Mojej żonie Amandzie

i moim rodzicom – Marilynn oraz Russowi

Instytucja jest przedłużonym cieniem człowieka.

— Ralph Waldo Emerson, Eseje, przeł. Andrzej Tretiak

Człowiek rozsądny przystosowuje się do świata, a nierozsądny
uparcie próbuje przystosować świat do siebie. Z tego powodu
cały postęp zależy od ludzi nierozsądnych.

— George Bernard Shaw

Od autora

Książka jest dziełem non fiction powstałym w oparciu o pięć lat reporterskich poszukiwań, w tym czteroletni okres, w którym byłem korespondentem gazety „Wall Street Journal”, opisującym tematy związane z firmą Apple. Rozmawiałem z ponad dwustoma osobami związanymi z kompanią, z byłymi i obecnymi pracownikami oraz pracowniczkami każdego z korporacyjnych szczebli. Przeprowadziłem wywiady z rodzinami, przyjaciółmi, dostawcami, konkurencją oraz rządowymi urzędnikami i urzędniczkami. Wiele osób poświęciło mi mnóstwo własnego czasu. Rozmawialiśmy godzinami, po kilka razy, czasem na przestrzeni wielu miesięcy. Większość rozmówczyń i rozmówców zgodziła się na współpracę pod warunkiem, że nie wskażę ich jako swoich źródeł. Podkreślali, że Apple ma długą historię grożenia konsekwencjami prawnymi osobom, które otwarcie mówią o działalności firmy. W mojej pracy korzystałem także ze sporządzanej od dekad dokumentacji fenomenu Apple’a: z artykułów prasowych, książek, pozwów sądowych i wielu innych drukowanych źródeł. Wszystkie zostały wymienione na końcu książki. Wypowiedzi poszczególnych osób przytoczone w tekście pochodzą z nagranych materiałów audio lub wideo albo zostały zrekonstruowane na podstawie wspomnień ludzi mających wiedzę na temat opisywanych wydarzeń. W przypadku przeczących sobie opisów sytuacji korzystałem z najbardziej prawdopodobnych wersji, a jeśli to było konieczne, w przypisach wskazałem inne możliwe przebiegi wydarzeń.

Osoby dramatu

Tim Cook – prezes, CEO (od 2011 r. do dziś); starszy wiceprezydent ds. operacji światowych, dyrektor generalny ds. operacji ;– COO (1998–2011)

Jony Ive ;– dyrektor generalny ds. designu, CDO (2015–2019); starszy wiceprezydent ds. designu, członek zespołu projektanckiego (1992–2015)

KIEROWNICTWO

Angela Ahrendts – starsza wiceprezydentka ds. sprzedaży detalicznej (2014–2019)

Katie Cotton – wiceprezydentka ds. globalnej komunikacji (1996–2014)

Eddy Cue – starszy wiceprezydent ds. usług (od 2011, pracuje w Apple’u od 1989 r.)

Steve Dowling – wiceprezydent ds. komunikacji (2015–2019, pracował w Apple’u od 2003 r.)

Tony Fadell – starszy wiceprezydent, dział odpowiedzialny za iPoda (2005–2008, pracował w Apple’u od 2001 r.)

Scott Forstall – starszy wiceprezydent, iOS (2007–2012, pracował w Apple’u od 1997 r.)

Greg Joswiak – starszy wiceprezydent, dział globalnego marketingu (od 2020, pracuje w Apple’u od 1986 r.)

Luca Maestri – starszy wiceprezydent i generalny dyrektor finansowy, CFO (od 2014, pracuje w Apple’u od 2013 r.)

Bob Mansfield – starszy wiceprezydent, inżynieria sprzętu (2005–2012, pracował w Apple’u od 1999 r., od 2012 r. pełni funkcję doradcy przy nowych projektach)

Deirdre O’Brien – starsza wiceprezydentka, sprzedaż detaliczna i kadry (od 2019 r. do dziś, pracuje w Apple’u od 1988 r.)

Peter Oppenheimer – starszy wiceprezydent i generalny dyrektor finansowy – CFO (2004–2014, pracował w Apple’u od 1996 r.)

Dan Riccio – starszy wiceprezydent, inżynieria sprzętu (2012–2021, pracował w Apple’u od 1998 r.)

Jon Rubinstein – starszy wiceprezydent, inżynieria sprzętu i dział odpowiedzialny za iPoda (1997–2006)

Phil Schiller – starszy wiceprezydent, dział globalnego marketingu (1997–2020, dołączył do Apple’a w 1987 r., a później w 1997 r.)

Bruce Sewell – starszy wiceprezydent i szef działu prawnego (2009–2017)

Jeff Williams – dyrektor generalny ds. operacji, COO (od 2015 r., pracuje w Apple’u od 1998 r.)

PROJEKTOWANIE PRZEMYSŁOWE

Bart Andre – projektant (od 1992 r. do dziś)

Robert Brunner – dyrektor ds. projektowania przemysłowego (1990–1996)

Danny Coster – projektant (1994–2016)

Daniele De Iuliis – projektant (1992–2018)

Julian Hönig– projektant (2010–2019)

Richard Howarth – projektant (od 1996 r. do dziś)

Duncan Kerr – projektant (od 1999 r. do dziś)

Marc Newson – projektant (2014–2019), studio LoveFrom (od 2019 r. do dziś)

Tim Parsey – menadżer studia projektowania przemysłowego (1991–1996)

Doug Satzger – projektant (1996–2008)

Christopher Stringer – projektant (1995–2017)

Eugene Whang – projektant (1999–2021)

Rico Zorkendorfer – projektant (2003–2019)

DZIAŁ OPROGRAMOWANIA

Imran Chaudhri – projektant (1995–2016)

Greg Christie – wiceprezydent, projektowanie interfejsu użytkownika (1996–2015)

Alan Dye – wiceprezydent, projektowanie interfejsu użytkownika (od 2012 r.); dyrektor kreatywny (2006–2012)

Henri Lamiraux – wiceprezydent, inżynieria oprogramowania (2009–2013, pracował w Apple’u od 1990 r.)

Richard Williamson – projektant (2001–2012)

MARKETING

Hiroki Asai – wiceprezydent, komunikacja w globalnym marketingu (2010–2016, pracował w Apple’u od 2000 r.)

Paul Deneve – menadżer ds. sprzedaży i marketingu, Apple Europe (1990–1997); wiceprezydent, projekty specjalne (2013–2017)

Duncan Milner – kreatywny dyrektor generalny, CCO, agencja TBWA\Media Arts Lab (2000–2016)

James Vincent – prezes agencji TBWA\Media Arts Lab; dyrektor zarządzający TBWA\Chiat\Day, Apple (2000–2006)

LUDZIE OD MUZYKI

Dr. Dre – współzałożyciel firmy Beats

Jimmy Iovine – współzałożyciel firmy Beats

Trent Reznor – kreatywny dyrektor generalny, CCO, Beats

Jeff Robbin – wiceprezydent, aplikacje dla użytkowników

INŻYNIEROWIE

Jeff Dauber – inżynier (1999–2014, starszy dyrektor w Silicon, architecture and technologies)

Eugene Kim – inżynier (od 2001 r. do dziś, awans na wiceprezydenta w 2018 r.)

OPERACJE

Tony Blevins – wiceprezydent, zaopatrzenie (od ok. 2000 r. do dziś)

Nick Forlenza – wiceprezydent, planowanie produkcji (2002–2020)

USŁUGI

Jamie Erlicht – szef działu Worldwide Video (od 2017 r. do dziś)

Peter Stern – wiceprezydent, Cloud Services (od 2016 r. do dziś)

Zack Van Amburg – szef działu Worldwide Video (od 2017 r. do dziś)

RADA NADZORCZA

James Bell (od 2015 r. do dziś)

Mickey Drexler (1999–2015)

Al Gore (od 2003 r. do dziś)

Bob Iger (2011–2019)

Susan Wagner (od 2014 r. do dziś)

MODA

Andrew Bolton – naczelny kustosz w Metropolitan Museum of Art’s Costume Institute w Nowym Jorku

Karl Lagerfeld – projektant

Anna Wintour – redaktorka naczelna „Vogue’a”

WSPÓŁPRACOWNICY

Martin Darbyshire – współzałożyciel i prezes Tangerine

Jim Dawton – projektant, Tangerine, kolega z roku Ive’a z Newcastle Polytechnic

Clive Grinyer – współzałożyciel Tangerine

Peter Phillips – partner w Tangerine

RODZICE TIMA COOKA I JONY’EGO IVE’A

Donald Cook

Geraldine Cook

Mike Ive

Pam Ive

Prolog

Artysta krążył po tonącym w półmroku korytarzu. Za kulisami jednego z teatrów w kalifornijskim San Jose czekał na swoją kolej. Kwestie znał na pamięć. Wiedział, czego od niego oczekiwano. Zdawał sobie sprawę, że wszyscy wokół uważnie go obserwują. Jego twarz była nieprzeniknioną maską.

Był początek czerwca 2019 roku. Do obowiązków Jony’ego Ive’a należało pojawienie się na prezentacji nowego produktu, która miała nastąpić po jednej z dorocznych applowskich konferencji. Podczas takich rytualnych spektakli firma, na co dzień tak skryta, objawiała światu swoje najnowsze cuda, a właśnie Ive odgrywał kluczową rolę w ich projektowaniu. Mężczyzna ubrany w stylu rich casual – zwyczajnie, byle drogo – miał na sobie luźne lniane spodnie, koszulkę i rozpinany sweter z dzianiny. Miał też pięćdziesiąt dwa lata i niczego już nikomu nie musiał udowadniać. Jego sposób widzenia rzeczywistości, miłość do nieskazitelnych, prostych linii zdążyły zmienić świat – i w tym twierdzeniu nie ma ani krzty przesady. A jednak Ive nigdy nie był zadowolony z własnych dzieł. Zauważał niedoskonałości niewidoczne dla reszty: nadmiarowy milimetr w grubości zegarka lub wąziutką szczelinę pomiędzy częściami iPhone’a. We wnętrzach urządzeń dostrzegał za to poezję. Inspirował się kształtami kwiatów i kolorem tropikalnych wód. Imitacje uważał za gnuśny akt złodziejstwa, a nie pochlebstwa1. Osoby z jego zespołów czuły, że z nim każdy problem staje się rozwiązywalny, a każdy przełom – możliwy.

Tamtego dnia Ive stał jednak za sceną, niczym epizodyczny aktor czekający na swoje pięć minut. Przed nim na dębowym stole leżał najnowszy model komputera Mac Pro. Ive znał każdy szczegół tej konstrukcji. Był obecny przy dyskusjach swojego zespołu projektowego, podczas których rozmawiano o niewielkich otworach w strukturze koralowców głębinowych tworzących rafy na otwartym oceanie. Był świadkiem, jak ta rozmowa pozwoliła później zaprojektować aluminiową obudowę komputera. Jedną z jej ścian pokrywała sieć przecinających się otworów, które pozwalały maszynie wdychać chłodne, a wydychać gorące powietrze. Dzięki temu powstał komputer niepodobny do żadnego innego na planecie.

Choć Ive stał przed swoim najnowszym cudownym wytworem, wyglądał na znudzonego.

Nagle od wejścia dobiegł hałas. Dyrektor generalny Apple’a, Tim Cook, wmaszerował do pomieszczenia w towarzystwie Norah O’Donnell, która w tamtym czasie została prowadzącą i redaktorką wieczornego wydania wiadomości w stacji CBS. Krokiem raka wyprzedzała ich grupa dziennikarzy i fotoreporterów zaopatrzonych w mikrofony na wysięgnikach i kamery dokumentujące każdy ruch prezesa. Pięćdziesięcioośmioletni Cook, umięśniony i krótko ścięty, zawdzięczał swoją formę treningom przed świtem i wieloletniej diecie opartej na grillowanym kurczaku z warzywami na parze2. Mężczyzna od niemal dziesięciolecia stał na czele największej spółki giełdowej na świecie, przewodząc jej w okresie zdumiewającego wzrostu wartości, która przekroczyła w końcu granicę biliona dolarów. Jego podróż na korporacyjny szczyt była zdumiewająca. Cook, pochodzący z małego miasteczka w Alabamie, mógłby się spodziewać raczej kariery zwieńczonej menadżerowaniem jednej z sieciowych restauracji Denny’s, a stał się jednym z najbardziej podziwianych prezesów na świecie.

Cook był pod wieloma względami przeciwieństwem Ive’a. Zaczynał od zwykłego stanowiska w zaopatrzeniu i piął się po kolejnych szczeblach korporacyjnych. Jego talent nie polegał na wymyślaniu nowych produktów. Wynajdywał niezliczone sposoby maksymalizowania marży, wyciskał, co się dało, z jednych dostawców, a innych skłaniał do budowy wielkich jak miasta fabryk, aby zwiększyć ilość produkowanych towarów. Inwentarz i zapasy uważał za najgorsze zło. Wiedział, jak sprawić, aby podwładni pocili się pod gradem nieubłaganych pytań. Choć zaczynał jako zaklinacz arkuszy kalkulacyjnych, bardzo szybko stał się politycznym mistrzem, który zbudował globalny sojusz z prezydentem zarówno Stanów Zjednoczonych, jak i Chin. Jedno zdanie, które padło z jego ust, mogło posłać światowe indeksy giełdowe na dno.

Aparaty ogłuszająco pstrykały na wiwat. Ive wcisnął się w tłumek i przywitał z Cookiem. Następnie obaj zwrócili się w kierunku komputera, aby odegrać przemyślnie spontanicznie role.

Ive zdawał się pokazywać swojemu prezesowi coś, czego tamten jeszcze nigdy nie widział. Cook odgrywał prawdziwe zaciekawienie jakby nieświadomy, że prowadzi marketingowy rytuał. Część obserwujących tę aranżowaną scenę widzów uśmiechała się pod nosem.

Sytuacja była na tyle dziwna, że Ive z trudem ją znosił. Wytrzymał w blasku reflektorów tylko kilka minut potrzebnych na wygłoszenie przypisanych mu kwestii, a potem się wycofał, pozwalając kamerom skupić się na Cooku. Mało kto zauważył, jak przemknął przez tłum, dosięgnął bocznych drzwi i zniknął.

W rzeczywistości Ive już od lat znikał tak z pola widzenia. Apple przestało być jego cudownym dziełem, a on nie był już główną gwiazdą spektaklu. Aparaty pstrykały nie na jego widok, a telewizyjne prezenterki i prezenterzy skąpili zaproszeń do programów, w których mógłby gawędzić o poezji projektowania. Świat chciał wiedzieć, co firma zrobi w sprawie ceł, imigracji i polityki prywatności. Świat chciał Cooka. Twórcza dusza Apple’a rozpłynęła się w trzewiach korporacyjnej machiny.

Rozdział 1

Jeszcze jedno

Jony Ive zastygł na chwilę, zanim wszedł do okazałego piętrowego domu w Palo Alto1. Był wczesny wtorkowy poranek, 4 października 2011 roku. Ciężkie chmury burzowego frontu zasnuły słoneczną zazwyczaj Dolinę Krzemową. W szczęśliwszych okolicznościach Ive dojeżdżałby właśnie do Cupertino.

Właśnie rozpoczynało się tam zaaranżowane przez Apple widowisko: premiera nowego iPhone’a, który Ive zaprojektował. Mężczyzna zrezygnował jednak z firmowej fety, aby odwiedzić Steve’a Jobsa, swojego szefa, przyjaciela i duchowego towarzysza. Ive wszedł do domu zamienionego na szpital, pełnego lekarzy i pielęgniarek krzątających się wokół przykutego do łóżka Jobsa, chorującego na raka trzustki. Jobs leżał w sypialni, pełniącej również funkcję gabinetu, przed podłączonym do sieci telewizorem, który miał pokazywać jedyną na całym świecie bezpośrednią transmisję z premierowego wydarzenia. Prywatny pokaz dla wieloletniego naczelnego showmana firmy.

Wizyty w tym domu nie były dla Ive’a łatwe. Choć od początku roku Jobs przebywał na urlopie zdrowotnym, nie przestał wzywać do siebie Ive’a i szefów wielu innych firmowych działów, odpowiedzialnych za projektowanie, oprogramowanie, sprzęt i marketing. We wnętrzu tego domu upływ czasu można było mierzyć utratą wagi i zanikającą swobodą ruchu prezesa. Jego twarz zapadła się, a nogi wychudły, zmieniając się w dwie uschłe gałęzie. Jobs rzadko opuszczał łóżko, przy którym stały zdjęcia rodziny, opakowania leków, stosy papierów, ekrany i urządzenia medyczne. Wciąż nie chciał przestać pracować.

– Apple to nie jest moja praca – mówił. – To część mojego życia. Kocham to.

Tamtego dnia, kiedy Ive zmierzał do pokoju, w którym leżał Jobs, minął zdjęcie autorstwa Harolda Edgertona, człowieka, który potrafił zatrzymywać czas w miejscu. Fotografia przedstawiała czerwone jabłko na kosmicznie niebieskim tle w chwilę po tym, jak przez jego środek przemknął pocisk, a jabłczane wnętrze eksplodowało.

JAKIEŚ DWADZIEŚCIA KILOMETRÓW DALEJ na południowy wschód Tim Cook zatrzymał się właśnie na wyasfaltowanym parkingu przed główną siedzibą Apple’a przy Infinite Loop 1. Kampus firmy zajmował prawie trzynastohektarową działkę w kalifornijskim Cupertino. Sześć budynków w kolorze złamanej bieli tworzyło pierścień, położony tuż przy międzystanowej dwieście osiemdziesiątce za restauracją i browarem krajowej sieci BJ’s Restaurant and Brewhouse. Była to dość skromna siedziba jak na firmę przynoszącą rocznie niemal 26 miliardów zysku.

Dla Cooka tamten dzień był prawdopodobnie najważniejszym wtorkiem w karierze. Dwa miesiące wcześniej Jobs z dyrektora operacyjnego zrobił go prezesem, najważniejszą osobą w firmie. Awans był dla wszystkich niespodzianką. Zarówno Apple, jak i sam Jobs ukrywali przed światem powagę choroby, nie dzieląc się z pracownikami, inwestorami ani mediami wiedzą o pogarszającym się stanie zdrowia wieloletniego prezesa. Kiedy Jobs przekazywał władzę swojemu długoletniemu bliskiemu współpracownikowi, zapewniał podwładnych i inwestorów, że nie wycofuje się z zaangażowania w opracowywanie produktów i strategię rozwoju firmy, ale zaznaczył, że to Cook będzie prowadził biznes. Człowiek z cienia kierowniczych gabinetów został wypchnięty w blask reflektorów, oświetlających premiery nowych produktów firmy.

Kilka godzin później w siedzibie Apple’a pojawiło się około trzystu dziennikarzy i gości specjalnych. Mieli wysłuchać pierwszego wielkiego przemówienia Cooka. Dotychczas podobne wydarzenia odbywały się w wielkich salach widowiskowych lub konferencyjnych w San Francisco, ale tę konkretną premierę zorganizowano w ciasnej sali spotkań na tyłach firmowego kampusu. Na tę salę mówiło się w Apple’u „Ratusz”. Producenci applowskich widowisk celowo wybrali niewielką przestrzeń na swoim terenie. Jobs był urodzonym zwierzęciem scenicznym, Cook – nie. Współzałożyciel Apple’a przekształcił firmowe prezentacje w spektakle z produktem w roli głównej. Rozgrzewał publiczność starannie dobranymi historiami, które nadawały funkcjom nowego urządzenia niesamowitą prostotę, a to ekscytowało potencjalnych klientów i napędzało sprzedaż. Jobs reklamował iPhone’a jako trzy rzeczy złączone w jedną: telefon, odtwarzacz muzyczny i narzędzie do komunikacji przez internet. Ze smukłego laptopa MacBook Air uczynił magicznego srebrnego królika, tak cienkiego, że można go było wyciągnąć ze zwykłej biurowej koperty. Zdołał też przekonać świat, że iPod to nie coś, co po prostu odtwarza piosenki, ale narzędzie, które zmienia sposób, w jaki ludzie odkrywają muzykę i cieszą się nią. Cook czuł się dużo lepiej z udoskonalaniem logistyki łańcuchów dostaw niż z wychodzeniem do publiczności. Kiedy przy poprzednich okazjach stawał na scenie, odgrywał tylko drugoplanową rolę kogoś, kto informuje o liczbie sprzedanych komputerów lub otwartych sklepów. Choroba lidera firmy sprawiła, że Cook, grzejący garderobę dubler, musiał porwać się na główną rolę.

Wybór Ratusza na miejsce spotkania minimalizował ryzyko związane z debiutem Cooka. Pomieszczenie przypominało scenę na alternatywnym Off Broadwayu, gdzie pozostawia się mniej miejsc dla dziennikarzy i krytyków mogących napisać złą recenzję. Przestrzeń mieściła się na terenie firmowego kampusu, więc Cook mógł w ciągu tygodnia intensywnych prób pojawiać się tu wielokrotnie. Wystarczyło, że wyszedł z biura. Spędził wiele godzin na studiowaniu scenariusza występu, próbując znieczulić się na możliwą tremę. Niewielka sala oznaczała mniej kamer, mniejszy tłum i mniej hałasu. Cook znał tu każdy kąt, mógł zatem się skupić na kluczowym zadaniu: podaniu swoich kwestii ze sceny.

PRACOWNICY FIRMY PRZEZWALI telefon, który tego dnia miał premierę, i nadali mu ksywkę „Dla Steve’a”2. Przez trzy minione dekady Jobs dorobił się sławy człowieka o tak oryginalnej wizji, że porównywano go zarówno z Leonardem da Vinci, jak i z Thomasem Edisonem. Pracując z domu swoich rodziców na ranczu w kalifornijskim Los Altos, Jobs wraz z przyjacielem Steve’em Wozniakiem, inżynierem samoukiem, stworzyli jeden z pierwszych komputerów dla zwykłych użytkowników – szarą, zasilaną prądem skrzynkę z klawiaturą, która potrafiła wyświetlać obraz. W 1977 roku zarejestrowali firmę pod nazwą Apple Computer Inc. Inspiracji do nazwy dostarczyli Beatlesi, ulubiony zespół Jobsa, których wytwórnia nosiła nazwę Apple Records. Zuchwałe chwyty marketingowe, którymi Jobs napędzał sprzedaż komputerów, były przez niektórych lekceważone jako pozbawione konkretów frazesy, ale komputer Apple II był jednym z pierwszych pecetów, które odniosły komercyjny sukces. Firma jeszcze przed wejściem na giełdę w 1980 roku osiągała wyniki sprzedażowe na poziomie 117 milionów dolarów rocznie. Jobs i Wozniak zdobyli majątki i stali się legendami Doliny Krzemowej. Opowiadano o nich historie, jak w garażu rodziców z pucybutów zmienili się w milionerów.

Jobs był mistrzem marketingu wrażliwym na design, co w 1984 roku pozwoliło mu zrewolucjonizować rynek komputerów osobistych. Stało się to za sprawą Macintosha, peceta dla szerokiego odbiorcy, którym sterowało się przy pomocy kliknięć myszką, a nie przez stukanie w klawiaturę. Jobs zaprezentował nowe urządzenie jako drogę do demokratyzacji technologii – sprzęt, który pozwoli zostawić w tyle IBM, największego producenta komputerów na świecie. We współpracy z agencją reklamową Chiat/Day stworzył spot reklamowy na dzień meczu Super Bowl. Reklama zatytułowana 1984 była utrzymana w orwellowskim klimacie, a Apple i jego Macintosh zostały w niej pokazane jako trzymająca wielki młot olimpijska sprinterka, który rzuca narzędzie w ekran wyświetlający propagandę Wielkiego Brata. Tydzień później, podczas pierwszego z widowisk, które stały się znakiem firmowym Apple’a, Jobs pokazał komputer światu. Mężczyzna przykuł uwagę widowni zgromadzonej w wyciemnionej sali w Cupertino, włączając komputer i pozwalając, żeby ten przemówił we własnym imieniu:

– Dzień dobry, jestem Macintosh. Wspaniale jest wyjść wreszcie z pudełka.

Jednak w 1985 roku wyniki sprzedażowe firmy spadły i zarząd usunął Jobsa ze stanowiska, zastępując go Johnem Sculleyem, byłym dyrektorem PepsiCo. Sculley poprowadził Apple ku jeszcze wyższym wynikom sprzedaży, które ograniczyło dopiero przejmowanie jego udziałów w rynku przez Windows, system operacyjny Microsoftu. Firma z opóźnieniem weszła na rynek laptopów, a wewnętrzne konflikty doprowadziły do usunięcia Sculleya. Jego następca, Michael Spindler, podjął pracę w firmie w 1993 roku i zalał rynek komputerami Apple’a, co tylko pogłębiło problemy. Firma w ciągu dwóch lat straciła niemal 2 miliardy dolarów i w 1996 roku znalazła się na krawędzi bankructwa. W tym samym czasie sfinalizowała jednak transakcję kupna kompanii NeXT produkującej komputery stacjonarne, którą Jobs założył w czasach swojego wygnania.

Założyciel odnowił współpracę z Apple’em, rozpoczynając jeden z najwspanialszych biznesowych powrotów w historii. Ograniczył wachlarz oferowanych produktów, wykorzystał system operacyjny stworzony przez NeXT jako podwalinę pod OS X – szybsze i nowocześniejsze oprogramowanie – oraz zainicjował prace nad iMakiem, półprzezroczystym komputerem w cukierkowych kolorach, który napędził wzrost sprzedaży. Następnie Jobs poprowadził Apple ze świata komputerów w obszar elektroniki użytkowej, tworząc odtwarzacz iPod, którego premiera w 2001 roku pozwoliła konsumentom włożyć do kieszeni tysiące piosenek za dziewięćdziesiąt dziewięć groszy każda. W 2007 roku pojawił się z kolei iPhone z jego ekranem dotykowym, który zmienił sposób komunikacji między ludźmi i stał się jednym z najchętniej kupowanych produktów w historii. Kolejny członek rodziny, iPad, zadebiutował w 2010 roku i zrewolucjonizował myślenie o funkcjach tabletu. Pasmo sukcesów sprawiło, że Jobs stał się otaczaną kultem ikoną.

Najwierniejsi z klientów Apple’a byli w obronie firmy równie żarliwi jak członkowie sekty religijnej. Niektórzy tatuowali sobie na nadgarstkach firmowe logo lub slogany. Prezes Jobs sprawował nad nimi niemal mesjańską władzę, a jego codzienny strój – czarny golf, dżinsy Levisa model 501 i buty sportowe New Balance’a – tylko podbudowywały jego proroczy wizerunek. Potrafił zaburzyć bieg rzeczywistości. Nie zgadzał się na inżynieryjne czy produkcyjne ograniczenia, które mogłyby storpedować jakikolwiek jego pomysł, i potrafił przekonać swoje zespoły projektowe i inżynierskie, że potrafią osiągnąć rzeczy uchodzące za niewykonalne. Był tak przekonujący, że niektórzy uwierzyli, że jest nawet w stanie wywinąć się śmierci.

CHOĆ JOBS NIE UCZESTNICZYŁ w próbach do tamtej premiery, część szefostwa Apple’a zgromadzona owego poranka w Ratuszu zachodziła w głowę, czy może się jednak pojawi3.

Pozostawiono dla niego miejsce przy wejściu na przedzie sali, przyczepiając na oparciu brązowego krzesła czarny skrawek materiału z białym napisem: „Zarezerwowane”4. Szef działu prawniczego Apple’a, Bruce Sewell, który siedział na sąsiednim miejscu, zdawał sobie sprawę, że szanse na pojawienie się Jobsa są niewielkie. W ciągu ostatnich kilku dni jego zdrowie się pogorszyło, ale szef już dawniej potrafił wszystkich zaskoczyć, więc nawet najbliżsi doradcy nie tracili nadziei, że wraz z początkiem prezentacji miejsce będzie już zajęte.

Wśród przygaszonych świateł Tim Cook wyszedł zza ciemnego ekranu z białym logiem Apple’a i przemknął na środek sceny. Kurtuazyjne oklaski pojedynczych osób sprawiły, że jego wąskie usta złożyły się w wątłym uśmiechu. Jego czarna koszula od Brooks Brothers (jednej z najstarszych amerykańskich marek odzieżowych, której oddany był choćby Abraham Lincoln) miała być wariacją na temat stylu Jobsa i jego nieformalnego, modnego golfu od Isseya Miyakego. Z pilotem do prezentacji w ręku Cook przechadzał się przed widzami.

– Dzień dobry – zaczął. – Dziś moja pierwsza prezentacja od chwili, gdy zostałem prezesem. Założę się, że nie mieliście pojęcia.

Uśmiechnął się w nadziei, że suchawy żart choć trochę rozluźni atmosferę. Tu i tam rozległ się tylko nerwowy chichot. Zostawiając nieudany dowcip za sobą, Cook parł do przodu.

– Kocham Apple – mówił. – Pracuję tu od niemal czternastu lat i uważam, że to największa życiowa szansa, jaką otrzymałem. Bardzo się cieszę z wyzwań, jakie czekają na mnie w nowej roli.

W miarę opowieści o rozwijającej się sieci sprzedaży detalicznej jego głos stawał się coraz pewniejszy. Podkreślał, że firma właśnie otworzyła dwa nowe wspaniałe sklepy w Chinach. Ten w Szanghaju ustanowił niedawno rekord stu tysięcy odwiedzających już w weekend otwarcia. Modelowy sklep kompanii w Los Angeles potrzebował miesiąca od dnia debiutu, aby osiągnąć taką liczbę klientów. Cook przeszedł do podawania najważniejszych danych biznesowych na temat kolejnych produktów Apple’a: Maca, iPoda, iPhone’a oraz iPada. Jego wypowiedź uzupełniały linie i koła wykresów.

– Z wielką radością mogę wam powiedzieć, że dziś rano przekroczyliśmy granicę ćwierć miliarda sprzedanych produktów. – I dodał: – Dzisiaj wkraczamy na wyższy poziom!

Następnie Cook oddał głos innym czołowym współpracownikom Jobsa. Szef działu oprogramowania telefonów, Scott Forstall, przybliżył kwestię nowych możliwości komunikacyjnych urządzeń, dyrektorujący działowi usług Eddy Cue zademonstrował później serwis iCloud, a prowadzący dział marketingu Phil Schiller zaprezentował światu iPhone’a 4S, który co prawda posiadał wytrzymalszą baterię i lepszy aparat, ale wyglądał identycznie jak jego poprzednik. Zwieńczeniem spektaklu była bezpośrednia demonstracja Siri, stworzonej przez firmę wirtualnej asystentki, która, gdy nacisnęło się przycisk i zadało na głos pytanie, mogła pokazać pogodę, indeksy giełdowe albo wskazać w okolicy greckie restauracje.

– Wspaniałe, prawda? – zapytał retorycznie Cook, kiedy znów przejął pałeczkę. – Tylko Apple potrafi tworzyć tak zachwycający sprzęt, oprogramowanie i usługi i łączyć je ze sobą, zapewniając swoim klientom tak potężne, zintegrowane doświadczenie.

Mimo jego entuzjazmu nie udało mu się podbić zatwardziałych serc przedstawicieli branżowych mediów. Dziennikarze i specjaliści od technologii obecni na widowni poczuli raczej rozczarowanie. Jeden z nich w rozmowie dla „The Wall Street Journal” nazwał całe widowisko „rozczarowującym”. Inny ubolewał, że Apple uparł się na 3,5-calowy ekran iPhone’a, zamiast powiększyć go do 4 cali. Fani zalali Twitter narzekaniami. Inwestorzy pozbywali się akcji, doprowadzając giełdowy indeks Apple’a do spadku o 5 procent i pomniejszając rynkową wartość firmy o miliardy dolarów. Rynek uznał wydarzenie za klapę.

Ani Cook, ani reszta szefostwa Apple’a nie miała czasu na roztrząsanie reakcji opinii publicznej. Zaraz po zakończeniu prezentacji żona Jobsa, Laurene, zaesemesowała do najważniejszych współpracowników męża – Cooka, Phila Schillera, Eddy’ego Cue i Katie Cotton, wiceprezydentki ds. globalnej komunikacji. Poprosiła, żeby pojawili się u nich w domu. Grupa zebrała się w pośpiechu, wszyscy się bali. Albo Jobs był rozczarowany przebiegiem wydarzenia i chciał im zmyć głowę, albo stan jego zdrowia się pogorszył.

Popędzili do domu oddalonego o piętnaście minut jazdy, licząc na to, że czeka ich jednak wybuch gniewu Jobsa. Łatwiej było sobie wyobrazić jego wściekłość niż poradzić sobie z niewypowiedzianą rozpaczą, że choroba szefa się nasiliła i to ona nie pozwoliła mu na uczestnictwo w imprezie.

Kiedy dotarli do domu, zbudowanego w angielskim stylu Tudorów, Jony’ego Ive’a już tam nie było. Odjechał po tym, jak spędził z Jobsem na osobności część poranka. Laurene poinformowała dyrektorską procesję, że mąż czuje się źle i chce porozmawiać z każdą z osób oddzielnie. Nie będzie udzielał reprymendy. Chce się pożegnać.

NASTĘPNEGO DNIA PO POŁUDNIU, 5 października 2011 roku, przy Infinite Loop rozdzwoniła się symfonia powiadomień5. Komunikat, który pojawił się na górze ekranów w pracowniczych iPhone’ach, brzmiał: „Nie żyje Steven P. Jobs, współzałożyciel Apple’a. Miał 56 lat”. Był to jeden z pierwszych momentów w historii, kiedy pracowniczki i pracownicy firmy kierowanej przez założyciela dowiedzieli się o śmierci swojego wieloletniego prezesa dzięki rewolucyjnym urządzeniom, które on sam wymyślił, a oni urzeczywistnili.

Dwudziestokilkuosobowa grupa inżynierek i inżynierów oprogramowania uczestniczyła właśnie w spotkaniu poświęconym planom dalszego rozwoju produktów, kiedy wspomniana informacja wyświetliła się na dyrektorskim iPhonie Henriego Lamiraux. Dyrektor przerwał spotkanie, aby poinformować o tym fakcie współpracowników, i patrzył, jak wszyscy wyjmują telefony, aby na własne oczy przekonać się o tym, w co trudno było uwierzyć. Już bez słowa i w ciszy wszyscy opuścili pomieszczenie.

Jakieś dwadzieścia kilometrów stamtąd6 w przydomowym ogrodzie Jobsa siedział Ive. Październikowe niebo było tego dnia chmurne, a Ive miał przyciasne buty. W pewnej chwili dołączył do niego Cook. Przez dłuższą chwilę siedzieli obok siebie. Ive czuł się nieswojo. Przypominał sobie ostatnie skierowane do niego słowa Jobsa: „Będę tęsknił za naszymi spacerami”.

Z kolei na północy półwyspu naczelny prawnik firmy, Bruce Sewell, który poprzedniego dnia prosto z prezentacji ruszył w podróż służbową, siedział na pokładzie samolotu. Maszyna właśnie wylądowała na międzynarodowym lotnisku w San Francisco, telefony pasażerów zaczęły pobrzękiwać, a ludzie wokół wydawali stłumione westchnienia. Ktoś tuż obok szepnął:

– Widziałeś już?

Sewell nie włączył jeszcze telefonu, ale z miejsca wiedział, że jego szef nie żyje. Choć otaczający go pasażerowie nie znali Jobsa osobiście, czuli się z nim związani dzięki urządzeniom Apple’a, które trzymali w dłoniach. Każda z tych osób stawiała sobie teraz pytanie, którego on spodziewał się przez cały lot. Co śmierć Jobsa oznacza dla Apple’a i dla całego świata?

Nekrologi i wspomnienia poświęcone twórcy firmy wypełniły pierwsze strony „New York Timesa” i „Wall Street Journal”. Przypisywano mu przemianę sadowniczych okolic półwyspu San Francisco w globalne centrum innowacji. Choć nie był ani inżynierem tworzącym urządzenia, ani projektantem oprogramowania, zdefiniował cele produktowe Apple’a, zgromadził w jednym miejscu niezwykłe talenty i zmobilizował swoje zespoły, aby osiągały rzeczy, które wielu osobom wydawały się początkowo nierealne. Stało się to możliwe dzięki jego charyzmatycznemu stylowi zarządzania i odwadze w podejmowaniu wielkiego ryzyka, które budziły w ludziach poczucie lojalności mimo jego niekiedy antypatycznych zachowań. „Apple utraciło wizjonera i genialnego twórcę, a cały świat – wspaniałego człowieka”, napisał Cook w liście do pracowników. „Uczcimy jego pamięć, poświęcając się kontynuowaniu pracy, którą uwielbiał”. Zapewniał, że w Apple’u nic się zmieni.

JOBS PRZEWIDYWAŁ kłopoty czające się w przyszłości7. Z niepokojem myślał o trudnej sytuacji, w której znalazła się firma Walta Disneya po śmierci swojego współzałożyciela. Zdarzyło mu się też zganić szefostwo Polaroida za to, że zmusiło założyciela firmy Edwina Landa do jej opuszczenia. Do myślenia dawała Jobsowi także sytuacja koncernu Sony, które pogubiło się, kiedy firmie zabrakło kierownictwa Akio Mority, rynkowego wirtuoza odpowiedzialnego za sukces walkmana. Jobs uważał, że nawet najwspanialsze firmy upadają, kiedy zyskują na rynku monopol – spowalniają wówczas innowacje, a ich produkty stają się wtórne. Prowadzi to w końcu do tego, że na ich czele stają ludzie od sprzedaży i za priorytet uznają to, ile produktów się sprzeda, a nie – jakie to będą produkty. Zupełnie inaczej było w przypadku takich przedsiębiorstw jak Hewlett-Packard czy Intel. Są to „przedsiębiorstwa, które miały przetrwać, a nie tylko zarabiać pieniądze. Chcę, żeby takie było Apple”8, powiedział Jobs swojemu biografowi Walterowi Issacsonowi9. (W 2015 roku firma Hewlett-Packard po siedemdziesięciu latach została podzielona na dwie części. W 2020 Intel zaczęła wyprzedzać konkurencja, produkująca bardziej złożone i lepsze układy scalone).

Walt Disney, podobnie jak później Jobs, zbudował swoje imperium dzięki połączeniu wizji, ambicji i szczęścia. Późniejszy animator dorastał na farmie w Missouri i marzył o zostaniu rysownikiem. W 1923 roku przeniósł się do Hollywood i wraz ze starszym bratem Royem założył Disney Brothers Studio. Walt Disney skupił się na opowiadaniu historii i pomógł wymyślić pierwszą z postaci, która przyniosła studiu sukces – Królika Oswalda. Umowa dystrybucyjna przenosiła prawa do postaci na dystrybutora filmów z jego udziałem, wytwórnię Universal Pictures, więc Disney w kolejnych projektach zastąpił królika równie wielkouchą postacią – Myszką Miki. Miki pojawił się po raz pierwszy, gdy Disney dodał do filmów dźwięk, a ta nowinka uczyniła z nich międzynarodową sensację. Założyciel zatrudnił więcej animatorów i rozwijał nowe postaci, choćby Goofy’ego czy Kaczora Donalda, a dopiero potem zdecydował się stworzyć pierwszy pełnometrażowy film – Królewnę Śnieżkę i siedmiu krasnoludków.

Disney nadał swojej firmie strukturę, którą potem wprowadził w Apple’u Jobs. Hierarchia była wypłaszczona, pracownicy nie mieli stopni i tytułów, a wszyscy zwracali się do siebie po imieniu. Disney mawiał: „Jeśli jesteś w firmie kimś ważnym, poczujesz to”.

Filozofia Apple’a była identyczna. Do śmierci Jobsa w firmie były tylko trzy stanowiska najwyższego szczebla: prezes (CEO), generalny dyrektor operacyjny (COO) i generalny dyrektor finansowy (CFO). Kolejne siedem osób pełniło funkcję starszych wiceprezydentów i odpowiadało za zarządzanie firmą. Dalej istniało około dziewięćdziesięciu stanowisk wiceprezydenckich dla ludzi tworzących produkty firmy i zarządzających nimi. Poniżej znajdowali się starsi dyrektorzy i dyrektorzy zwykli. Wszyscy zaś zdawali sprawozdania ze swojej pracy dyrektorowi finansowemu. Powyższa struktura redukowała biurokrację – obyczaj, którym Jobs pogardzał i który lekceważył, komunikując się z niektórymi z najbardziej utalentowanych pracowników firmy bezpośrednio.

Disney stworzył równie nieformalny twór, budując firmę, w której wszystko musiało przejść przez jego ręce. Po jego śmierci w 1966 roku, której przyczyną był rak płuc, produkcja firmy wyhamowała, ponieważ wszyscy stawiali sobie pytanie: „Co by zrobił Walt?”, zamiast zaryzykować własne twórcze posunięcia. W latach osiemdziesiątych udział przedsiębiorstwa w rynku filmowym spadł do 4 procent. Firma miała problem, by finansowo stanąć na nogi oraz powrócić do dawnego poziomu sukcesu, aż do 1984 roku, kiedy prezesem został Michael Eisner i wypuścił do kin cały szereg filmowych hitów.

Polaroid był kolejną z obsesji Jobsa. Jobs uważał założyciela tej firmy, Edwina Landa, za jednego z największych amerykańskich wynalazców. Wiele osób opowiadało o Landzie, używając tych samych określeń, które potem przylgnęły do Jobsa, przypisując mu wizję, zapał i talent do sprzedaży. Podobnie jak później Jobs, również Land do mistrzostwa doprowadził ideę firmy stojącej na przecięciu technologii i sztuk wyzwolonych. Założył Polaroida po tym, jak opracował proces technologiczny powlekania rzeczy, w tym okularów przeciwsłonecznych, redukującą odblaski folią polaryzacyjną. Później wynalazł również sposób natychmiastowego tworzenia fotografii. Od momentu wprowadzenia na rynek swojego pierwszego aparatu w 1948 roku aż do stworzenia podobnego urządzenia przez Kodaka w 1976 roku Polaroid był czołowym producentem aparatów fotograficznych na świecie. Kolejny wynalazek Landa – kamera do natychmiastowego tworzenia krótkich filmów – okazał się klapą, i założyciela zmuszono do odejścia z firmy. Od tego czasu Polaroid skupił się raczej na doskonaleniu istniejących produktów niż na proponowaniu nowych urządzeń, co sprowokowało Jobsa, podczas wizyty w Polaroidzie w 1983 roku, do zwrócenia uwagi kierownictwu, że ich firma istnieje po nic.

Z kolei firmę Sony Jobs znał dużo lepiej od innych. W latach osiemdziesiątych odwiedził jej centralę w Japonii i spotkał się ze współzałożycielem marki, Akio Moritą. Morita i współtworzący z nim biznes Masaru Ibuka w swoich decyzjach dotyczących produktów opierali się – podobnie jak Jobs – na instynkcie. Walkman zrodził się z pragnienia Ibuki, by w długi lot móc zabierać ze sobą przenośny odtwarzacz muzyki. Morita przeprowadził testy nad wczesnym prototypem i już po czterech miesiącach wprowadził go na rynek, promując się przy tym pomysłowymi reklamami w prasie i na billboardach, które zachwalały urządzenie sloganem: „Po co ludzie nauczyli się chodzić” (Why man learned to walk). Sprzęt cieszył się szaloną popularnością, a w ciągu dekady Sony stworzyło osiemdziesiąt różnych modeli. Kierowane przez Moritę kupowało wytwórnie płytowe i studia filmowe, uznając, że firma zyska na posiadaniu piosenek i filmów, których będzie można słuchać i oglądać na jej odtwarzaczach i telewizorach. Morita zrzekł się prezesury w 1994 roku. Przedsiębiorstwo oddało ją w ręce jednej ze swoich gwiazd marketingu, a nowy prezes chciał, aby Sony zaczęło działać jak zwykły korporacyjny gigant, a nie firma oparta na intuicjach założycieli. Doprowadziło to do tego, że elektroniczne interesy kompanii wytraciły impet, a kolejny sprzedażowy hit się nie pojawił.

Oto trzy wielkie firmy prowadzone przez swoich twórców. Żadna nie była już tym, czym dawniej, gdy ich zabrakło.

JOBS PRAGNĄŁ, aby Apple uniknęło losu Disneya, Polaroida i Sony10. W 2008 roku zatrudnił Joela Podolnego, dziekana biznesowej Yale School of Management, aby stworzył Apple University. Jobs potrzebował programu edukacyjnego, który pokazywałby nowo zatrudnionym w Apple’u, czym ta firma różni się od reszty przedsiębiorstw w branży. Kiedy podczas wstępnych rozmów Podolny zapytał, jak dużo zajęć ma być w ofercie i jak rozbudowana powinna być kadra, Jobs prychnął.

– Gdybym znał odpowiedzi na te pytania, nie potrzebowałbym zatrudniać specjalisty takiego jak ty – zadrwił.

Podolny wytrwale budował program, włączając w niego zajęcia w rodzaju „Komunikacja w Apple”, na których podkreślano jasność i prostotę samych produktów i sposobu ich prezentowania. Na zajęciach pojawiały się także analizy przykładów ważnych decyzji, choćby tej, kiedy Apple zdecydowało się umożliwić korzystanie z serwisu iTunes i z samych iPodów za pośrednictwem systemu Microsoft Windows.

Skodyfikowanie sposobu myślenia Jobsa nie wystarczyłoby jednak do tego, aby zapewnić Apple’owi pożądany sukces. Założyciel firmy nie przejmował się zresztą tworzonymi w Harvard Business School teoriami zachowań organizacyjnych. Stworzona przez niego firma przypominała w działaniu rozgwiazdę. On sam znajdował się na skrzyżowaniu wszystkich ramion, których zadaniem było osiągnięcie perfekcji w marketingu, projektowaniu, konstruktorstwie i zarządzaniu łańcuchami dostaw. Kiedy widział taką potrzebę, podpełzał na koniec określonego ramienia, angażował się osobiście i kierował danym działem tak, jak uważał za stosowne.

Przed śmiercią Jobs upierał się, aby nie rozdzielać ramion applowskiej rozgwiazdy. Zwracał się do każdego z członków kierownictwa osobno i nakłaniał ich do deklaracji, że pozostaną w firmie jeszcze przez kilka lat.

– Tim będzie cię potrzebował – mówił każdej z osób.

Zachęcał radę nadzorczą, aby przyznała kierownictwu specjalne granty utrzymaniowe w akcjach, a jego prośba została spełniona na nadzwyczajnym zebraniu rady w kilka dni po jego śmierci. Każdy z członków kierownictwa otrzymał 150 tysięcy zastrzeżonych jednostek uczestnictwa, akcji firmy, z których połowa miała być udostępniona w 2013 roku, a druga w 2016 roku. Szacowane w tamtym czasie na 60 milionów dolarów granty otrzymali Sewell, Forstall, Schiller, szef działu finansowego Peter Oppenheimer, kierujący pracami nad sprzętem Bob Mansfield i guru łańcuchów dostaw Jeff Williams. Cue, który dołączył do kierownictwa na okres próbny, dostał mniejszy grant. Uważa się, że Ive otrzymał zachętę przekraczającą 60 milionów dolarów, ale wysokość jego grantu nie została ujawniona, ponieważ celowo unikał oficjalnego statusu członka kierownictwa firmy, aby utrzymać wysokość wynagrodzenia w tajemnicy. Największy przydział otrzymał Cook, któremu przypadło milion akcji wycenianych na 375 milionów dolarów, co nie tylko podbudowało renomę Cooka w oczach Wall Street, lecz także wyniosło go ponad pozostałych, obdarzając majątkiem, który zwyczajowo był zarezerwowany dla otaczanych kultem założycieli i założycielek firm z Doliny Krzemowej.

RANKIEM PO ŚMIERCI JOBSA Cook zaprosił całe kierownictwo do sali obrad zarządu na czwartym piętrze budynku przy Infinite Loop 1. Krzesło Jobsa, drugie od szczytu stołu, pozostało puste. Cook zajął miejsce po prawej, a Schiller po lewej – jak zawsze. Jeszcze przez dłuższy czas będą zostawiać to krzesło puste – jako znak przypominający, że Jobs jest tu zawsze obecny. Cook zachęcił uczestniczących w spotkaniu, żeby wspólnie powspominali zmarłego. Dla wielu z nich utrata szefa przypominała śmierć rodzica. Jobs zatwierdzał niemal każdą decyzję biznesową, którą podejmowali w ciągu ostatnich kilkunastu lat. Tamtego dnia dzielili się historiami i wspomnieniami o nim samym. Cook zapewnił wszystkich, że chce zachować ducha i serce firmy stworzonej przez Jobsa, i dał do zrozumienia, że nie ma zamiaru dokonywać żadnych gwałtownych zmian. Dzieląc się kolejnymi historiami, dochodzili do wspólnego przekonania, że największym wyrazem szacunku, jaki mogą okazać Jobsowi, jest dbanie o powodzenie firmy i utrzymanie jej w technologicznej czołówce dzięki tworzeniu świetnych produktów.

DWA TYGODNIE PÓŹNIEJ tysiące pracowników i pracowniczek Apple’a wypełniło porośnięty trawą dziedziniec przy Infinite Loop11. Rozpoczęła się uroczystość upamiętniająca życie Jobsa. Sklepy całego imperium zostały tego żałobnego dnia zamknięte, aby personel z całego świata mógł obejrzeć bezpośrednią transmisję z wydarzenia. Kiedy Cook wkroczył na scenę otoczoną billboardami ze zdjęciami Jobsa, tłum zawiwatował. Cook opowiadał o zmarłym założycielu jako o wizjonerze, nonkonformiście, osobie jedynej w swoim rodzaju, najwspanialszym prezesie i najwybitniejszym wynalazcy wszech czasów. Nie dodał ani jednej osobistej historii o ich wzajemnej relacji. Choć Jobs powierzył firmę właśnie Cookowi, uważał swojego wieloletniego dyrektora operacyjnego za osobę nieprzeniknioną. Z punktu widzenia współpracowników i współpracowniczek tym, co łączyło ich obu, było poświęcenie się przedsiębiorstwu. Beznamiętne słowa Cooka stanowiły odbicie ich quasi-biznesowej relacji.

– Znałem Steve’a i wiem, że chciałby, aby chmura, która zawisła nad Apple’em, rozwiała się i żebyśmy skupili się na powrocie do pracy, którą on tak bardzo kochał – powiedział Cook.

Zanim przeszedł do zasad uczynionych przez Jobsa sednem firmowej tożsamości, położył rękę na sercu. Wymieniał je: przekonanie, że wielkie rzeczy w biznesie osiąga zespół, a nie jednostki; reguła obowiązująca wszystkich pracowników, żeby nie godzić się na efekty pracy, które są „wystarczająco dobre”, a zawsze dążyć tylko do tego, co jest „niewyobrażalnie doskonałe”; a wreszcie wierność temu, aby każdy tworzony w firmie projekt był piękny.

– Myślał o Apple’u aż do samego końca – mówił Cook – a jedną z ostatnich rad, których udzielił mnie i wam wszystkim, była ta, by nigdy się nie zastanawiać nad tym, co on by zrobił. Powiedział mi: „Rób po prostu to, co trzeba”.

Wskazówki otrzymane od Jobsa dodały Cookowi autorytetu. Pokazywały, że był wśród ostatnich osób, które rozmawiały z wizjonerem przed śmiercią, i przypominały personelowi, że Jobs właśnie Cooka wybrał na przywódcę. Mowa nowego prezesa zawierała ostrzeżenie, że przyszłość firmy owszem, będzie zakorzeniona w przeszłości, ale nie będzie jej więźniem. Tożsamość firmy po Jobsie będzie musiała się zmienić.

Po Cooku na mównicę wszedł Ive. Założył okulary za kołnierzyk czarnego T-shirtu. Rozłożył notatki i spojrzał na zgromadzonych wokół żałobników, co dla osoby nienawidzącej wystąpień publicznych musiało być przerażające.

Tłum spoglądał ku górze, na Ive’a stojącego na scenie. Tyle razy obserwowali, jak w kąciku tego samego dziedzińca razem z Jobsem jadał lunche. Wiedzieli, że zmarły prezes uważał Ive’a za drugą osobę w Apple’u, najważniejszą po nim samym. Przypominali sobie, że kiedy Jobsa nie było w biurze, bardzo często można go było znaleźć w pobliskim studiu projektowym, gdzie cieszący się autonomią zespół Ive’a, złożony z jakichś dwudziestu projektantów i projektantek, wyrysowywał produkty Apple’a, które na nowo tchnęły w firmę życie i przyniosły Ive’owi więcej wpływu na decyzje biznesowe niż komukolwiek innemu w firmie. Przez kilka minionych dni Ive zadręczał się znalezieniem odpowiednich słów, które uchwyciłyby głęboką zawodową relację i wieloletnią przyjaźń łączące go z Jobsem.

– Wiecie, Steve mówił do mnie często: „Hey, Jony, mam taki głupi pomysł” – zaczął. – I czasem pomysł naprawdę był głupi.

Tłum się roześmiał.

– Czasem były wręcz straszliwe – powiedział i zrobił pauzę. Srebrny zegarek na lewym nadgarstku mężczyzny zabłysnął w słońcu, kiedy ten przesunął palec wskazujący na początek kolejnej linijki w notatkach. – Ale czasem zapierały dech w piersiach i sprawiały, że obaj pogrążaliśmy się w kompletnym milczeniu. Były to pomysły odważne, szalone, zachwycające. Albo skromne, proste, których subtelność i każdy szczegół nadawały im głęboki sens.

Zachwycony tłum zamilkł, słuchając opowieści Ive’a o tym, że Jobs miał głęboki szacunek do procesu twórczego i zdawał sobie sprawę, że idee są kruche, podatne na zniszczenie, zanim nabiorą rozmachu. Często podróżowali razem, a Jobs tak dalece wymagał doskonałości, że Ive nigdy się nie rozpakowywał po zameldowaniu w hotelu. Opowiadał, że zamiast tego siadał na łóżku i czekał, aż Jobs zadzwonił do niego ze słowami: „Hej, Jony, ten hotel jest beznadziejny. Zbieramy się!”.

Tłum znów wybuchnął śmiechem, a potem znów zamilkł, słuchając, jak Ive wspomina, co oznaczało wynajdywanie czegoś nowego razem z Jobsem, gdy ten miesiącami upierał się przy czymś, co wielu uważało za niemożliwe.

– Bezustannie podawał w wątpliwość, czy coś jest wystarczająco dobre. Pytał, czy to już to – mówił Ive. – I pomimo wszystkich swoich sukcesów i osiągnięć nigdy nie zakładał, nigdy z góry nie przyjmował, że nam się uda.

Zbierając z pulpitu notatki, Ive obwieścił zgromadzonym tłumom, że Apple przygotowało tego dnia specjalny występ ku pamięci Jobsa.

– Proszę, powitajcie ze mną naszych przyjaciół, zespół Coldplay – powiedział, odszedł od mównicy i wrócił na swoje miejsce w postawionym przy scenie białym namiocie.

Równocześnie brytyjski zespół, który wystąpił w jednej z reklam applowskiego iPoda, zaczął grać pierwszy ze swoich hitów, piosenkę Yellow. Ive wraz z całym kierownictwem obserwowali, jak Chris Martin zawodzi przy mikrofonie. Ich twarze były puste, skrywały się za nimi smutek i przeróżne lęki. Odeszła najważniejsza osoba w ich zawodowych życiorysach. Jak Apple poradzi sobie bez kogoś takiego?

Odpowiedź w dużej mierze zależała od Cooka i Ive’a.

Rozdział 2

Artysta

Święte świętych1. Tak nazywano to miejsce w firmie. Studio projektowe, mieszczące się w budynku numer 2 przy Infinite Loop, było najbardziej szanowaną przestrzenią na kampusie. To tam rodziły się produkty przyszłości. Tam wywracano na nice historyczne konstrukcje. Przyciemniane okna i zamykane drzwi chroniły Jony’ego Ive’a i jego zespół przed natręctwem zwykłych śmiertelników. Wewnątrz, w szklanej kabinie, znajdowała się recepcja, gdzie asystenci podejmowali decyzję, czy odwiedzający zostanie przyjęty. Nieco dalej dwadzieścioro designerów, kilkoro modelarzy i jeszcze parę osób specjalizujących się w farbach, metalu i plastiku oceniało jakość materiałów. Wstęp do studia był tak rygorystycznie kontrolowany, że otrzymanie karty dostępu uchodziło w firmie za jeden z najwyższych zaszczytów.

Po śmierci Steve’a Jobsa applowski arcykapłan Jony Ive zaczął mijać studyjną recepcję z widocznym trudem, który przydawał dodatkowego ciężaru jego krępej sylwetce. Nieregularna linia włosów ściętych na długość szczeciny i dwudniowy zarost tworzyły ramę dla zatopionego gdzieś w dali spojrzenia. Ive był dotąd znany z nieodłącznego uśmiechu i uprzejmego zwyczaju przytrzymywania innym otwartych drzwi. Żałoba popchnęła go w kierunku obojętnej melancholii.

Studio stało się nawiedzonym miejscem. Przez ostatnie dziesięć lat Jobs odwiedzał je niemal codziennie, z ciekawością podpatrując, nad czym pracował zespół projektowy w danej chwili. Dzielił się uwagami i udzielał korekt. Jobs zawsze traktował tę przestrzeń nabożnie. Nigdy sam nie podnosił czarnych kawałków papieru lub materiału, pod którymi projektanci chowali swoje prace, tylko czekał, aż oni sami zrobią to dla niego. Jego szacunek do wrażliwości estetycznej artystów, do obsesji precyzji, z jaką zakreślali krzywizny, tworzyli niestandardowe kolory i dobierali materiały, zapewniły projektowaniu bezpieczne miejsce na szczycie applowskiej hierarchii. Sam Jobs również miał oko designera. Pewnego razu, mijając prototyp kolejnego modelu iPhone’a, warknął:

– Co to ma być za gówno?!

Krzywizny i połysk prototypu zostały tylko nieznacznie zmienione w produkcji, ale Jobsowi wystarczył rzut oka, żeby dostrzec różnice i poczuć odrazę. Zażądał, aby błędy poprawiono. Wraz z nim zespół projektowy stracił uważnego krytyka, który napędzał wzornicze wysiłki.

Ive, którego odejście Jobsa głęboko poruszyło, spędził wiele dni skulony przy ogromnym jasnodębowym stole w kącie studia, gdzie cicho rozmawiał z jedną z niewielu projektantek w zespole. Pozostali widzieli w tym niekończące się sesje terapeutyczne i uważali, że Ive całkowicie pogrążył się w odmętach żałoby.

DORASTAJĄC, JONY IVE chciał być taki jak ojciec2. Urodzony w 1967 roku na przedmieściach Londynu Jonathan Paul Ive był pierwszym z dwojga dzieci Michaela Johna Ive’a i Pameli Mary Walford. Jego rodzice dorastali w Chingford, cichym przedmieściu Londynu wypełnionym rzędami domów w stylu Tudorów. Spotkali się w kościele Sewardstone Evangelical Church, niewielkiej wspólnocie złożonej z około pięćdziesiątki parafian. Łączyło ich religijne zaangażowanie, oboje zostali też nauczycielami. Pam, opisywana przez przyjaciół jako osoba światła i wykształcona, początkowo uczyła teologii, a później zaczęła pracować jako terapeutka. Mike, uważany za osobę pracowitą i zawsze chętną do nauki nowych rzeczy, został nauczycielem projektowania i technologii w szkole średniej.

Takie a nie inne zainteresowania Mike’a wyrosły na gruncie społeczności, której był częścią. Chingford leżało na szczycie porośniętego lasem wzgórza, z którego można dostrzec błękitne tafle kilku zbiorników wodnych stanowiących rezerwuary chłodziwa dla pobliskich fabryk, hut miedzi i elektrowni. Za jeziorami po horyzont ciągnęły się budynki Londynu, miasta rozrośniętego aż po hrabstwo Essex, w którym do lat sześćdziesiątych znajdowało się Chingford. Wielu mieszkańców i mieszkanek miejscowości było zatrudnionych w miejscowych fabrykach jako inżynierowie. W tej grupie był także dziadek Jony’ego Ive’a, który pracował przy obrabiarkach w pobliskiej Royal Small Arms Factory produkującej broń strzelecką. Tacy ludzie wychowywali swoje dzieci i wnuki w sposób, który predestynował ich do zajęcia się inżynierią, mechaniką lub rzemiosłem.

Mike wziął się za obróbkę drewna i metalu w wieku nastoletnim, a później został uczniem Shoreditch Training College, szkoły zawodowej kształcącej nauczycieli rzemiosła i technologii. W Shoreditch Mike połączył stare z nowym, zaczął się specjalizować w tradycyjnej sztuce złotniczej, a równocześnie interesowało go projektowanie nowoczesnych maszyn.

Po ukończeniu college’u został nauczycielem rzemiosła, wzornictwa i technologii w jednej ze szkół we wschodnim Londynie, gdzie jego podopiecznymi byli chłopcy w wieku od szesnastu do dziewiętnastu lat. Pokazywał im, jak ciąć w metalu i odlewać aluminium, a dla inspiracji prezentował również własne prace, na przykład drewniane krzesło z precyzyjnymi łączeniami czy solidny srebrny dzbanek do kawy. Mike często przyprowadzał syna do szkolnego warsztatu, aby podpatrywał pracę uczniów. Kiedy Jony Ive miał mniej więcej cztery lata, jego ojciec wraz z członkami jednej z lokalnych wspólnot chrześcijańskich stworzył w swoim warsztacie zespół pracujący nad budową poduszkowca, który pozwalałby na transport leków i produktów medycznych przez afrykańskie jezioro Czad. Razem z inżynierem Timem Longleyem Mike spędził trzy lata, kierując pracami, tworząc projekt maszyny i instruując uczniów składających wehikuł w całość.

Już w dzieciństwie Jony Ive często chodził za ojcem po pracowni, w ciszy słuchając, jak Mike uczy swoich podopiecznych odlewać aluminium, rzeźbić we włóknie szklanym lub konstruować śmigło. Jony w milczeniu obserwował uczniów majstrujących w drewnie lub montujących nity. Ci ostatni wspominają, że był tak zaaferowany, jakby oglądał kreskówki w sobotnie przedpołudnie.

Niemal pół wieku później Jony Ive pamięta wyraźnie, że tamten poduszkowiec „był tworzony z porażającą jasnością”.

W KOLEJNYCH LATACH Mike Ive zachęcał syna, żeby rozmontowywał radia, budziki i wszystko, co wpadło mu w ręce, a potem analizował poszczególne szczęści i próbował zrozumieć mechanizm działania3. Ulubionym prezentem świątecznym chłopca był dzień w całości spędzany z ojcem w warsztacie Middlesex Polytechnic, pobliskiej szkoły technicznej, w której Mike zaczął pracować jako wykładowca przygotowujący nauczycieli wzornictwa. Dysponujący niepodzielną uwagą ojca Jony mógł zbudować, co tylko podpowiadała mu wyobraźnia – gokarta, mebel, domek na drzewie – pod jednym tylko warunkiem: najpierw musiał to samodzielnie naszkicować. Nawyk rysowania przed konstruowaniem uświadomił mu, jak wiele starania ludzie poświęcają tworzonym produktom.

Kiedy Jony podrósł, towarzyszył ojcu w weekendowych przejażdżkach po okolicy, podczas których odwiedzali sklepy i przyglądali się towarom stojącym na półkach. Razem podnosili określony przedmiot, choćby toster, i dyskutowali o tym, jak został zrobiony. „Dlaczego użyli nitów zamiast śrub?”, pytał Jony i słuchał odpowiedzi ojca, które opierały się na latach nauczycielskich i konstruktorskich doświadczeń. Koledzy Mike’a z grona pedagogicznego uważali, że to nudny pomysł na sobotę, ale równocześnie podziwiali zaangażowanie ojca w wychowanie syna. Przyznają dziś, że to jeden z najistotniejszych czynników, które wpłynęły na przyszłe osiągnięcia Jony’ego Ive’a.

W 1979 roku Mike rozpoczął pracę dla ministerstwa edukacji jako Inspektor Jej Królewskiej Mości. Na tym urzędniczym stanowisku nadzorował proces kształcenia przyszłych projektantów na południu Anglii i odpowiadał za unowocześnianie krajowych programów nauczania w dziedzinie wzornictwa. Rodzina przeprowadziła się z Chingford w okolice Stafford. Z dnia na dzień Jony musiał zamienić znajome przedmieścia Londynu na wiejską okolicę oddaloną o dwie godziny drogi samochodem na północ. Rodzice kupili dom w Brocton na nowym osiedlu czerwonych ceglanych domków z białymi okiennicami. W miejscowości była poczta i pole golfowe, ale żadnego pubu. Zabudowania osiedla ciągnęły się aż do granicy Cannock Chase, poprzecinanego polanami lasu, pełnego sosen i brzóz, po którym wedle lokalnych legend grasowały wilkołaki.

Jony’ego zapisano do kształcącego półtora tysiąca licealistów i licealistek Walton High School, gdzie od razu zrobił wrażenie na rówieśnikach. Potężnie zbudowanego, niezależnego i wrażliwego chłopaka cechowała rzadka wśród nastolatków dojrzałość i pewność siebie. Rozmawiał z nauczycielami jak równy z równym i żywo interesował się progresywnymi zagadnieniami, na przykład feminizmem i antyrasizmem. Miał świadomość swoich mocnych stron – umiejętności artysty i projektanta – a względny brak powodzenia w bardziej tradycyjnych dziedzinach zupełnie go nie martwił. Wiele jego koleżanek i kolegów poszukiwało swojej tożsamości i pomysłu na dalszą drogę, on zaś wiedział, że chce iść na politechnikę i studiować projektowanie.

– Na egzaminach dostanę pewnie same tróje, ale więcej mi nie trzeba – powiedział kiedyś Robowi Chatfieldowi, koledze z klasy.

Równocześnie odznaczał się żarliwą nieustępliwością i uporem perfekcjonisty. Grał w szkolnej drużynie rugby i czerpał korzyści ze swojej zwalistej postury podczas pchania w młynie. W trakcie jednego z meczów dostał butem w nos. Chociaż pociekła krew, bez słowa otarł ją z twarzy i wskoczył z powrotem na swoją pozycję w młynie. Pierś mu falowała i był czerwony ze złości. Wuefista, bojąc się, że coś mu się stało – albo że może zrobić krzywdę komuś innemu – ściągnął go z boiska, zanim wznowiono grę. Innym razem Ive przytargał swoją perkusję na lekcję, na którą każdy miał przynieść przedmiot związany ze swoimi zainteresowaniami i o nich opowiedzieć. Jako wielbiciel zespołu Pink Floyd zagrał jeden z ich klasycznych przebojów, a klasa przytupywała do rytmu. Rówieśnicy byli zachwyceni, ale on wrócił na miejsce wyraźnie rozczarowany. Miał wobec siebie wysokie wymagania i był pewny, że gdzieś pomylił rytm.

Choć inni uczniowie się go nie bali, nikt nie chciał wchodzić mu w drogę. Podczas jednej z lekcji wuefu uczestnicy podzielili się na drużyny i zabierali się do gry w piłkę nożną. Ive zobaczył, że jeden z czołowych szkolnych prześladowców zażądał od Chatfielda – który sam po latach określa się jako klasowy „nerd” – żeby stanął na bramce. Chatfield odmówił. Prześladowca nie odstępował.

– Dawaj na bramkę – powiedział.

– Nie – odpowiedział Chatfield.

– Dawaj – upierał się drugi chłopak.

Wówczas Ive do nich podszedł i zwrócił się do łobuza po imieniu. Piorunował chłopaka wzrokiem, a ten, choć obrócił się w jego stronę, po chwili zdecydował się nie zaczynać i odszedł. Obserwujący całą scenę Chatfield podziwiał Ive’a za to, że włączył się w konflikt nie dla zwrócenia uwagi na siebie, ale dlatego, że uważał to za słuszne.

W ostatniej klasie liceum Ive zaczął ubierać się na czarno i zaczesywać czuprynę ciemnych, długich do ramion włosów w sterczące kolce. Chodził z teczką rysunków pod pachą, i z jedną i tą samą dziewczyną: Heather Pegg – pracowitą córką inspektora szkolnego pomagającą ojcu w obowiązkach. Choć Ive nie należał do najpopularniejszych osób w szkole, młodsi koledzy i koleżanki uważali go za jedną z najfajniejszych. Emanowała od niego pewność siebie. Pan Johnson, który w Walton uczył geografii, prowadził lekcje w dużej otwartej przestrzeni w samym środku budynku – w miejscu nazywanym studnią. Częścią studni był korytarz prowadzący do innych klasopracowni, zdarzało się więc, że jakiś uczeń lub uczennica przemykali tamtędy w trakcie lekcji. W takich wypadkach pan Johnson sztorcował ich za zakłócanie zajęć. Kiedy jednak w korytarzu pojawiał się wyglądający jak glamrockowy muzyk Ive z teczką rysunków pod pachą, pan Johnson spoglądał na niego z uśmiechem.

– Jak się masz, Jony? – huczał na powitanie.

Uczniowie Johnsona mieli poczucie, że nawet najbardziej wymagający z nauczycieli podziwia styl i pewność siebie Ive’a, który nie bał się przejść przez jaskinię lwów.

Ive może i wyglądał jak gwiazda rocka, ale poza szkołą przypominał raczej kościelnego chórzystę. W czasach, kiedy wielu Brytyjczyków porzucało religię, Ive’owie byli aktywnymi członkami lokalnej wspólnoty ewangelickiej o nazwie Wildwood Christian Fellowship. Zbór spotykał się w niedzielne poranki w niewielkim parterowym budynku z czerwonej cegły na obrzeżach Stafford. Centrum nauki Kościoła stanowiło naśladowanie Jezusa. Przyjaciele Ive’a uważali go za gorliwego chrześcijanina, który na serio podchodzi do spraw wiary. Ive razem z Heather należeli do tej samej wspólnoty i podobnie jak rodzice Ive’a, którzy spotkali się w ewangelickim kościele w Chingford, oni także później się pobrali.

TECZKA RYSUNKÓW NASTOLETNIEGO IVE’A pełna jest kartek szarego papieru zaszkicowanych niebieskim atramentem4. Są tam rysunki zegarów, witraży, gotyckiej architektury i urządzeń, które na dobre stały się obsesją Ive’a: smukłych, drobiazgowo odwzorowanych telefonów.

Wyrafinowane rysunki wzbudziły podejrzenia nauczyciela wzornictwa z Walton, Dave’a Whitinga. „Jego prace były tak dobre, że moim zdaniem sam ich nie stworzył”, wspomina. Przekonany, że Ive ucieka się do pomocy ojca, Whiting wypytywał swoich kolegów i koleżanki uczące przedmiotów artystycznych o prace chłopaka. Zapewnili go jednak, że są to jego własne prace, bo to „genialny rysownik”.

Ojciec wystarał się dla nastoletniego Ive’a o miejsce na intensywnym kursie letnim dla nauczycieli wzornictwa, który w sercu angielskiej prowincji organizował Loughborough University. Wykładający projektowanie David Jones uczył na tamtym kursie rysunku. W przeciwieństwie do będącego inżynierem z krwi i kości ojca Ive’a, Jones był wrażliwy na piękno sztuki graficznej i uczył swoich kursantów, że pióro i papier to przedłużenie wyobraźni – narzędzia służące projektantom do urzeczywistniania pomysłów. Pomagał przyszłym nauczycielom zwiększać umiejętności rysownicze, szkicując na białej sztaludze i polecając kopiować swój rysunek niczym dorosły uczący dzieci alfabetu. Dzięki kursowi Ive poznał inną stronę swojego rzemiosła niż ta, której nauczył go ojciec. Koledzy Mike’a myśleli dotąd, że jego syn zdobędzie pewnie dyplom uczelni artystycznej, ale Ive zrozumiał wówczas, że może uczynić swoją artystyczną wrażliwość częścią procesu projektowania.

Po powrocie do Walton udoskonalone umiejętności rysownicze pomogły mu w stworzeniu projektu dyplomowego: nowego modelu wykorzystywanego podczas lekcji grafoskopu. Ive chciał przeprojektować często używane w szkołach urządzenie, ponieważ grafoskopy miały jedną podstawową wadę – nie były przenośne. Wymyślił, że położy kres przetaczaniu ciężkich sprzętów z klasy do klasy i opracuje taki model, który zmieści się do poręcznej walizeczki – możliwej do przeniesienia przez nauczyciela.

Mike zabrał gotowy prototyp do pracy, żeby pokazać go kolegom i koleżankom. Położył na stole kwadratową czarną walizkę, pięćdziesiąt na pięćdziesiąt centymetrów, i wołając współpracowników na prezentację, aż promieniał.

– Muszę wam to pokazać – powiedział.

Rozpiął zamki czarnego pudełka o limonkowozielonym wykończeniu i uchylił wieko. Ramię grafoskopu płynnym ruchem wynurzyło się ze środka, a mechanizm hydrauliczny delikatnie westchnął. Mike uniósł mechanizm na szczycie ramienia i zaprezentował, jak światło przechodzące przez szkło powiększające pada na ścianę, odwzorowując obraz wychodzący z soczewki Fresnela. Był cały w skowronkach, kiedy współpracownicy i współpracowniczki podziwiali dzieło jego siedemnastoletniego syna. „Nigdy czegoś takiego nie widzieliśmy”, wspomina współpracownik Mike’a, Ralph Tabberer. „Przyjemny sposób, w jaki ten sprzęt się poruszał i działał, wywoływał uśmiech”.

W 1983 ROKU, jeszcze zanim Ive ukończył Walton, nauczyciele i nauczycielki wzornictwa z całej Wielkiej Brytanii spotkali się na konferencji na Loughborough University5. Mike współorganizował wydarzenie i zaprosił na nie z gościnnym wykładem Philipa Graya, dyrektora wykonawczego jednej z czołowych londyńskich firm – Roberts Weaver Group. Przybywszy na miejsce, Gray spotkał Mike’a w foyer przed aulą, gdzie wisiały rysunki studentów wzornictwa z całego kraju. Rzucał okiem na szkice wykonane pastelami, flamastrami i piórem. Jego wzrok przykuła wariacja na temat szczoteczki do zębów ze szczegółowo wyrysowaną ergonomiczną rączką.

– Cóż za niezwykły talent – powiedział.

– To rysunek mojego syna – odparł Mike.

Jakiś czas potem Ive pojechał z ojcem do Londynu na spotkanie z Grayem. Dyrektor przyjął ich w swoim biurze w siedzibie firmy mieszczącej się w alei dawnych ceglanych powozowni przy Notting Hill. Ive’a czekała rekrutacja na studia, a nie był pewien, gdzie zdawać. Mike miał nadzieję, że Gray mu doradzi. Nad włoskimi daniami z makaronu w pobliskim bistro, gdzie udali się na lunch, Gray zachęcił Ive’a, żeby rozważył Newcastle Polytechnic, czołową zawodową szkołę projektowania. Nie było łatwo się tam dostać, o 25 miejsc na wzornictwie biło się średnio 250 osób. Dostrzegając talent Ive’a, Gray zaproponował mu indywidualne stypendium w wysokości 1500 funtów rocznie w zamian za odbycie stażu w firmie podczas studiów oraz pracę na pełen etat po ich ukończeniu. Tak niecodzienne rozwiązanie było wyrazem uznania dla talentu Ive’a.

Z początkiem kolejnego roku akademickiego Ive rozpoczął naukę w Newcastle. Wyruszył z domu, by po upływie czterech i pół godzin podróży pociągiem przez zielone rolnicze krajobrazy dotrzeć na północno-wschodni kraniec Anglii. Obmywana zimnymi wodami Morza Północnego i bogata w węgiel przemysłowa północ kraju odgrywała niegdyś wiodącą rolę w brytyjskiej produkcji. Jednak w czasach, kiedy pociąg ze świeżo upieczonym studentem przejeżdżał nad wodami przecinającej Newcastle rzeki Tyne, kopalnie węgla w okolicy były zamykane, a wynalezioną tu lokomotywę parową zastępowały pociągi elektryczne.

Szkoła wzornictwa na Newcastle Polytechnic mieściła się na trzecim piętrze Squires Building, zwalistego prostopadłościanu z lat sześćdziesiątych o obskurnej fasadzie z brązowej cegły. Każdego dnia Ive wspinał się wąską klatką schodową na pogrążony w półmroku korytarz przypominający linię produkcyjną, która rok w rok przepuszczała studentów przez cztery kolejne pracownie – i tak aż do ukończenia szkoły. Pierwszą pracownię po lewej, gdzie Ive rozpoczął naukę, wypełniało jakieś trzydzieści stołów kreślarskich. Pachniało tam słodko i chemicznie, flamastrami i płytą pilśniową. W powietrzu unosił się strach. Strach przed brakiem wyobraźni. Strach przed niedotrzymaniem terminu. Strach przed krytyką ostatecznego produktu przez innych studiujących.

„Rywalizacja była zacięta”, wspomina Jim Dawton, jeden z ówczesnych przyjaciół Ive’a. „Pragnęło się pracować jak najlepiej, a kiedy innym szło świetnie, trzeba było się jeszcze bardziej wziąć do roboty”.

Utrzymujący związek na odległość ze swoją dziewczyną Heather, pobożny chrześcijanin Ive odstawał od twórczego kolektywu, który strząsał napięcie w okolicznych pubach, odwiedzał kluby nocne na Bigg Market i wpadał na pokład Tuxedo Princess, rzecznej barki na Tyne, którą studenci przezywali „trzęsajka-ruchajka” (z uwagi na obrotowy parkiet do tańca).

Umiejętności rysownicze Ive’a z miejsca zrobiły wrażenie na jego kolegach i koleżankach. Używał do szkiców pastelowych kolorów: bladoniebieskiego, miękkiej żółci i stonowanego brązu, a następnie podkreślał linie czarnym cienkopisem, aby w końcu dodać rysunkom cienia i głębi przy użyciu miękkiego ołówka. Na pierwszym roku studiów Ive postanowił przetestować swoją sprawność techniczną w nietypowy sposób. Utrzymywał się z bardzo ograniczonych środków i koszt cotygodniowych listów i rysunków wysyłanych do Heather do Staffordu miał dla niego znaczenie. Ive postanowił więc, że narysuje znaczek na kopercie. Nakreślił doskonały wizerunek królowej Elżbiety i wrzucił list do skrzynki. Kiedy otrzymał odpowiedź od Heather, wiedział, że udało mu się nabrać Royal Mail.

– Doszedł – poinformował z uśmiechem Seana Blaira, z którym się przyjaźnił.

Ośmielony sukcesem Ive zamienił próbę oszczędzenia pieniędzy w grę. Za każdym razem rysował coraz mniej realistyczny znaczek, by w końcu z twórczego buntu naszkicować komiksowy portret królowej.

UCZELNIA W NEWCASTLE dała Ive’owi solidne zawodowe wykształcenie z dodatkiem tradycyjnych zajęć uniwersyteckich6. Studenci poświęcali ponad połowę zajęć na poznawanie składowych projektowania i wytwarzania przedmiotów. Zapoznawali się z materiałami i procesami przemysłowymi, zgłębiali ergonomię, elektronikę i zarządzanie produkcją. Pozostałe 40 procent studenckiego czasu wypełniało poznawanie teorii i historii designu – choćby działań Bauhausu, niemieckiego ruchu artystycznego, który połączył sztukę i projektowanie użytkowe – oraz zgłębianie historii sztuki i architektury.

Zajęcia sprawiły, że gust młodego projektanta stał się wyrafinowany. Lata osiemdziesiąte tonęły w postmodernistycznym designie. Były pełne krzykliwych, kolorowych, niepasujących kształtów i fantazyjnych zdobień, będących wyrazem liberalizmu tamtej dekady. Włoska grupa projektancka Memphis, która zapożyczyła swoją nazwę z absurdystycznej piosenki Boba Dylana Stuck Inside of Mobile with the Memphis Blues Again, odrzucała minimalizm połowy wieku na rzecz godnej yuppiesów zabawy w meble i dom. Jednym z ich projektów było żółte biurko wsparte z jednej strony na zielonej zaokrąglonej nodze, a z drugiej na czarnej i trójkątnej. Wszystko, co wtedy powstawało – od dawnej Sony Tower w Nowym Yorku po Fox Plaza w Los Angeles – uwzględniało modne wówczas ozdobniki. Ive czuł wstręt do tych ornamentacyjnych pomysłów, ponieważ podobną mieszaninę kształtów i kolorów uważał za obrazę dla oczu. Preferował uporządkowane, liniowe rozwiązania inspirowane stylem Bauhausu, jak choćby symetryczny nowojorski wieżowiec Seagram Building. Stał się naśladowcą funkcjonalistycznej wrażliwości niemieckiego projektanta Dietera Ramsa, który zapewnił powszechną rozpoznawalność produktom firmy Braun. Rams tworzył minimalistyczne radioodbiorniki i suszarki w zgodzie z własną filozofią ponadczasowego designu: mniej znaczy lepiej. Choć Ive podziwiał jaskrawe i obłe dzieła sztuki dekoracyjnej tworzone przez włoskiego projektanta Ettorego Sottsassa, potrafił być, wedle opinii kolegów, równie nieubłagany w przestrzeganiu zasad jak młody Howard Roark z powieści Źródło Ayn Rand. Był też bezwzględny wobec prac innych studentek i studentów eksperymentujących ze śmielszymi stylami. Kiedy jeden z jego uczelnianych kolegów stworzył model bardzo ozdobnego produktu, Ive skrytykował dzieło, twierdząc, że brak mu „integralności”. Znajomość się urwała, a dawny kolega mógł odtąd tylko podejrzewać, czy to nie przez to, że jego praca obrażała filozofię projektowania Jony’ego Ive’a.

Tworząc produkty, Ive nie tylko miał wrażliwe na detale oko, ale wiedział też, co znaczy dobry marketing. Zadaniem na zaliczenie w pierwszym roku studiów było stworzenie żelazka. Ive zaprojektował model z zaokrąglonym noskiem i zbiornikiem na wodę w kształcie kabiny helikoptera. Wykręcona rączka kontrastująca z podstawą nadawała urządzeniu agresywny wygląd. Jednolicie biały przedmiot ożywał dzięki brudnofioletowym akcentom i nadrukom. Renault reklamował wówczas swoje samochody hasłem: „Tough on the streets” (Bez litości na ulicy). Ive zainspirował się pomysłem, przygotowując się do prezentacji projektu w pracowni, i opatrzył swoje żelazko sloganem: „Tough on the sheets” (Bez litości dla spódnicy).

Żelazko ugruntowało pozycję Ive’a w oczach profesorów i kolegów z grupy, ale on sam większość swoich prac uważał za paskudne. „Byłem sfrustrowany, ponieważ na poziomie konceptualnym nie mogłem osiągnąć tego, co chciałem”, wspomina po latach. Poczucie nieadekwatności będzie prześladować go przez większość kariery, przyprawiając na dobre o wycieńczający syndrom oszusta.

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 3

Organizator

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 4

Nie zwalniaj go

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 5

Żelazna determinacja

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 6

Kruche pomysły

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 7

Możliwości

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 8

Koniec z innowacjami

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 9

Perła w koronce

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 10

Okazje

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 11

Pompa i wtopa

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 12

Duma

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 13

Niemodne

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 14

Łączenie

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 15

Księgowi

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 16

Bezpieczeństwo

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 17

Hawajskie dni

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 18

Dym

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 19

Jony 50

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 20

Roszady władzy

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 21

Nie działa

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 22

Miliard kieszeni

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział 23

Yesterday

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Epilog

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Podziękowania

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Uwaga o źródłach

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Przypisy

Prolog

1 Kia Makarechi, Apple’s Jonathan Ive in Conversation with Vanity Fair’s Graydon Carter, „Vanity Fair”, 16.10.2014, https://www.vanityfair.com/news/daily-news/2014/10/jony-ive-graydon-carter-new-establishment-summit.

2 Wywiad z Joe O’Sullivanem, byłym menadżerem z działu operacji Apple’a.

1. Jeszcze jedno

1 ABC 7 Morning News, 4.10.2011; Lisa Brennan-Jobs, Small Fry; wywiady z wieloma osobami z szefostwa Apple’a, które odwiedzały Jobsa w domu po tym, jak przestał przychodzić do biura.

2 Wywiady z byłymi pracownikami Apple’a; Jim Carlton, Apple: The Inside Story of Intrigue, Egomania, and Business Blunders, New York: Times Books, 2017; Yukari Iwatani Kane, Geoffrey A. Fowler, Steven Paul Jobs, 1955–2011: Apple Co-founder Transformed Technology, Media, Retailing and Built One of the World’s Most Valuable Companies, „The Wall Street Journal”, 6.10.2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304447804576410753210811910; macessentials, The Lost 1984 Video: Young Steve Jobs Introduces the Macintosh, YouTube, 23.01.2009, https://www.youtube.com/watch?v=2B-XwPjn9YY; Andrew Pollack, Now, Sculley Goes It Alone, „The New York Times”, 22.09.1985.

3 Noddyrulezzz, Apple iPhone 4S—Full Keynote—Apple Special Event on 4th October 2011, YouTube, 06.10.2011, https://www.youtube.com/watch?v=Nqol1AH_zeo; Geoffrey A. Fowler, John Letzing, New iPhone Bows but Fails to Wow, „The Wall Street Journal”, 05.10.2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424052970204524604576610991978907616.

4 Apple, Apple Special Event, October 2011 (video), Apple Events, 04.10.2011, https://podcasts.apple.com/us/podcast/apple-special-event-october-2011/id275834665?i=1000099827893.

5 Nick Wingfield, A Tough Balancing Act Remains Ahead for Apple, „The New York Times”, 05.10.2011, https://www.nytimes.com/2011/10/06/technology/for-apple-a-big-loss-requires-a-balancing-act.html.

6 Jony Ive, Jony Ive on What He Misses Most About Steve Jobs, „The Wall Street Journal”, 04.10.2021, https://www.wsj.com/articles/jony-ive-steve-jobs-memories-10th-anniversary-11633354769.

7 Walter Isaacson, Steve Jobs, przeł. Przemysław Bieliński i Michał Strąkow, Kraków: Insignis Media, 2011; James B. Stewart, Disney War, New York: Simon & Schuster, 2005; Michael G. Rukstad, David Collis, Tyrrell Levine, The Walt Disney Company: The Entertainment King, Harvard Business School, 05.10.2009, https:/www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=27931; Brady MacDonald, dz. cyt.; Christopher Bonanos, Instant: The Story of Polaroid, dz. cyt.; Christopher Bonanos, Shaken like a Polaroid Picture, dz. cyt.; wywiad z Carlem Johnsonem, byłym wiceprezydentem ds. reklamy w Polaroidzie; Chunka Mui, dz. cyt.; John Nathan, Sony CEO’s Management Style Wasn’t Made in Japan, „The Wall Street Journal”, 07.10.1999, https://www.wsj.com/articles/SB939252647570595508; John Nathan, Sony, The Private Life, Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 1999.

8 Walter Isaacson, dz. cyt., s. 702 (przyp. tłum.).

9 Tamże; James B. Stewart, Disney War, dz. cyt.; Michael G. Rukstad, David Collis, Tyrrell Levine, dz. cyt.; Brady MacDonald, ‘The Imagineering Story’: After Walt Disney’s Death, Imagineering Wonders ‘What Would Walt Do?, „Orange County Register”, 04.11.2019, https://www.ocregister.com/2019/11/04/the-imagineering-story-after-walt-disneys-death-imagineering-wonders-what-would-walt-do/; Christopher Bonanos, Instant: The Story of Polaroid, New York: Princeton Architectural Press, 2012; Christopher Bonanos, Shaken like a Polaroid Picture, „Slate”, 17.09.2013, https://slate.com/technology/2013/09/apple-and-polaroid-a-tale-of-two-declines.html; wywiad z Carlem Johnsonem, byłym wiceprezydentem ds. reklamy w Polaroidzie; Chunka Mui, What Steve Jobs Learned from Edwin Land of Polaroid, „Forbes”, 26.10.2011, https://www.forbes.com/sites/chunkamui/2011/10/26/what-steve-jobs-learned-from-edwin-land-of-polaroid/; John Nathan, Sony CEO’s Management Style dz. cyt.; John Nathan, Sony, The Private Life, dz. cyt.

10 Dialog zrekonstruowany na podstawie rozmów z pracownikami Apple; Brian X. Chen, Simplifying the Bull: How Picasso Helps to Teach Apple’s Style, „The New York Times”, 10.08.2014, https://www.nytimes.com/2014/08/11/technology/-inside-apples-internal-training-program-.html.

11 Wylsacom, A Celebration of Steve’s Life (Apple, Cupertino, 10/19/2011) HD, YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=ApnZTL-AspQ.

2. Artysta

1 Opis przestrzeni na podstawie Walter Isaacson, dz. cyt., oraz wywiadów z pracownikami Apple’a.

2 Wywiady dotyczące rodziny z przyjaciółmi i współpracownikami Mike’a Ive’a (m.in. John Chapman, Richard Tufnell i Tim Longley).

3 John Arlidge, Jonathan Ive Designs Tomorrow, „Time”, 17.03.2014, https://time.com/jonathan-ive-apple-interview/; Rick Tetzeli, Why Jony Ive Is Apple’s Design Genius, „Smithsonian Magazine”, 12/2017, https://www.smithsonianmag.com/innovation/jony-ive-apple-design-genius-180967232/; wywiady z dawnymi współpracownikami i przyjaciółmi Mike’a Ive’a (Ralph Tabberer, Richard Tuffnel, John Cave i Nett Cartwright); wywiad z kolegami z klasy Jony’ego Ive’a (Rob Chatfield, Stephen Palmer i Dan Slee); Leander Kahney, Jony Ive: geniusz, który zaprojektował najsłynniejsze produkty Apple, przeł. Michał Jóźwiak, Kraków: Insignis Media, 2014; Rob Waugh, How Did a British Polytechnic Graduate Become the Design Genius Behind $200 Billion Apple?, „Daily Mail”, 19.03.2011, https://www.dailymail.co.uk/home/moslive/article-1367481/Apples-Jonathan-Ive-How-did-British-polytechnic-graduate-design-genius.html.

4 Wywiad z nauczycielem designu z Walton Dave’em Whitingiem; Leander Kahney, Jony Ive, dz. cyt.; prezentacja Mike’a Ive’a na konferencji NAAIDT HMI w 2001 r., http://archive.naaidt.org.uk/spd/record.html?Id=29&Adv=1&All=3; wywiad z byłym współpracownikiem Ive’a, Ralphem Tabbererem.

5 Wywiad z dyrektorem wykonawczym Roberts Weaver, Philem Grayem; wywiady dotyczące Newcastle Polytechnic (Craig Mounsey, absolwent z 1988 r.; koledzy z uczelni i absolwenci z 1989 r.: Steve Bailey, Sean Blair i David Tonge; kolega z uczelni i absolwent z 1990 r. Jim Dawton; profesorowie John Elliott i Bob Young; pracownik wydziału Mark Bailey).

6 Wywiady dotyczące Newcastle Polytechnic (dyrektor ds. innowacji w designie na Northumbria University Mark Bailey, koledzy Ive’a Steve Bailey i Sean Blair, profesorowie John Elliott i Bob Young); zwiedzanie Squires Building; Memphis Group: Awful or Awesome, „The Design Museum”, https://designmuseum.org/discover-design/all-stories/memphis-group-awful-or-awesome; Dieter Rams, Less But Better; slogan „Tough on the sheets” zapamiętał Sean Blair; Nick Carson, If It Looks Over-Designed, It’s Under-Designed, https://www.channel4.com/ten4, przedrukowane w: https://ncarson.files.wordpress.com/2007/01/ten4-jonathanive.pdf.

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Bibliografia

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Tytuł oryginału

After Steve: How Apple Became a Trillion-dollar Company and Lost Its Soul

Copyright © Tripp Mickle 2022

Projekt okładki

Tomasz Majewski

Ilustracja na okładce

Justin Sullivan / © Getty Images

Opieka redakcyjna

Bartłomiej Nawrocki

Karolina Pawlik

Opieka promocyjna

Maciej Pietrzyk

Korekta

Aneta Iwan

Anna Piechota

© Copyright for the translation by SIW Znak sp. z o.o., 2023

Copyright © for this edition by SIW Znak sp. z o.o., 2023

ISBN 978-83-240-8919-2

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl

Wydanie I, Kraków 2023

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotowała Aneta Vidal-Pudzisz