2023

ISBN 978-617-17-0088-8 (epub)

Жодну з частин даного видання

не можна копіювати або відтворювати в будь-якій формі

без письмового дозволу видавництва

Електронна версія створена за виданням:

Серія «Бізнес»

Перекладено за виданням:

Morgan J. The Future Leader : 9 Skills and Mindsets to Succeed in the Next Decade / Jacob Morgan. — Hoboken : Wiley, 2020. — 320 p.

Переклад з англійської Ігоря Возняка

Дизайнер обкладинки Вікторія Смаль

Морґан Дж.

М79 Лідер майбутнього. 9 навичок та ідей, що зроблять вас успішними в наступні 10 років / Джейкоб Морґан ; пер. з англ. І. Возняка. — Х. : Віват, 2022. — 320 с. — (Серія «Бізнес», ISBN 978-966-942-862-2).

ISBN 978-966-982-742-5 (укр.)

ISBN 978-1-119-51837-2 (англ.)

Про лідерство написано чимало. Але поради, що допомагали в минулому, не є робочими сьогодні та не спрацюють у майбутньому, що несе нові зміни. Джейкоб Морґан провів особисті інтерв’ю більш ніж зі 140 СЕО таких компаній, як Unilever, Mastercard, Best Buy, Oracle тощо. А також опитав понад 14 тисяч працівників цих компаній, щоб побачити, як оцінки CEO узгоджуються з поглядами їхніх підлеглих. Морґан створив дороговказ для керівників на найближче десятиліття й відповів на головне запитання, яким арсеналом навичок має володіти лідер майбутнього. Такий, що не боїться змін, завжди відкритий до нового, здатний адаптуватися та перетворювати кризові моменти на трампліни для стрибків угору.

УДК 658.3

ISBN 978-966-942-862-2 (серія)

ISBN 978-966-982-742-5 (укр.)

ISBN 978-1-119-51837-2 (англ.)

© Jacob Morgan, 2020

© ТОВ «Видавництво “Віват”», видання українською мовою, 2022

Моїм батькам Девідові й Еллі, які завжди були моїми маяками. Дякую, що були для мене дороговказом. І моїй дружині Блейк, чиї любов, підтримка й заохочення роблять можливим усе, чим я займаюся

Вступ

Тисячі років тому моряки й відкривачі в незвіданих водах могли відшукати дорогу додому або до своєї мети, лише спостерігаючи за орієнтирами, як-от купа каміння, або виглядаючи вогню вночі. Це не лише допомагало їм діставатися куди треба, але й давало знати про будь-які небезпеки для корабля. Мабуть, найвідомішим маяком та одним із Семи чудес світу був Александрійський маяк, збудований у ІІІ столітті до нашої ери. Історія свідчить, що заввишки він сягав 450 футів1 і простояв понад 1500 років, перш ніж його знищив землетрус.

Весь цей час маяки були дороговказами, що провадили нас до мети й допомагали уникати всіляких небезпек. Саме тому я вирішив, що на обкладинці цієї книжки має бути маяк2. У нинішніх і майбутніх лідерах я бачу маяки, які ведуть своїх працівників та організації до успіху, відводячи від кам’янистих берегів, де вони можуть розбитися.

Великі лідери змінюють світ. Хоча, напевно, доречніше сказати, що великі лідери його створюють. Вони допомагають розробляти продукти й послуги, якими ми користуємося в особистому та професійному житті; створюють компанії, які дають робочі місця, щоб люди, які там працюють, могли забезпечувати свої сім’ї; борються із соціальними проблемами й несправедливістю, щоб зробити світ кращим; підтримують благодійні й неприбуткові організації; зумовлюють культуру, ставлення та поведінку працівників, тобто формують нас як людей. Це надзвичайна відповідальність, але й неймовірний привілей.

Щоб створити світ, у якому ми всі хочемо працювати й жити, треба зробити все, щоб правильні лідери були на своїх місцях — і тепер, і, особливо, у майбутньому. У контексті цієї книжки це означає передусім ділове середовище, однак її концепції можна застосувати до будь-якої людини в будь-якій організації. Це складно, тому що світ роботи змінюється швидко й те, що працювало в минулому, не працюватиме в майбутньому. Вейн Ґрецкі3 сказав: «Я біжу туди, де має бути шайба, а не туди, де вона була». Я хочу допомогти лідерам та організаціям зрозуміти, де має бути шайба, щоб вони могли почати рухатися туди.

Протягом останніх десяти років я написав п’ять книжок, зокрема й цю. За цей період мені пощастило попрацювати із сотнями компаній, подорожувати світом і показувати свою роботу мільйонам людей. Під час подорожей я ділився багатьма ідеями й поглядами, проте однаково вважаю себе вічним студентом. Лідерство — одна зі сфер, якими я особливо захоплююся.

Щороку я виступаю на близько 40 конференціях і подіях по всьому світу й завжди говорю про теми та проблеми, пов’язані з лідерством, майбутнім ділового світу й досвідом працівників. Я почав помічати повторювану тенденцію серед аудиторії та директорів, яких консультував, із якими зустрічався та у яких брав інтерв’ю. Дедалі частіше чув запитання не про лідерство сьогодення, а про те, який вигляд воно матиме наступного десятиліття. Звісно, мої ідеї та теорії торкалися цієї теми, але це здалося мені доволі цікавим запитанням, на яке варто відповісти. Я почав збирати інформацію та збагнув, що нема практично нічого, що давало б таку відповідь, і точно не було великого дослідження, яке об’єднало б погляди генеральних директорів і працівників.

Здається, що світ бізнесу затоплюють стратегії та ідеї сучасного лідерства. Хоча й відбувся певний прогрес у створенні великих лідерів, однак пройти треба ще багато, а все змінюється так швидко! Наприклад, в останнє десятиліття можна було стверджувати, що лідери здебільшого одержимі цінами на фондовому ринку. Люди почали докладати зусиль для впровадження різноманіття та інклюзії. Технології (особливо штучний інтелект) не були достатньо розвинутими або не змінювалися так швидко, як сьогодні. Ієрархіям кидали виклики, але не настільки великі, як тепер. Соціальні мережі лише починали з’являтися. Айфонів практично не було. Фразу «досвід працівників» рідко використовували. Мета та вплив здавалися смішними концепціями. Кадри не були настільки географічно віддаленими й неоднорідними. Лютував короткотермінізм, а про фізичний робочий простір за межами типової кабінки практично не говорили. Не кажучи вже про те, що ми боролися з драматичним впливом фінансової кризи 2008 року.

Незадовго до фінансової кризи після закінчення університету я влаштувався на першу роботу в технологічній компанії в Лос-Анджелесі. Закінчив із відзнакою Каліфорнійський університет у Санта-Крусі за подвійною бакалаврською програмою з менеджменту бізнесу та психології. Був готовий долучитися до корпоративного світу й погодився на роботу, задля якої щодня доводилося витрачати в заторах по три години. Погодився, бо мені продали відчуття від роботи в тій компанії. Пів року потому я займався введенням даних, холодними дзвінками, презентаціями в PowerPoint — і ненавидів своє життя. Одного дня директор вигукнув моє ім’я на весь офіс і сказав, що має для мене дуже важливий проєкт. Звісно, у мене загорілися очі. Я подумав, що нарешті зможу зробити внесок у компанію й на щось впливатиму. Директор дістав гаманця, дав мені 10 доларів і сказав: «Я запізнююся на зустріч. Збігай у Starbucks і купи мені чашку кави. І собі щось візьми». Ех! То було одне з останніх місць, де мені доводилося працювати на когось. Відтоді я захопився створенням організацій, куди кожному захотілося б прийти на роботу. Лідери — велика частина цього процесу.

Часто ми не уявляємо, скільки всього змінилося за останнє десятиліття, бо, так би мовити, «варилися» в цьому. Уявіть, що ви сіли на поїзд і почали подорож, яка триватиме десять років. Доки ви в поїзді, усе здається сталим: технології ті самі, одяг на всіх той же, — нічого не змінилося. Але десятиліття минає, і ви нарешті дістаєтеся кінцевої зупинки. Зійшовши з поїзда, ви не в змозі осягнути новий світ навколо. Наші організації їхали цим поїздом разом. Якщо протягом своєї подорожі ви не робите жодної зупинки, щоб поглянути на світ довкола, то не помічатимете змін, аж доки одного дня не опинитеся в цілковито новому місці.

У романі Ернеста Гемінґвея «Фієста. І сонце сходить» між двома персонажами відбувається приблизно такий діалог: «Як ти став банкрутом?» — запитав Білл. «Двома способами, — сказав Майк. — Поступово, а потім раптово».

Якщо ви поглянете на це збоку, то швидко зрозумієте, що лідерство десятирічної давнини — не те саме, що лідерство сьогодні. І, що важливіше, сьогоднішнє лідерство через десять років не буде таким, як тепер. Проте ми настільки заклопотані повсякденністю життя й кар’єри, що рідко роздумуємо над цією зміною та над тим, як вона може виглядати.

Я мав сумніви щодо того, як відповісти на запитання про майбутнє лідерства, тому вирішив збирати дані. Узяв інтерв’ю в понад 140 генеральних директорів компаній з усього світу, зокрема з Туреччини, Франції, Індії, Австралії, Японії, Фінляндії, Великої Британії, Сполучених Штатів Америки, Канади, Італії, Бразилії, Ірландії, Перу. Охопив галузь охорони здоров’я, харчову галузь, неприбуткові організації, машинобудування, фінансові послуги, оренду обладнання, програмне забезпечення, нерухомість і все, що з ними пов’язано. Серед моїх співрозмовників були директори Mastercard, Best Buy, Unilever, Oracle, Verizon, St. Jude Children’s Research Hospital, Philip Morris International, Itau Unibanco, InterContinental Hotels Group, Saint Gobain, ZF Friedrichshafen, Kaiser, Koç Holdings і багатьох інших компаній з усього світу. За винятком кількох із них, я провів або особисте інтерв’ю, або особисту телефонну розмову, які тривали в середньому від 45 до 60 хвилин. Зосередитися хотів на генеральних директорах, оскільки саме вони головні лідери у світі бізнесу. Це ті, хто відповідає за рішення, які ухвалює організація, і за вплив, який вона має на світ і на зацікавлені сторони, зокрема на працівників і клієнтів.

Загалом ці генеральні директори репрезентують 7 мільйонів людей, 35 галузей і 20 країн по всьому світу. Генеральних директорок небагато, тому долучити їх до написання моєї книжки було складно, однак я пишаюся тим, зі скількома з них мені все ж удалося поговорити: 23 % усіх генеральних директорів, у яких я взяв інтерв’ю, були жінками. Для порівняння: жінки обіймають посади генерального директора менш ніж у 7 % компаній, які входять до списку 500 найбільших американських компаній за версією журналу Fortune (Zillman, 2019), і лише 5 % генеральних директорів 500 компаній із фондового рейтингу S&P 500 — жінки (Catalyst, 2019). Насправді, жінки займають менше ніж 5 % посад генеральних директорів у Сполучених Штатах Америки та Європі (Edgecliffe-Johnson, 2018). Я дуже щасливий перевершити ті числа в кілька разів.

Усім генеральним директорам я ставив 12 запитань:

1. Які тенденції вплинуть на майбутнє лідерства?

2. Який світогляд / Які світогляди, на Вашу думку, муситиме мати лідер майбутнього й чому? (Як він повинен мислити?)

3. Якими навичками, на Вашу думку, муситиме володіти лідер майбутнього й чому? (Що він повинен уміти робити?)

4. Коли Ви думаєте про лідерів сьогодення й лідерів наступного десятиліття, які головні відмінності бачите між ними?

5. Уявіть день із життя лідера наступного десятиліття. Яким буде те життя?

6. Якими будуть деякі з найбільших викликів для лідерів майбутнього?

7. Чи можете Ви виокремити нинішнього лідера, який демонструє, як, на Вашу думку, виглядатиме лідер через десять років і чому?

8. Чи думає Ваша компанія про цю проблему та чи працює над її усуненням?

9. Чи роздумували Ви над тим, які навички знадобляться Вам, щоб бути лідером наступного десятиліття?

10. Яке визначення Ви дасте лідерству?

11. Чи хочете Ви додати ще щось про майбутнє лідерства?

12. Чи маєте Ви якийсь лідерський трюк, який приніс Вам користь? (Поради, техніки або стратегії, які Ви регулярно використовуєте, щоб бути ефективнішим лідером.)

Перш ніж ставити ці запитання, я також давав генеральним директорам уявлення про книжку й зосереджував їхню увагу на лідерстві протягом наступного десятиліття. Усі ці інтерв’ю згодом записав у вигляді тексту й перечитав, щоб зібрати докупи всі головні подробиці. Я шукав специфічні теми й ідеї серед типових відповідей. Скажімо, які типові навички й типи світогляду генеральні директори вважають важливими для майбутнього лідерства? Усі ці відповіді я потім перекодував у велику Google-таблицю, яка давала змогу фільтрувати інформацію за різними критеріями, як-от розмір компанії, стать генерального директора й галузь.

ПРИДИВЛЯЙТЕСЯ до цього зображення в книзі! Коли воно з’являється, це означає, що відповідний абзац міститиме цитату одного з багатьох генеральних директорів, у яких я взяв інтерв’ю.

Я також об’єднав зусилля з найбільшою у світі професійною соціальною мережею LinkedIn, щоб опитати майже 14 000 її користувачів по всьому світу, які ідентифікували себе як працівників на повний робочий день, і подивитися, чи відповідають їхні уявлення тому, про що говорили генеральні директори. Дослідження було статистично значущим із точністю 95 %. Опитані працівники були з Китаю, Австралії, Сполучених Штатів Америки, Великої Британії, Індії, Австрії, Німеччини, Швейцарії, Бразилії та Об’єднаних Арабських Еміратів. Своєю чергою працівники теж репрезентували низку галузей, розміри штату компаній коливалися від 50 до 100 000 і більше осіб, а рівні посад — від звичайного персоналу до директорів найвищого рівня. Дослідження за своєю природою було надзвичайно всеосяжним і глобальним.

В опитуванні було використано згадані 12 запитань і ще кілька про те, як опитувані оцінили б себе, своїх менеджерів і їхніх вищих керівників відповідно до різних критеріїв, які генеральні директори вважали важливими для майбутнього лідерства. Як приклад, крім запитання «Який світогляд / Які світогляди, на Вашу думку, муситиме мати лідер майбутнього й чому? (Як він повинен мислити?)», я запитував учасників опитування, як вони, їхні менеджери й вище керівництво втілювали ці світогляди. Це дало змогу сформувати вичерпну картину лідерства в організаціях по всьому світу й побачити, чи дійсно те, про що говорили генеральні директори, робилося й наскільки добре. Працівники також могли вибирати до трьох відповідей на деякі із запитань. Так, коли їм треба було визначити найважливіші світогляди для майбутнього лідера, вони мали змогу позначити три відповіді, а не лише одну.

Зрештою, я також узяв інтерв’ю у кількох академіків, дослідників і тренерів та переглянув сотні конкретних прикладів, книг, статей і звітів про лідерство й лідерство майбутнього, щоб побачити, чого ще можу навчитися. Переконаний, що це найповніший і, можливо, один із небагатьох подібних проєктів, мета якого — конкретно вивчити майбутнього лідера й майбутнє лідерства до 2030 року та пізніше. Читаючи книжку, ви побачите багато цитат генеральних директорів, у яких я взяв інтерв’ю. Хочу, щоб ви читали й чули саме те, що мені говорили провідні світові лідери бізнесу, і саме їхніми словами.

Книжку поділено на кілька основних частин, кожна з яких — важливий елемент, який майбутній лідер повинен розуміти й відточувати. Визначення лідерству я даю в першій частині. Другу частину зосереджено на тенденціях, які формують майбутнє лідерства, та їхньому прихованому значенні для майбутніх лідерів. У цій секції також описано найбільші виклики, які постануть перед лідерами майбутнього.

У третій частині я розповідаю про найважливіші світогляди, потрібні лідерам майбутнього, щоб бути ефективними керівниками. У четвертій частині проаналізовано навички, якими мають володіти лідери майбутнього, тобто специфічні вміння. У п’ятій частині увагу звернено на те, як стати майбутнім лідером і звідки почати цю подорож.

Як доповнення до цієї книжки я створив два ресурси, якими ви можете скористатися. Перший — оцінювання, яке допоможе вам оцінити себе за навичками та світоглядами, описаними в цій книзі, та яке ви можете знайти на FutureLeaderSurvey.com. Другий — LeadershipReset.com. Відвідайте його, якщо бажаєте, щоб протягом місяця я особисто тренував і навчав вас, і хочете мати доступ до унікальних лідерських трюків зі світу провідних директорів. Сподіваюся, ці ресурси стануть вам у пригоді.

Я навмисне хотів подивитися на майбутнє лідерства протягом наступного десятиліття, оскільки це ще не так далеко, щоб бути нереалістичним, і достатньо близько, щоб залишатися практичним. Маю надію, що ви прочитаєте книжку та зрозумієте, над чим ви, ваші команда й організація маєте працювати просто зараз, щоб успішно керувати протягом наступних років. Не треба бути лідером, щоб застосовувати концепти з цієї книжки, але якщо ви лідер або хочете ним стати, застосовуйте їх беззаперечно. Усе, що є в цій книзі, можна використовувати в сучасному світі бізнесу, де ці принципи вже й так важливі, а в майбутньому будуть потрібні, мов повітря й вода.

Лідери, які мають навички та світогляди, описані в цій книзі, і допомагають здобувати їх іншим, виявлять, що не лише вони можуть створювати організації, куди дійсно захочеться приходити на роботу. Вони також створять світ, у якому всі ми житимемо з гордістю. Настав час зійти з поїзда.

Джейкоб Морґан

Аламіда, Каліфорнія

Листопад 2019 року

1 Приблизно 137 м. (Тут і далі прим пер., якщо не зазначено інше.)

2 Ідеться про оригінальне видання. (Прим. ред.)

3 Вейн Ґрецкі (нар. 1961) — канадський хокеїст українського походження, центральний нападник. (Прим. ред.)

Частина 1

Розуміння ролі лідера

1

Прогалина лідерства

Як гадаєте, скільки лідерів є у вашому місті? У вашій країні? А в усьому світі? Якщо хочемо поглянути на майбутнього лідера, важливо знати, скільки лідерів уже є і скільки їх може бути в майбутньому.

Лише в Сполучених Штатах є приблизно 25 мільйонів супервайзерів і менеджерів — людей, які відповідають за інших. Це 1 американець із 6. У Великій Британії їх близько 5 мільйонів, і це також 1 із 6. Компанія McKinsey прогнозує, що 2030 року загальна кількість робочої сили становитиме приблизно 3,5 мільярда людей (McKinsey, 2012). У 2019 році Міжнародна організація праці передбачала, що 2020-го самозайнятих робітників буде 45 %, і ця кількість зменшувалася упродовж останніх років (World Bank, 2019). Якщо припустити, що 50 % від загальної кількості робочої сили будуть самозайнятими 2030 року, то найнятих працівників буде 1,75 мільярда (OECD, без дати). Кількість працівників на менеджера або супервайзера називають «обсягом управління», і рекомендовано, щоб їх було від 4 до 20. Отже, у всьому світі буде від 87 500 000 до 437 500 000 лідерів, і насправді ця оцінка занижена, оскільки багато хто із самозайнятих теж має повноцінну роботу. Це багато лідерів! Вони допомагають створювати світ, тому краще переконатися, що на цих позиціях — ті, хто треба. Усі ми заслуговуємо на роботу, яка подобається (або, посмію сказати, яку ми любимо), і запорука цього — правильні лідери на чолі наших організацій.

Сьогоднішні лідери не відповідають очікуванням

На жаль, більшість наших лідерів — відверто кажучи, недобрі. Якби вони були добрими, про це свідчили б дані. Це не означає, що вони погані люди, але методи навчання лідерів і поняття лідерства надзвичайно застаріли, а саме з цим сьогоднішні лідери зазвичай знайомі й саме так вони працюють. Це ніби намагатися полетіти на сучасному реактивному літаку, навчившись літати лише на оригінальному літаку братів Райт. Можливо, ви підніметеся в повітря, однак далеко не залетите.

Згідно з дослідженням компанії Ultimate Software і Центру генераційної кінетики, 80 % працівників переконані, що можуть працювати без менеджерів і що їхні менеджери непотрібні (Ultimate Software, 2017). Інше дослідження, яке здійснила компанія Randstad, показало: майже половина з 2257 респондентів уважають, що можуть працювати краще, ніж їхній начальник (RandstadUSA, без дати). Дослідження Randstad, проведене 2018 року, виявило, що 60 % працівників покинули роботу або замислюються над звільненням, бо недолюблюють своїх безпосередніх супервайзерів (RandstadUSA, 2018). З цих даних вимальовується картина: у сучасних лідерах немає сенсу. Будьмо чесними: за свою кар’єру ми всі часом думали так про своїх лідерів. Я точно думав; насправді, було кілька випадків, коли я бачив лідера під час роботи, а мій внутрішній голос казав: «Та що ти тут узагалі робиш?»

Дослідження Інституту Ґеллапа, у якому взяли участь понад 7000 американців, свідчить: кожен другий звільнявся з роботи в певний період своєї кар’єри, аби втекти від своїх менеджерів і поліпшити власне життя загалом (Harter, 2015). Осмислімо. Це дуже сумна статистика, але саме на неї можна спиратися. Те саме дослідження показує, що менеджери — причина щонайменше 70 % розбіжностей у показниках залученості працівників. Навіть у Великій Британії дослідження, яке опублікувало видання Independent, виявило, що практично половина британських працівників уважали: вони можуть працювати краще, ніж їхній начальник (Bailey, 2017). Мабуть, найтривожнішим результатом були заяви 13 % працівників про те, що їхні начальники небезпечно некомпетентні у своїй роботі.

Не забуваймо й про плідне дослідження глобальної залученості, яке здійснив Інститут Ґеллапа та яке свідчить, що лише 15 % працівників у всьому світі активно долучалися до своєї роботи. У дослідженні зазначено: «Не всі працівники обов’язково ненавидять компанію чи організацію, на яку працюють, оскільки ненавидять своїх босів. Працівники, особливо зірки, долучаються до компанії, а потім позбуваються своїх менеджерів» (Clifton, 2017).

Можна написати цілу книжку про те, як лідери в усьому світі руйнують нас. Хіба ж це не мають бути люди, на яких ми рівняємося, якими захоплюємося, яких наслідуємо? Хіба не вони повинні керувати організаціями й допомагати нам формувати та створювати майбутнє? Поки що з цих даних вимальовується сумна картина сучасного лідерства, і вона не кращає, якщо поглянути в майбутнє.

Для свого нещодавнього прогнозу щодо глобального лідерства компанія DDI опитала понад 25 000 лідерів у всьому світі й виявила: лише 42 % вважають, що загальна якість лідерства в їхній організації висока (DDI, 2018). Мабуть, найбільше приголомшило те, що лише 14 % організацій мають сильну «лаву» — тобто лідерів, готових стати на заміну тим, хто піде у відставку або переїде. Отже, якби «вірус лідерства» скосив усіх сучасних лідерів, у нас не залишилося б нікого, хто міг би прийти на їхні місця. Навіть у спортивних командах на лаві запасних сидять талановиті гравці, які можуть вийти на поле, коли хтось зазнає травми, однак їх немає в наших компаніях. Можливо, це зумовлено тим, що наші моделі лідерства не змінюються, тобто ми навчаємо лідерів керувати світом, якого більше нема.

В іншому звіті DDI на тему «Стан розвитку лідерства» ідеться про те, що половина організацій, які взяли участь в опитуванні, заявила: їхні лідери недостатньо кваліфіковані, щоб сьогодні ефективно керувати організаціями (DDI, 2015). 71 % сказали, що їхні лідери не готові вести свої організації в майбутнє. Центр креативного лідерства виявив подібні результати у своєму доречно названому дослідженні «Прогалина лідерства». Його автори стверджують: «Лідери не готові до майбутнього адекватно. Сьогоднішніх лідерських здібностей забракне для задоволення вимог майбутнього лідерства. Цей висновок справджується для всіх країн, організацій і рівнів у цих організаціях» (Leslie, 2015). Зрештою, у своєму звіті «Готові лідери» організація Conference Board у співпраці з DDI виявила, що 85 % начальників не впевнені у власних лідерських ресурсах. Ось тут ви можете знайти ще більше даних і взяти їх до уваги (DDI, 2014).

У найсвіжішому опитуванні міленіалів, яке здійснила компанія Deloitte та для якого було зібрано 10 000 відповідей респондентів із 36 країн, 71 % опитаних сказали, що збираються протягом наступних двох років звільнитися з поточної роботи, оскільки не задоволені розвитком своїх лідерських навичок (Deloitte, 2019). Це неабияк насторожує, бо є очевидно нове покоління працівників, які хочуть відігравати лідерські ролі, але організації замало роблять для того, щоб це стало можливим.

Вочевидь, із лідерством щось не так, інакше ці дані не були б такими страшними в усьому світі. Практично кожен людський показник свідчить, що у нас проблема, однак більшість організацій і сьогоднішніх лідерів нічого не роблять, щоб виправити це. Лише уявіть на хвильку: ви їдете за кермом автомобіля, і посеред дороги починає блимати індикатор «Перевірте двигун», потім з’являється попередження про недостатній тиск у шинах, низький рівень пального, миготить індикатор акумулятора, — і все це тоді, коли зашкалює індикатор температури двигуна. А тепер уявіть, що з вами в машині вся сім’я. Чи продовжите ви їхати, сподіваючись дістатися-таки свого пункту призначення? Сподіваюся, що ні. Однак у світі бізнесу ми їдемо з круїз-контролем, і найгірше те, що всі сидимо в одній машині!

Час для змін настав

Коли я дивлюся на дані, наведені в цьому розділі, то серджуся, відчуваю розчарування та просто смуток. Усі ми мусимо це відчувати. Адже сьогодні й у майбутньому ми житимемо та працюватимемо під керівництвом сотень мільйонів поганих лідерів, — якщо нічого з цим не зробимо. Це не означає, що в усьому світі будуть мільйони незайнятих лідерських позицій. Як свідчать показники вище, на лідерських позиціях дійсно багато людей, однак не всі вони мають там бути. Проте їхні дні добігають кінця. Я глибоко переконаний, що лідерство — привілей, який треба надавати тим, хто справді має світогляди й навички, описані в цій книзі. Не обманюйте себе: у наших організаціях велика прогалина лідерства, яка найближчими роками лише збільшуватиметься. Організації, які можуть заповнити цю прогалину, існуватимуть і процвітатимуть у майбутньому, а особистості, які можуть стати майбутніми лідерами, керуватимуть ними. Знаю, звучить так, ніби всі лідери погані, але це неправда. Насправді є багато чудових лідерів у світі, і я взяв у багатьох із них інтерв’ю. Проте їх замало. Сподіваюся, ця книжка й дослідження, на якому вона ґрунтується, допоможуть змінити ситуацію, але саме вам доведеться творити зміни.

На щастя, книжка розповість, як це робити, навчивши вас утілювати Видатну Дев’ятку. Це збірка чотирьох світоглядів і п’яти навичок, які провідні світові лідери бізнесу назвали найважливішими для майбутніх лідерів. Видатна Дев’ятка — це розв’язання кризи лідерства, яку переживають багато організацій і людей у світі. Наприкінці книжки ви також знайдете шлях до становлення майбутнього лідера, якого всі ми потребуємо й на якого заслуговуємо. Отож, почнімо.

2

Три важливих запитання лідерства

Щоб говорити про майбутнього лідера, спершу треба відповісти на три важливих запитання про сучасного лідера:

• Що таке лідерство та хто такий лідер?

• Чи варто людину називати лідером або менеджером?

• Чи дійсно лідер 2030 року настільки відрізнятиметься від лідера сьогодення? Якщо так, то наскільки?

Що таке лідерство та хто такий лідер?

«Яке визначення ви дасте лідерству?» — найскладніше запитання для генеральних директорів. Коли я ставив його під час телефонної розмови, то зазвичай чув довгі паузи й коментарі на кшталт «Це дійсно гарне запитання». Відповіддю ж найчастіше було: «Гм-м-м, ніхто мене раніше про це не запитував». Подумки я кричав: «Що?! Як це тебе ніхто про це не запитував? Ти ж керуєш мультимільярдною компанією з тисячами працівників!» Звісно ж, я ніколи такого не казав, інакше телефонна розмова була б короткою. Коли я поміркував над цим, усе стало на свої місця. Ми сприймаємо концепт лідера як належне й переконані, що знаємо, хто є великим лідером і який він. Це ніби намагатися дати визначення воді; звучить дурнувато, адже всі знають, що таке вода, еге ж? Та як визначити воду, якщо ніколи її не бачив? Просто сказати, що це безбарвна рідина без смаку? Десятки рідин не мають кольору та смаку. Те саме з лідерством; воно всюди в тій чи іншій формі, і ми бачимо його щодня: на роботі, під час занять спортом, перегляду телевізора чи походу по магазинах. Воно оточує нас, як повітря, і, як наслідок, ми ніколи не запитуємо, що або хто є лідер.

Замисліться над цим на хвильку. Яке визначення ви дали б лідерству? Чи означає це робити правильні речі? Досягати певного рівня результатів або певних цілей у бізнесі? Мати послідовників? Надихати й мотивувати інших? Може, це означає мати чітке бачення й керувати людьми? Чи, можливо, це одне з того, що ви впізнаєте, побачивши?

Чи був лідером Гітлер? А Мати Тереза, Авраам Лінкольн, Дарт Вейдер, Чингісхан, королева Єлизавета І, Ілон Маск, Роза Паркс, Джеффрі Скіллінґ, Ле Брон Джеймс чи Аль Капоне? Усі ці люди, добрі чи злі, вигадані чи справжні, відповідають деяким із наведених вище критеріїв.

Слово lead4 можна простежити до 900 року, воно означає «іти попереду чи поруч, щоб указувати шлях». Тоді лідер — той, хто це робить. Із таким визначенням усіх перелічених вище людей можна назвати лідерами. Їх вирізняє не те, що вони ведуть когось, а напрямок, у якому вони ведуть інших і йдуть самі. Гітлер вибрав напрямок зла, війни та смерті. Мати Тереза вибрала напрямок ласки, служіння та вдячності. Багато сьогоднішніх лідерів перебувають на неправильному шляху. Якщо ваша відповідальність як лідера — указувати іншим шлях, як тоді виглядає цей шлях?

Під час інтерв’ю з лідерами бізнесу я не почув ані двох однакових відповідей на запитання про те, яке визначення треба дати лідерству. Авжеж, були певні спільні елементи, про які йтиметься в цій книзі, але кожне пояснення та загальне визначення були неповторними. Генеральні директори присвоювали лідерам різні ознаки й характеристики. Дехто більше зосереджувався на таких людських якостях, як співчуття, різноманіття та покірність, тоді як інші акцентували увагу на діловій проникливості, зокрема на досягненні цілей, умінні розставляти пріоритети та впроваджувати своє бачення. Звісно, інші генеральні директори намагалися знайти гарне поєднання та баланс двох цих сторін.

Отже, понад 140 генеральних директорів провідних організацій світу визначають лідерство по-різному. Як таке може бути?

Поставивши це запитання, я дізнався про дві речі. Перша дивовижна річ полягає в тому, що лідери в усьому світі рідко запитують себе про те, що означає лідерство. Ба більше, це не вивчають на рівні організації. Сприймають за належне або, мабуть, просто припускають, що гарного лідера видно відразу. Друга річ, якої я навчився, — визначення лідерства залежить від самого лідера й організації. Немає загальноприйнятого або універсального визначення лідерства. Це було б непогано, якби ми всі працювали суто поодинці, але ж ні: кожен із нас належить до груп, команд або організацій. Отже, щоб стати великим лідером або сформувати його, передусім треба визначити, що означає лідерство та як воно функціонує всередині вашої організації (чи вашого особистого життя).

Яке визначення лідерству дають генеральні директори

Швиденько погляньте, яке визначення лідерству дають ці генеральні директори.

Джуді Маркс — генеральна директорка Otis Elevator. Керує командою із 70 000 працівників по всьому світу. Вона говорить: «Гадаю, що насправді це здібність забезпечувати результати, і я б назвала слово результати доволі спорідненим. Моє завдання в питаннях лідерства — впроваджувати бачення та ділитися ним. Створювати середовище, у якому люди можуть не лише схвалювати місію, але й утілювати її. Усувати перешкоди, щоб моя команда могла досягнути успіху. Уважаю, що все це — складові частини лідерства».

Марісса Маєр — колишня генеральна директорка Yahoo!. Коли я зустрівся з нею, вона сказала, що визначає лідерство так: «Допомагати людям вірити в кращий завтрашній день або в результат, кращий, ніж сьогоднішній».

Марк Гард був генеральним директором компанії Oracle, яка спеціалізується на інформаційних технологіях і послугах, має понад 137 000 працівників по всьому світу. Ми зустрілися саме після того, як я виступив із промовою на їхній конференції HCM World у Далласі, штат Техас. На жаль, він відійшов у вічність за кілька місяців після нашої зустрічі, але час, який ми провели разом, залишив велике враження. Марк сказав: «Найпростіше визначення лідерства: ви визначаєте пункт призначення. Ви пропонуєте стратегію, щоб дістатися того пункту призначення, і робите все можливе, щоб організувати й забезпечити ресурси для досягнення мети».

Білл Томас — глобальний очільник фірми KPMG, яка надає професійні послуги й має понад 200 000 працівників по всьому світу. Він визначає лідерство так: «Невтомно мислити про майбутнє та впроваджувати бачення, яке дасть вашій організації найкращу позицію для процвітання в цьому новому світі. Створювати неоднорідну команду лідерів, яка може втілити це бачення. Доносити до своїх людей і бачення, і короткостроковий бізнес-план так, щоб він став дотичним та особистим для них. Перебувати у зв’язку зі світом за межами вашого бізнесу, щоб розуміти сили, які формують не лише ринок, де ви працюєте, але й суспільство, якому ви служите».

Ганс Вестберґ — генеральний директор американського мультинаціонального телекомунікаційного конгломерату Verizon Communications, у якому працюють понад 152 000 людей по всьому світу. Ганс переконаний: «Бути лідером — це забезпечити наявність у людей усього, що їм потрібно для досягнення місій організації. Це все. Решта — примітки».

Чия правда та яке визначення лідерства сподобалося вам найбільше? Усі ці генеральні директори думають і визначають лідерство по-своєму, і саме в цьому його суть. Усі вони мають рацію. У Джуді, Марісси, Марка, Білла й Ганса є чіткі визначення лідерства, і це визначає типи людей, які долучаються до їхніх організацій, впливає на культуру й цінності, які вони створюють, і на стратегічні напрямки та пріоритети бізнесу. Визначення лідерства також може змінюватися, оскільки змінюються лідери, які керують цими організаціями. Мабуть, найкращий приклад — це Microsoft і те, як ця компанія змінилася за період від колишнього генерального директора Стіва Баллмера до теперішнього — Сатьї Наделли. Обох цих лідерів щиро описують як успішних генеральних директорів із погляду корпоративного функціонування, але їхні стилі радикально відрізняються.

Баллмера знали як володаря запального характеру, і хоча він був пристрасним лідером, усе ж мав репутацію агресивної людини й полюбляв бути в центрі уваги. Багато хто назвав би його «славнозвісним генеральним директором». Завдяки своїй могутній особистості він мав надзвичайний суперницький дух і заохочував до суперництва своїх підлеглих. Баллмер також вірив у рейтингування працівників задля їхнього поділу на групи за продуктивністю. Наприклад, 10 % будуть високопродуктивними, 10 % — малопродуктивними, а 80 % — посередніми, але однаково цінними. Лідери були змушені користуватися таким методом розподілу команди, навіть якщо вважали, що жоден з їхніх працівників не належить до тих 10 %. Якось Стів Баллмер мав найнижчий рейтинг на сайті Glassdoor серед генеральних директорів технологічних компаній — його схвалювали лише 39 % опитаних. Однак багато людей переконані, що Сатья не зміг би стати новим генеральним директором Microsoft, якби не Баллмер.

Коли Сатья Наделла долучився до компанії, у своєму першому листі до працівників він наголосив на важливості сім’ї в його житті. Сатья відомий своїми словами про те, що хоче перейти від культури «знати все» до культури «вивчати все». Він великий прихильник різноманіття та інклюзії, співпраці замість безжальної конкуренції, відкритості до інших думок. Він підтримує інші погляди, ідеї та творення добра. Замість постійної боротьби, якою прославився Microsoft, Сатья хотів створити культуру, засновану на співчутті.

Одним із його перших актів на посаді генерального директора було прохання до працівників прочитати книжку «Ненасильницьке спілкування». Коли я писав цю книжку, рейтинг схвалення Сатьї серед працівників становив 96 %, а вартість акцій Microsoft зросла більш ніж утричі. Під час керівництва Баллмера ринкова капіталізація компанії становила приблизно 300 мільярдів доларів, а тепер вона коливається в межах 900 мільярдів.

Насправді ми можемо спостерігати дедалі активніший рух до співпраці, командної роботи та спільного створення. Ерік Андерсон — виконавчий очільник Topgolf Entertainment Group, де працює практично 20 000 осіб. Він також голова Singularity University. Ерік сказав: «Якщо ви хочете процвітати в межах своєї громади та своєї компанії, навчайтеся, як співпрацювати, а не змагатися, і ваше зростання пришвидшиться. Залишатися наодинці й постійно змагатися — небезпечна стратегія, тому важливо перейти від змагання до співпраці та взаємного створення».

Які ви маєте фільтри лідерства?

Найгірше, що ви або ваша організація можете зробити, — не мати визначення того, що таке лідерство та що означає бути лідером. Навіть якщо ви не впевнені, що ваше визначення ідеальне, треба з чогось почати, а потім уже вдосконалювати це. Я завзято граю в шахи, і шахісти кажуть, що краще мати поганий план, аніж узагалі ніякого.

Саме тому в багатьох організаціях є лідери, якими захоплюються та яких люблять, і лідери, яких ненавидять та уникають. Це тому, що кожен із них дістав свою посаду внаслідок мінливих визначень та уявлень про лідерство тих, хто їх підвищив.

Але якби було спільне бачення того, що таке лідерство та хто такий лідер, шанси цього значно знизилися б. Інший важливий аспект тут — це те, що треба переконатися: ваша організація має фільтри, які пропустять лише правильних лідерів на позиції, де вони відповідатимуть за інших. Фільтри дещо відрізнятимуться залежно від організації. Ось декілька з них:

• Виконує ділові та/або фінансові цілі.

• Має позитивні відгуки від колег і менеджерів.

• Підтримує інших членів команди й допомагає їм.

• Співпрацює з різними командами й філіалами.

• Має потужний морально-етичний компас.

• Підтримує різноманітне й інклюзивне середовище та допомагає створювати його.

• Може залучати інших, давати їм сміливість діяти й надихати їх.

• Завжди виконує роботу надзвичайно якісно.

Уявіть, що це — організаційне сито. Треба зробити так, щоб ваші фільтри пропускали лише «правильних» людей.

Facebook — одна з небагатьох організацій, які дійсно прив’язали бонуси працівників і платню до прогресу в соціальних питаннях і зосередженні на соціальній користі. Традиційно працівників оцінювали за бажаними доходами, цільовими персональними бонусами, особистими результатами й результатами компанії. Соціальна користь передбачає уникнення мови ненависті, створення прозорішої компанії та допомогу малому бізнесу. Оскільки Facebook зробила це ключовою частиною своєї системи фільтрів, лідери, яких вона приваблює й виховує, — це ті, хто переймається цими проблемами й зосереджується на них, а не ті, кого підштовхує гола мотивація могутнім доларом (Hamilton, 2019). Не дивно, що в моїй попередній книзі про досвід працівників Facebook посів перше місце серед 252 організацій.

Компанія IBM запустила насичену програму, присвячену лідерству майбутнього та призначену для залучення, визначення, розвитку й просування кандидатів, оптимальних для лідерських ролей. Шляхом серії оцінювань, які здійснюють із використанням різних технологій, IBM визначила навички та світогляди, потрібні успішному лідерові в компанії. Це передбачає, серед іншого, ситуативне судження, когнітивні навички, допитливість і світогляд зростання. Іншими словами, вони визначили та створили для IBM фільтри лідерства, які виходять далеко за межі звичних оцінок продуктивності. Цифрове оцінювання має форму відеорозповіді про день із життя менеджера нижньої ланки у вигаданій компанії. Кожна частина оцінювання відбувається на різних етапах дня менеджера, під час якого кандидата просять ухвалити певні рішення. На основі цих рішень IBM може визначити рівень потрібних навичок і світоглядів (IBM, без дати).

Чи знають у вашій організації, що означає бути лідером, і чи визначили потрібні майбутньому лідерові навички та світогляди? Більшість організацій цього не зробила. Якщо у вас немає чіткого розуміння цих речей, як ви можете сподіватися на керування в майбутньому?

Якщо фільтри у вашій організації базуються лише на здатності досягати цілей, укладатися в строки та приносити прибутки, тоді саме такі люди опиняться в лідерських ролях. Це характерно для багатьох галузей, зокрема фінансів. Я ніколи не забуду, як стажувався в Morgan Stanley 18 років тому. Віцепрезидент, який власне найняв мене, дістав свою посаду за те, що підписав для компанії багато нових контрактів. За кілька тижнів після початку мого стажування його звільнили, оскільки деякі з його угод зазнали невдачі, а він не зміг укласти нових. Це було звичною справою для всіх лідерів, із якими я там працював, — ті люди діставали підвищення з неправильних причин, — і завдяки цьому стажуванню я усвідомив, що не хочу кар’єри у сфері фінансів.

Якщо фільтри більше спрямовані на людський бік бізнесу з наголосом на навчанні та наставництві для інших, тоді в лідерських ролях опиняються саме такі люди. Кого ви хочете бачити на чолі своєї компанії та які фільтри застосовуєте, щоб переконатися, що це буде дійсно потрібна людина?

Дайте лідерству визначення

Але що таке лідерство? Хто такий лідер? Не вірю, що є стандартне визначення, але якби мені довелося з чогось починати та сформувати термін, він об’єднав би в собі і ділову проникливість, і людяність. Закликаю вас узятися за це й попрацювати над визначенням, щоб воно працювало на вас і вашу організацію.

Лідер — це людина, здатна бачити, що щось можна поліпшити, здатна пропонувати план утілення цього бачення та працювати над ним, ставлячи людей понад усе.

Джим Кавана — генеральний директор World Wide Technology, провайдера технологічних послуг із понад 5000 працівників і штаб-квартирою в Міссурі (до речі, Сент-Луїс — одна із шахових столиць світу!). Протягом кількох років він є одним із найкращих генеральних директорів у рейтингу Glassdoor, а його компанію вважають чудовим працедавцем.

Джим має корисні поради для нинішніх і майбутніх лідерів:

Кінець безкоштовного уривку. Щоби читати далі, придбайте, будь ласка, повну версію книги.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.