nowym Jorku, obiecując, iż będą one wstępem do dłuższych, oficjalnych wywiadów. Kiedy jednak dowiedziała się o krytycznym tonie niektórych fragmentów naszego tekstu, zerwała bezpośredni kontakt. Najwyraźniej niekoloryzowana wersja historii Facebooka nie pokrywa się z jej wizją firmy oraz jej rolą jako zastępczyni szefa.

Oznajmiono nam też, że Zuckerberg nie jest zainteresowany wywiadem.

Prolog

ZA WSZELKĄ CENĘ

Były pracownik wyższego szczebla w Facebooku twierdzi, że trzy największe obawy Marka Zuckerberga były następujące: że strona zostanie zhakowana, jego pracownicy doznają fizycznych obrażeń oraz że pewnego dnia jego sieć społecznościowa zostanie zdelegalizowana przez organy regulacyjne.

9 grudnia 2020 roku o 14.30 ta ostatnia obawa nabrała charakteru bezpośredniego zagrożenia. Federalna Komisja ds. Handlu (Federal Trade Commission, FTC) i niemal wszystkie stany pozwały Facebooka do sądu za szkody poczynione jego użytkownikom i konkurencji, wnosząc o likwidację firmy.

Na ekranach kilkudziesięciu milionów smartfonów zamigotały powiadomienia o gorącym temacie. Stacje CNN i CNBC przerwały bieżące programy, żeby przekazać tę wiadomość. Czasopisma „Wall Street Journal” i „New York Times” wrzuciły na swoje strony internetowe wielkie banery z krzykliwym nagłówkiem.

Chwilę później prokurator generalna stanu Nowy Jork, Letitia James, której biuro koordynowało ponadpartyjną koalicję czterdziestu ośmiu prokuratorów generalnych, zwołała konferencję prasową¹. Przedstawiła na niej najbardziej zdecydowaną ofensywę rządową skierowaną przeciwko firmie od czasu rozbicia AT&T w 1984 roku. Jej słowa były ewidentnym aktem oskarżenia wobec całej historii Facebooka, w szczególności zaś jego liderów, Marka Zuckerberga i Sheryl Sandberg².

„Ta historia sięga początków Facebooka i jego założenia na Uniwersytecie Harvarda”, powiedziała James. Przez lata Facebook stosował bezwzględną strategię „wykup lub zniszcz” (buy-or-bury), aby eliminować firmy konkurencyjne. W konsekwencji powstał potężny monopolista siejący zniszczenie na wielką skalę. Firma naruszała prywatność swoich użytkowników i wywołała epidemię toksycznych, szkodliwych treści docierających do trzech miliardów ludzi. „Wykorzystując ogromne zasoby danych i pieniędzy, Facebook niszczył lub osłabiał wszystko, co postrzegał jako potencjalne zagrożenie”, twierdziła James. „Ograniczali konsumentom wybór, tłamsili innowacyjność i obniżyli próg ochrony prywatności milionów Amerykanów”.

Wymieniany w pozwie z nazwiska ponad sto razy Mark Zuckerberg został przedstawiony jako łamiący zasady założyciel firmy, który osiągnął sukces, zastraszając i oszukując. „Jeżeli wkroczyłeś na teren Facebooka albo opierałeś się przed wykupieniem, Zuckerberg włączał «tryb zniszczenia», a twoją firmę spotykał «gniew Marka»”, mówiła prokurator generalna, cytując e-maile konkurencyjnych firm i inwestorów. Tak bardzo bał się przegrać z konkurencją, że „dążył do tego, żeby niszczyć i wdeptać w ziemię, zamiast pokonywać zagrożenie ze strony konkurencji lepszą, bardziej innowacyjną ofertą”. W dalszej części powództwa przekonywano, iż Zuckerberg szpiegował konkurencję i złamał obietnice złożone założycielom Instagrama oraz WhatsAppa wkrótce po nabyciu tych start-upów.

Zuckerbergowi od początku towarzyszyła Sheryl Sandberg, wcześniej w kadrze kierowniczej Google’a, która przekuła jego technologię w przynoszący krocie biznes reklamowy, opierający się na równie innowacyjnym jak groźnym „śledzeniu” użytkowników, by zdobyć ich prywatne dane. Działalność reklamowa Facebooka opierała się na niebezpiecznym sprzężeniu zwrotnym: im więcej czasu użytkownicy spędzali na portalu, tym więcej danych Facebook pozyskiwał. Przynętą był darmowy dostęp, lecz użytkownicy ponosili wysokie koszty pod innymi względami. „Ludzie nie płacą gotówką za korzystanie z Facebooka. Wymieniają natomiast za dostęp do jego usług swój czas, uwagę i dane osobiste”, czytamy w powództwie.

Była to biznesowa strategia wzrostu za wszelką cenę, a nikt w branży nie dorównywał Sandberg, jeśli chodzi o skalowanie tego modelu. Świetnie zorganizowana, o analitycznym umyśle, pracowita i dysponująca znakomitymi umiejętnościami interpersonalnymi Sandberg stanowiła idealną przeciwwagę dla Zuckerberga. Nadzorowała wszystkie działy, które go nie interesowały: politykę i komunikację w firmie, dział prawny, kadr oraz generowania przychodów. Ten wizerunek, kreowany dzięki latom doskonalenia wystąpień publicznych oraz przy udziale konsultantów ds. marketingu politycznego, stanowił miłe oblicze Facebooka na potrzeby inwestorów oraz forum publicznego, co odwracało uwagę od zasadniczego problemu.

„Chodzi o model biznesowy”, powiedział w rozmowie z nami jeden z urzędników państwowych. Prototyp reklamy behawioralnej Sandberg traktował dane osobowe jako instrumenty finansowe, na które można zawierać kontrakty futures jak na kukurydzę czy boczek. Jej działania były „zarazą”, dodał ów urzędnik, powtarzając słowa nauczycielki akademickiej i aktywistki Shoshany Zuboff, która rok wcześniej powiedziała o Sandberg, iż odgrywa ona „rolę Tyfusowej Mary, przenoszącej inwigilacyjny kapitalizm z Google’a do Facebooka, od kiedy przyjęła stanowisko zastępcy Marka Zuckerberga”³. Brak silnej konkurencji, który zmusiłby liderów do zatroszczenia się o dobro ich klientów, doprowadził do „rozplenienia się dezinformacji i pełnych przemocy lub w inny sposób kontrowersyjnych treści w obszarach należących do Facebooka”, przekonywali w powództwie prokuratorzy generalni. Regulatorzy zwracali uwagę na to, że nawet w obliczu poważnych nieprawidłowości, jak kampania dezinformacyjna Rosji oraz skandal z ochroną danych z udziałem Cambridge Analytica, użytkownicy nie zdecydowali się opuścić portalu, jako iż nie mieli zbyt wielu innych opcji. Letitia James określiła to zwięźle: „Zamiast konkurować jakością, Facebook używał swojej siły do tłamszenia konkurencji, by móc wykorzystywać użytkowników i zarabiać miliardy, zmieniając strumień danych osobowych w dojną krowę”.

Kiedy FTC i poszczególne stany złożyły te przełomowe pozwy przeciwko Facebookowi, my byłyśmy bliskie zakończenia własnego dochodzenia w sprawie tej firmy. Po piętnastu latach dziennikarskiej pracy mogłyśmy zaoferować unikatowe, zakulisowe spojrzenie na Facebooka. Kilka książek i filmów opowiedziało już swoje wersje jego historii. Jednak mimo iż nazwiska Zuckerberg i Sandberg są powszechnie znane, oni sami pozostają zagadką, i nie bez powodu. Bezwzględnie bronią swoich starannie skonstruowanych wizerunków – on jest wizjonerem nowych technologii i filantropem, ona ikoną biznesu i feministką – a tajniki funkcjonowania MPK, jak pracownicy Facebooka skrótowo określają siedzibę główną, ze względu na jej położenie w Menlo Park, otacza forteca lojalistów i kultura sekretności.

Wiele osób uważa, że Facebook jako firma się pogubił, jak w klasycznej opowieści o potworze, który wyrwał się spod panowania swego twórcy, niczym w przypadku doktora Frankensteina. My mamy na ten temat inne zdanie. Uważamy, że już na swoim pierwszym spotkaniu na imprezie gwiazdkowej w grudniu 2007 roku Zuckerberg i Sandberg wyczuli potencjał przekształcenia firmy w globalną potęgę, którą jest obecnie⁴. Współpracując, konsekwentnie budowali model biznesowy, który rozwijał się nieprzerwanie – w 2020 roku przyniósł dochód w wysokości 85,9 miliarda dolarów przy wartości rynkowej 800 miliardów dolarów – opierając go na dogłębnie przemyślanych założeniach⁵.

Zdecydowałyśmy się skupić na pięcioletnim okresie, od wyborów prezydenckich w 2016 roku, w czasie którego wyszła na jaw porażka firmy, jeśli chodzi o ochronę jej użytkowników, oraz jej słabości w roli globalnej platformy. W tym okresie najbardziej uwydatniły się wszystkie elementy stanowiące o tym, czym Facebook stał się obecnie.

Zbyt proste byłoby przypisanie całej historii tej firmy błędnemu algorytmowi. Prawda jest o wiele bardziej złożona.

Rozdział 1

LEPIEJ NIE DRAŻNIĆ NIEDŹWIEDZIA

Był już późny wieczór, długo po tym, jak jego koledzy w Menlo Park wyszli z biura, kiedy programista Facebooka poczuł, że coś go ciągnie z powrotem do laptopa. Zdążył już wypić kilka piw. Pomyślał, że częściowo dlatego jego wola słabnie. Wiedział, że wystarczy kilka uderzeń w klawiaturę, żeby wejść na profil kobiety, z którą kilka dni temu był na randce. Uważał randkę za udaną, ale dzień później kobieta przestała odpisywać na jego wiadomości. Chciał jedynie rzucić okiem na jej profil na Facebooku, żeby zaspokoić ciekawość i sprawdzić, czy przypadkiem nie była chora, nie wyjechała na wakacje albo nie zaginął jej piesek – szukał czegoś, co tłumaczyłoby jej brak zainteresowania drugą randką.

O 22.00 podjął decyzję. Zalogował się na swoim laptopie i wykorzystując dostęp do danych Facebooka o wszystkich jego użytkownikach, zaczął wyszukiwać swoją znajomą. Dysponował wystarczającą liczbą informacji – imieniem i nazwiskiem, miejscem urodzenia, wiedział, gdzie studiowała – więc znalazł ją już po kilku minutach. Wewnętrzne systemy Facebooka to kopalnia wiedzy, firma przechowuje między innymi całe lata prywatnych rozmów użytkownika ze znajomymi na Messengerze, imprezy, w których uczestniczył, wgrane zdjęcia (również te skasowane) oraz posty – komentowane i kliknięte. Programista widział, do jakich kategorii Facebook przypisał kobietę, jeśli chodzi o reklamę: firma uznała, że ma ona około trzydziestki, politycznie skłania się ku lewicy i prowadzi aktywny styl życia. Cechował ją cały wachlarz zainteresowań, od miłości do psów po wakacje w Azji Południowo-Wschodniej. A za sprawą aplikacji Facebooka, którą zainstalowała na telefonie, widział, gdzie się obecnie znajduje. Było tu więcej informacji, niż mężczyzna miałby szansę wyciągnąć od niej na kilku randkach. A teraz, ponad tydzień po pierwszej randce, miał dostęp do wszystkiego.

Kierownictwo Facebooka ostrzegało, że każdy pracownik, który zostanie nakryty na wykorzystywaniu swojego dostępu do danych w celach prywatnych – żeby zajrzeć na profil znajomego czy członka rodziny – będzie natychmiast zwolniony. Szefowie jednak wiedzieli, że nie zainstalowano w tym celu żadnych zabezpieczeń. System został zaprojektowany tak, żeby był otwarty, transparentny i dostępny dla wszystkich pracowników. Była to część etosu Zuckerberga jako założyciela, by wyeliminować biurokrację spowalniającą pracę programistów i uniemożliwiającą im sprawne, samodzielne wykonywanie zadań. Ta zasada została wprowadzona, kiedy Facebook miał niecałą setkę pracowników. Lata później nikt tej zasady nie zrewidował, chociaż w firmie pracowały już tysiące programistów. Pomiędzy dostępem do prywatnych informacji użytkowników a pracownikami Facebooka stała tylko dobra wola tych ostatnich.

Od stycznia 2014 do sierpnia 2015 roku wspomniany programista zaglądający na profil kobiety, z którą był na randce, był jednym z pięćdziesięciu dwóch pracowników Facebooka zwolnionych za nadużywanie dostępu do danych użytkowników. Mężczyźni zaglądający na profile interesujących je kobiet stanowili większość pracowników nadużywających swoich przywilejów. Zazwyczaj po prostu sprawdzali prywatne informacje o użytkownikach. Kilku jednak poszło o wiele dalej. Jeden programista wykorzystał te dane do konfrontacji z kobietą, z którą był na wakacjach w Europie. Para pokłóciła się podczas podróży, a ten mężczyzna wyśledził, do którego hotelu jego towarzyszka się przeniosła po opuszczeniu ich wspólnego pokoju. Inny informatyk sprawdził profil kobiety, zanim spotkali się na pierwszej randce. Zauważył, że regularnie bywa ona w Dolores Park w San Francisco, i pewnego dnia trafił tam na nią, kiedy spędzała dzień w towarzystwie przyjaciół.

Zwolnieni z pracy informatycy używali służbowych laptopów do sprawdzania wybranych profili, a to nietypowe zachowanie alarmowało systemy Facebooka oraz ich przełożonych o naruszeniu. Zostali oni nakryci post factum. Nie da się ustalić, ilu innym uszło to płazem.

Pierwszy raz zwrócono uwagę Marka Zuckerberga na ten problem we wrześniu 2015 roku, trzy miesiące po zatrudnieniu nowego szefa ds. bezpieczeństwa, Alexa Stamosa. Zebrana w sali konferencyjnej prezesa, tak zwanym „Akwarium”, kadra kierownicza przygotowała się na potencjalne złe wieści. Stamos był znany z bezpośredniości i wysokich standardów. Jednym z pierwszych celów, jakie sobie obrał po otrzymaniu posady tego lata, była kompleksowa ocena ówczesnego poziomu bezpieczeństwa Facebooka. Miała to być pierwsza taka diagnoza dokonana przez osobę z zewnątrz.

Między sobą menedżerowie szeptali, że nie da się przeprowadzić dokładnej kontroli w tak krótkim czasie i wszelkie ustalenia Stamosa będą dotyczyły powierzchownych problemów, dając nowemu szefowi ds. bezpieczeństwa łatwy sukces na początku kadencji. Wszystkim ułatwiłoby życie, gdyby Stamos przybrał bezgranicznie optymistyczną postawę, dominującą w kierownictwie Facebooka. Firmie powodziło się jak nigdy, między innymi dlatego, że wprowadziła reklamy na Instagramie oraz przekroczyła magiczną liczbę miliarda osób logujących się codziennie na platformie⁶. Oni mogli się wygodnie rozsiąść i pozwolić tej machinie pracować.

Tymczasem Stamos pojawił się uzbrojony w prezentację szczegółowo pokazującą problematyczne kwestie we wszystkich głównych produktach Facebooka, wśród personelu oraz w strukturze organizacyjnej. Oznajmił, że firma poświęca zbyt wiele czasu na ochronę strony internetowej, w zasadzie ignorując aplikacje, w tym Instagrama i WhatsAppa. Facebook nie zrobił żadnych postępów, jeśli chodzi o obiecane szyfrowanie danych użytkowników – w przeciwieństwie do Yahoo, poprzedniego pracodawcy Stamosa, który szybko zaczął zabezpieczać informacje w ciągu dwóch lat, od kiedy sygnalista z National Security Agency (NSA) Edward Snowden ujawnił, iż państwo prawdopodobnie szpieguje dane użytkowników przechowywane bez zabezpieczenia w firmach Doliny Krzemowej⁷. Odpowiedzialność za bezpieczeństwo była rozsiana po całej firmie i według raportu Stamosa Facebook był „nieprzygotowany z technicznego oraz kulturowego punktu widzenia do zmierzenia się” z obecnym poziomem zagrożenia.

Co najgorsze, Stamos oświadczył, iż mimo zwolnienia kilkudziesięciu pracowników w ciągu ostatnich osiemnastu miesięcy za nadużywanie dostępu do danych Facebook nie robi nic, żeby rozwiązać lub powstrzymać ewidentnie systemowy problem. Szef ds. bezpieczeństwa podkreślił, że niemal co miesiąc informatycy wykorzystywali narzędzia zaprojektowane tak, by dawać im łatwy dostęp do danych, aby mogli tworzyć nowe produkty, do naruszania prywatności użytkowników i infiltrowania ich życia osobistego. Gdyby opinia publiczna wiedziała o tych nieprawidłowościach, ludzie byliby oburzeni: od ponad dziesięciu lat tysiące programistów miało otwarty dostęp do ich prywatnych informacji. Przypadki, na które zwrócił uwagę Stamos, były tylko tymi wykrytymi przez firmę. Ostrzegł, iż mogli przeoczyć setki innych.

Zuckerberg był wyraźnie zaskoczony liczbami przedstawionymi przez Stamosa i niezadowolony, że nikt wcześniej nie zasygnalizował mu problemu. „Wszyscy menedżerowie odpowiedzialni za programistów byli świadomi incydentów nieprawidłowego wykorzystywania danych przez pracowników. Nikt tych informacji nie zebrał, a teraz dziwiono się, że aż tylu ludzi dopuszczało się nadużyć”, wspominał Stamos.

„Dlaczego nikomu nie przyszło do głowy, by sprawdzić system udostępniający programistom dane użytkowników?” – zapytał Zuckerberg. Nikt obecny na sali nie zwrócił mu uwagi na to, że ten system zaprojektował i wdrożył on sam. Przez lata jego pracownicy na próżno sugerowali alternatywne struktury przechowywania danych. „W różnych okresach historii Facebooka można było pójść wieloma ścieżkami, podjąć decyzje, które ograniczyłyby zakres czy nawet zmniejszyły ilość zbieranych przez nas danych użytkowników”, powiedział jeden z wieloletnich pracowników, który dołączył do Facebooka w 2008 roku i pracował w różnych zespołach firmy. „Lecz to było dla Marka obce DNA. Nie musieliśmy mu sugerować podobnych opcji, żeby wiedzieć, że nie wybierze takiej ścieżki”.

Kierownictwo Facebooka, łącznie z przełożonymi programistów, jak Jay Parikh czy Pedro Canahuati, traktowało dostęp do danych jako zachętę dla nowo zatrudnionych w ich zespołach. Facebook był największym na świecie laboratorium badającym jedną czwartą populacji naszej planety. Menedżerowie wbudowali ten dostęp w szkielet radykalnej przejrzystości Facebooka oraz zaufania do kadry programistów. Czy użytkownikowi podobała się sugestia dołączenia baloników do życzeń urodzinowych dla brata czy też większą popularnością cieszyła się emotka z tortem? Zamiast brnąć przez długi i zbiurokratyzowany proces sprawdzania, co działa, programiści mogli po prostu, jak w samochodzie, podnieść maskę i sprawdzić to od razu. Canahuati ostrzegał jednak, żeby traktować dostęp do danych jako przywilej. „Nie tolerujemy nadużyć, dlatego firma zwalnia każdą osobę przyłapaną na pobieraniu danych w niewłaściwych celach”, twierdził.

Stamos powiedział Zuckerbergowi i pozostałym menedżerom, że nie wystarczy zwolnić pracowników po fakcie. Przekonywał, że Facebook powinien zadbać, żeby nie dochodziło do takich naruszeń prywatności. Zwrócił się o pozwolenie na zmianę ówczesnego systemu i odebranie dostępu do prywatnych danych większości programistów. Jeżeli komuś byłyby potrzebne informacje o konkretnej osobie, musiałby złożyć oficjalną prośbę właściwymi kanałami. W ramach działającego wtedy systemu do prywatnych danych użytkowników dostęp miało 16 744 pracowników Facebooka. Stamos chciał ograniczyć tę liczbę do mniej niż 5 tysięcy, a w przypadku najbardziej wrażliwych danych, jak lokalizacja GPS i hasło, do niespełna 100 osób. „Chociaż wszyscy wiedzieli, że programiści mają dostęp do wielu danych, nikt nie zastanawiał się nad tym, jak bardzo firma urosła i jak wielu osób obecnie to dotyczy”, tłumaczył Stamos. „Ludzie się tym nie przejmowali”.

Parikh, szef programistów, zapytał, dlaczego firma ma wywrócić cały swój system do góry nogami. Oczywiście możliwe było wprowadzenie zabezpieczeń ograniczających dostęp do informacji lub aktywujących alarm, gdyby programiści przeglądali określone rodzaje danych. Sugerowane zmiany natomiast poważnie spowolniłyby pracę wielu zespołów produktowych.

Canahuati, dyrektor ds. inżynierii oprogramowania, zgodził się z nim. Powiedział Stamosowi, że wymaganie od programistów składania pisemnych wniosków za każdym razem, gdy zechcą uzyskać dostęp do danych, jest niewykonalne. „To by drastycznie spowolniło pracę w całej firmie, nawet w przypadku innych projektów dotyczących bezpieczeństwa i ochrony”, podkreślał.

„Zmiana systemu jest najwyższym priorytetem”, oznajmił Zuckerberg. Zlecił Stamosowi i Canahuatiemu znalezienie rozwiązania i powiadomienie o swoich postępach za rok. Jednak dla zespołów programistów oznaczało to poważne zamieszanie. Wielu menedżerów narzekało po cichu, że Stamos właśnie przekonał ich szefa do poważnej transformacji struktury, pokazując mu najczarniejszy scenariusz. Na tym spotkaniu z 2015 roku w oczy rzucał się brak jednej decyzyjnej osoby. Minęły wtedy zaledwie cztery miesiące od śmierci męża Sheryl Sandberg. Kwestie bezpieczeństwa należały do niej i z technicznego punktu widzenia Stamos jej podlegał. Ona sama jednak nigdy nie zaproponowała zakrojonych na szeroką skalę zmian ani z nią o tym nie dyskutowano.

Tego dnia Stamos postawił na swoim, lecz zyskał kilku potężnych wrogów.

Późnym wieczorem 8 grudnia 2015 roku Joel Kaplan przebywał w centrum biznesowym hotelu w New Delhi, gdy odebrał pilny telefon z MPK. Kolega poinformował go, że jest potrzebny na spotkaniu kryzysowym.

Kilka godzin wcześniej sztab Donalda J. Trumpa zamieścił na Facebooku nagranie z przemówienia ich kandydata w Mount Pleasant w Karolinie Południowej. Trump obiecał w nim podjąć bardziej stanowcze kroki wobec terrorystów, po czym powiązał terroryzm z imigrantami⁸. Twierdził, że prezydent Obama traktował nielegalnych imigrantów lepiej niż rannych żołnierzy. Kandydat na prezydenta zapewniał tłum, że on będzie inny. „Donald J. Trump apeluje o całkowity i absolutny zakaz wjazdu muzułmanów do Stanów Zjednoczonych, dopóki przedstawiciele rządu nie ustalą, co się, do diabła, dzieje”, oznajmił. Widownia wiwatowała.

Trump już przedstawiał swoje kontrowersyjne stanowisko w kwestiach rasowych i polityki imigracyjnej w czasie kampanii prezydenckiej. Wykorzystując portale społecznościowe, dolewał oliwy do ognia. Nagranie antymuzułmańskiej przemowy szybko zebrało na Facebooku ponad 100 tysięcy polubień i 14 tysięcy udostępnień.

I postawiło platformę przed dylematem. Facebook nie był gotowy na takiego kandydata jak Trump, który pociągał za sobą ogromny tłum zwolenników, lecz jednocześnie wywoływał podziały wśród wielu użytkowników i pracowników Facebooka. Szukając wskazówek i próbując uratować program darmowego serwisu internetowego, Zuckerberg i Sandberg zwrócili się do swojego wiceprezesa ds. globalnej polityki, który przebywał w Indiach.

Kaplan wziął udział w wideokonferencji z Sheryl Sandberg, szefem ds. polityki i komunikacji Elliotem Schrage’em, szefową ds. zarządzania globalną polityką Moniką Bickert i kilkoma innymi decydentami w zakresie polityki i komunikacji. Kaplan przebywał w strefie czasowej, gdzie było trzynaście i pół godziny później niż u jego kolegów w siedzibie głównej, od wielu dni podróżował. W milczeniu obejrzał nagranie i wysłuchał obaw wszystkich obecnych. Powiedziano mu, że Zuckerberg jasno dał do zrozumienia, że jest zaniepokojony wystąpieniem Trumpa i uważa, iż istnieją uzasadnione powody, żeby go usunąć z Facebooka.

Kiedy Kaplan wreszcie zabrał głos, poradził menedżerom nie działać pochopnie. Decyzję w sprawie antymuzułmańskiej retoryki Trumpa komplikowały kwestie polityczne. Lata finansowego i publicznego wsparcia dla demokratów negatywnie wpłynęły na wizerunek Facebooka w oczach republikanów, którzy coraz mocniej kwestionowali polityczną neutralność platformy. Kaplan nie należał do zwolenników Trumpa i uważał, że jego kampania stanowi poważne zagrożenie. Duża liczba osób obserwujących profile Trumpa na Facebooku i Twitterze ujawniała też poważny rozłam w Partii Republikańskiej.

Usunięcie posta kandydata na prezydenta byłoby przełomową decyzją, postrzeganą jako cenzurowanie Trumpa i jego zwolenników, dodał Kaplan. Przyjęto by ją jako kolejny sygnał faworyzowania liberałów i głównej rywalki Trumpa, Hillary Clinton. „Lepiej nie drażnić niedźwiedzia”, ostrzegał⁹.

Sandberg i Schrage nie mówili jasno, co należy zrobić z profilem Trumpa. Ufali politycznym instynktom Kaplana, poza tym nie mieli żadnych kontaktów w otoczeniu Trumpa ani doświadczenia z jego polityką szokowania. Lecz kilku menedżerów biorących udział w wideokonferencji było zdumionych. Wyglądało na to, że Kaplan stawia politykę ponad zasadami. Tak bardzo skupiał się na utrzymaniu kursu okrętu, że nie widział, iż komentarze Trumpa wzburzają morze, jak ujęła to jedna z osób.

Kilku członków wyższego kierownictwa zgodziło się z Kaplanem. Obawiali się nagłówków i negatywnej reakcji na zamknięcie ust kandydatowi na prezydenta. Trump i jego zwolennicy już wtedy uważali, że tacy liderzy jak Sandberg i Zuckerberg należą do liberalnej elity, bogatych i potężnych strażników informacji, zdolnych uciszyć konserwatywne głosy swymi tajemnymi algorytmami. Facebook musiał sprawiać wrażenie bezstronnego. To miało kluczowe znaczenie dla stabilnego funkcjonowania firmy.

Dalej rozmowa toczyła się wokół uzasadnienia decyzji. Post mógł zostać uznany za pogwałcenie zasad społeczności Facebooka. W przeszłości użytkownicy zgłaszali profil kampanii Trumpa jako promujący mowę nienawiści i wiele takich naruszeń dawało podstawy do permanentnego usunięcia całego konta. Schrage, Bickert i Kaplan, absolwenci prawa na Harvardzie, z trudem szukali argumentów prawnych uzasadniających nieusuwanie posta. Dzielili włos na czworo, definiując mowę nienawiści, analizowali nawet użycie form gramatycznych przez Trumpa.

„W pewnym momencie zażartowali, że Facebook będzie musiał znaleźć swój odpowiednik podejścia jednego z sędziów Sądu Najwyższego do pornografii: „Jak zobaczę, będę wiedział, że to jest to”, wspomina pracownik uczestniczący w rozmowie. „Czy byli w stanie wyznaczyć granicę, po której przekroczeniu Trump mógłby zostać zbanowany za swoje słowa? Wydawało się to niezbyt rozsądne”.

Teoretycznie Facebook zabraniał mowy nienawiści, lecz jej definicja, jaką firma stosowała, ulegała ciągłym zmianom. Platforma podejmowała różne kroki w zależności od państwa, w zgodzie z lokalnym prawem. Istniały uniwersalne definicje zakazanych treści, jeśli chodzi o pornografię dziecięcą i przemoc. Lecz mowa nienawiści odnosiła się bezpośrednio nie tylko do krajów, ale też kultur.

W czasie dyskusji szefowie Facebooka uświadomili sobie, że nie będą musieli bronić języka Trumpa, jeśli wymyślą sposób, jak to obejść. Zgodzili się, że wystąpienia polityczne będą chronione jako „wartościowe informacje”. Chodziło o to, że należy szczególnie traktować przekazy polityczne, ponieważ ogół ma prawo kształtować własne opinie o kandydatach na podstawie ich nieocenzurowanych poglądów. Szefowie Facebooka tworzyli fundament nowej strategii dotyczącej swobody wypowiedzi w nerwowej reakcji na zachowanie Donalda Trumpa. „To było idiotyczne”, wspominał jeden z pracowników. „Wymyślali ją na poczekaniu”.

Był to przełomowy moment dla Joela Kaplana, jeśli chodzi o wykazanie swojej wartości. Chociaż jego sugestie nie wszystkim się podobały, były nieocenione w obliczu rosnącego zagrożenia ze strony Waszyngtonu.

Kiedy Sandberg dołączyła do Facebooka w roku 2008, firma zaniedbywała konserwatystów. Było to karygodne niedopatrzenie, gdyż w temacie zasad gromadzenia danych republikanie byli jej sojusznikami. Kiedy w 2010 roku Izba Reprezentantów przeszła w ręce republikanów, Sandberg zatrudniła Kaplana, żeby zrównoważyć zdecydowanie demokratyczne szeregi lobbystów i zmienić w Waszyngtonie wizerunek firmy jako faworyzującej demokratów.

Kaplan miał pod tym względem doskonałe referencje. Były wiceszef sztabu prezydenta George’a W. Busha, były oficer artylerii w amerykańskiej piechocie i absolwent prawa na Uniwersytecie Harvarda, który był też urzędnikiem w biurze sędziego Sądu Najwyższego Antonina Scalii. Stanowił antytezę typowego liberała z Doliny Krzemowej, a jako czterdziestopięciolatek był o dekady starszy niż większość personelu w MPK. (Sandberg poznał w 1987 roku na pierwszym roku studiów na Harvardzie. Przez jakiś czas byli parą, a po zerwaniu pozostali przyjaciółmi).

Był pracoholikiem, który, jak Sandberg, niezwykle cenił organizację. W swoim gabinecie w Białym Domu miał trzy tablice z listami palących problemów dla administracji. Dotyczyły one pomocy finansowej dla przemysłu motoryzacyjnego, reformy prawa imigracyjnego i kryzysu finansowego. Do jego obowiązków należało zajmowanie się złożonymi kwestiami politycznymi i niedopuszczanie, by problemy docierały do Gabinetu Owalnego. Podobną funkcję sprawował w Facebooku. Jego zadaniem była ochrona firmy przed ingerencją rządu i pod tym względem był doskonałym pracownikiem.

W roku 2014 Sandberg awansowała Kaplana, oddając mu stery globalnej polityki firmy oraz lobbingu w Waszyngtonie. Wtedy Facebook od dwóch lat przygotowywał się na ewentualne rządy republikańskie po prezydenturze Obamy. Trump jednak zbił ich z tropu. Nie należał do republikańskiego establishmentu. W przypadku byłej gwiazdy telewizyjnego reality show polityczny kapitał Kaplana wydawał się bezwartościowy.

Choć Trump przyprawiał szefostwo Facebooka o kolejne migreny, był też niezwykle intensywnym użytkownikiem i znaczącym reklamodawcą. Od początku kampanii prezydenckiej zięć kandydata Jared Kushner i menedżer ds. kampanii cyfrowej Brad Parscale większość swojego budżetu na media inwestowali w Facebooka¹⁰. Skupili się na tej platformie z uwagi na jej tanie i dogodne funkcje „targetowania”, czyli kierowanie określonych przekazów do ściśle zdefiniowanych grup odbiorców, co znacznie wzmacniało siłę oddziaływania kampanii. Parscale wykorzystywał narzędzia Facebooka do „mikrotargetowania”, tzn. jeszcze precyzyjniejszego identyfikowania cech odbiorców, tak by docierać do wyborców poprzez dopasowywanie kampanijnych list mailingowych do użytkowników platformy. We współpracy z zatrudnionymi w Facebooku osobami, które zostały umieszczone w siedzibie sztabu Trumpa w Nowym Jorku, wyszydzali codzienne przemówienia Hillary Clinton i kierowali negatywne spoty do konkretnych grup odbiorców¹¹. Wykupili tysiące reklam mailingowych oraz wiadomości wideo¹². Bez trudu docierali do większej grupy odbiorców niż za pomocą telewizji, a Facebook był niezwykle skorym do współpracy partnerem. Na platformie trudno było opędzić się od Trumpa.

W roku 2016 amerykańskie wybory prezydenckie nie pozostawiły najmniejszych wątpliwości, jak ważne są portale społecznościowe w kampaniach politycznych. Już na początku roku 44 procent Amerykanów twierdziło, że informacje o kandydatach czerpią z Facebooka, Twittera, Instagrama i YouTube’a¹³.

Przez prawie dziesięć lat pod koniec tygodnia w Facebooku odbywały się nieformalne spotkania pracowników całej firmy znane jako „Questions and Answers”, Q&A (pytania i odpowiedzi). Miały prosty i dość typowy dla branży format: Zuckerberg krótko mówił, po czym odpowiadał na pytania, które pracownicy wybierali w głosowaniu spośród wysłanych w dniach poprzedzających spotkanie. Potem zaś odpowiadał na żywo na niecenzurowane pytania ogółu zebranych. Atmosfera była tu swobodniejsza niż na kwartalnym zebraniu całej firmy, znanym jako „all-hands”, gdzie program był ściślej określony i obejmował różnego rodzaju prezentacje.

W Menlo Park w spotkaniu brało udział kilkuset pracowników, a tysiące innych śledziły transmisję na żywo z biur firmy na całym świecie. W dniach poprzedzających Q&A zaraz po przemówieniu Trumpa o zakazie wjazdu do kraju dla muzułmanów pracownicy narzekali na wewnętrznych grupach platformy – nazywanych „Tribes” (plemiona) – że Facebook nie usunął tego wpisu. Na większych forach grup roboczych, gdzie toczyły się bardziej związane z pracą dyskusje, ludzie domagali się informacji o tym, jak Facebook w przeszłości traktował urzędników państwowych. Byli wzburzeni tym, że szefowie nie podjęli kroków, by przeciwdziałać czemuś, co ich zdaniem było jawną mową nienawiści.

Do mikrofonu podszedł jeden z pracowników i zapadła cisza. „Czy czułeś, iż twoim obowiązkiem jest zdjąć nagranie z kampanii Trumpa, w którym nawoływał do zakazu wjazdu dla muzułmanów?”, spytał¹⁴. „Obieranie sobie za cel muzułmanów wydaje się naruszać zasadę Facebooka dotyczącą mowy nienawiści”, dodał.

Zuckerberg był przyzwyczajony do odpowiadania na trudne pytania podczas Q&A. Zarzucano mu nietrafione transakcje biznesowe, brak różnorodności personelu oraz kwestionowano jego plany pokonywania konkurencji. Jednak stojący przed nim pracownik zapytał o kwestię, co do której nie było nawet wewnętrznej zgody wśród przedstawicieli najwyższego szczebla kierowniczego. Zuckerberg uciekł się do klasycznych argumentów. Twierdził, że temat jest trudny. On jest jednak zdeklarowanym zwolennikiem swobody wypowiedzi. Usunięcie nagrania byłoby zbyt drastyczne.

Do tego skrajnie libertariańskiego refrenu Zuckerberg miał powracać jeszcze nie raz: swoboda wypowiedzi, zgodnie z pierwszą poprawką do konstytucji, jest niezwykle ważna. Uważa, że nie należy jej ograniczać. Facebook powinien zarządzać wielogłosem ścierających się opinii, co pomoże edukować i informować użytkowników. Jednak poprawkę o ochronie wolności słowa przyjęto w 1791 roku po to, by szerzyć zasady demokracji i zapewniać pluralizm idei niehamowanych przez rząd. Jej celem była ochrona społeczeństwa. Kierowana do wybranej grupy odbiorców reklama, w której priorytetem są kliknięcia i prowokacyjne treści, a także wykorzystywanie danych użytkowników, to zaprzeczenie ideałów zdrowego społeczeństwa. Zagrożenia ukryte w algorytmach Facebooka były „wykorzystywane i manipulowane przez polityków i ekspertów oburzających się na cenzurę, błędnie uznających moderowanie treści za upadek ideałów wolności słowa w sferze cyfrowej”, by posłużyć się słowami Renée DiResty, badającej kwestie dezinformacji w ramach programu Internet Observatory na Uniwersytecie Stanforda¹⁵. „Nie ma uzasadnienia dla algorytmicznego wzmocnienia treści. Co więcej, to właśnie problem, który należy rozwiązać”.

Kwestia nie była prosta, lecz rozwiązanie dla niektórych już tak. We wpisie na blogu „Workplace group” (grupa robocza), otwartym dla wszystkich pracowników, Monika Bickert tłumaczyła, dlaczego post Trumpa nie zostanie usunięty: Ludzie powinni sami ocenić jego słowa.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

NY Attorney General Press Conference Transcript: Antitrust Lawsuit against Facebook, 9 grudnia 2020. [wróć]

State of New York et al. v. Facebook, Inc., sprawa antymonopolowa założona w Sądzie Rejonowym dla Dystryktu Kolumbia, Case 1:20-cv-03589-JEB, Document 4, złożony 9 grudnia 2020, https://ag.ny.gov/sites/default/files/state_of_new_york_et_al.v._facebook_inc.-_filed_public_complaint_12.11.2020.pdf. [wróć]

John Naughton, „The Goal is to Automate Us”: Welcome to the Age of Surveillance Capitalism”, „Observer”, 20 stycznia 2019. [wróć]

Elise Ackerman, Facebook Fills No. 2 Post with Former Google Exec, „Mercury News”, 5 marca 2008. [wróć]

Facebook, Facebook Reports Fourth Quarter and Full Year 2020 Results, materiały prasowe z 27 stycznia 2021. [wróć]

Vindu Goel i Sidney Ember, Instagram to Open Its Photo Feed to Ads, „New York Times”, 2 czerwca 2015. [wróć]

Barton Gellman i Ashkan Soltani, Russian Government Hackers Penetrated DNC, Stole Opposition Research on Trump, „Washington Post”, 30 października 2013. [wróć]

Jenna Johnson, Donald Trump Calls for „Total and Complete Shutdown of Muslims Entering the United States”, „Washington Post”, 7 grudnia 2015. [wróć]

Sheera Frenkel, Nicholas Confessore, Cecilia Kang, Matthew Rosenberg i Jack Nicas, Delay, Deny and Deflect: How Facebook’s Leaders Fought through Crisis, „New York Times”, 14 listopada 2018. [wróć]

Issie Lapowsky, Here’s How Facebook Actually Won Trump the Presidency, „Wired”, listopad 2016. [wróć]

Sarah Frier i Bill Allison, Facebook „Embeds” Helped Trump Win, Digital Director Says, „Bloomberg”, 6 października 2017. [wróć]

Andrew Marantz, The Man Behind Trump’s Facebook Juggernaut, „New Yorker”, 9 marca 2020. [wróć]

Jeffrey Gottfried, Michael Barthel, Elisa Shearer i Amy Mitchell, The 2016 Presidential Campaign – a News Event That’s Hard to Miss, Journalism.org, 4 lutego 2016. [wróć]

Deepa Seetharaman, Facebook Employees Pushed to Remove Trump’s Posts as Hate Speech, „Wall Street Journal”, 21 października 2016. [wróć]

Renée DiResta, Free Speech Is Not the Same as Free Reach, „Wired”, 30 sierpnia 2018. [wróć]

Tytuł oryginału: An Ugly Truth

Copyright © Sheera Frenkel and Cecilia Kang 2021

All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2021

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor merytoryczny: Tadeusz Żórawski

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Projekt i opracowanie graficzne okładki oraz ilustracje na okładce: Piotr Majewski

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Brzydka prawda. Kulisy walki Facebooka o dominację, wyd. I, Poznań 2022)

ISBN 978-83-8188-914-8

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61 867 81 40, 61 867 47 08

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer