WSTĘP

Reed Hastings: „Blockbuster jest od nas tysiąc razy większy” – szepnąłem do Marca Randolpha, kiedy weszliśmy do ogromnej sali konferencyjnej na dwudziestym siódmym piętrze Renaissance Tower w Dallas w Teksasie na początku 2000 roku. Tu mieściła się siedziba Blockbustera, który był wtedy wartym 6 miliardów dolarów gigantem, dominującym w sektorze rozrywki domowej: miał prawie 9 tysięcy wypożyczalni wideo i DVD na całym świecie.

Prezes Blockbustera John Antioco, uchodzący za wytrawnego stratega, który zdawał sobie sprawę, że powszechny dostęp do superszybkiego internetu wywoła rewolucję w branży, przywitał się z nami uprzejmie. Miał szpakowatą bródkę, był ubrany w drogi garnitur i wydawał się zupełnie spokojny.

Ja natomiast byłem kłębkiem nerwów. Od dwóch lat prowadziliśmy z Markiem założony przez nas start-upik umożliwiający ludziom zamawianie na stronie internetowej DVD z filmami, które następnie dostarczała im amerykańska poczta. Mieliśmy stu pracowników i zaledwie 300 tysięcy subskrybentów, a początki były trudne. Tylko w tamtym – 2000 – roku nasze straty miały wynieść 57 milionów dolarów. Bardzo chcieliśmy się porozumieć z Blockbusterem, więc przez kilka miesięcy zabiegaliśmy o to, żeby Antioco w ogóle odpowiedział na nasze telefony.

Usiedliśmy przy wielkim szklanym stole i po kilku minutach wstępnej towarzyskiej pogawędki przedstawiliśmy z Markiem naszą ofertę. Zaproponowaliśmy, żeby Blockbuster kupił Netflixa, a wtedy my stworzymy i będziemy prowadzić serwis Blockbuster.com, wypożyczalnię online, internetowy oddział firmy. Antioco wysłuchał nas uważnie, często kiwając głową, po czym zapytał: „Ile Blockbuster musiałby zapłacić Netflixowi?”. Kiedy usłyszał naszą odpowiedź – 50 milionów dolarów – kategorycznie odmówił. Wyszliśmy z Markiem ze spotkania przybici.

Tej nocy, kiedy położyłem się do łóżka i zamknąłem oczy, wyobraziłem sobie, jak 60 tysięcy pracowników Blockbustera wybucha śmiechem, usłyszawszy naszą propozycję. Nic dziwnego, że Antioco nie był zainteresowany. Dlaczego potężny Blockbuster z milionami klientów, ogromnymi przychodami, utalentowanym prezesem i marką będącą właściwie synonimem kina domowego miałby się interesować ledwo wiążącym koniec z końcem pretendentem, takim jak Netflix? Co takiego niby mieliśmy im do zaoferowania, czego sami nie mogliby zrobić lepiej?

Jednak stopniowo świat się zmieniał, a nasza firma utrzymała się na rynku i rosła. W 2002 roku, dwa lata po tamtym spotkaniu, Netflix wszedł na giełdę. Mimo naszego wzrostu Blockbuster nadal był sto razy większy (jego wartość wynosiła 5 miliardów dolarów, a nasza 50 milionów). W dodatku należał do Viacomu, w tamtym czasie najwięcej wartego koncernu medialnego na świecie. Jednak w 2010 roku Blockbuster ogłosił bankructwo. W 2019 roku została już tylko jedna wypożyczalnia wideo pod tym szyldem – w Bend w Oregonie. Blockbusterowi nie udało się przestawić z wypożyczania DVD na udostępnianie filmów w streamingu.

Rok 2019 był ważny także dla nas. Nasza produkcja Roma została nominowana do Oscara w kategorii najlepszy film i zdobyła trzy statuetki, co było wielkim osiągnięciem reżysera Alfonsa Cuaróna, a dla Netflixa symbolicznym potwierdzeniem, że udało nam się przeobrazić w pełnoprawną firmę z branży rozrywkowej. Dawno temu zaczynaliśmy od wysyłania DVD pocztą, a staliśmy się nie tylko internetową platformą streamingową z ponad 167 milionami subskrybentów w ponad 190 krajach, ale także dużym producentem seriali i filmów powstających na całym świecie. Mieliśmy zaszczyt pracować z jednymi z najbardziej utalentowanych twórców, takimi jak Shonda Rhimes, Joel i Ethan Coen czy Martin Scorsese. Daliśmy ludziom nowy sposób oglądania wspaniałych historii i cieszenia się nimi, który miał zdolność przełamywania barier i wzbogacał życie.

Często pytają mnie: „Jak to się stało? Dlaczego Netflix potrafił się przystosować do zmieniających się warunków, a Blockbuster nie?”. Tamtego dnia, kiedy pojechaliśmy do Dallas, Blockbuster miał w ręku wszystkie atuty: markę, siłę, zasoby i wizję. Przegraliśmy z nim w przedbiegach.

Nie było to wtedy oczywiste, nawet dla mnie, ale mieliśmy coś, czego Blockbusterowi brakowało: kulturę organizacji, w której bardziej ceni się ludzi niż proces, przedkłada się innowacje nad efektywność, a narzędzia kontroli ogranicza się do minimum. Nasza kultura, skupiająca się na osiąganiu spektakularnych wyników dzięki koncentracji talentów oraz na kierowaniu pracownikami za pomocą kontekstu, nie kontroli, pozwoliła nam ciągle się rozwijać i zmieniać, w ślad za przemianami w otaczającym nas świecie i w potrzebach naszych odbiorców.

Netflix jest inny. W naszej kulturze brak reguł jest regułą.

KULTURA NETFLIXA JEST DZIWNA

Erin Meyer: Kultura korporacyjna może być grząskim terenem niejasnego języka i niepełnych, wieloznacznych definicji. Co gorsza, wartości głoszone przez firmę rzadko odpowiadają temu, jak pracujący w niej ludzie zachowują się w rzeczywistości. Zgrabne hasła na plakatach czy w sprawozdaniach rocznych często okazują się pustosłowiem.

Przez wiele lat jedna z największych korporacji w Ameryce z dumą eksponowała w holu swojej siedziby następującą listę wartości: „Uczciwość. Komunikacja. Szacunek. Perfekcja”. Co to za firma? Enron. Chwaliła się wzniosłymi wartościami aż do chwili, kiedy upadła z hukiem; jej koniec był jednym z najgłośniejszych przypadków korporacyjnych oszustw i korupcji w historii.

Netflix słynie jednak z tego, że u nich mówią, jak jest. Miliony ludzi biznesu analizowały Netflix Culture Deck, zestaw 127 slajdów przeznaczonych początkowo do użytku wewnętrznego, ale udostępnionych przez Reeda w internecie w 2009 roku. Sheryl Sandberg, dyrektor operacyjna Facebooka, powiedziała podobno, że „może to być najważniejszy dokument, który wyszedł z Doliny Krzemowej”. Mnie w kulturowych slajdach Netflixa bardzo podobała się szczerość. Natomiast ich treść budziła we mnie odrazę.

Zamieszczam próbkę, żebyście mogli zobaczyć dlaczego

Jak każda firma staramy się zatrudniać najlepszych pracowników

W przeciwieństwie do wielu firm działamy zgodnie z zasadą:

Jeśli pracujesz wystarczająco dobrze, dostaniesz hojną odprawę

Test retencji stosowany przez menedżerów

Którego z pracowników, gdyby mi powiedział, że odchodzi na podobne stanowisko w pokrewnej firmie, starałabym się za wszelką cenę zatrzymać w Netflixie?

Pozostali powinni dostać hojną odprawę już teraz, żeby zwolnić stanowisko, na które będziemy próbowali znaleźć gwiazdę

Pomijając już kwestię tego, czy zwalnianie ciężko pracujących ludzi, którym nie udaje się osiągnąć nadzwyczajnych wyników, jest etyczne, wyrażona w tych slajdach filozofia wydała mi się przykładem złego zarządzania. To złamanie zasady, którą profesor Amy Edmondson z Harvard Business School nazywa „bezpieczeństwem psychologicznym”. Jak wyjaśnia w swojej książce The Fearless Organization (Nieustraszona organizacja) z 2018 roku, jeśli chcemy zachęcić pracowników do innowacyjności, powinniśmy stworzyć środowisko, w którym ludzie czują się na tyle bezpiecznie, by marzyć, zabierać głos i podejmować ryzyko. Im bezpieczniejsza atmosfera, tym więcej powstanie innowacji.

Najwyraźniej nikt w Netflixie tej książki nie czytał. Starać się zatrudniać najlepszych z najlepszych, a następnie wzbudzać w tych utalentowanych pracownikach strach, mówiąc im, że wylecą z „hojną odprawą”, jeśli nie będą osiągać spektakularnych wyników? Brzmiało to jak niezawodny sposób na zabicie wszelkich szans na innowacyjność.

Spójrzmy na kolejny slajd z tego zestawu:

Polityka urlopowa Netflixa i kontrola czasu pracy

„Nie ma takiej polityki ani kontroli”.

W Netflixie nie ma też polityki dotyczącej ubierania się, ale nikt nie przychodzi do pracy nago.

Wniosek: nie wszystko wymaga firmowej polityki.

Nieprzydzielanie pracownikom urlopu wydało mi się kompletnie nieodpowiedzialne. Świetny sposób na stworzenie warunków jak w sweatshopach, gdzie nikt nie śmie wziąć dnia wolnego. I jeszcze zostało to przedstawione jako pozytyw.

Ludzie, którzy idą na urlop, wracają z niego szczęśliwsi, bardziej lubią swoje zajęcie i pracują wydajniej. Jednak wiele osób waha się korzystać z tego prawa. Według ankiety przeprowadzonej przez Glassdoor w 2017 roku Amerykanie wykorzystali tylko około 54 procent dni wolnych, do których mieli prawo.

Pracownicy jeszcze rzadziej będą brać wolne, jeśli w ogóle nie przydzieli im się odgórnie dni urlopu do wykorzystania, ze względu na dobrze udokumentowane zachowanie, które psycholodzy nazywają „awersją do strat”. Bardzo nie lubimy tracić tego, co już mamy – to w nas silniejsze niż pragnienie dostania czegoś nowego. Mając w perspektywie utratę czegoś, robimy wszystko, co możemy, żeby jej uniknąć. Bierzemy więc ten urlop.

Jeśli przydział urlopowy nie jest z góry przewidziany, nie boimy się, że go stracimy, więc rzadziej decydujemy się na jakiekolwiek dni wolne. Zasada „wykorzystaj urlop albo ci przepadnie”, obecna w tradycyjnych politykach wielu firm, brzmi jak ograniczenie, ale w istocie zachęca pracowników do wypoczynku.

A oto ostatni slajd:

Zawsze szczerość

Kiedy jesteś liderem, nikt w twojej grupie nie powinien być mocno zaskoczony twoimi poglądami

Oczywiście nikt nie opowiadałby się otwarcie za miejscem pracy zbudowanym na sekretach i kłamstwach. Czasami jednak lepiej być dyplomatycznym niż wyrażać swoje opinie prosto z mostu – na przykład kiedy zagubiony członek zespołu potrzebuje wzmocnienia morale lub zastrzyku pewności siebie. „Czasem szczerość” – pod takim hasłem wszyscy moglibyśmy się podpisać. Ale polityka całkowitej szczerości w każdych okolicznościach wydaje się prostą drogą do zerwania kontaktów, zduszenia motywacji i stworzenia nieprzyjaznego środowiska pracy.

Ogólnie kultura organizacyjna Netflixa, która wyłaniała się z tych slajdów, zrobiła na mnie wrażenie hipermęskiej, nadmiernie konfrontacyjnej i wręcz agresywnej. Wynurzył się obraz firmy, jaką mógłby zbudować inżynier o nieco mechanistycznym, racjonalistycznym poglądzie na ludzką naturę.

Jednak mimo tych wszystkich zastrzeżeń jednemu nie można było zaprzeczyć…

NETFLIX ODNOSIŁ OGROMNE SUKCESY

Do 2019 roku, w ciągu siedemnastu lat od debiutu giełdowego, kurs akcji Netflixa wzrósł z 1 dolara do 350 dolarów. Dla porównania 1 dolar zainwestowany wtedy w indeks S&P 500 albo NASDAQ przyniósłby po tym samym okresie od 3 do 4 dolarów.

Nie tylko giełda kocha Netflixa. Widzowie i krytycy także. Seriale oyginalne jego produkcji, takie jak Orange Is the New Black czy The Crown, stały się jednymi z najbardziej uwielbianych programów dekady, a Stranger Things – chyba najczęściej oglądanym serialem na świecie. Produkcje nieanglojęzyczne, takie jak hiszpańska Szkoła dla elity, niemiecki Dark, turecki The Protector oraz indyjskie Sacred Games, podniosły poprzeczkę w filmowym opowiadaniu historii w tych krajach i dały przepustkę nowemu pokoleniu światowych gwiazd. W ciągu ostatnich kilku lat Netflix otrzymał ponad 300 nominacji do amerykańskich nagród Emmy, a także zdobył kilka Oscarów. W dodatku zgarnął siedemnaście nominacji do Złotych Globów, więcej niż jakakolwiek inna sieć telewizyjna czy platforma streamingowa, a w 2019 roku zajął pierwsze miejsce w corocznym rankingu Reputation Institute jako najbardziej ceniona firma w Ameryce.

Pracownicy też kochają Netflixa. W ankiecie przeprowadzonej w 2018 roku przez Hired (serwis internetowy z ofertami pracy w branży technologicznej) znalazł się na pierwszym miejscu wśród firm, w których informatycy najbardziej chcieliby pracować – pokonał takich gigantów jak Google (drugie miejsce), Tesla Elona Muska (trzecie miejsce) i Apple (szóste miejsce). W innym rankingu z 2018 roku, „Najszczęśliwszy pracownik”, przygotowanym przez portal internetowy Comparably (dotyczący pracy zawodowej i wynagrodzeń) brano pod uwagę ponad 5 milionów anonimowych ocen wystawionych przez pracowników 45 tysiącom dużych amerykańskich firm. Netflix zajął drugie miejsce. (Szczęśliwszych pracowników miał tylko HubSpot, firma z branży oprogramowania z siedzibą w Cambridge).

Co jednak najciekawsze, w przeciwieństwie do zdecydowanej większości firm, które upadają, kiedy w branży następują istotne zmiany, Netflix wyszedł obronną ręką z czterech ogromnych transformacji, jakie zaszły w środowisku rozrywki i biznesu w ciągu zaledwie piętnastu lat:

od wysyłania filmów na DVD pocztą do udostępniania starych seriali i filmów w streamingu w internecie

od streamingu starych treści do prezentowania nowych, seriali oryginalnych (takich jak House of Cards), wyprodukowanych przez zewnętrzne studia

od udostępniania licencjonowanych produkcji zewnętrznych studiów do zbudowania własnego studia tworzącego nagradzane filmy i seriale (takie jak Stranger Things, Dom z papieru czy Ballada o Busterze Scruggsie)

od firmy amerykańskiej do międzynarodowej, zapewniającej rozrywkę widzom w 190 krajach.

Sukces Netflixa jest nie tyle niezwykły, ile wręcz niewiarygodny. Najwyraźniej dzieje się tu coś wyjątkowego, czego zabrakło w Blockbusterze w 2010 roku, kiedy ten ogłosił upadłość.

INNE MIEJSCE PRACY

Historia Blockbustera nie jest anomalią. Zdecydowana większość firm plajtuje, kiedy w ich branżach zachodzą zmiany. Kodakowi nie udało się przystosować, gdy papierowe odbitki zostały wyparte przez zdjęcia cyfrowe. Nokia nie potrafiła przejść od telefonów komórkowych do smartfonów. AOL – od wdzwanianego dostępu do internetu do łączy szerokopasmowych. Moja pierwsza firma, Pure Software, też nie potrafiła się przystosować do zmian w branży, ponieważ nasza kultura organizacyjna nie była zoptymalizowana pod względem innowacyjności i elastyczności.

Założyłem Pure Software w 1991 roku. Na początku mieliśmy wspaniałą kulturę. Zatrudnialiśmy kilkanaście osób, tworzyliśmy coś nowego i świetnie się przy tym bawiliśmy. Jak w wielu takich start-upach, bardzo niewiele reguł ograniczało nasze działania. Kiedy facet od marketingu postanowił pracować we własnej jadalni – bo możliwość zjedzenia miseczki płatków śniadaniowych Lucky Charms, zawsze kiedy przyszła mu na to ochota, „pozytywnie wpływała na jego myślenie” – nie potrzebował pozwolenia przełożonych. Kiedy szefowa biura chciała kupić czternaście foteli biurowych w panterkę dla naszych pracowników, bo właśnie trafiła na nie na wyprzedaży w Office Depot, nie musiała wypełniać formularza zamówienia ani uzyskiwać zgody dyrektora finansowego.

A potem Pure Software zaczęło się rozrastać. Zatrudniliśmy nowych pracowników, a kilku z nich zrobiło coś głupiego, za co firma musiała słono zapłacić. Za każdym razem, gdy dochodziło do takiej sytuacji, wprowadzałem jakąś regułę czy proces, które miały zapobiegać podobnym błędom w przyszłości. Na przykład nasz specjalista ds. sprzedaży, Matthew, poleciał kiedyś do Waszyngtonu, żeby spotkać się z potencjalnym klientem, który zatrzymał się w pięciogwiazdkowym hotelu Willard InterContinental. Matthew więc także wynajął tam pokój… w cenie 700 dolarów za noc. Kiedy się o tym dowiedziałem, zdenerwowałem się. Poleciłem naszej specjalistce ds. HR napisać regulamin podróży służbowych i określić w nim wyraźnie, ile pracownicy mogą wydać na bilety lotnicze, posiłki i hotele. Powyżej wyznaczonego limitu wydatków konieczna była zgoda kierownictwa.

Nasza specjalistka ds. finansów, Sheila, miała czarnego pudla, którego czasem przyprowadzała do biura. Pewnego dnia przyszedłem do pracy i zobaczyłem, że pies wygryzł wielką dziurę w dywanie w sali konferencyjnej. Wymiana dywanu kosztowała fortunę. Ustaliłem nową regułę: zakaz przyprowadzania psów bez specjalnego pozwolenia działu HR.

Regulaminy i procesy kontroli stały się tak istotne w naszej pracy, że na awans zasługiwały te osoby, które, można powiedzieć, świetnie sobie radziły z kolorowaniem obrazka bez wychodzenia za linie. Wielu twórczych indywidualistów czuło natomiast, że się dusi, więc poszukało sobie pracy gdzie indziej. Żałowałem, że odchodzą, ale sądziłem, że tak to już bywa, kiedy firma się rozrasta.

Potem nastąpiły dwie rzeczy. Po pierwsze, przestaliśmy szybko wprowadzać kolejne innowacje. Stawaliśmy się coraz bardziej wydajni, ale coraz mniej kreatywni. Żeby się rozwijać, musieliśmy kupować inne firmy, które miały innowacyjne produkty. W rezultacie struktura biznesowa stawała się jeszcze bardziej złożona, co z kolei prowadziło do tworzenia kolejnych reguł i procesów.

Po drugie, zmienił się rynek – język C++ zastąpiła Java. Aby przetrwać, musieliśmy się przestawić na inne tory. Zdążyliśmy już jednak nauczyć naszych pracowników przestrzegania reguł procesu, nie zaś nieszablonowego myślenia czy szybkich zmian. Nie byliśmy w stanie się przystosować, więc w końcu w 1997 roku sprzedaliśmy firmę naszemu największemu konkurentowi.

W swojej następnej firmie, Netflixie, chciałem postawić na elastyczność, swobodę działania pracowników i innowacyjność, a nie na zapobieganie błędom i przestrzeganie reguł. Jednocześnie wiedziałem, że wraz z rozwojem przedsiębiorstwa bez zarządzania za pomocą polityki wewnętrznej, regulaminów i procesów kontroli prawdopodobnie zapanuje chaos.

Przez stopniową ewolucję, po wielu latach prób i błędów, znaleźliśmy sposób na to, by takie podejście sprawnie funkcjonowało. Jeśli damy pracownikom więcej wolności, zamiast reguł i procesów powstrzymujących ich przed samodzielną oceną sytuacji, zaczną podejmować lepsze decyzje i łatwiej będzie wymagać od nich odpowiedzialności. Pracownicy będą wtedy bardziej zadowoleni i lepiej zmotywowani, a firma stanie się bardziej elastyczna. Aby jednak zbudować podstawy, które pozwolą na taki poziom wolności, trzeba najpierw wzmocnić dwa elementy.

+ Zwiększ koncentrację talentów

W większości firm wprowadza się regulaminy i procesy kontroli, aby radzić sobie z pracownikami, którzy zachowują się niedbale, nieprofesjonalnie czy nieodpowiedzialnie. Jeśli jednak postaramy się unikać zatrudniania takich osób lub się z nimi pożegnamy, nie będziemy potrzebować reguł. Jeżeli stworzymy organizację złożoną z ludzi osiągających świetne wyniki, będziemy mogli wyeliminować większość narzędzi kontroli. Im większa koncentracja talentów, tym więcej wolności możemy zaoferować pracownikom.

+ Zwiększ szczerość

Utalentowani pracownicy mogą się od siebie wzajemnie bardzo wiele nauczyć. Jednak zwyczajowe zasady uprzejmości często powstrzymują ich przed podzieleniem się uwagami niezbędnymi do przejścia na wyższy poziom. Kiedy zdolni członkowie zespołu zaczną sobie udzielać informacji zwrotnych, wszyscy staną się lepsi w tym, co robią, a jednocześnie pośrednio będą odpowiadać przed sobą nawzajem, co pozwoli jeszcze bardziej ograniczyć tradycyjne środki kontroli.

Kiedy uda się wdrożyć te dwa elementy…

– Zmniejsz kontrolę

Zacznijmy od wyrwania kilku stron z regulaminu pracy. Polityka dotycząca podróży służbowych, wydatków, urlopów – wszystko to ląduje w koszu. Z czasem, kiedy koncentracja talentów rośnie, a pracownicy częściej i szczerzej dzielą się ze sobą uwagami na temat swojej pracy i zachowań, możemy wyeliminować procesy zatwierdzania w całej firmie, ucząc menedżerów takich zasad jak: „Kieruj za pomocą kontekstu, nie kontroli”, zaś pracowników – stosowania się do takich wskazówek jak: „Nie staraj się zadowolić swojego szefa”.

Najlepsze jest jednak to, że kiedy zaczniemy wprowadzać taką kulturę organizacyjną, włączy się mechanizm pozytywnego sprzężenia zwrotnego. Pozbycie się narzędzi kontroli tworzy kulturę „wolności i odpowiedzialności” (tym terminem pracownicy Netflixa posługują się tak często, że zaczęli używać skrótu „F&R” [od „Freedom and Responsibility”]), która przyciąga najzdolniejszych i pozwala jeszcze bardziej rozluźnić kontrolę. Wszystko to sprawia, że wspinamy się na poziom szybkości działania i innowacyjności nieosiągalny dla większości firm. Nie da się jednak na niego wskoczyć jednym susem.

W pierwszych dziewięciu rozdziałach opisujemy to trzystopniowe podejście w trzech cyklach – każdy z nich tworzy oddzielną część książki. W rozdziale dziesiątym przyglądamy się temu, co się stało, kiedy zaczęliśmy wprowadzać naszą kulturę korporacyjną w różnych kulturach narodowych – ta zmiana wiązała się z interesującymi, ważnymi nowymi wyzwaniami.

Oczywiście właściwie każdy eksperymentalny projekt wiąże się zarówno z sukcesami, jak i porażkami. Życie w Netflixie – tak jak życie w ogóle – jest trochę bardziej skomplikowane, niż to sugeruje powyższy schemat w kształcie lejka. Dlatego poprosiłem osobę z zewnątrz o zbadanie naszej kultury i napisanie tej książki razem ze mną. Zależało mi na kimś, kto byłby bezstronnym ekspertem i przyjrzał się dokładniej, jak ta kultura realizuje się na co dzień w naszej firmie.

Pomyślałem o Erin Meyer, której książkę The Culture Map (Mapa kulturowa) właśnie skończyłem czytać. Erin jest profesorką uczelni biznesowej INSEAD pod Paryżem i została niedawno uznana przez Thinkers50 za jedną z najbardziej wpływowych myślicielek na świecie zajmujących się biznesem. Często pisze o swoich badaniach na temat różnic kulturowych w miejscu pracy w „Harvard Business Review”, a z jej książki dowiedziałem się, że była wolontariuszką Korpusu Pokoju i uczyła angielskiego w Afryce Południowej dziesięć lat po mnie. Napisałem do niej.

W lutym 2015 roku przeczytałam w „Huffington Post” artykuł One Reason for Netflix’s Success – It Treats Employees Like Grownups (Netflix odniósł sukces, bo traktuje pracowników jak dorosłych ludzi). Wyjaśniano w nim:

Netflix zakłada, że pracownik potrafi doskonale ocenić sytuację, kierując się rozsądkiem […]. A trzeźwa ocena sytuacji – nie proces – pozwala rozwiązać prawie każdy niejednoznaczny problem.

Druga strona medalu […] jest taka, że od ludzi oczekuje się pracy na najwyższym poziomie, w innym wypadku szybko pokazuje się im drzwi (zapewniając hojną odprawę).

Zaczynało mnie coraz bardziej intrygować, jak firma może działać i odnosić sukcesy, stosując taką metodologię. Brak procesów powinien przecież rozpętać pandemonium, a odprawianie pracowników, którzy nie spełniają wyśrubowanych wymagań, musi wywoływać przerażenie wśród zespołu.

Kilka miesięcy później znalazłam rano w swojej skrzynce odbiorczej następujący mail:

Od: Reed Hastings

Data: 31 maja 2015

Temat: Korpus Pokoju i książka

Erin,

byłem w Korpusie Pokoju w Suazi (1983–1985). Obecnie jestem prezesem Netflixa. Bardzo mi się podobała Twoja książka; wszyscy liderzy u nas ją teraz czytają.

Chętnie spotkałbym się kiedyś na kawę. Często bywam w Paryżu.

Świat jest mały!

Reed

Poznaliśmy się z Reedem, a on po pewnym czasie zaproponował, żebym przeprowadziła wywiady z pracownikami Netflixa i przekonała się z bliska, jak naprawdę wygląda tamtejsza kultura korporacyjna, a także zebrała dane do książki, którą mieliśmy razem napisać. To była okazja, żeby się dowiedzieć, jak firma, której kultura stoi w sprzeczności ze wszystkim, co wiemy o psychologii, biznesie i zachowaniu człowieka, może osiągać tak niesamowite wyniki.

Przeprowadziłam ponad 200 wywiadów z obecnymi i dawnymi pracownikami Netflixa w Dolinie Krzemowej, Hollywood, São Paulo, Amsterdamie, Singapurze i Tokio. Moi rozmówcy zajmowali najróżniejsze stanowiska, od dyrektorskich po asystenckie.

Netflix zasadniczo nie wierzy w anonimowość, ale uparłam się, żeby podczas wywiadów dać wszystkim tym pracownikom możliwość jej zachowania. Ci, którzy się na to zdecydowali, występują w tej książce pod fikcyjnym imieniem. Jednak zgodnie z obowiązującą w Netflixie kulturą spod znaku „zawsze szczerość” wiele osób chętnie dzieliło się ze mną różnymi zaskakującymi, a czasem niepochlebnymi opiniami oraz historiami o sobie i swoim pracodawcy otwarcie, pod własnym nazwiskiem.

TRZEBA INACZEJ POŁĄCZYĆ KROPKI

W swoim słynnym przemówieniu na ceremonii wręczenia dyplomów na Uniwersytecie Stanforda Steve Jobs powiedział: „Nie da się połączyć kropek, spoglądając w przyszłość; można je połączyć, tylko patrząc wstecz. Musicie więc ufać, że kropki jakoś się połączą w waszej przyszłości. Musicie w coś wierzyć – w swój instynkt, przeznaczenie, życie, karmę, cokolwiek. Takie podejście nigdy mnie nie zawiodło i miało decydujące znaczenie w moim życiu”.

Jobs nie jest w tym przekonaniu odosobniony. Mantra sir Richarda Bransona brzmi podobno „A-B-C-D”, czyli Always be connecting the dots (Zawsze łącz kropki). David Brier i zespół miesięcznika biznesowego „Fast Company” opublikowali zaś w sieci fascynujący film, z którego wynika, że sposób, w jaki łączymy kropki w naszym życiu, definiuje nasze postrzeganie rzeczywistości, a więc także to, jak podejmujemy decyzje i do jakich dochodzimy wniosków.

Chodzi o to, aby zachęcać ludzi do kwestionowania sposobu połączenia tych kropek. W większości firm pracownicy łączą je w ten sam sposób co wszyscy, tak jak robiono to zawsze. Zostaje zachowane status quo. Ale pewnego dnia pojawia się ktoś, kto łączy kropki inaczej i odmienia utarte rozumienie świata.

Właśnie coś takiego stało się w Netflixie. Mimo swoich doświadczeń w Pure Software Reed wcale nie planował stworzyć firmy z jedynym w swoim rodzaju ekosystemem. Zależało mu po prostu na organizacyjnej elastyczności. Później, pod wpływem pewnych wydarzeń, połączył kropki kultury korporacyjnej w inny sposób. Stopniowo, kiedy te elementy zaczęły się układać w całość, zrozumiał – dopiero patrząc z perspektywy czasu – o co chodzi w kulturze, która pomogła Netflixowi odnieść sukces.

W naszej książce będziemy łączyć kropki w kolejnych rozdziałach, w tej kolejności, w której odkrywaliśmy je w Netflixie. Przyjrzymy się także temu, jak te elementy działają w obecnym środowisku pracy w firmie, przeanalizujemy, czego nauczyliśmy się po drodze, i zastanowimy się, jak możesz zastosować własną wersję kultury wolności i odpowiedzialności w swojej organizacji.

CZĘŚĆ I

PIERWSZE KROKI W KIERUNKU KULTURY WOLNOŚCI I ODPOWIEDZIALNOŚCI

Najpierw zwiększ koncentrację talentów…

1 • Wspaniałe miejsce pracy to fantastyczni współpracownicy

Następnie postaw na szczerość…

2 • Powiedz, co naprawdę myślisz (z pozytywną intencją)

A teraz zacznij rozluźniać kontrolę…

3a • Znieś politykę urlopową

3b • Znieś zatwierdzanie podróży i wydatków służbowych

W tej części pokażemy, jak zespół lub organizacja może zacząć wprowadzać kulturę wolności i odpowiedzialności. Te koncepcje wzajemnie się uzupełniają. Chociaż możesz próbować wdrażać elementy z każdego rozdziału osobno, takie podejście niesie ze sobą ryzyko. Kiedy zwiększysz koncentrację talentów, stworzysz dogodne warunki do większej szczerości. Dopiero wtedy będzie można bezpieczne rezygnować z reguł, które kontrolują twoich pracowników.

NAJPIERW ZWIĘKSZ KONCENTRACJĘ TALENTÓW…

1

WSPANIAŁE MIEJSCE PRACY TO FANTASTYCZNI WSPÓŁPRACOWNICY

W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia lubiłem wypożyczać kasety wideo z Blockbustera przy naszej ulicy. Brałem po dwa, trzy filmy i szybko je oddawałem, żeby nie płacić kar za spóźnienie. Aż pewnego dnia przesunąłem stertę papierów na stole w jadalni i zobaczyłem kasetę z filmem, który obejrzałem kilka tygodni wcześniej i którego zapomniałem oddać. W wypożyczalni okazało się, że muszę zapłacić wysoką karę: 40 dolarów! Poczułem się jak idiota.

A potem zacząłem się zastanawiać. Blockbuster większość zysków czerpał z kar za opóźnione zwroty. Jeśli twój model biznesowy polega na zawstydzaniu klientów, trudno oczekiwać od nich szczególnej lojalności. Czy istniał jakiś inny model zapewniający przyjemność oglądania filmów w swoim salonie bez boleśnie wysokich opłat, kiedy zapomniało się ich oddać?

Na początku 1997 roku, po sprzedaży Pure Software, zaczęliśmy z Markiem Randolphem myśleć o otwarciu wysyłkowej wypożyczalni filmów. Amazonowi świetnie szło z wysyłkową sprzedażą książek. Dlaczego nie spróbować z filmami? Klienci wybieraliby kasety VHS z naszej strony internetowej i odsyłali je pocztą. Dowiedzieliśmy się jednak, że przesłanie kasety w obie strony kosztowałoby 4 dolary. Nie znalazłoby się wielu chętnych. Było za drogo.

Ale znajomy opowiedział mi o nowym wynalazku, DVD, który miał się pojawić na rynku jesienią. „To takie płyty jak kompakty, tylko że zmieści się na nich film” – wyjaśnił. Pognałem na pocztę i wysłałem do siebie kilka płyt kompaktowych (nie udało mi się zdobyć prawdziwego DVD do mojego testu). Wysyłka każdej kosztowała 32 centy. Wróciłem do domu w Santa Cruz i czekałem z niecierpliwością, aż dojdą. Po dwóch dniach wpadły przez otwór na listy, nieuszkodzone.

W maju 1998 roku wystartowaliśmy z Netflixem, pierwszą na świecie internetową wypożyczalnią DVD. Mieliśmy trzydzieścioro pracowników, a w ofercie 925 tytułów – prawie cały katalog filmów dostępnych wtedy na DVD. Marc był prezesem do 1999 roku, kiedy to ja przejąłem pałeczkę, a on został jednym z dyrektorów.

Na początku 2001 roku mieliśmy już 400 tysięcy subskrybentów i zatrudnialiśmy 120 osób. Starałem się unikać błędów przywództwa z czasów Pure Software i chociaż tym razem nie wprowadziliśmy nadmiaru reguł i procesów kontroli, nie mógł-bym też nazwać Netflixa wymarzonym miejscem do pracy. Ale rozwijaliśmy się, nie narzekaliśmy na brak klientów, a nasi pracownicy byli całkiem zadowoleni.

WNIOSKI Z KRYZYSU

A potem, wiosną 2001 roku, uderzył kryzys. Pękła pierwsza bańka internetowa, dziesiątki firm z tej branży – tak zwanych dot-comów – upadły i znikły. Wszystkie inwestycje venture capital skończyły się jak nożem uciął, a my nagle nie byliśmy w stanie zdobyć dodatkowych funduszy potrzebnych do prowadzenia firmy, która jeszcze nie przynosiła zysków. Morale w biurze było niskie i miało jeszcze spaść. Musieliśmy zwolnić jedną trzecią pracowników.

Usiedliśmy z Markiem i Patty McCord – która przyszła ze mną z Pure Software i była szefową HR – żeby przeanalizować wkład poszczególnych osób w funkcjonowanie firmy. Nie było wśród nich żadnych ewidentnie kiepskich pracowników. Podzieliliśmy więc zespół na dwie grupy: osiemdziesiąt osób osiągających najlepsze wyniki, które zatrzymamy w firmie, i czterdzieści radzących sobie nieco gorzej, z którymi się pożegnamy. Wszyscy wyjątkowo kreatywni, wykonujący świetną robotę i dobrze współpracujący z innymi trafiali od razu na listę „do zatrzymania”. Trudność polegała na tym, że mieliśmy wiele przypadków granicznych. Z jednej strony świetne koleżanki i koledzy, zaprzyjaźnieni z wieloma osobami z zespołu, ale pracujący na zadowalającym, a nie znakomitym poziomie. Z drugiej zaś osoby szaleńczo pracowite, ale wykazujące czasem brak trzeźwej oceny sytuacji i samodzielności, wymagające prowadzenia za rękę. Było też kilka wyjątkowo zdolnych gwiazd, ale jednocześnie zrzęd czy pesymistów. Większość z nich musiała odejść. Wiedzieliśmy, że nie będzie łatwo.

W okresie tuż przed zwolnieniami żona zwróciła mi uwagę, że jestem strasznie spięty, i miała rację. Denerwowałem się i martwiłem, że motywacja w firmie spadnie. Byłem przekonany, że kiedy ich koleżanki i przyjaciele dostaną wymówienie, ci, którzy zostaną, będą uważać, że firma nie jest lojalna wobec pracowników. To przecież jasne, że wszyscy będą wściekli. Co gorsza, osoby, które zatrzymamy, z konieczności wezmą na siebie pracę tych zwolnionych, a to będzie musiało wywołać gorycz. Już brakowało nam pieniędzy. Jak mieliśmy znieść dalszy spadek morale?

Nadszedł dzień zwolnień. Zgodnie z przewidywaniami przebiegał okropnie. Zwalniani pracownicy płakali, trzaskali drzwiami i krzyczeli z frustracji. Do południa było po wszystkim, a ja czekałem na drugą część burzy: gwałtowną reakcję pracowników, którzy zostali… Jednak mimo łez i widocznych oznak smutku panował spokój. A później, w ciągu kilku tygodni, z powodu, którego początkowo nie rozumiałem, atmosfera zdecydowanie się poprawiła. Cięliśmy koszty, właśnie zwolniliśmy jedną trzecią pracowników, lecz biuro kipiało od energii, pasji i pomysłów.

Kilka miesięcy później przyszły święta. Odtwarzacze DVD okazały się popularnym prezentem gwiazdkowym, a na początku 2002 roku nasza wypożyczalnia wysyłkowa znów zaczęła się szybko rozwijać. Nagle mieliśmy znacznie więcej pracy – i o 30 procent mniej zatrudnionych. Ku mojemu zdumieniu tych samych osiemdziesiąt osób wyrabiało się ze wszystkim, pracując z jeszcze większą pasją niż przedtem. Czas pracy się wydłużył, ale atmosfera była wspaniała. Nie tylko nasi pracownicy byli szczęśliwsi. Budziłem się rano i nie mogłem się doczekać, aż będę w biurze. Podwoziłem wtedy codziennie Patty McCord do pracy i kiedy podjeżdżałem pod jej dom w Santa Cruz, biegła do samochodu niemalże w podskokach, z szerokim uśmiechem na twarzy: „Reed, co tu się dzieje? Nie czujesz się trochę, jakbyś był zakochany? Czy to tylko jakaś dziwna chemia i ten dreszcz emocji w końcu przeminie?”.

Patty trafiła w sedno. Atmosfera w biurze była taka, jakby wypełniali je ludzie zakochani do szaleństwa w swojej pracy.

Nie znaczy to, że doradzam zwolnienia grupowe, i na szczęście od tamtej pory w Netflixie nie musieliśmy już niczego takiego robić. Jednak w ciągu kilku miesięcy po zredukowaniu zespołu w 2001 roku odkryłem coś, co zupełnie zmieniło mój sposób postrzegania zarówno motywacji pracowników, jak i odpowiedzialności kierownictwa. To doświadczenie było moją drogą do Damaszku, punktem zwrotnym w rozumieniu roli koncentracji talentów w organizacjach. Wnioski, które stąd wyciągnęliśmy, stały się w znacznej mierze podstawą sukcesu Netflixa.

Zanim jednak przejdę do ich opisania, powinienem powiedzieć kilka słów o Patty, bo odgrywała kluczową rolę w rozwoju firmy przez ponad dekadę, a naszym działem HR kieruje dziś jej protegowana Jessica Neal. Poznałem Patty jeszcze w Pure Software. W 1994 roku ni stąd, ni zowąd zadzwoniła do naszego biura i poprosiła o rozmowę z prezesem. Telefony odbierała wtedy moja młodsza siostra, która od razu ją ze mną połączyła. Patty wychowała się w Teksasie, co zdradzał jej lekki południowy akcent. Powiedziała, że pracuje w dziale HR Sun Microsystems, ale chciałaby przejść do Pure Software i pokierować naszym działem HR. Zaprosiłem ją do biura na kawę.

Przez pierwszą połowę spotkania w ogóle nie rozumiałem, o czym Patty mówi. Poprosiłem, żeby mi opowiedziała o swojej filozofii HR, na co odparła: „Uważam, że każdy człowiek powinien być w stanie oddzielić swój wkład w korporację od swoich indywidualnych aspiracji. Jako szefowa działu zarządzania kapitałem ludzkim współpracowałabym z panem, prezesem firmy, aby podnosić iloraz inteligencji emocjonalnej naszego przywództwa i zwiększyć zaangażowanie pracowników”. Zaczęło mi się kręcić w głowie. Byłem młody i nieokrzesany, więc kiedy skończyła, powiedziałem: „Czy wszyscy ludzie z HR-ów mówią w taki sposób? Nie zrozumiałem ani słowa. Jeśli mamy razem pracować, musisz przestać tak mówić”.

Patty poczuła się urażona i rzuciła mi to prosto w twarz. Kiedy tego wieczoru wróciła do domu i mąż zapytał ją, jak poszła rozmowa, odparła: „Źle. Pokłóciłam się z prezesem”. Ja byłem jednak zachwycony, że bez ogródek powiedziała, co o mnie sądzi. Dałem jej więc tę pracę i od tamtej pory łączy nas szczera przyjaźń, która przetrwała nawet odejście Patty z Netflixa. Może częściowo wynika to z faktu, że bardzo się różnimy: ja jestem maniakiem matematyki i inżynierem oprogramowania, a ona ekspertką od ludzkiego zachowania i opowiadaczką historii. Kiedy patrzę na zespół, widzę cyfry i algorytmy łączące ludzi i dyskusje. Kiedy zespołowi przygląda się Patty, widzi emocje i subtelne reakcje interpersonalne, które mi umykają. Patty pracowała w Pure Software aż do sprzedaży firmy w 1997 roku, a później szybko dołączyła do nas w Netflixie.

Po zwolnieniach w 2001 roku dziesiątki razy analizowaliśmy z Patty podczas wspólnych podróży do biura, dlaczego środowisko pracy w firmie gwałtownie zmieniło się na lepsze i jak utrzymać tę pozytywną energię. Zaczęliśmy rozumieć, że za tą zmianą stało coś, co Patty nazwała spektakularnym wzrostem koncentracji talentów.

KONCENTRACJA TALENTÓW: ZDOLNI LUDZIE ZWIĘKSZAJĄ WZAJEMNIE SWOJĄ EFEKTYWNOŚĆ

Każdy pracownik jest w jakimś stopniu utalentowany. Kiedy było nas 120, mieliśmy ludzi niezwykle zdolnych, a także takich skromniej obdarzonych talentem. Gdyby zmierzyć całkowitą ilość talentu, było go całkiem sporo, rozłożonego nierównomiernie wśród pracowników. Po zwolnieniach, kiedy zostało tylko osiemdziesiąt najzdolniejszych osób, ilość talentu czy talentów ogółem się zmniejszyła, ale ilość na jednego pracownika wzrosła. Zwiększyła się więc „koncentracja” talentów.

Przekonaliśmy się, że w firmie, w której ta koncentracja jest naprawdę duża, każdy chce pracować. W takim środowisku rozwijają skrzydła szczególnie ludzie zdolni i pracowici.

Nasi pracownicy więcej się od siebie uczyli, a zespołom udawało się więcej osiągnąć w krótszym czasie. Podnosiło to indywidualną motywację i satysfakcję i prowadziło do tego, że cała firma mogła zrealizować więcej pomysłów. Okazało się, że w otoczeniu najlepszych ludzie, już wcześniej dobrzy, osiągają zupełnie nowy poziom.

Przede wszystkim jednak praca z naprawdę utalentowanymi koleżankami i kolegami była ekscytująca, inspirująca i bardzo fajna – co do dziś, kiedy firma zatrudnia 70 tysięcy osób, pozostaje równie aktualne jak wtedy, gdy zatrudniała osiemdziesiąt.

Z czasem zrozumiałem, że jeden czy dwoje pracowników wykonujących pracę tylko na zadowalającym poziomie ciągną w dół wszystkich pozostałych członków zespołu. Jeśli ekipa składa się z pięciorga rewelacyjnych pracowników i dwojga przeciętnych, ci ostatni będą:

„wysysać” energię z menedżerów, przez co ci będą mieć mniej czasu dla tych najlepszych

obniżać jakość dyskusji grupowych, zmniejszając ogólne IQ zespołu

zmuszać pozostałych do wypracowania sposobów działania, które będą ich pomijać, co ograniczy wydajność

skłaniać pracowników, którym zależy na spektakularnych wynikach, do odejścia z firmy

pokazywać zespołowi, że akceptujecie mierność, co spotęguje problem.

Dla najambitniejszych i najlepszych wspaniałe miejsce pracy nie oznacza biura pełnego przepychu, z piękną siłownią i darmowym sushi na lunch. Im chodzi o radość z bycia otoczonymi ludźmi, którzy są jednocześnie utalentowani i skorzy do współpracy. Ludźmi, którzy mogą im pomóc się doskonalić. Kiedy każda członkini i każdy członek zespołu są świetni, rezultaty ich pracy szybko stają się rewelacyjne, bo pracownicy uczą się od siebie i wzajemnie się motywują.

WYNIKI PRACY SĄ ZARAŹLIWE

Dzięki redukcji etatów w 2001 roku Reed przekonał się, że wyniki pracy – zarówno dobre, jak i złe – są zaraźliwe. Jeśli część twoich pracowników osiąga tylko zadowalające rezultaty, wiele osób, które mogłyby być rewelacyjne, też pracuje zaledwie na przyzwoitym poziomie. A jeśli twój zespół składa się wyłącznie z osób bardzo zdolnych i pracowitych, każda motywuje pozostałych do większych osiągnięć.

Profesor Will Felps z Uniwersytetu Nowej Południowej Walii w Australii przeprowadził fascynujące badanie, które pokazało zaraźliwe zachowanie w środowisku pracy. Stworzył kilka czteroosobowych zespołów studentów i studentek i poprosił każdy z nich o wykonanie w ciągu czterdziestu pięciu minut zadania z zakresu zarządzania. Zespoły, które poradzą sobie najlepiej, miały dostać nagrodę finansową: 100 dolarów.

Studenci nie wiedzieli, że w skład niektórych ekip wchodził aktor odgrywający jedną z kilku ról: lesera, który nie angażował się w zadanie, kładł nogi na stole i wysyłał esemesy; aroganta, który wygłaszał sarkastyczne uwagi w rodzaju: „No chyba żartujesz!”, czy „Najwyraźniej nigdy nie chodziłaś na zajęcia z zarządzania”; albo depresyjnego pesymisty, który miał minę, jakby właśnie umarł mu kot, marudził, że zadanie jest niemożliwe do wykonania, wyrażał wątpliwości, czy zespół w ogóle da radę, a czasem opierał głowę o biurko. Aktor nie dawał po sobie poznać, że nie jest po prostu zwykłym studentem.

Felps najpierw stwierdził, że nawet kiedy pozostali członkowie zespołu byli wyjątkowo utalentowani i inteligentni, złe zachowanie jednej osoby obniżało skuteczność całej ekipy. W kilkudziesięciu próbach przeprowadzanych w miesięcznych okresach grupy z jednym niewspółpracującym członkiem osiągały aż o 30–40 procent gorsze wyniki od reszty.

Ustalenia Felpsa przeczyły prowadzonym od kilku dekad badaniom, z których wynikało, że poszczególni członkowie zespołów dostosowują się do wartości i norm grupy. Zachowanie jednej osoby szybko infekowało pozostałych, mimo że zespoły zbierały się tylko na 45 minut. Jak mówi Felps: „Zadziwiające było to, że reszta grupy zaczynała przejmować cechy demonstrowane przez aktora”. Kiedy odgrywał on rolę lesera, pozostali tracili zainteresowanie projektem. W końcu ktoś inny oznajmiał, że zadanie w sumie nie jest ważne. Jeśli aktor wcielał się w aroganta, reszta zespołu też zaczynała się podobnie zachowywać: obrażali się wzajemnie, rzucali zgryźliwe komentarze. Najsilniej jednak oddziaływał na grupę depresyjny pesymista. Felps komentuje: „Pamiętam, jak oglądałem nagranie jednej z grup. Na początku wszyscy uczestnicy siedzą

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

2

MÓW, CO NAPRAWDĘ MYŚLISZ (Z POZYTYWNĄ INTENCJĄ)

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

3a

ZNIEŚ POLITYKĘ URLOPOWĄ

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

3b

ZNIEŚ ZATWIERDZANIE PODRÓŻY I WYDATKÓW SŁUŻBOWYCH

Dostępne w wersji pełnej.

CZĘŚĆ II

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

4

OFERUJ NAJWYŻSZE WYNAGRODZENIE W BRANŻY

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

5

OTWÓRZ KSIĘGI

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

6

ZATWIERDZANIE DECYZJI PODWŁADNYCH NIE JEST POTRZEBNE

Dostępne w wersji pełnej.

CZĘŚĆ III

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

7

TEST RETENCJI

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

8

KRĄG INFORMACJI ZWROTNYCH

Dostępne w wersji pełnej.

Dostępne w wersji pełnej.

9

KIERUJ ZA POMOCĄ KONTEKSTU, NIE KONTROLI

Dostępne w wersji pełnej.

CZĘŚĆ IV

Dostępne w wersji pełnej.

10

DAJ TO WSZYSTKO ŚWIATU!

Dostępne w wersji pełnej.

ZAKOŃCZENIE

Dostępne w wersji pełnej.

PODZIĘKOWANIA

Dostępne w wersji pełnej.

WYBRANA BIBLIOGRAFIA

Dostępne w wersji pełnej.

Tytuł oryginału

No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention

Copyright © 2020 by Netflix, Inc.

Copyright © for the translation by Agnieszka Sobolewska

Projekt okładki

Two Associates

Adaptacja oryginalnego projektu okładki

Maria Gromek

Redaktor inicjujący i prowadzący

Artur Wiśniewski

Opracowanie tekstu

CHAT BLANC Anna Poinc-Chrabąszcz

ISBN 978-83-240-7362-7

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotowała Katarzyna Rek