Dedykuję moim rodzicom
Joyce i Grahamowi Gladwellom

Malcolm Gladwell i jego Błysk!

Wstęp do wydania polskiego

Pewnego dnia jadłem kolację z członkiem zarządu dużej, notowanej na warszawskiej giełdzie spółki. Branża, w której działa, była wówczas w przededniu gigantycznej rewolucji technologicznej. Problem polegał na tym, że nadchodząca zmiana z jednej strony oznaczała wzrost przychodów i zysków, a z drugiej – wymagała sporych inwestycji i mogła też ułatwić wejście na rynek nowym graczom. Szefowie spółki, w tym mój rozmówca, musieli więc odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań. Zwalczać nową technologię czy ją wspierać? Wdrażać ją samodzielnie czy wejść do spółki z konkurentami? Jak ograniczyć możliwości rozwoju nowych potencjalnych rywali?

– Nawet nie wyobrażasz sobie, co się u nas teraz dzieje. Dziesiątki zebrań, kilka wynajętych firm doradczych, setki rozmów… – narzekał mój rozmówca, znany z tego, że lubi ryzyko i z chęcią podejmuje się najtrudniejszych zadań. Jednak podczas naszej kolacji, opowiadając mi o perspektywach, przedstawiał dziesiątki scenariuszy i piętrzył pytania, zamiast roztaczać kolorowe wizje.

– Ile będą kosztować wasze decyzje? – zapytałem go gdzieś pomiędzy drugim daniem a deserem.

Mój rozmówca machnął ręką, a potem się uśmiechnął, nachylił i powiedział:

– To nie jest ważne. – Zadowolony z wyrazu mojej twarzy, kontynuował: – Co więcej, nie jest ważne, na co się zdecydujemy. Dla właścicieli czy akcjonariuszy liczy się, żeby decyzja była poparta wiarygodnymi badaniami i analizami i oparta na solidnych przesłankach. Ryzyko w biznesie jest zawsze i wszędzie, ale zarząd musi zrobić wszystko, żeby je zminimalizować. My to właśnie robimy – zakończył z jeszcze szerszym uśmiechem na twarzy.

Wróżka czy badania?

Opasłe raporty doradców mają niewiele wspólnego z minimalizacją ryzyka i służą raczej do uzasadniania decyzji. Czy była ona słuszna – pokaże czas. Sądzę, że wielu inwestorów giełdowych mogłoby się oburzyć, gdyby podsłuchało naszą rozmowę. Trwonienie ich pieniędzy na konsultantów tylko po to, żeby szefowie firmy mogli zamaskować własny brak wyobraźni, nie wydaje się sensowne. Jednak, co ciekawe, mechanizm opisany przez mojego znajomego kryje się za większością poważnych decyzji, które podejmujemy w naszym życiu. I to nie tylko w biznesie. Pytanie o to, czy inwestować w nową technologię, jest w gruncie rzeczy bardzo podobne do pytania, czy poślubić daną osobę i spędzić z nią resztę życia. Ludzie różnie próbują uzasadnić swój wybór: rozmawiają z rodziną i przyjaciółmi, chodzą do wróżek. Sęk jednak w tym – przekonuje autor książki Błysk! Potęga przeczucia – że rosnąca liczba argumentów „za” i „przeciw” nie ułatwia podjęcia decyzji. Co więcej, im bardziej „żelazne” są te dowody, tym mniej słuchamy głosu intuicji. I tym bardziej prawdopodobne, że nasza decyzja będzie wielkim błędem.

Na pierwszy rzut oka jest to teza zbyt rewolucyjna, żeby mogła przypaść do gustu osobom podejmującym decyzje pod presją dużej odpowiedzialności. Im większą firmą zarządza menedżer, tym bardziej jest uzależniony od badań i firm doradczych. Nawet szeregowy alergolog coraz częściej kieruje pacjenta na dodatkowe badania, zanim wykona zwykłe testy alergiczne. Ci, którzy trzymają w rękach ludzkie życie, duże pieniądze albo losy państwa, zawsze chcą mieć więcej pewności. Zatem kim jest człowiek, który tak bezczelnie podważa rolę badań, analiz i doradców?

Rzecznik przełomu

To Malcolm Gladwell, czterdziestodwuletni reporter i publicysta „New Yorkera”. Jeszcze sześć lat temu jego nazwisko znali głównie czytelnicy tego tygodnika oraz dziennika „The Washington Post”, gdzie wcześniej pisał o nauce. Jego reportaże o tym, jak właściciele amerykańskich sklepów studiują zachowania klientów, o gwałtownych skokach przestępczości w Nowym Jorku czy testach osobowości zdradzały zamiłowanie autora do socjologii, psychologii i marketingu. W 2000 roku, po czterech latach pracy w „New Yorkerze”, Gladwell wydał swoją pierwszą książkę – Punkt przełomowy (The Tipping Point), która przyniosła mu ogromną popularność i do dziś utrzymuje się w pierwszej dziesiątce najpoczytniejszych książek biznesowych w rankingu ekonomicznego dziennika „The Wall Street Journal”. Szczegółowo pokazuje w niej cykl życia oraz istotę trendu – zarówno trendu rynkowego, jak i epidemii grypy, przestępczości czy mody na buty określonej marki. Autor przytacza badania i przypadki, z których wynika, że te zjawiska rządzą się takimi samymi prawami. A dyrektorzy marketingu setek firm wreszcie słyszą to, co zawsze chcieli usłyszeć: trend można wykreować bez kosztownych reklam telewizyjnych, posługując się jedynie wąską grupą osób mających autorytet w swoich środowiskach. Ba, przez jakiś czas można nawet tym trendem sterować. Punkt przełomowy trafił do amerykańskich księgarń w okresie, gdy tamtejszy rynek reklamowy wpadał w jedną z najpoważniejszych recesji w historii, a tradycyjne media za sprawą rozwoju nowych technologii stawały się coraz mniej skutecznym nośnikiem reklamy. Czytelnicy kupili pomysły Malcolma Gladwella dosłownie i w przenośni, co potwierdza nie tylko liczba sprzedanych egzemplarzy jego książki, ale i szybki rozwój firm zajmujących się badaniem trendów oraz marketingiem szeptanym. Gladwell zaczął występować z odczytami dla uczelni, spółek oraz organizacji branżowych. W Polsce Punkt przełomowy ukazał się dopiero w 2005 roku, ale na razie nie trafił na listy bestsellerów, choć kultowy status w środowisku reklamowym i badawczym miał już na kilka lat przed premierą nad Wisłą.

Potęga przeczucia

Wydawało się, że po takim sukcesie trudno o jeszcze większy. Jednak reporter „New Yorkera” napisał kolejną książkę, bo… zapuścił włosy. „W moim życiu natychmiast nastąpiły drobne, ale znaczące zmiany. Zacząłem dostawać mandaty za przekroczenie prędkości, co wcześniej nigdy mi się nie zdarzało. Zatrzymywano mnie do szczegółowej kontroli na lotniskach. A pewnego dnia, gdy szedłem Fourteenth Street na Manhattanie, do krawężnika podjechała policyjna furgonetka i wyskoczyło z niej trzech funkcjonariuszy. Jak się okazało, szukali gwałciciela, a według nich ów gwałciciel wyglądał zupełnie jak ja. Wyjęli portret pamięciowy i rysopis. Przyjrzałem się i najuprzejmiej, jak potrafiłem, zwróciłem im uwagę, że poszukiwany przestępca wcale nie jest do mnie podobny. Był wyższy, potężniej zbudowany i o kilkanaście lat ode mnie młodszy […]. Jedyną naszą wspólną cechą była burza kręconych włosów” – opowiada Gladwell. Epizod był zwykłym nieporozumieniem, ale skłonił reportera do napisania książki o potędze pierwszego wrażenia. „Po prostu chcę, żeby ludzie poważnie traktowali proces natychmiastowego poznania [rapid cognition]” – tłumaczy autor.

Czasem właśnie tak ten proces traktujemy i uzasadniamy naszą decyzję w trzech słowach: „Bo mam przeczucie”. Przeczucia niektórych są tak silne, że wywołują strach. Jak u Vica Bradena, jednego z najlepszych trenerów tenisowych na świecie. Patrząc na serwującego zawodnika, może bezbłędnie przepowiedzieć, czy po pierwszej nieudanej próbie tenisista wykorzysta drugą. Przeczucie nie myli go w szesnastu przypadkach na siedemnaście i doszło do tego, że zaczął miewać kłopoty ze snem, nie mógł bowiem sobie wyjaśnić, w jaki sposób dokonuje diagnozy sytuacji. Mimo usilnych starań nie wiedział, co takiego robi zawodnik, że nieudany serwis można przewidzieć, zanim uderzy w piłkę. Bo intuicja pracuje za zamkniętymi drzwiami, za które nikt nie ma wstępu. Nawet jej właściciel.

Mimo to zaufali jej również szefowie firmy Herman Miller produkującej krzesła i fotele. Ponad dziesięć lat temu firma ta wyprodukowała jeden z najbardziej zaawansowanych technologicznie foteli biurowych w historii. Dopasowywał się on w pełni do pleców użytkownika, był wykonany z tkaniny, która „oddycha”, i miał awangardowy wygląd. Producent szczegółowo przebadał prototyp, żeby wiedzieć, jak przyszli klienci ocenią estetykę i wygodę. Recenzje były miażdżące. Konsumentom nie przypadły do gustu ani jakość, ani wygląd produktu. Każda inna firma zrezygnowałaby z produkcji albo zajęłaby się usprawnianiem prototypu, ale zarząd Herman Miller nie zrobił żadnej z tych rzeczy i wprowadził produkt na rynek. Po kilku latach fotel nie tylko stał się przebojem, ale i zdobył nagrody projektantów.

Co ciekawe, autor Błysku! nie lubi słowa „intuicja”, gdyż – jak twierdzi – zakłada ono brak logiki i racjonalności. Zamiast tego używa bardziej według niego adekwatnego zwrotu „natychmiastowe poznanie”. Druga książka Gladwella pokazuje, że wyrobienie sobie zdania na temat człowieka, filmu, książki czy wydarzenia zajmuje nam od kilku do kilkudziesięciu sekund, ale bardzo często jest ono warte tyle samo co długie studia i analizy. Tłumaczy ona, dlaczego amerykańscy pacjenci pozywają lekarzy, czym kierują się dealerzy, zawyżając ceny aut, i jak kobiety wybierają mężczyzn na szybkich randkach.

Badania szczęścia nie dają

W lipcu zeszłego roku na konferencji Amerykańskiego Stowarzyszenia Agencji Reklamowych w Chicago Malcolm Gladwell powiedział, że grupy fokusowe „na ogół się nie sprawdzają”. Trzeba sporej odwagi, żeby rzucić coś takiego prosto w twarz przedsiębiorcom. Grupy fokusowe są świętą krową w prawie każdej branży, nie tylko reklamowej. Zanim do sklepów trafi nowy jogurt, gazeta albo telewizor, wynajęta przez producenta firma badawcza musi zadać tysiące pytań na temat tego produktu setkom specjalnie dobranych respondentów, co często zajmuje całe miesiące.

Reakcja na tezę Gladwella była natychmiastowa. Fragmenty odczytu autora Błysku! przedrukował branżowy tygodnik „Advertising Age”, a jego oburzeni czytelnicy w listach do redakcji zarzucali Gladwellowi brak zrozumienia istoty badań fokusowych. Wydawało się, że to samo środowisko, które tak zachwycił Punkt przełomowy, będzie zaciekle zwalczać drugą książkę tego autora.

A jednak zagraniczni biznesmeni czytają świetnie napisany i solidnie udokumentowany Błysk! z wypiekami na twarzy, bo w niczym nie przypomina nudnych podręczników psychologii czy zarządzania. Podobnie jak Punkt przełomowy, znalazł się on w pierwszej dziesiątce rankingu lektur biznesowych „The Wall Street Journal”. W lipcu tytuł był również w pierwszej dziesiątce hitów w kategorii „literatura faktu”. Brytyjski dziennik „The Times” umieścił Gladwella na liście pięćdziesięciu najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania. Autor Błysku! znalazł się tam w towarzystwie takich sław jak Bill Gates (założyciel Microsoftu) czy Jack Welch (były szef General Electric). Publicysta znalazł się też na liście amerykańskiego tygodnika „Time” wśród stu największych myślicieli i naukowców. Błysk! podbił nawet Hollywood. Prawa do filmowej adaptacji książki kupił słynny aktor Leonardo DiCaprio, który już zaczął prace nad filmem.

Rewolucja technologiczna, do której tak starannie przygotowywała się wspomniana na początku duża firma giełdowa, nie nastąpiła do tej pory. Jednak firma podjęła decyzję i weszła w spółkę z największym rywalem, żeby ograniczyć rozwój potencjalnej konkurencji na nowym polu. Skutki tej decyzji będą widoczne za kilka lat, a szefowie spółki mają czego się bać. Z danych firmy ProductScan Datamonitor wynika, że firmy co roku wprowadzają na rynek ponad trzydzieści tysięcy nowych produktów. Start zdecydowanej większości z nich poprzedzają drobiazgowe analizy rynku i badania samego produktu. A sukces i tak odnosi zaledwie sześć procent debiutantów.

Vadim Makarenko

dziennikarz „Gazety Wyborczej”

Wprowadzenie

Posąg, z którym coś było nie tak

We wrześniu 1983 roku Muzeum Jeana Paula Getty’ego w Kalifornii otrzymało propozycję od niejakiego Gianfranco Becchiny, handlarza dzieł sztuki. Becchina miał w posiadaniu – jak twierdził – marmurowy posąg z VI wieku p.n.e., tak zwanego kurosa: nagiego młodzieńca wyrzeźbionego w postawie stojącej, z lewą nogą wysuniętą do przodu i rękami opuszczonymi wzdłuż boków. Do naszych czasów zachowało się zaledwie około dwustu kurosów, a większość z nich wydobyto we fragmentach lub z poważnymi uszkodzeniami z cmentarzysk i z wykopalisk archeologicznych. Kuros Becchiny przetrwał jednak w niemal idealnym stanie. Miał nieco ponad dwa metry wysokości, a jasna, świetlista barwa odróżniała go od innych starożytnych posągów. Był nadzwyczajnym znaleziskiem. Becchina wycenił go na prawie dziesięć milionów dolarów.

Muzeum zareagowało ostrożnie. Wypożyczyło rzeźbę i rozpoczęło gruntowne badania. Czy posąg przypominał inne kurosy? Wydawało się, że tak. Jego styl przywodził na myśl kurosa z Anavyssos, eksponat z Narodowego Muzeum Archeologicznego w Atenach, a zatem można było go łączyć z konkretnym miejscem i epoką. Kiedy i gdzie go znaleziono? Nikt nie wiedział dokładnie, ale Becchina przekazał prawnikom Getty’ego plik dokumentów, które dotyczyły najnowszych dziejów posągu. Kuros – jak wynikało z zapisów – od lat trzydziestych XX wieku należał do prywatnych zbiorów szwajcarskiego lekarza o nazwisku Lauffenberger, a ten kupił go od znanego handlarza dzieł sztuki, Greka o nazwisku Roussos.

Do muzeum przybył geolog z Uniwersytetu Kalifornijskiego Stanley Margolis i przez dwa dni oglądał powierzchnię kurosa pod mikroskopem stereoskopowym o dużej rozdzielczości. Następnie spod prawego kolana posągu pobrał próbkę o szerokości centymetra i długości dwóch centymetrów i zbadał ją za pomocą mikroskopu elektronowego, mikrosondy elektronowej, masowej spektrometrii, dyfrakcji promieniowania rentgenowskiego i fluorescencji rentgenowskiej. Jak wywnioskował, posąg wykonano z marmuru dolomitowego, który pochodził ze starożytnego kamieniołomu na przylądku Vathi na wyspie Tasos. Powierzchnię rzeźby pokrywała cienka warstwa kalcytu, co było ważnym szczegółem, bo – jak Margolis wyjaśnił muzealnikom – dolomit zamienia się w kalcyt dopiero po upływie setek, a może nawet tysięcy lat. Innymi słowy, posąg powstał przed wiekami. Nie był współczesną podróbką.

Muzeum było usatysfakcjonowane. Czternaście miesięcy po rozpoczęciu badań zapadła decyzja o zakupie posągu. Jesienią 1986 roku kuros został udostępniony zwiedzającym. „New York Times” poświęcił temu wydarzeniu artykuł na pierwszej stronie. Kilka miesięcy później Marion True, kustosz działu starożytności Getty’ego, zamieściła entuzjastyczną relację w artystycznym czasopiśmie „The Burlington Magazine”: „Wyprostowany, bez zewnętrznej podpory, z zaciśniętymi dłońmi przytkniętymi do ud, kuros [z Muzeum Getty’ego] wyraża pełną śmiałości witalność, która charakteryzuje najlepszych spośród jego braci”; „Jako bóg lub jako człowiek – True podsumowała triumfalnie – [kuros] ucieleśnia promienistą energię młodości w sztuce Zachodu”.

Był jednak pewien problem. Kuros nie wyglądał jak należy. Pierwszy spostrzegł to Federico Zeri, włoski historyk sztuki z zarządu muzeum. Kiedy w grudniu 1983 roku zszedł do muzealnej pracowni konserwatorskiej, aby zobaczyć kurosa, natychmiast zaczął przypatrywać się jego paznokciom. Wydawały mu się – w trudny do wytłumaczenia sposób – nie w porządku. Wątpliwości wyraziła również Evelyn Harrison, znawczyni greckiego rzeźbiarstwa, która przyjechała do Los Angeles i odwiedziła Muzeum Getty’ego, zanim sfinalizowano transakcję z Becchiną. „Arthur Houghton, który był wtedy kustoszem, zabrał nas do pracowni – relacjonuje Harrison. – Zdjął tkaninę przykrywającą posąg i powiedział: »Jeszcze nie jest nasz, ale będzie nasz za parę tygodni«. Odpowiedziałam: »Szkoda«”. Co takiego zobaczyła Harrison? Nie potrafiła wyjaśnić. W momencie kiedy Houghton ściągnął materiał, miała po prostu przeczucie, instynktowne wrażenie, że coś się nie zgadza. Po kilku miesiącach Houghton zaprowadził do pracowni Thomasa Hovinga, dawnego dyrektora Metropolitan Museum of Art w Nowym Jorku. Hoving zawsze zwraca uwagę na pierwsze słowo, które nasuwa mu się przy oglądaniu nowego eksponatu. Nigdy nie zapomni tego, co przyszło mu do głowy, kiedy stanął przed kurosem: „Było to słowo »świeży«, tak, właśnie »świeży«”. A „świeży” nie jest właściwym określeniem dla posągu sprzed ponad dwóch tysięcy lat. Potem, analizując to zdarzenie, Hoving zrozumiał przyczynę swojej reakcji: „Kopałem wcześniej na Sycylii, gdzie znajdowaliśmy kawałki podobnych rzeźb. Nie wychodzą z ziemi w takim stanie. Kuros [z Muzeum Getty’ego] wyglądał tak, jakby zanurzono go w najlepszej caffè latte ze Starbucksa”.

– Zapłaciliście już? – zwrócił się do Houghtona.

Houghton wydawał się wstrząśnięty.

– Jeśli zapłaciliście, spróbujcie odzyskać pieniądze. A jeśli nie, to nie płaćcie.

Muzeum zaczynało się niepokoić, zorganizowano więc poświęcone kurosowi seminarium w Grecji. Rzeźbę przewieziono do Aten, a na obrady zaproszono najznakomitszych greckich specjalistów. Posąg wywołał tam jeszcze większe kontrowersje.

Harrison stała obok George’a Despinisa, dyrektora Muzeum Akropolu w Atenach. Despinis rzucił okiem na kurosa i pobladł. „Każdy, kto choć raz widział rzeźbę wyłaniającą się z ziemi – powiedział do Harrison – potrafi rozpoznać, że ten posąg nigdy w ziemi nie leżał”. Georgios Dontas, prezes ateńskiego Towarzystwa Archeologicznego, popatrzył na kurosa i natychmiast poczuł niechęć. „Kiedy po raz pierwszy go zobaczyłem – mówił – miałem wrażenie, że oddziela mnie od niego tafla szkła”. Podobnie krytyczny był Angelos Delivorrias, dyrektor ateńskiego Muzeum Benaki. Podczas sympozjum mówił długo o sprzecznościach między stylem rzeźby a pochodzeniem marmuru, z którego ją wykonano. Potem przeszedł do sedna. Dlaczego sądzi, że rzeźba jest podróbką? Bo kiedy na nią spojrzał, ogarnęła go „intuicyjna odraza”. Pod koniec obrad już wielu uczestników twierdziło zgodnie, że informacje uzyskane na temat kurosa nie są miarodajne. Tak więc Muzeum Getty’ego ze swoim zespołem prawników i naukowców po długotrwałych, skrupulatnych badaniach uznało posąg za autentyczny, a niektórzy wybitni znawcy greckiej rzeźby, powodowani „intuicyjną odrazą”, na pierwszy rzut oka ocenili go jako falsyfikat. Kto miał rację?

Przez pewien czas kwestia pozostawała nierozstrzygnięta. Kuros był tego rodzaju dziełem, które dostarcza tematu do gorących dyskusji na konferencjach naukowych. Stopniowo jednak Muzeum Getty’ego traciło argumenty. Na przykład listy, które posłużyły prawnikom muzeum do starannego odtworzenia losów posągu aż do kolekcji Szwajcara Lauffenbergera, okazały się sfałszowane. List datowany na 1952 rok był opatrzony kodem pocztowym, który wprowadzono dopiero dwadzieścia lat później. Inny dokument, z 1955 roku, wspominał o rachunku bankowym, który otwarto nie wcześniej niż w 1963 roku. Poprzednio, po gruntownych badaniach, rzeczoznawcy stwierdzili, że stylistycznym odpowiednikiem posągu jest kuros z Anavyssos. Teraz pojawiły się wątpliwości: im baczniej przyglądano się posągowi, tym bardziej skłaniano się do hipotezy, że jest to przedziwny pastisz stylów z różnych miejsc i czasów. Smukła sylwetka młodzieńca przypominała sylwetkę kurosa z Tenei przechowywanego w muzeum w Monachium, stylizowane, faliste włosy przywodziły na myśl kurosa z Metropolitan Museum w Nowym Jorku, stopy zaś wyglądały dosyć współcześnie. Najbliższą analogią eksponatu – jak odkryto – był mniejszy, niekompletny posąg znaleziony przez brytyjskiego historyka sztuki w 1990 roku w Szwajcarii. Oba kurosy wycięto z podobnego marmuru i wyrzeźbiono w podobny sposób. Szkopuł w tym, że szwajcarski kuros nie pochodził ze starożytnej Grecji: wykonano go w rzymskiej pracowni na początku lat 80. A co z naukowym orzeczeniem, zgodnie z którym powierzchnia rzeźby mogła zyskać taki wygląd dopiero po upływie setek lub tysięcy lat? Otóż sprawa wcale nie była jasna. Po kolejnych badaniach inny geolog osądził, że zapewne dałoby się w ciągu kilku miesięcy postarzyć powierzchnię dolomitowego posągu za pomocą pleśni ziemniaczanej. I dlatego w katalogu Muzeum Getty’ego pod fotografią kurosa widnieje podpis: „Około 530 roku p.n.e. lub współczesny falsyfikat”.

Nie bez przyczyny Federico Zeri, Evelyn Harrison, Thomas Hoving i Georgios Dontas – i wielu innych – patrząc na kurosa, odczuwali „intuicyjną odrazę”. W pierwszych dwóch sekundach, po jednym spojrzeniu, zrozumieli istotę tego posągu lepiej niż eksperci Muzeum Getty’ego po czternastu miesiącach badań.

Błysk! opowiada właśnie o tych pierwszych dwóch sekundach.

1. Szybko i oszczędnie

Wyobraźmy sobie prostą grę hazardową. Przed nami leżą cztery talie kart – dwie czerwone i dwie niebieskie. Każda karta oznacza dla nas pieniężną wygraną lub przegraną, a naszym zadaniem jest zyskać jak najwięcej, kolejno wybierając z talii i odkrywając dowolne karty. Nie wiemy jednak – przynajmniej na początku – że czerwone talie wiążą się z poważnym ryzykiem: przynoszą duże zyski, ale i dotkliwe straty. W zasadzie gwarancją zwycięstwa jest tylko korzystanie z niebieskich talii, które zapewniają przyjemny, stały dochód w wysokości 50 dolarów i umiarkowane straty. Pytanie brzmi: po jakim czasie wpadniemy na właściwy trop?

Eksperyment ten kilka lat temu przeprowadzili naukowcy z Uniwersytetu Iowa. Jak się okazało, większość z nas zaczyna orientować się w sytuacji po obejrzeniu około pięćdziesięciu kart. Nie wiemy wtedy, dlaczego wolimy niebieskie talie, ale już nabieramy przekonania, że są lepszym wyborem. Po obejrzeniu około osiemdziesięciu kart na ogół rozpracowujemy reguły gry i potrafimy wyjaśnić, czemu nie chcemy korzystać z czerwonych talii. Dotąd wszystko jest proste. Zdobywamy doświadczenie. Analizujemy. Formułujemy teorię. I kojarzymy fakty. Tak właśnie przebiega proces uczenia się.

Badacze z Iowa dokonali jednak czegoś jeszcze i tu ich eksperyment przynosi niespodziankę. Podłączyli mianowicie każdego z graczy do urządzenia mierzącego aktywność gruczołów potowych pod skórą na dłoniach. Narządy te, podobnie jak większość gruczołów potowych, reagują zarówno na temperaturę, jak i na stres – i dlatego wilgotnieją nam dłonie, kiedy się denerwujemy. Otóż naukowcy z Iowa stwierdzili, że gracze wykazują typową dla stresu reakcję na czerwone talie już przy dziesiątej karcie, czyli na czterdzieści kart przed sformułowaniem pierwszych podejrzeń co do feralnych talii. Co ważniejsze, równocześnie z poceniem się dłoni następowała zmiana zachowania: gracze coraz częściej sięgali po niebieskie karty, a coraz rzadziej po karty czerwone. Innymi słowy, zorientowali się w sytuacji, zanim spostrzegli, że się w niej orientują. Dostosowali się do warunków na długo przed uświadomieniem sobie, na czym to dostosowanie powinno polegać.

Eksperyment naukowców z Iowa to oczywiście tylko prosta gra karciana z udziałem grupy badanych i z użyciem aparatu mierzącego poziom stresu. Ale jest to również znakomita ilustracja sposobu, w jaki działa nasz umysł. Stawki w grze były wysokie, wszystko działo się szybko, uczestnicy musieli błyskawicznie interpretować sporo nowych informacji. A co wynika z eksperymentu? Otóż w takich okolicznościach nasz mózg korzysta z dwóch zupełnie różnych strategii. Pierwsza z nich, świadoma, jest nam doskonale znana: analizujemy zdobytą wiedzę i znajdujemy rozwiązanie. Jest to podejście logiczne i rozumowe – niestety, wymaga przejrzenia aż osiemdziesięciu kart. Potrzebujemy mnóstwa danych przetwarzanych w wolnym tempie. Druga strategia jest o wiele szybsza. Uaktywnia się już po dziesięciu kartach i niemal od razu wychwytuje problem czerwonych talii. Ma jednak pewną wadę: pozostaje – przynajmniej z początku – całkowicie pod powierzchnią świadomości. Przekazuje informacje dziwnie skomplikowanymi drogami, choćby za pośrednictwem gruczołów potowych w dłoniach. Nasz umysł wyciąga wnioski, lecz nie zawiadamia nas niezwłocznie o ich wyciągnięciu.

Właśnie tę drugą strategię zastosowali Evelyn Harrison, Thomas Hoving i greccy eksperci. Nie rozważali wszystkich możliwych argumentów. Uwzględnili to, co mogli ogarnąć spojrzeniem. Wnioskowali „szybko i oszczędnie”, jak powiada psycholog poznawczy Gerd Gigerenzer. Popatrzyli na kurosa, ich mózg przeprowadził szereg błyskawicznych kalkulacji i zanim powstała jakakolwiek świadoma myśl, pojawiło się odczucie – coś jak zwilgotnienie dłoni na widok czerwonych kart. Thomasowi Hovingowi nasunęło się zupełnie nieoczekiwane słowo „świeży”, Angelos Delivorrias poczuł „intuicyjną odrazę”, Georgios Dontas odniósł wrażenie, że od posągu oddziela go tafla szkła. Czy rozumieli, skąd wiedzą? Absolutnie nie. Ale wiedzieli.

2. Wewnętrzny komputer

Obszar naszego mózgu, w którym zachodzi tak błyskawiczne wnioskowanie, jest nazywany nieświadomością adaptacyjną, a badania nad dokonywaniem tego rodzaju decyzji stają się właśnie jedną z najważniejszych dziedzin psychologii. Nieświadomości adaptacyjnej nie należy mylić z nieświadomością omawianą przez Zygmunta Freuda – z mrocznym miejscem pełnym pożądań, wspomnień i fantazji zbyt niepokojących, abyśmy myśleli o nich świadomie. Nieświadomość adaptacyjna natomiast jest pojmowana jako potężny komputer, który szybko i dyskretnie przetwarza dane potrzebne nam do tego, abyśmy funkcjonowali jako ludzkie istoty. Kiedy po wejściu na jezdnię spostrzegamy, że pędzi na nas ciężarówka, czy znajdujemy czas na rozważenie wszelkich możliwości? Oczywiście, że nie. Przetrwaliśmy tak długo jako gatunek tylko dzięki temu, że wykształciliśmy w sobie mechanizm szybkiego formułowania opinii opartych na bardzo skąpych informacjach. Psycholog Timothy D. Wilson pisze w książce Strangers to Ourselves (Samym sobie obcy): „Umysł działa najskuteczniej, kiedy deleguje wiele skomplikowanych operacji myślowych do sfery nieświadomości, podobnie jak nowoczesny samolot odrzutowy może lecieć sterowany przez automatycznego pilota przy nikłym udziale lub bez udziału »świadomej« osoby. Nieświadomość adaptacyjna doskonale, w skuteczny i wyrafinowany sposób, wywiązuje się z zadania oceny sytuacji, ostrzegania nas przed niebezpieczeństwem, wyznaczania nam celów i inicjowania działań”.

Wilson twierdzi, że zależnie od okoliczności przełączamy się nieustannie ze świadomego na nieświadomy tryb myślenia. Decyzja o zaproszeniu znajomych na obiad jest świadoma. Zastanawiamy się. Uznajemy, że będzie miło. Zapraszamy. Spontaniczna decyzja o kłótni z tymi samymi znajomymi zapada nieświadomie – podejmowana w innym obszarze mózgu i motywowana innymi elementami naszej osobowości.

Ilekroć kogoś poznajemy, ilekroć przeprowadzamy z kimś rozmowę kwalifikacyjną, ilekroć reagujemy na nowy pomysł, ilekroć musimy dokonać szybkiego, stresującego wyboru, posługujemy się tym innym obszarem mózgu. Ile potrzebowaliśmy czasu na studiach na przykład do tego, żeby ocenić prowadzących nasze zajęcia? Jedno spotkanie? Dwa? Semestr? Psycholog Nalini Ambady pokazała studentom trzy dziesięciosekundowe nagrania zajęć uniwersyteckich – z wyłączonym dźwiękiem – i stwierdziła, że bez trudu ocenili skuteczność nauczycieli, których nigdy przedtem nie spotkali. Potem skróciła nagrania do pięciu sekund, a opinie wcale się nie zmieniły. Rezultaty były niezwykle podobne, nawet kiedy pokazywała tylko dwusekundowe migawki. Później Ambady porównała te błyskawiczne oceny z opiniami wyrażonymi przez studentów po całym semestrze zajęć i odkryła, że są zasadniczo zbieżne. Wnioski wyciągnięte z dwusekundowego niemego filmiku o nieznanym nauczycielu nie różniły się od wniosków sformułowanych przez osoby, które obserwowały tego samego nauczyciela przez kilka miesięcy. Oto potęga naszej nieświadomości adaptacyjnej!

Być może moi czytelnicy postąpili podobnie – zdając sobie z tego sprawę lub nie – kiedy po raz pierwszy zobaczyli tę książkę. Jak długo trzymali ją w dłoniach? Dwie sekundy? A przecież wygląd okładki, ewentualne skojarzenia wywołane przez nazwisko autora oraz kilka początkowych zdań na temat kurosa zdążyły wytworzyć pewne wrażenie – zawirowanie myśli, obrazów i oczekiwań – które w zasadniczy sposób ukształtowało odbiór tego, co napisałem do tej pory. Czy to nie ciekawe, co działo się w tych dwóch sekundach?

Przypuszczam, że zwykle traktujemy podejrzliwie taki proces natychmiastowego poznania. W naszym świecie status decyzji zależy nieraz od czasu i wysiłku, których wymagało jej podjęcie. Kiedy lekarz musi dokonać skomplikowanej diagnozy, zleca kolejne badania, a kiedy nie jesteśmy pewni otrzymanych informacji, zasięgamy dodatkowej opinii. Czego uczymy nasze dzieci? Śpiesz się powoli. Pomyśl dwa razy, zanim coś zrobisz. Nie sądź po pozorach. Wierzymy, że zawsze trzeba zebrać jak największą liczbę danych i gruntownie się nad nimi zastanowić. Ufamy tylko świadomym wyborom. Zdarzają się jednak chwile – zwłaszcza w stresujących okolicznościach – kiedy „śpieszenie się powoli” nie wystarcza, kiedy pochopne oceny i pierwsze wrażenia okazują się lepszym sposobem zdobywania orientacji. I dlatego przede wszystkim będę tu przekonywać czytelników o prostej prawdzie: szybkie decyzje bywają równie trafne jak decyzje podejmowane ostrożnie i z rozwagą.

Błysk! jednak to nie tylko pochwała trafnego rzutu oka. Interesują mnie także momenty, w których instynkt nas zawodzi. Na przykład skoro kuros oferowany przez Becchinę był tak oczywistym falsyfikatem – a przynajmniej budził poważne wątpliwości – dlaczego muzeum go kupiło? Dlaczego eksperci nie odczuwali intuicyjnej odrazy podczas czternastomiesięcznych badań nad posągiem? Są to istotne pytania, a odpowiedź na nie brzmi: z jakiegoś powodu odczucia te uległy zablokowaniu. Pamiętajmy, że dane naukowe robiły bardzo przekonujące wrażenie (geolog Stanley Margolis był tak pewny swoich wniosków, że zamieścił w „Scientific American” obszerny artykuł o zastosowanej metodzie badawczej). Ale głównym powodem było to, że muzealnikom ogromnie zależało na autentyczności kurosa. Muzeum Getty’ego jest stosunkowo młodą instytucją, spragnioną eksponatów na światowym poziomie, kuros zaś wydawał się tak nadzwyczajnym znaleziskiem, że muzealni eksperci stłumili w sobie głos instynktu. Ernst Langlotz, wybitny znawca rzeźby antycznej, zapytał kiedyś George’a Ortiza, historyka sztuki, czy chciałby kupić od niego brązową statuetkę. Ortiz przyszedł obejrzeć posążek i osłupiał: zobaczył niewątpliwą podróbkę, pełną sprzecznych i niedbale wykonanych elementów. Dlaczego Langlotz, doskonale obeznany z greckim rzeźbiarstwem, nie dostrzegł niczego podejrzanego? Ortiz sądzi, że Langlotz kupił statuetkę jako młody człowiek, zanim zdobył swoje imponujące kwalifikacje: „Myślę, że po prostu zakochał się w tej rzeźbie. Kiedy jesteśmy młodzi, autentycznie zakochujemy się w naszym pierwszym nabytku i niewykluczone, że była to jego pierwsza miłość. Mimo tak niewiarygodnej wiedzy wyraźnie nie potrafił zakwestionować początkowej oceny”.

Nie jest to niepoważna interpretacja: wskazuje na pewną fundamentalną cechę naszego sposobu myślenia. Nieświadomość to potężna siła. Bywa jednak omylna. Nasz wewnętrzny komputer nie zawsze działa idealnie, docierając natychmiast do sedna sprawy. Można go rozkojarzyć, zdezorientować i zablokować. Instynktowne reakcje często rywalizują w nas z najrozmaitszymi emocjami i skłonnościami. Kiedy więc należy wierzyć instynktowi, a kiedy traktować go nieufnie? Odpowiedź na to pytanie jest drugim celem, jaki postawiłem sobie w Błysku! Jeśli zawodzi nas zdolność natychmiastowego poznania, dzieje się tak z konkretnych powodów, które będę tu próbował wskazać i objaśnić. Możemy się nauczyć, kiedy warto zdać się na nasz potężny komputer pokładowy, a kiedy lepiej mieć się przed nim na baczności.

Trzecim i najważniejszym zadaniem tej książki jest przekonać czytelników, że możemy ćwiczyć i kontrolować nasze pośpieszne oceny i pierwsze wrażenia. Wiem, że trudno w to uwierzyć. Harrison, Hoving i inni rzeczoznawcy zareagowali silnie na kurosa Getty’ego, ale czy ich reakcje nie wynurzyły się niespodziewanie z nieświadomości? Czy można nadzorować tak zagadkowe doznania? Owszem. Można poprawić jakość swoich błyskawicznych osądów, podobnie jak można wyuczyć się logicznego rozumowania. Na następnych stronach piszę o 

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej.

Rozdział 1
Teoria cienkich plasterków

Dostępne w wersji pełnej.

Rozdział 2
Zamknięte drzwi

Dostępne w wersji pełnej.

Rozdział 3
Uwiedzeni przez Warrenów Hardingów

Dostępne w wersji pełnej.

Rozdział 4
Wielkie zwycięstwo Paula Van Ripera

Dostępne w wersji pełnej.

Rozdział 5
Problem Kenny

Dostępne w wersji pełnej.

Rozdział 6
Siedem sekund w Bronksie

Dostępne w wersji pełnej.

Słuchanie oczami. Nauka płynąca z Błysku!

Dostępne w wersji pełnej.

Uzupełnienia

Dostępne w wersji pełnej.

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej.

Tytuł oryginału

Blink. The Power of Thinking without Thinking

Copyright © 2005 by Malcolm Gladwell

All rights reserved.

Copyright © for the translation by Anna Skucińska

Projekt okładki

Katarzyna Bućko

Fotografia na okładce

© monjiro / Adobe Stock

Opieka redakcyjna

Joanna Bernatowicz

Anna Niklewicz

Artur Wiśniewski

Adiustacja

Bogumiła Gnyp

Korekta

Barbara Gąsiorowska

Katarzyna Onderka

Patrycjusz Pilawski

Projekt typograficzny serii

Anna Niklewicz

ISBN 978-83-240-7010-7

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotowała Katarzyna Rek