Tytuł oryginału

FM 6-22. Developing Leaders

Copyright for this edition © by Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, 2026

Copyright © for the translation by Magda Papuzińska

Projekt okładki

Paweł Panczakiewicz | PANCZAKIEWICZ ART.DESIGN

Redaktorka nabywająca

Milena Rachid Chehab

Redaktorka prowadząca

Aleksandra Grząba

Adiustacja

Kamila Sowińska / Book Flow

Korekta

Julia Matczak / Book Flow

ISBN 978-83-8427-215-2

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak

ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl

Wydanie I, Kraków 2026

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotował Jan Żaborowski

Przedmowa

Rozwijanie liderów jest ważną częścią zarządzania naszym zawodem – zawodem żołnierza. W dzisiejszym złożonym i niestabilnym świecie armia amerykańska ma asymetryczną przewagę, jaką dają jej przywódcy każdego szczebla. Żadna armia na świecie nie może się z nami równać. Mówiąc bez fałszywej skromności: mamy najlepszych ludzi.

Mocno wierzę, że liderzy się nie rodzą, liderów się wychowuje, a to wymaga znaczącego wkładu czasu i energii. Podręcznik wojskowy FM 6-22 pomaga w tym zadaniu i znajduje zastosowanie w kształtowaniu liderów na każdym szczeblu: od zespołu ogniowego do dywizji. Podano w nim szczegóły i przykłady, jak rozwijać liderów – łącznie z samym sobą. Ta wiedza obejmuje szereg działań rozwojowych, które skupiają się przede wszystkim na informacjach zwrotnych, praktyce i uczeniu się.

Niniejszy podręcznik pokazuje czytelnikowi, jak wygląda i postępuje lider naszej armii. Opanowanie tej wiedzy to dla zawodowego żołnierza mądrze zainwestowany czas.

THEODORE D. MARTIN
Generał Broni
Dowództwo Armii Stanów Zjednoczonych

Wstęp

Podręcznik wojskowy FM 6-22 Rozwijanie liderów to zbiór zgodnych z doktrynalnym wzorcem metod, które pozwalają przywódcom wychowywać kolejnych przywódców, ulepszać swoje organizacje, budować zespoły i samemu się rozwijać. Zmiana tytułu (z wcześniejszego Rozwój lidera – Leader Development – na Rozwijanie liderów – Developing Leaders) podkreśla znaczenie, jakie w podręczniku nadano rozwijaniu liderów zarówno na poziomie bezpośrednim, jak i organizacyjnym. W FM 6-22 położono nacisk na niezbędny w rozwijaniu liderów wojskowych aktywny proces nauczania, szkolenia, coachingu, mentoringu, studiowania i uczenia się.

Rozwój nie następuje tylko dlatego, że tak każą instytucjonalne i administracyjne zasady; rozwijanie liderów wymaga świadomej intencji i prawdziwego zaangażowania od oceniających, wyższych oceniających, instruktorów, trenerów, personelu pomocniczego oraz samych liderów.

Przywództwo jako element siły bojowej jest podstawą operacji wojskowych. Wynika z tego, że rozwijanie przywódców wymaga znajomości odpowiedniej doktryny.

Atrybuty i kompetencje liderów są takie same dla wszystkich przywódców w armii. Każdy rodzaj wojsk wymaga natomiast od przywódców swoistej wiedzy technicznej i taktycznej, umiejętności i zdolności, by mogli oni wykonywać swoje obowiązki na określonych stopniach i stanowiskach.

Głównymi odbiorcami FM 6-22 są liderzy armii, zarówno wojskowi, jak i cywilni. FM 6-22 ma im służyć jako podstawowa pomoc w budowaniu oddziałów i tworzeniu spójnych zespołów od dywizji w dół, ze szczególnym uwzględnieniem poziomów od kompanii do brygady. Z tego podręcznika korzystają szkoleniowcy i edukatorzy w całej armii.

Dowódcy, personel i podwładni muszą mieć pewność, że ich decyzje i działania są zgodne z przepisami i regulacjami obowiązującymi w Stanach Zjednoczonych, z prawem międzynarodowym, a niekiedy również z prawem państwa-gospodarza. Dowodzący na wszystkich szczeblach gwarantują, że ich żołnierze działają zgodnie z prawem konfliktów zbrojnych (ang. law of armed conflict, LOAC) i z obowiązującymi zasadami prowadzenia działań.

Tam, gdzie to potrzebne, w FM 6-22 użyto terminów wspólnych¹. Wybrane terminy wspólne i wojskowe oraz ich definicje zamieszczono w słowniczku i w tekście. Terminy, które zostały wprowadzone dopiero w tej publikacji (FM 6-22) w słowniczku oznaczono gwiazdką (*). Definicje wprowadzone w niniejszej publikacji w tekście zostały pogrubione. Pozostałe definicje zastosowane w tekście wyróżniono kursywą wraz z podaniem publikacji, w których użyto ich po raz pierwszy.

Niniejsza publikacja zawiera materiał objęty prawami autorskimi.

Podręcznik FM 6-22 jest przeznaczony dla armii zawodowej, Gwardii Narodowej/ Gwardii Narodowej Stanów Zjednoczonych oraz Rezerwy Armii Stanów Zjednoczonych, chyba że wskazano inaczej.

Inicjatorem podręcznika FM 6-22 jest Dowództwo Szkolenia i Doktryn Armii Stanów Zjednoczonych w Kwaterze Głównej. Agencje przygotowujące: Centrum Zawodowstwa i Przywództwa Wojskowego (ang. Center for the Army Profession and Leadership, CAPL), Centrum Połączonych Sił Zbrojnych Armii Stanów Zjednoczonych – Centrum Doskonalenia Dowodzenia Misją (U.S. Army Combined Arms Center–Mission Command Center of Excellence). Uwagi i sugestie należy przesyłać na formularzach 2028 Departamentu Armii (Zalecane zmiany w publikacjach i pustych formularzach) do Center for the Army Profession and Leadership, ATTN: ATZLMCV-R, 804 Harrison Drive, Fort Leavenworth, KS 66027-2302 lub mailem na adres: usarmy.leavenworth.tradoc.mbx.6-22@army.mil.

1 Terminy wspólne to ujednolicone terminy wojskowe, które umożliwiają wspólnym siłom planowanie i wykonywanie operacji.

Wprowadzenie

Przywódcy wojskowi są wartością, która stanowi o przewadze armii nad konkurencją. Nie zastąpi ich ani technologia, ani zaawansowane uzbrojenie, ani sprzęt. Rozwijanie przywódców jest przedsięwzięciem złożonym i skomplikowanym. Jego realizacja zależy przede wszystkim od ludzi, wymaga więc ciągłego zaangażowania, oceniania i ulepszania. Dzisiejsza armia potrzebuje wyszkolonych i pozostających w gotowości oddziałów pod wodzą zwinnych i sprawnych liderów. Rozwijanie liderów i siebie samych stanowi warunek konieczny sukcesów naszej instytucji dziś i jutro. Jest to ważna inwestycja w przyszłość armii, ponieważ buduje zaufanie we wzajemnych relacjach i w oddziałach, przygotowuje liderów na nieznane wyzwania i ma kluczowe znaczenie dla gotowości bojowej i sukcesu naszej armii. Programy rozwijania liderów muszą prowadzić do odkrywania, kształcenia i nagradzania przywódców, którzy są dociekliwi, twórczy, elastyczni i zdolni do dowodzenia misją. Liderzy wykazują zaangażowanie w rozwój podwładnych, wypełniając swoje zawodowe obowiązki, czyli uczącpodwładnych, doradzając im, prowadząc coaching i mentoring. Skuteczne programy rozwijania liderów wzmacniają odpowiedzialność, zaangażowanie i poświęcenie, wychowują zwinnych i kompetentnych liderów, wspierają zespoły i organizacje oraz poszerzają wiedzę specjalistyczną.

Rozwijanie liderów obejmuje wiele praktycznych zajęć, które powinny stanowić dla uczestników okazję do osiągania własnych celów, a armii umożliwiać wyłowienie i docenienie zdolnych przywódców, gotowych na przyszłe wyzwania. Zajęcia te zaczynają się już od etapu rekrutacji, obejmują okres przyjmowania do oddziału, szkolenia (w tym coaching, nauczanie, mentoring, wspieranie samorozwoju i zachęcanie do niego), edukację, przydziały i awanse dla najlepszych liderów, zwiększanie ich możliwości i utrzymanie ich w armii, a z czasem stawianie przed nimi wyzwań związanych z większym zakresem obowiązków, odpowiedzialności i władzy. Stopniowo wojskowi liderzy przyjmują coraz więcej wyzwań na poziomie przywództwa bezpośredniego, organizacyjnego oraz strategicznego.

W podręczniku FM 6-22 połączono zasady, doświadczenie i dobre praktyki na podstawie obowiązujących w armii doktryn i przepisów; uwzględniono wkład doświadczonych oficerów, chorążych, podoficerów i cywilów z Departamentu Armii (DA), a także wykorzystano najnowsze badania dotyczące przywództwa w armii oraz rozwiązania stosowane w sektorze prywatnym i publicznym. W podręczniku zawarto informacje na temat tego, jak rozwijać liderów, aby uczynić z nich kompetentnych dowódców. Szeroki wybór wojskowych podręczników polowych służy rozwijaniu wiedzy technicznej i taktycznej liderów. Korzystają z tego poszczególne oddziały, decydując o potrzebach dla konkretnych stanowisk i stopni.

Zarządzanie talentami i kreowanie liderów to procesy powiązane, ale odrębne. Armia dba o rozwój poszczególnych osób, aby stały się skutecznymi dowódcami. Zarządzanie talentami to proces administracyjny polegający na przydzieleniu odpowiedniej osobie odpowiedniego zajęcia.

Wojskowi liderzy rozwijają siebie samych i innych dzięki:

planowaniu, ustalaniu priorytetów i angażowaniu się w rozwój, nawet przy ograniczonych możliwościach

pogłębianiu samoświadomości poprzez informacje zwrotne zdobywane podczas doradztwa i oceny wyników

włączaniu rozwoju w codzienne działania

przekazywaniu przy każdej okazji konstruktywnych informacji zwrotnych

wzmacnianiu przywódczych atrybutów i kompetencji podczas działań rozwojowych.

Podręcznik ten nie jest przeznaczony do jednorazowego przeczytania, chociaż opracowano go w taki sposób, że byłoby to możliwe. Najlepiej czytać po jednym rozdziale, przed lekturą następnego przeznaczając czas na przemyślenie i przeanalizowanie nowych informacji. FM 6-22 podzielono na pięć rozdziałów, w których opisano doktrynę armii w kontekście rozwijania liderów.

W rozdziale 1 omówiono obowiązujące w armii zasady rozwijania liderów, wyzwania tego procesu, wymagania przywódcze, budowanie zespołów i transmitowanie rozwoju między poziomami organizacji.

Rozdział 2 obejmuje podstawy rozwijania liderów w poszczególnych oddziałach poprzez wprowadzanie odpowiednich udogodnień, dostarczanie informacji zwrotnych i wspieranie uczenia się przy jednoczesnym stwarzaniu ku temu okazji.

Rozdział 3 dostarcza wiedzy na temat indywidualnego samorozwoju – od określenia silnych stron oraz potrzeb rozwojowych, do wyznaczenia celów i opracowania indywidualnych planów rozwoju.

W rozdziale 4 przedstawiono zalecane działania edukacyjne i rozwojowe dotyczące atrybutów i kompetencji przywódczych.

W rozdziale 5 omówiono tworzenie w poszczególnych oddziałach programów rozwijania zespołów liderów oraz ocenianie programów oddziałowych.

W sekcji Źródła znajdują się linki do polecanych stron internetowych i materiałów edukacyjnych.

Skuteczne przywództwo jest podstawą każdej operacji wojskowej

Dowódcy wojskowi stanowią przewagę konkurencyjną armii. Nie może ich zastąpić ani technologia, ani zaawansowana broń, ani wyposażenie. Rozwijanie liderów jest częścią wszystkiego, co robimy w garnizonie, na szkoleniu i podczas operacji.

Rezultaty rozwijania liderów wojskowych

wysoko wyszkoleni zawodowi żołnierze i cywile z Departamentu Armii – skupienie na misji – gotowość do walki – kultura dowodzenia misją – silni liderzy – pozytywne nastroje – spójne zespoły – piecza nad służbą zawodową.

Atrybuty i kompetencje przywódcze są wspólne dla wszystkich liderów w armii, stosują się do wszystkich typów i szczebli organizacji wojskowych…

…i mają kluczowe znaczenie dla budowania spójnych zespołów i realizowania misji.

Liderzy budują zgrane zespoły, wprowadzając atmosferę pozwalającą na zrozumienie oraz stosowanie zasad i podstaw rozwijania liderów.

Każda interakcja między szefem a podwładnym jest okazją do rozwoju i nieodłączną częścią szkolenia, egzekwowania standardów i dawania osobistego przykładu…

…oraz wspierania przez doradztwo, coaching i mentoring w dziedzinach instytucjonalnych, operacyjnych i samorozwojowych.

Wprowadzenie. Ilustracja 1. Logiczny schemat rozwijania liderów

Rozdział 1

Rozwijanie liderów

1-1. Dla amerykańskiej armii nie ma ważniejszego zadania niż rozwijanie swoich ludzi, żeby zawsze i wszędzie byli zdolni poprowadzić innych i pokonać przeciwnika. Rozwijanie liderów jest właściwie częścią każdej czynności w garnizonie, każdego wydarzenia szkoleniowego i wszystkich rzeczywistych operacji, jakie siły armii przeprowadzają na całym świecie. Każda interakcja między dowódcą a podwładnym stanowi okazję do rozwoju. Te okazje są nierozerwalnie związane ze szkoleniem, egzekwowaniem standardów, dostarczaniem informacji zwrotnych i dawaniem osobistego przykładu.

1-2. Skuteczni liderzy decydują o strategicznej przewadze amerykańskiej armii nad jej przeciwnikami, a ustawiczne rozwijanie liderów daje pewność, że armia utrzyma tę przewagę. Armia rozwija liderów zdolnych do przystosowania się, potrafiących realizować misje w zmiennych, niestabilnych i złożonych warunkach. Solidny, całościowy i celowy program rozwijania liderów na poziomie strategicznym, organizacyjnym i bezpośrednim² jest niezbędny do utrzymania gotowości i osiągania sukcesów w przyszłości. Armia, łącząc edukację, szkolenia i doświadczenie, rozwija liderów, którzy są elastyczni, innowacyjni i potrafią zaadaptować się do różnych warunków. Odważny i wykazujący inicjatywę lider wypełnia misje zgodnie z doktryną i rozkazami. Celem programów jest rozwijanie liderów, którzy potrafią swoim zespołom i podwładnym wyraźnie wskazać cel, kierunek, motywację i wizję, a jednocześnie umieją sprawić, że w trakcie realizacji misji ich ludzie będą wspierać intencje dowódcy.

1-3. Rozwój liderów jest podstawą naszej armii. Stanowi celowy, ciągły, postępujący i oparty na wartościach armii proces, który przekształca żołnierzy i cywilów Departamentu Armii w kompetentnych, oddanych, profesjonalnych liderów z charakterem. Przywódcy rozwijają się dzięki połączeniu szkoleń, edukacji i doświadczeń zdobywanych w trakcie całej kariery, możliwościom instytucjonalnym i operacyjnym, a także samorozwojowi. Rozwój liderów obejmuje wszystkie kohorty i komponenty. Rozpoczyna się już na etapie rekrutacji i trwa do momentu odejścia lidera ze służby (AR 350-1). Kluczowym elementem rozwoju liderów jest nacisk na profesjonalizm kandydatów na liderów i tych, którymi przewodzą. Poprzez rozwijanie i wspieranie profesjonalnych sił armia buduje zaufanie na kilku poziomach: między żołnierzami; między żołnierzami a liderami; między żołnierzami a cywilami departamentu armii; między rodzinami żołnierzy a armią; między armią a rządem; oraz między armią a narodem amerykańskim. Dlatego armia zobowiązuje się do utrzymywania wysokiej jakości instytucji edukacyjnych i szkoleniowych oraz tworzenia okazji do trudnych doświadczeń w trakcie całej kariery w celu rozwijania skutecznych liderów i utrzymywania oddziałów w gotowości.

1-4. Kluczowe jest ustalenie odpowiednich oczekiwań wobec podwładnych, aby rozumieli, że ich rozwój to proces ciągły i obejmuje niemal wszystko, co robią, niezależnie od kontekstu. W znaczącym stopniu rozwój lidera następuje podczas kształcenia zawodowego, realizowania programów rozwoju dowódców oddziału i w wyniku sesji doradczych. Badania prowadzone przez armię pokazują jednak, że najskuteczniejsze dla rozwoju są doświadczenia zdobyte w domenie operacyjnej: podczas codziennych interakcji z podwładnymi, w trakcie przygotowań do misji i jej realizacji. Te interakcje przynoszą pozytywne, trwałe efekty i przygotowują podwładnych do wyższego poziomu odpowiedzialności, ponieważ łączą się z codziennymi czynnościami i pozwalają porozumieć się w kwestii standardów, pożądanych wyników i zdobytych doświadczeń.

1-5. Rozwijanie liderów oraz rozwijanie się z pomocą innych wymaga wzajemnego zrozumienia między liderami a podwładnymi – zarówno co do pracy włożonej w rozwijanie innych, jak i pracy nad sobą, potrzebnej, by zostać dobrym liderem. Praca nad rozwojem może się okazać niełatwym wyzwaniem i wymaga otwartości oraz chęci do podejmowania ryzyka i do uczenia się na podstawie doświadczeń (dobrych i złych). Ci, którzy dowodzą i rozwijają innych liderów, muszą traktować doświadczenia jak źródła nauki.

Rozwijanie liderów i szkolenie mają wspólne elementy

Jeśli kultura oddziału lub organizacji kładzie nacisk na rozwijanie liderów przede wszystkim poprzez szkolenia, oczekiwania wobec przyszłego lidera uzależnia się od jego stopnia oraz stanowiska. Lidera szkoli się do momentu, aż spełni te oczekiwania. Jest to udowodniona metoda na rozwijanie sprawnych taktycznie i technicznie liderów. Jeśli jednak damy podwładnym możliwość obserwowania, jak doświadczone osoby zgodnie ze standardami obsługują karabin lub działo, a następnie stworzymy okazję, by podwładni samodzielnie wykonali to zadanie, przy czym będziemy im udzielać instrukcji, zobaczymy, jak w praktyce szkolenie i rozwijanie liderów się nakładają. Tacy podwładni będą przygotowani do wykonywania podobnych misji w swoich następnych oddziałach, a jednocześnie będą potrafili rozwijać swoich podwładnych.

Zasady rozwijania liderów

1-6. Zasady rozwijania liderów to ważne reguły, które sprawiają, że armia odnosi sukcesy w tej dziedzinie. Stanowią one tło dla metod szkolenia oddziałów wojskowych. Nadrzędne zasady to:

silne zaangażowanie ze strony armii, przełożonych i poszczególnych osób w rozwijanie liderów

jasny cel i intencja w kwestii rozwoju przywództwa: wiadomo co, kiedy i jak

przyjazna atmosfera i kultura uczenia się

trzy wzajemnie wspierające się obszary: instytucjonalny, operacyjny i samorozwojowy, które umożliwiają edukację, szkolenie i zdobywanie doświadczenia

podnoszenie samoświadomości poprzez dostarczanie i przyjmowanie uczciwej oceny i informacji zwrotnych, na podstawie których podejmowane są następne działania.

1-7. Armia nie tylko poczuwa się do odpowiedzialności za rozwój podwładnych, ale wręcz uznaje to za priorytet. AR 600-100 nakazuje dowódcom wojskowym, by rozwijali swoich podwładnych. Liderzy mają obowiązek angażować się w rozwijanie innych i samych siebie. Ludzie chcą służyć w organizacji, która ceni koleżeństwo i pracę zespołową, a jednocześnie dba o rozwój możliwości wszystkich osób. Wdrażanie tych obowiązków jest odpowiednio rozliczane.

1-8. Rozwój odbywa się zarówno poprzez systemy formalne, jak i poprzez nieformalne kontakty. Rejestracja i integracja, szkolenie nowicjuszy, zadania rozwojowe i ocena, szkolenia indywidualne i grupowe, wydarzenia edukacyjne, planowanie awansów i sukcesji oraz pogłębianie wiedzy poza armią to działania, w ramach których następuje rozwój i które należy wspierać. Rozwój w trzech wzajemnie wspierających się obszarach (instytucjonalnym, operacyjnym i samorozwojowym) zawiera w sobie naukę przez doświadczenie, co jest spójne z regułą „trenuj tak, jak walczysz”. Każde doświadczenie, które kształtuje i poprawia wydajność, wspomaga rozwój. Nacisk na jakikolwiek obszar rozwoju kosztem innego utrudnia uczenie się.

1-9. Informacje zwrotne są niezbędne, by kierować rozwojem i go oceniać. Formalne i nieformalne informacje zwrotne oparte na obserwacji i ocenie dostarczają wiedzy, która pozwala potwierdzić lub zwiększyć samoświadomość postępów w rozwoju. Aby jeszcze bardziej zaangażować liderów i inne osoby, armia wprowadziła monitorowanie wyników, raporty ewaluacyjne, coaching, procesy doradztwa rozwojowego i oceny samoświadomości. Informacje zwrotne przekazywane przez lidera do lidera, tak jak inne źródła informacji zwrotnych, są niezbędne do nauki i rozwoju liderów. Nawiązanie relacji mentorskiej lub coachingowej poza strukturami oddziału to sposób na pozyskiwanie nieformalnych informacji zwrotnych. Liderzy mogą też zdobywać informacje zwrotne poprzez samoocenę, studia doskonalące oraz stosowanie zdobytych wiedzy lub umiejętności.

1-10. Do rozwoju potrzebny jest jasno wytyczony cel: dlaczego, co, kiedy i jak rozwijać. Dobry rozwój lidera jest zorientowany na realizację planów. Jasno wyznaczony cel ułatwia liderom śledzenie, ocenę i realizację rozwoju. W zasadach rozwoju liderów opisano cele, do których powinien prowadzić ten rozwój: liderzy mają świecić przykładem, troszczyć się o rozwój podwładnych, tworzyć środowisko sprzyjające uczeniu się, ćwiczyć dowodzenie misją, umieć przystosować się do okoliczności, myśleć krytycznie i kreatywnie oraz dążyć do poznania podległych pracowników i ich rodzin.

1-11. Rozwój liderów obejmuje rozliczanie podwładnych z odpowiedzialności za utrzymanie standardów armii, wykazywanie atrybutów i kompetencji wymaganych od wzorcowego przywódcy, przestrzeganie wartości armii i wypełnianie misji. Liderzy muszą rozważyć każdą sytuację i wybrać najlepsze podejście, aby pociągnąć podwładnego do odpowiedzialności. Czasami wystarczy ustne pouczenie na osobności, w innych przypadkach, jeśli w grę wchodzi czas lub bezpieczeństwo, uzasadnione jest pouczenie publiczne, współmierne do powagi sytuacji. Niekiedy należy przygotować uwagę na piśmie, która może być rekomendacją co do przyszłego rozwoju zawodowego. Przedstawienie w oddziale oczekiwań wobec liderów, ustalenie, w jaki sposób i dlaczego liderzy pociągają podwładnych do odpowiedzialności, samo w sobie jest sposobem na rozwijanie liderów. Zapewnia wspólne zrozumienie, czego się wymaga od skutecznego lidera i jakie standardy obowiązują w oddziale, co w efekcie prowadzi do lepszego rozwijania liderów i podtrzymuje pozytywny klimat dowodzenia.

Wymagania wobec przywództwa

1-12. Oczekiwania narodu i armii wobec przywódców wojskowych przedstawiono w schemacie wymagań armii (zob. ilustracja 1-1). Wymieniono w nim atrybuty i kompetencje, którymi powinien wykazywać się każdy lider, czy to wojskowy, czy cywilny, oficer czy poborowy, w służbie czynnej, czy w rezerwie. Są to najważniejsze wymagania i oczekiwania wobec każdego poziomu przywództwa. Atrybuty to pożądane cechy lidera – osoby o takich cechach i takiej wiedzy armia chciałaby widzieć na stanowiskach przywódczych. Kompetencje to umiejętności i zachowania, które według oczekiwań armii liderzy zdobywają, okazują i nieustannie doskonalą – armia chce, żeby jej przywódcy tak postępowali.

1-13. Jasno określone wymagania wobec przywództwa pozwalają każdemu liderowi ocenić własne silne strony i potrzeby rozwojowe oraz wyznaczyć sobie cele do osiągnięcia. W schemacie uwzględniono przede wszystkim niezbędne atrybuty i kompetencje przywódcze. Schemat ten stanowi więc trwały punkt odniesienia w całym procesie rozwoju zawodowego i osobistego. Liderzy muszą nieustannie doskonalić wszystkie swoje kompetencje przywódcze, coraz lepiej poznawać sposoby działania armii i rozumieć zasady postępowania w złożonych sytuacjach geopolitycznych.

1-14. Ponieważ liderzy wojskowi rozwijają zarówno siebie, jak i innych, muszą wystrzegać się nieskutecznych zachowań przywódczych. Schemat wymagań wobec liderów pozwala określić, nad czym lider powinien pracować. Przejawy nieskutecznego przywództwa pokazują, w jakich obszarach lider w miarę rozwoju może potrzebować korekty. W przyszłości środowisko operacyjne będzie charakteryzowało się coraz większą złożonością, konieczne jest więc jak najwcześniejsze wykrycie i przeciwdziałanie wszystkiemu, co mogłoby narazić misję na szwank. Nieskuteczne przywództwo jest demonstrowaniem przez lidera zachowań sprzecznych z co najmniej jedną kluczową kompetencją przywódczą albo wartością armii. Takie zachowania przeszkadzają w budowaniu atmosfery sprzyjającej wypełnieniu misji. Nieskuteczne przywództwo może mieć długofalowe negatywne skutki dla poszczególnych osób i dla całych oddziałów, co utrudnia wykonanie misji i niweluje przewagę bojową.

Ilustracja 1-1. Schemat wymagań wobec przywództwa (ADP 6-22)

1-15. Nieskuteczne przywództwo może odnosić się do kilku kategorii: lider zachowuje się w sposób obraźliwy, samolubny, nieprzewidywalny, niekompetentny lub ulega korupcji. Każdy lider może być czasem nieskuteczny, szczególnie gdy jest narażony na stres, wysokie tempo operacji lub inne niesprzyjające okoliczności. Pozostawione bez korekty negatywne skutki mogą szybko eskalować, obniżając morale, zaangażowanie, spójność, wydajność, gotowość i realizację misji.

1-16. Nieskuteczne przywództwo jest zjawiskiem złożonym i należy sobie z nim radzić w sposób zdecydowany i konstruktywny, by nie dopuszczać do dalszych komplikacji. W tabeli 1-1 zawarto pytania służące do wykrycia, oceny i rozwiązywania problemu nieskutecznego przywództwa. Moduły szkoleniowe są dostępne na stronie internetowej CAPL.

Tabela 1-1. Postępowanie w przypadkach nieskutecznego przywództwa

Rozpoznanie

Na czym polega nieskuteczne zachowanie? Do jakiej kategorii pasuje?

Ocena

Jakie warunki i czynniki wywołują to zachowanie (te zachowania). Określ sytuację, uczestników, zachowanie i jego skutki. Czy jest wzorzec tego zachowania?

Rozwiązanie

Jakie strategie (wsparcie innych osób, bezpośrednia interwencja, uodpornienie się) należy zastosować, aby poradzić sobie z tym zachowaniem?

Rozwijanie zgranych i sprawnych zespołów

1-17. Wykonywanie zadań, osiąganie celów i wypełnianie misji w armii są możliwe dzięki sprawnym zespołom. Zbudowanie i utrzymanie grupy wykazującej się skutecznym działaniem jest niezbędne. By to osiągnąć, dowódcy w armii wdrażają budowanie zespołu wojskowego (ang. army team building), stały proces, który poprzez przywództwo oraz odpowiednie ćwiczenia, działania i techniki umożliwia grupie ludzi osiąganie celów i poprawia ich skuteczność. Na ilustracji 1-2 przedstawiono schemat budowania zespołu wojskowego.

1-18. Dobrą pracę zespołową charakteryzują trzy cechy: atmosfera, utożsamianie się i zgranie. Atmosfera pokazuje, co członkowie zespołu myślą o swojej organizacji i jak się w niej czują, biorąc pod uwagę wspólne przekonania i postawy. Zależy więc ona od osób należących do zespołu, który się przecież zmienia, bo ludzie przychodzą i odchodzą. Utożsamianie się z zespołem rozwija się poprzez wspólne zrozumienie, po co zespół istnieje i jakie wyznaje wartości. Zgranie czy spójność to jedność lub wspólnota członków zespołu, która wynika ze wzajemnego zaufania, współdziałania i szacunku. Praca zespołowa jest bardziej wydajna, jeśli członkowie działają w pozytywnym, angażującym i bezpiecznym emocjonalnie środowisku. W takiej atmosferze członkowie zespołu pragną współpracować przy misjach; mają poczucie własnej wartości i dążenia do czegoś ważniejszego niż ich osobiste cele. Bezpieczne środowisko to takie, w którym osoby czują, że mogą zachowywać się otwarcie i nie będą narażone na nieuzasadnioną krytykę.

Armia wykonuje zadania, osiąga cele i realizuje misje, opierając się na sprawnych zespołach. Dlatego budowanie i utrzymywanie zespołów (wewnątrz i na zewnątrz organizacji) jest kluczowe dla dowodzenia misją.

Aby to zrobić, dowódcy wdrażają proces budowania zespołu wojskowego…

Ciągły proces umożliwiający grupie ludzi osiąganie celów i poprawę efektywności poprzez przywództwo oraz różnorodne ćwiczenia, działania i techniki.

Charakterystyka sprawnych zespołów

Żeby rozwijać sprawny zespół ↓

wzajemne zaufanie i przewidywalność zachowania członków zespołu

wspólna praca nad realizacją misji

szybkie i dokładne wykonywanie zadań

wypełnianie standardów i wykraczanie poza nie

zdolność dostosowania się do trudnych wyzwań

uczenie się z doświadczenia i poczucie dumy z osiągnięć.

Ilustracja 1-2. Schemat procesu budowania zespołu wojskowego

1-19. Praca zespołowa sprzyja otwartej komunikacji, poprawia relacje zawodowe, zwiększa motywację oddziału i buduje zaufanie. W pracy zespołowej łączy się wiedza i doświadczenie różnych grup, co pozwala sprawniej realizować misję. Znajomość elementów składających się na zgrany zespół i rozwijanie pracy zespołowej pomagają liderom w kompletowaniu zespołu, ukierunkowywaniu go, kształtowaniu wspólnej tożsamości, budowaniu zaufania, angażowaniu ludzi w rozwiązywanie problemów, w zarządzaniu procesami, regulowaniu dynamiki zespołu oraz przekazywaniu wyników innym organizacjom i interesariuszom. Zespoły o wysokiej wydajności wymuszają wysokie standardy i utrzymują wewnętrzną wzajemną odpowiedzialność za swoje działania, w tym za wyniki lub poziom osiągnięć. W tabeli 1-2 porównano cechy zespołów efektywnych i nieefektywnych.

Tabela 1-2. Charakterystyka zespołów efektywnych i nieefektywnych

W zespole efektywnym

W zespole nieefektywnym

Podkreśla się raczej podobieństwa między członkami, a nie cechy różnicujące, które prowadzą do powstawania podgrup.

Utrzymuje się wspólną wizję działania.

Każdy dzieli się przydatnymi informacjami z innymi członkami zespołu.

Zwraca się uwagę, czy członkowie zespołu biorą udział we wspólnych zajęciach (takich jak zajęcia sportowe, posiłki lub inne pozasłużbowe aktywności).

Kiedy w grupie pojawia się rozłam lub spada morale, podejmuje się szybkie działania wzmacniające wspólnotę.

Okazuje się uznanie i troskę członkom zespołu.

Działa się jako grupa, a nie jako zbiór jednostek, czerpie się dumę ze wspólnych osiągnięć.

Słuszne uwagi innych członków zespołu nie są brane pod uwagę.

Mówi się lekceważąco o innych członkach.

Nie wymusza się dyscypliny w zespole ani do niej nie zachęca.

Rywalizuje się, zamiast współpracować z pozostałymi członkami zespołu.

Wybuchają kłótnie o błahe sprawy.

Brakuje działań lub decyzji w sprawach mających konsekwencje dla zespołu.

Członkowie koncentrują się bardziej na własnym interesie niż na dobru zespołu.

Osoby nie dają z siebie wszystkiego ze względu na niskie morale lub brak zaufania do innych członków zespołu.

Rozwój na różnych poziomach przywództwa i w poszczególnych kohortach

1-20. Armia rozwija oficerów na wszystkich szczeblach, by rozumieli i wcielali w życie zasady dowodzenia misją, które dotyczą prowadzenia operacji wojskowych mających na celu wsparcie jednolitych operacji lądowych (ang. Unified Land Operations, ULO). Armia oczekuje, że oficerowie, by realizować misje i rozwijać podwładnych do wypełniania przyszłych zadań, będą włączać ćwiczenia rozwojowe do szkoleń grupowych i indywidualnych. Oficerowie rutynowo pozostają w bezpośrednich kontaktach z innymi osobami, a także pracują na poziomie organizacyjnym i strategicznym, aby planować, przygotowywać, wykonywać i oceniać polityki, systemy i praktyki. Oficerowie sztabowi służą na wszystkich szczeblach jako główni specjaliści, pośrednicy, menedżerowie i trenerzy. Obsługują sprzęt wojskowy, utrzymują go i nadzorują oraz zarządzają nim; organizują też działania pomocnicze oraz systemy i procesy techniczne zgodnie z głównym obszarem swojej kariery. Wnoszą do operacji wiedzę i doświadczenie, umiejętności przywódcze i szerokie perspektywy. Oficerowie sztabowi na wszystkich szczeblach rozumieją i praktykują zasady dowodzenia misją służące wykonywaniu jednolitych operacji lądowych (ULO).

1-21. Podoficerowie są odpowiedzialni za ustanawianie i utrzymywanie wysokich standardów i dyscypliny podczas wykonywania codziennych zadań. Podejmują decyzje w sposób zdyscyplinowany, zgodnie z intencją dowódców. Podoficerowie stanowią wzór do naśladowania i swoją postawą przekazują standardy, co jest niezbędne dla szkolenia, edukacji oraz rozwoju podwładnych. Poprzez szkolenia, coaching, mentoring, doradztwo i nieformalne kontakty podoficerowie każdego dnia kierują rozwojem żołnierzy i odgrywają rolę w rozwoju młodszych oficerów. Podoficerowie doradzają oficerom na wszystkich szczeblach i stanowią źródło wiedzy, doświadczenia i dyscypliny we wszystkich sprawach służbowych.

1-22. Cywile DA (ang. Department of the Army, pracownicy departamentu armii), uzupełniając funkcje pełnione przez żołnierzy, są kluczowi dla zapewnienia stabilności i przywództwa. Od liderów cywilnych wymaga się dogłębnego rozumienia strategii wojskowych, politycznych i biznesowych, a także umiejętności zarządzania, dowodzenia i podejmowania decyzji. Cywile DA nie tylko rozwijają swoich następców, lecz również jako superwizorzy, mentorzy i instruktorzy pracują nad rozwojem liderów wojskowych. Cywile DA powinni rozumieć i stosować zasady dowodzenia misją, a jednocześnie wspierać misje wojskowe swoimi umiejętnościami i zdolnościami operacyjnymi.

Rozwijanie liderów przez obecność – częste bezpośrednie spotkania z podwładnymi liderami w czasie codziennych zajęć – to najskuteczniejszy nieformalny sposób rozwijania liderów na poziomie plutonu, kompanii, batalionu i brygady.

Przejścia między poziomami organizacji

1-23. Ustawiczne uczenie się i rozwój to podstawy tworzenia i utrzymania sprawnej armii. Poprzez działania w sferze instytucjonalnej, operacyjnej i samorozwoju personel edukuje się, uczestniczy w szkoleniach i zbiera doświadczenia pomocne w rozwoju i w odnoszeniu sukcesów na coraz bardziej odpowiedzialnych stanowiskach. Ponieważ liderzy wojskowi stopniowo rozszerzają zakres swoich obowiązków przywódczych, muszą jednocześnie rozwijać nowe umiejętności i zdolności, aby doskonalić swoje przywództwo na kolejnych poziomach.

1-24. Odpowiednie tempo rozwoju i jego koordynacja w czasie są szczególnie ważne, bo personel wojskowy bierze udział w serii zróżnicowanych i coraz bardziej zaawansowanych szkoleń, treningów i doświadczeń operacyjnych. Podobne podejście dotyczy też cywilów Departamentu Armii, jednak dla większości stanowisk służby federalne nie planują możliwości awansu. Cywile DA zmieniają stanowiska na podstawie obowiązujących regulacji i przepisów dotyczących ubiegania się o awans. W idealnych warunkach najlepsi liderzy ze szczebla zarządzania bezpośredniego awansują na liderów szczebla organizacyjnego, a ostatecznie strategicznego i korporacyjnego.

1-25. Oprócz spełniania wymagań wobec przywództwa liderzy muszą podnosić swoją zdolność rozumienia, wizualizacji, opisywania, kierowania, przewodzenia i oceniania w różnych warunkach, bo te zmieniają się w zależności od poziomu przywództwa. W miarę postępów liderzy stają przed coraz większymi wyzwaniami, które zależą od skali zdarzeń, konsekwencji i ryzyka oraz horyzontu czasowego. Im wyższa skala, tym większa liczba zaangażowanych ludzi i stron zewnętrznych. Rosną konsekwencje podejmowanych decyzji, podobnie jak ryzyko, z którym liderzy muszą się liczyć. Wydłuża się zarówno czas na podejmowanie decyzji, jak i okres znaczenia tych decyzji.

1-26. Zmiany w karierze mogą być trudne, niezależnie od wyników i potencjału wykazywanych na niższych szczeblach. Przechodząc do nowej roli z wyższymi wymaganiami, niektóre osoby mogą nie osiągać wyników na dotychczasowym wysokim poziomie. Powinny wtedy nastawić się na rozwój, aby poprawić to, co mieści się w ich możliwościach, i znaleźć motywację do jak najlepszego wykonywania swoich zadań. Ich szefowie mają obowiązek rozwijać te możliwości. Armia wspiera kulturę, w której ludzie nieustannie dążą do uczenia się, poszerzania swoich umiejętności i doskonalenia się.

1-27. Wymagane atrybuty i oczekiwane kompetencje liderów nie ulegają zmianie, jednak niektóre cechy i umiejętności w zależności od poziomu lidera i zakresu obowiązków stają się ważniejsze na określonych stanowiskach (zob. opisy przejść między poziomami organizacji). Poziomy biegłości dotyczące osiągnięć lidera są specyficzne dla danej osoby, a nie dla jej wieku, rangi, kohorty lub przypisanego jej stanowiska. Liderzy na każdym poziomie umiejętności powinni korzystać ze wszelkich okazji do doskonalenia się. Prawdziwa natura atrybutów i kompetencji przywódczych w armii cechuje się tym, że ostateczny poziom jakości do osiągnięcia nie istnieje. Niezależnie od swoich zdolności, liderzy zawsze są w stanie nauczyć się więcej – zwiększając swoją zdolność adaptacji, wszechstronność i skuteczność wywierania wpływu na innych oraz ulepszając swoje organizacje.

1-28. Jeśli chodzi o przywódców wojskowych, cały zakres organizacji armii obejmuje sześć poziomów przywództwa. Przejściom z poziomu na poziom towarzyszy wzrost odpowiedzialności, większa liczba personelu i wyższe ryzyko podejmowanych działań. Nie wszystkie poziomy i przejścia dotyczą wszystkich kohort organizacyjnych, pól wojskowych lub funkcji, a niektóre stanowiska w armii nie są idealnie dopasowane do tego modelu przejść. Dla cywilów DA istnieją podobne punkty przejścia, każdy z nich wiąże się z rosnącą odpowiedzialnością. Każdy żołnierz i cywil DA zaczyna karierę w wojsku od zarządzania sobą. Stanowi to stały element w całym procesie, niezależnie od tego, gdzie i kiedy osoba rozpoczyna swoją drogę przywódcy w armii. Są to ważne kroki w przygotowaniu do początkowych obowiązków lidera. Sześć przejść, które mogą mieć zastosowanie do liderów w organizacjach wojskowych, to:

dowodzenie na poziomie bezpośrednim. Żołnierze wstępujący do armii i cywile DA przechodzą od skupienia się na sobie do bezpośredniego przewodzenia innym w celu realizacji misji. Młodsi liderzy uczą się planować codzienne zadania i działania, poznają struktury organizacyjne i nawiązują relacje z podwładnymi, z osobami równymi w hierarchii i z przełożonymi

dowodzenie organizacją. Drugie przejście następuje na poziomie organizacyjnym. Poziom ten zaczyna się od kompanii lub baterii i na podobnych poziomach organizacji dla cywilów DA. Na tym poziomie nadal działa bezpośrednie przywództwo, ale liderzy stają się już liderami liderów i rzadko wykonują zadania indywidualne, chyba że w organizacji wystąpią niedobory lub w razie nagłych wypadków. Działania, które podejmuje się na tym poziomie, to coaching podwładnych oraz liderów linii bezpośredniej, a także służenie jako przykład do naśladowania

dowodzenie zadaniami. Trzeci etap to przejście od dowodzenia organizacją (jako lider liderów bezpośrednich) do dowodzenia zadaniami. Ten poziom polega na kierowaniu zadaniami przekraczającymi możliwości przywódcze pojedynczej osoby. Kluczowe cechy to umiejętność współpracy z innymi liderami liderów i przyjmowania dłuższej perspektywy. Liderzy zadaniowi to zazwyczaj majorzy, oficerowie sztabowi średniego szczebla i podoficerowie średniego szczebla

dowodzenie zintegrowane. Czwarte przejście następuje, gdy lider przejmuje odpowiedzialność za batalion lub podobnych rozmiarów organizację działającą w operacjach bojowych. Na tym poziomie liderzy muszą być biegli w ustalaniu i przekazywaniu wizji oraz w decydowaniu o celach i wynikach misji, znajdują czas na refleksję i analizę oraz doceniają wagę kompromisów między odległymi celami a bieżącymi potrzebami. Takie cechy jak zaufanie oraz pozytywne nastawienie do przyjmowania porad i informacji zwrotnych będą korzystne na tym poziomie i w przyszłości

dowodzenie dużymi organizacjami. Piąte przejście dotyczy dowodzenia odpowiednikiem brygady oraz organizacjami operacyjnymi i instytucjonalnymi wyższego szczebla. Na tym poziomie liderzy często wykraczają poza ścieżki własnego doświadczenia, a jednocześnie kierują osobami, które również poruszają się po nieznanych sobie polach. Działania liderów zostaną uwieńczone powodzeniem tylko wtedy, gdy będą potrafili docenić wiedzę ekspercką i osiągnięcia innych. Pożądaną cechą liderów organizacyjnych i strategicznych jest pokora. Powinni zdawać sobie sprawę, że specjalistyczna wiedza, jaką dysponują inne osoby, jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu. Wstrzemięźliwa opinia o znaczeniu własnej roli to istotny element sprzyjający współpracy między organizacjami. Nawet najskromniejsza osoba musi uważać na niedostrzegalny rozrost własnego ego, jeśli stale otaczają ją pochlebcy

dowodzenie przedsiębiorstwem. Ostatni krok to przejście do funkcji lidera przedsiębiorstwa. Takie osoby muszą być obdarzone nieprzeciętnym intelektem, dostrzegać długofalową wizję przyszłości i poświęcać dużo czasu na kontakty z czynnikami pozawojskowymi. Tego rodzaju lider powinien być gotów do przekazywania kontroli nad elementami przedsiębiorstwa liderom strategicznym i niższego szczebla.

Dalsza część w wersji pełnej

2 Poziom strategiczny – wpływ na setki tysięcy lub miliony ludzi, na przykład w ruchu politycznym lub w zarządzaniu armią; poziom organizacyjny – pośrednie oddziaływanie na wiele osób przez procedury, systemy i programy; poziom bezpośredni – dowodzenie twarzą w twarz niewielką grupą ludzi, na przykład zarządzanie fabryką czy jednostką wojskową.