Z wyrazami miłości dla trójki moich najlepszych przyjaciół:
Sashy, Sonyi i Paula

Każdy wiek ma swój szczególny obłęd – pewien schemat,
projekt lub fantazję, w którą wpadają ludzie powodowani chęcią
zysku, potrzebą wielkich przeżyć lub siłą naśladownictwa.

– Charles Mackay, Niezwykłe złudzenia i szaleństwa tłumów,
tłum. J. Piotrowska, W. Madej

WITAJ W NOWEJ PRACY

Po pierwsze, masz szczęście, że tu jesteś. Po drugie, mamy cię gdzieś. Nie dajemy gwarancji zatrudnienia. Nie zrobisz tu kariery. Myśl o tym raczej jak o służbie wojskowej. Nie licz na szkolenia ani rozwój zawodowy. Jeśli to możliwe, wolimy z ciebie zrobić podwykonawcę zamiast cię zatrudnić, żebyśmy nie musieli zapewniać ci ubezpieczenia zdrowotnego ani świadczeń emerytalnych. Będziemy ci płacić jak najmniej. Nie interesuje nas różnorodność: Afroamerykanie i Latynosi nie mają tu czego szukać. Twoja praca będzie stresująca. Będziesz siedzieć w niej do późna przy nieustannej presji i bez cienia prywatności. Zamierzamy cię kontrolować i nadzorować. Będziemy czytać twoje e-maile oraz czaty i wykorzystywać dane do mierzenia twojej wydajności. Nie oczekujemy, że długo z nami zostaniesz. Zamierzamy cię wypalić i wywalić. Twoi przełożeni nie zawsze wiedzą, co robią. Mogą też być agresywni. Jeśli jesteś kobietą, masz duże szanse doświadczyć molestowania. HR ci nie pomoże. Jeśli się poskarżysz, pewnie pożegnasz się z pracą. Jeśli zajdziesz w ciążę albo skończysz 40 lat, pewnie też pożegnasz się z posadą. Możesz stracić ją nawet, jeśli dobrze sobie w niej radzisz. Możemy cię zwolnić całkiem bez powodu. Nie oferujemy przedszkola. Mamy za to stół do ping-ponga. Przekąski i piwo znajdziesz w kuchni.

WSTĘP

ZBUDUJ KACZKĘ

Środowy poranek w czerwcu 2017 roku. Siedzę przy małym stoliku w niby europejskiej kawiarni w Menlo Park w Kalifornii, towarzyszy mi kobieta, którą na potrzeby książki nazwę Julią… i układam kaczkę z klocków Lego.

Jest słoneczny ciepły dzień. Nad stolikami na zewnątrz duże barwne parasole falują lekko w porannej bryzie. W środku młode nerdy patrzą na menu wypisane nad barem, uderzając w klawiatury laptopów. Dźwięk gitary Django Reinhardta płynie z niewidocznych głośników. Nikt nie zwraca uwagi na siedzących przy oknie siwych ludzi z plastikowymi zabawkami.

Widzę dzisiaj Julię po raz pierwszy. Jest pogodną, roześmianą pięćdziesięciolatką o okrągłej twarzy i rozbrajającym uśmiechu. Na spotkanie przyszła ze sporą płócienną torbą wypełnioną klockami Lego, które obecnie rozrzucone są po całym stoliku. W trakcie naszej luźnej rozmowy Julia bawi się nimi, składając i rozkładając je dla zabicia czasu. Wkrótce, między jednym a drugim łykiem americano czy kęsami wyjątkowo dobrego migdałowego croissanta, ja również zaczynam się bawić klockami.

Parę lat wcześniej pracowałem krótko w Bostonie w start-upie na miarę Doliny Krzemowej – koszmarne doświadczenie, które udokumentowałem w poprzedniej książce – po czym dostałem pracę jako jeden ze scenarzystów komediowego serialu HBO Dolina Krzemowa. Dzisiaj, nie dla zabawy, lecz zbierając materiały, wróciłem na miejsce akcji serialu – rzeczywisty punkt na mapie, a jednocześnie stan umysłu. Przez ostatnie dwa lata wziąłem sobie za punkt honoru porozmawiać z jak największą liczbą osób, żeby lepiej zrozumieć współczesne przedsiębiorstwa i to, dlaczego praca zdaje się unieszczęśliwiać obecnie aż tylu ludzi. Moim zdaniem przynajmniej część tego niezadowolenia to wynik zaganiania na głupawe warsztaty, podczas których wciska się ludziom mnóstwo ckliwego kitu na temat samodoskonalenia i transformacji.

Właśnie tak znalazłem się na spotkaniu w kawiarni. Julia zarabia na życie, prowadząc jeden z najdziwniejszych korporacyjnych warsztatów, o jakich do tej pory słyszałem. Podczas zajęć zachęca ludzi, zwykłych pracowników biurowych takich jak niegdyś ja, do zabawy klockami Lego. Takie coś naprawdę istnieje, a osoby, które się tym zajmują, traktują to bardzo poważnie. Metoda ta znana jest jako Lego Serious Play (czyli Lego na poważnie), a Julia jest jedną z tysięcy osób posiadających certyfikat uprawniający do prowadzenia warsztatów LSP. Z metody tej korzystają wielkie firmy, takie jak Unilever, Johnson & Johnson czy Google.

Kiedy po raz pierwszy usłyszałem o warsztatach Lego, pomyślałem, że ktoś robi sobie ze mnie jaja. Powiedział mi o nich pewien trener biznesu – nazwijmy go Edwardem.

– Powinieneś pogadać z moimi znajomymi, którzy mają certyfikat z Lego.

– Że jak? – spytałem.

– Mówię poważnie – odparł. Obstawał przy tym, że trening z Lego naprawdę pomaga ludziom lepiej wykonywać pracę. – To działa. Klocki są tylko rekwizytem, pomagają ludziom mówić otwarcie o swoich uczuciach. To trochę jak z molestowanymi dziećmi, które komunikują się za pomocą lalki. Ludzie komunikują się poprzez Lego.

Matko boska. Zamknąłem oczy i wyobraziłem sobie, jak jakieś biedaki gadają za pomocą klocków, otwierając serca przed bandą newage’owych szarlatanów. Oto kandydatura na najgorsze lub najlepsze doświadczenie w moim życiu. A może nawet jedno i drugie.

Edward podał mi imię i numer telefonu. Wkrótce rozmawiałem z jednym z wiodących trenerów Lego na świecie, człowiekiem z Południowej Kalifornii. To on skontaktował mnie z Julią, mieszkającą w Dolinie Krzemowej, zaledwie parę kilometrów od miejsca, w którym się zatrzymałem.

Jestem lekko rozczarowany, bo przyszedłem tu z oczekiwaniem, żeby nie powiedzieć nadzieją, że spotkam kompletną świruskę albo naciągaczkę. Tymczasem Julia, niezwykle rozsądna i bardzo szczera, nie pasuje do żadnej z tych kategorii. Z wykształcenia jest magistrem inżynierem i przez 20 lat tworzyła oprogramowania w dużych firmach. Co więcej, naprawdę ją polubiłem. Nie chcę sobie z niej żartować. Ale – jakkolwiek na to patrzeć – siedzimy w kawiarni i bawimy się Lego.

– Klocki zachęcają ludzi do mówienia – stwierdza Julia. Opowiada o rzekomych neurobiologicznych podstawach działania Lego Serious Play. Okazuje się, że istnieje cały szereg naukowo wyglądających badań dotyczących LSP, które kładą nacisk na funkcje kory mózgowej i układu limbicznego. Julia twierdzi, że ta metoda jest przydatna zwłaszcza w wypadku programistów – z natury introwertycznych – bo pomaga stworzyć „bezpieczną przestrzeń” do rozmowy. Jej zdaniem dzięki warsztatom Lego prezesi z osobowością typu A przestają być apodyktycznymi dupkami, co więcej – mogą stać się katalizatorami zmian w całej firmie. Doskonale rozumiem, dlaczego działy HR mają fioła na punkcie tej metody. Haerowcy dawniej byli takimi niby lepszymi kierownikami, teraz jednak pokończyli MBA i nazywa się ich dyrektorami do spraw zasobów ludzkich (Chief People Officer – CPO). Sami siebie określają jako „speców od strategicznego zarządzania talentami”, którzy „napędzają procesy transformacyjne korporacji” i „kształtują przyszłe kadry”. Zachłystują się popularną neuronauką i podczas gdy większość z nich nie byłaby w stanie odróżnić migdałków od hemoroidów, rzucają się na każdą najmniejszą szansę, aby przeprogramować głowy swoich pracowników. A właśnie takie efekty ma oferować Lego Serious Play, przy czym metoda ta poparta jest wystarczającą ilością pseudonaukowej bibliografii, żeby sprawiać wrażenie wiarygodnej.

Jak dla mnie sesje te są wyjęte żywcem z koszmaru sennego, niczym skrzyżowanie szkolenia motywacyjnego z terapią grupową, wraz z dodatkowo upokarzającym elementem w postaci zabawek. Julia zarzeka się, że nie w tym rzecz. Jasne, początkowo ludzie bywają sceptyczni, ale szybko dają się przekonać.

W ciągu zaledwie kilku lat LSP zaczęło się prężnie rozwijać. Pojawiło się doradztwo LSP oraz konferencje LSP. Ludzie piszą książki o LSP, raporty o LSP oraz artykuły o LSP na stronach internetowych poświęconych LSP. Istnieje nawet coś takiego jak Światowa Federacja Zawodowych Trenerów LSP. Koncept powstał w latach 90. za sprawą dwóch profesorów zarządzania ze Szwajcarii, którzy opierali się na badaniach z dziedziny psychologii i pedagogiki. Z czasem zaczęto do tego dorzucać teorie związane z neurobiologią. Według jednego z szacunkowych obliczeń, na świecie jest ponad 10 tysięcy certyfikowanych trenerów Lego, a ponad 100 tysięcy osób wzięło udział w warsztatach LSP.

Lego Serious Play zdobyło rozgłos dzięki podłączeniu się pod inny trend wśród korporacyjnych szkoleń. Agile, czyli programowanie zwinne, stało się niezwykle popularne w świecie korporacji i urosło niemalże do rangi religii. Jest to jednocześnie spory biznes z konferencjami, doradztwem, trenerami, guru i dosłownie tysiącami podręczników. Kilka lat temu duża grupa trenerów agile postanowiła certyfikować się w Lego Serious Play w związku z tym, że pomysły stojące za LSP i agile zasadniczo się uzupełniają. Tak właśnie wkręciła się w to Julia. Początkowo pracowała jako informatyczka, a mniej więcej 10 lat temu została trenerką programowania, czyli osobą, która uczy programistów ich fachu. W tym celu Julia musiała zdobyć certyfikat z agile. Później dodała do tego szkolenia z Lego.

Jej repertuar zawiera również certyfikat z programowania neurolingwistycznego (NLP). Pierwotnie był to rodzaj newage’owej psychoterapii utworzonej w latach 70. ubiegłego wieku przez zapatrzonych w gestaltyzm hipisowskich psychoanalityków z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Santa Cruz. Krytycy nazywają programowanie neurolingwistyczne pseudonauką, ale niektórzy ludzie wierzą, że NLP może być stosowane jako forma kontroli umysłowej, niczym hipnoza. Wystarczy przyswoić sobie język napakowany słowami kluczowymi, obserwować ruchy gałek ocznych badanego i korzystać z metody zwanej kotwiczeniem. Podobno Tony Robbins stosuje NLP. Brytyjski celebryta-hipnotyzer Derren Brown, gwiazda programu Derren Brown: Mind Control, udostępnia filmiki, w których manipuluje ludźmi wyłącznie poprzez mówienie do nich.

Poza szkoleniami z agile, Lego i LSP Julia „uczyła się też hipnozy”, jak sama twierdzi. Nie posiadam się z radości. Kiedyś w liceum na własne oczy widziałem, jak hipnotyzer zaprosił na scenę moich czterech kolegów i sprawił, że gdakali jak kury. Zawsze marzyłem, żeby się poddać hipnozie i przekonać się, jakie to uczucie.

– Możesz mnie zahipnotyzować? Teraz, zaraz? Możesz mnie wprowadzić w trans przy tym stole?

– Oczywiście – odpowiada Julia. – Ludzie bez przerwy wpadają w trans. Ilekroć jedziesz samochodem, wpadasz w jakiś trans.

– Jasne, ale mam na myśli taką hipnozę, że na przykład odliczasz wstecz od trzech do jednego i pstrykasz palcami albo machasz mi zegarkiem przed oczami, coś w tym stylu.

Julia wyjaśnia, że nie musiałaby sięgać po tak drastyczne środki. Wystarczyłoby, żeby do mnie mówiła.

– Pomyśl o tym, jak matka rozmawia z dzieckiem i próbuje je pocieszać, kiedy ono rozbije sobie kolano, zrobi sobie „ała” i płacze. Korzysta w takiej sytuacji z jednego z najbardziej hipnotyzujących zdań. Przytula dziecko i spokojnym głosem mówi: „Już dobrze. Już dobrze”. I dziecko przestaje odczuwać ból. On po prostu znika.

– I to jest hipnoza?

Julia przytakuje. Staram się nie okazać rozczarowania. Siedzimy blisko siebie przy niewielkim stoliku.

– Już dobrze – mówi ponownie. – Już dobrze. – Jej głos przechodzi w miarowy, kojący szept. Przy każdym powtórzeniu zmienia lekko intonację. – Już dobrze. – Odwracam wzrok, ale Julia się nie poddaje. Mówi łagodniejszym tonem: – Już dobrze. Już dobrze.

– OK! – przerywam odrobinę za głośno. Jestem wybitnie podatny na takie rzeczy i boję się, że jeszcze 30 sekund, a z jej pomocą stanę na stole i zagdakam. Gdybyśmy nie siedzieli w zatłoczonej kawiarni, gdybyśmy byli sami, pewnie pozwoliłbym jej się zahipnotyzować. A tymczasem górę bierze strach. – Rozumiem – dodaję. Mrugam też na wszelki wypadek parę razy powiekami, jakbym chciał odgonić zaklęcie, które rzuciła na mnie ta niebezpieczna kobieta.

Oczywiście nie da się wykluczyć, że zdążyła już wprawić mnie w trans. Skąd mam wiedzieć? Pewnie testuje na mnie swoje metody kontroli umysłu od kiedy tylko usiedliśmy przy stoliku i zaczęliśmy rozmawiać.

Nagle Julia sięga po mały woreczek i wysypuje z niego sześć klocków Lego: dwa czerwone, trzy żółte i jeszcze jeden żółty z oczami po bokach.

– Zbuduj kaczkę – mówi. – Masz 30 sekund.

Przez chwilę siedzę, wpatrując się w sześć plastikowych klocków. W moich myślach pojawia się gumowa kaczuszka, o której śpiewa Ernie z Ulicy Sezamkowej. Jakimś sposobem mam połączyć sześć kanciastych klocków Lego tak, żeby przypominały gumową kaczkę. Głowa nie stanowi problemu. Ale co z resztą? Dwie czerwone cegiełki są płaskimi klockami o sześciu wypustkach. Czy jeden ma być przyczepiony do głowy kaczki jak kapelusz? Nie cierpię tego typu rzeczy: kostki Rubika, sudoku. Nie znoszę ich, bo jestem w tym beznadziejny i nigdy nie wiem, jak je rozwiązać, więc ślęczę nad nimi jak jakiś idiota. W końcu zawsze daję za wygraną i gapię się na kostkę z tępym wyrazem twarzy, całkiem jak mój kot, kiedy próbuje zajarzyć, jak do telewizora dostały się ptaszki.

Czas mija. Zaczynam łączyć i rozłączać klocki. Zżera mnie stres, tymczasem Julia siedzi sobie spokojnie jak Budda, z ubawionym wyrazem twarzy. Wiadomo, ona zna rozwiązanie. Patrzyła już setki albo tysiące razy jak ludzie starają się rozwikłać tę łamigłówkę. Zastanawiam się, ilu osobom się to udało. I na którym miejscu pośród nich się plasuję. Pewnie na samym końcu.

Może to jakiś rodzaj testu na inteligencję i za chwilę uzyskam wyjątkowo słaby wynik. Albo coś w rodzaju testu Rorschacha, który zdradzi jakąś prawdę na temat mojej osobowości. „Aha, on należy do tej grupy” – myśli sobie pewnie o mnie Julia. Firmy mogłyby korzystać z kaczuszkowego testu do oceniania pracowników i oddzielania ziarna od plew. Ci, którzy poprawnie rozwiążą problem, mogliby liczyć na awans. A cieniasy takie jak ja powędrowałyby na listę oczekujących na kolejną rundę zwolnień.

W panice wypróbowuję inny układ klocków. Też nie działa. Rozłączam je i zaczynam od nowa. Mówię sobie, że dziecko by sobie z tym poradziło. Ale ja najwyraźniej nie.

Julia wzdycha, co interpretuję jako sygnał, że moje 30 sekund dobiegło końca. Pospiesznie składam kaczkę z czterech klocków, a dwa zostawiam na stole.

– Przepraszam – mówię. – Tylko tyle udało mi się zrobić.

Julia bierze do ręki moje dzieło i przygląda mu się. Mało, że użyłem tylko czterech klocków, to jeszcze przyczepiłem głowę w poprzek. Julia delikatnie odczepia ją i składa kaczkę jak trzeba.

– Przepraszam – powtarzam niepewnie. – Chyba zjadły mnie nerwy. Domyślam się, że musi być sposób na wykorzystanie wszystkich klocków, ale nie mogłem na niego wpaść. Może gdybym miał więcej czasu… Sam nie wiem.

– A dlaczego sądzisz, że musisz wykorzystać wszystkie sześć? – pyta Julia. – Nie mówiłam, ilu klocków masz użyć. Kazałam ci tylko zbudować kaczkę.

Uśmiecha się do mnie zagadkowo, jakby chciała powiedzieć: „Mam cię!”.

Okazuje się, że „zbuduj kaczkę” to jedno z najpopularniejszych ćwiczeń stosowanych w Lego Serious Play i ma ono prowadzić właśnie do takich wniosków, że każdy buduje ją nieco inaczej. Kaczka nie jest zagadką, łamigłówką ani testem IQ. Jest oknem twojej duszy. Dlaczego uznałem, że należy wykorzystać wszystkie klocki? Dlaczego założyłem, że to łamigłówka albo test na inteligencję? Dlaczego tak bardzo bałem się porażki? Trudno mi to przyznać, ale tej niepozornej kobiecie starczyła mniej niż minuta i sześć plastikowych klocków, żeby wypatroszyć mnie jak rybę i odsłonić wszystkie moje lęki.

W tej samej chwili uświadamiam sobie coś jeszcze.

– Chcesz powiedzieć, że mógłbym po prostu złożyć ze sobą dowolne dwa klocki i nazwać je kaczką?

– Jasne – odpowiada Julia.

– Albo podać ci jeden klocek i powiedzieć: „Proszę, oto moja kaczka”?

– Cokolwiek zrobisz, będzie twoją kaczką. To twój sposób na zbudowanie jej. Twoja kaczka jest inna niż wszystkie. A poza tym to wcale nie są kaczki, prawda? To tylko przedstawienie kaczki. Jej metafora.

Muszę przyznać, że jestem pełen uznania dla Julii. Ma odpowiedź na każde pytanie. Jej wiara w Lego jest niezachwiana. Co więcej, naprawdę jest przekonana, że pomaga ludziom. Zresztą, może tak jest. Wiele osób czerpie korzyści z chodzenia do kościoła i nie odmawiam im wcale prawa do ich wiary.

Warsztaty Lego to tylko jeden z przykładów absurdów opanowujących stopniowo miejsca pracy. Wielu trenerów agile oferuje również warsztaty z ciastoliny. W ramach innej zabawy zwanej „kapelusze myślowe” pracownicy zakładają nakrycia głowy w sześciu różnych kolorach i odgrywają scenki. Podczas ćwiczenia zwanego „Ball Point Game” podzieleni na grupy pracownicy rywalizują, próbując znaleźć najskuteczniejszy sposób na to, aby jak najszybciej wrzucić piłeczkę tenisową do wiaderka, podając ją między sobą niczym drużyna strażacka. Poszukaj na YouTubie filmików na temat Ball Point Game, przekonasz się na własne oczy, że dorośli ludzie z krwi i kości naprawdę zajmują się czymś takim w pracy.

Ale dlaczego właśnie teraz? Dlaczego dzisiaj firmy wyglądają tak, jakby ktoś skrzyżował żłobek z ośrodkiem scjentologii? Dlaczego wystrój naszych biur przypomina przedszkole Montessori, pełne jasnych barw podstawowych? Dlaczego praca musi wiązać się z tak wysokim poziomem zdziecinnienia?

Podejrzewam, że na firmy padł blady strach. Żyjemy w chaotycznych czasach, kiedy załamują się całe gałęzie przemysłu. Kroczymy ku czwartej rewolucji przemysłowej i mamy w perspektywie „transformację (…), jakiej ludzkość dotychczas nie doświadczyła”, jak twierdzi Klaus Schwab, prezes Światowego Forum Ekonomicznego. Nawet największym i najpotężniejszym przedsiębiorstwom grozi wyginięcie. Tak zwane Wielkie Stare Firmy muszą się rozwijać i zmieniać swoje DNA, jeśli chcą przetrwać. W tym celu wymieniają albo podporządkowują swoich pracowników i właśnie z tego powodu grzebią nam w głowach, próbując nas przeprogramować.

Ale co właściwie ma wspólnego z nami to grzebanie w psychice? Nie chodzi już nawet o to, że tego typu ćwiczenia są bezsensowne i głupie. Dla wielu osób są one również stresujące. U starszych pracowników – tych po pięćdziesiątce – takie warsztaty potęgują lęki związane z perspektywą utraty pracy, ale młodsi pracownicy również mają z nimi problem.

– Masz wrażenie, że wstąpiłeś do sekty – powiedział mi pewien trzydziestokilkuletni programista, którego dział uczestniczył w całodniowych warsztatach Lego. – Że próbują zindoktrynować ludzi i skłonić ich do wykonywania rozkazów.

Czujesz się manipulowany i ogarnięty jakąś masową psychozą oraz grupowym oszołomieniem, jakie na co dzień obserwuje się w sektach. Wiesz, że te warsztaty są pozbawione sensu i że nikt nie przemieni się pod wpływem plastikowych klocków. Ale jeśli nie chcesz stracić posady, będziesz udawać. Musisz odegrać przypisaną rolę i przekonać tym samym szefostwo, że jesteś elastycznym, zdolnym do przystosowania oraz otwartym na zmiany typem zaangażowanego, dynamicznego pracownika, który potrafi sprostać wymaganiom nowoczesnej gospodarki. Firma przeprowadza innymi słowy wielkoskalowy eksperyment dotyczący zachowań organizacyjnych. Chcą przetestować na tobie swoje teorie. Dlatego z kumplami z pracy wszyscy wskakujecie do klatki, w której pobudza się was różnymi bodźcami, żeby sprawdzić wasze reakcje.

Twoje biuro stało się laboratorium psychologicznym zarządzanym przez bandę szarlatanów. Nie jesteś kaczką. Jesteś korposzczurem doświadczalnym.

Spotkanie z Julią przy klockach Lego było tylko jednym z przystanków podczas mojej rocznej misji, której celem było odkrycie, jak zmienia się praca i – co ważniejsze – dlaczego się zmienia. Misja ta zaprowadziła mnie na konferencje w USA i Europie, a także do siedziby producenta mebli biurowych, firmy Steelcase, gdzie naukowcy próbują odkryć, jak tworzyć biura bardziej przyjazne ludziom. Rozmawiałem z antropologami i architektami, psychologami i socjologami, konsultantami do spraw zarządzania, trenerami i guru zarządzania, ekonomistami i inżynierami, lekarzami i rzecznikami do spraw różnorodności, prawnikami i inwestorami, profesorami nauk biznesowych, trenerami agile i trenerami Lego, a także z jednym wyjątkowo zestresowanym miliarderem żyjącym w strachu, że wkurzeni robole wzniecą rewolucję przeciwko takim jak on.

W trakcie tej podróży doszedłem do wniosku, że dużą część winy za niezadowolenie pracowników ponosi Dolina Krzemowa. Po pierwsze, to właśnie tam powstaje większość nowych technologii automatyzujących pracę biurową. Ale obok produkowania procesorów i oprogramowania Dolina stara się przekształcić samą ideę korporacji za pomocą nowych, radykalnych pomysłów dotyczących budowania i zarządzania przedsiębiorstwami. Niestety, wiele z tych pomysłów jest do kitu.

W drugiej części książki opisuję cztery powiązane z technologią przyczyny przygnębienia pracowników – nazywam je czterema czynnikami. Są to:

– PIENIĄDZE: Zarabiamy dzisiaj znacznie mniej niż poprzednie pokolenie. Skala oraz zasięg rabunku na amerykańskich pracownikach to tryliony dolarów rocznie, a odbywa się on przy wsparciu technologii. Dane na ten temat znajdziesz w rozdziale 6.

– NIEPEWNOŚĆ: Żyjemy w ciągłym lęku przed utratą posady. To dlatego, że pracodawcy, zwłaszcza ci z Doliny Krzemowej, stosują „nowy kontrakt” z pracownikami. Jak wyjaśniam w rozdziale 7, twoja praca nie jest początkiem obiecującej kariery zawodowej, a jedynie krótkotrwałą „służbą wojskową”.

– ZMIANA: Nowe technologie, nowe metody, pokręcone nowe porządki dotyczące tego, gdzie i jak pracujemy – przytłacza nas miejsce pracy, które nieustannie ulega transformacjom. W rozdziale 8 znajdziesz wyniki badań pokazujące, że drobne, lecz uporczywe zmiany mogą wywoływać u ludzi depresję i niepokój. Związane z nimi cierpienie jest porównywalne z tym, którego doświadczamy po śmierci ukochanej osoby lub na wojnie.

– UPRZEDMIOTOWIENIE: Dawno, dawno temu to my wykorzystywaliśmy technologię, obecnie zaś technologia wykorzystuje nas. Maszyny nas zatrudniają, zarządzają nami, a nawet nas zwalniają. Jesteśmy na każdym kroku nadzorowani, szacowani i obserwowani. Jak wyjaśniam w rozdziale 9, oczekuje się od nas, że sami w miarę możliwości upodobnimy się do maszyn.

Pocieszające jest to, że w trakcie swojej podróży napotkałem również ludzi opierających się tym szkodliwym dla pracowników i siejącym spustoszenie w społeczeństwie zmianom. W Oakland, Chicago, Nowym Jorku, Bostonie i innych miejscach przedsiębiorcy tworzą firmy, których priorytetem są potrzeby pracowników. Firmy te płacą dobrze, czasem wręcz lepiej, niż to konieczne. Oferują dobre świadczenia i promują równowagę między pracą a życiem osobistym. Stawiają sobie za cel kreowanie dobrych, trwałych stanowisk dla jak największej liczby osób. Zadziwiające! Ich historie opowiedziałem w trzeciej części książki.

Napisałem Korposzczury, bo wierzę, że znaleźliśmy się w punkcie zwrotnym i konieczne stało się podjęcie ważnej decyzji. Musimy postanowić, jak będzie wyglądała przyszłość. Czy chcemy żyć w świecie zorientowanym na technologię czy na człowieka? Jeśli pozostaniemy przy proponowanym przez Dolinę Krzemową modelu, zafundujemy sobie więcej tego, co mamy teraz – niezadowolenia, wzrastającej nierówności płac i potencjalnie katastrofalnych skutków. Ale możemy też zmienić kurs i nastawić się na nową odmianę kapitalizmu. Możemy kreować przyszłość, w której najważniejszy jest człowiek, zakładającą traktowanie pracowników z godnością i szacunkiem oraz sprawiedliwe dzielenie się zyskami z ich ciężkiej pracy. To chyba oczywiste, że kibicuję tej drugiej opcji.

Ale zanim zastanowimy się nad tym, jak wydostać się z tego bałaganu, rozważmy, jak się w niego wpakowaliśmy.

CZĘŚĆ I

UDRĘKA W LABIRYNCIE

ROZDZIAŁ 1

NIESZCZĘŚLIWI W RAJU

Moja przygoda z budowaniem kaczek z klocków lego ma swoje początki w 2013 roku, kiedy w wieku 52 lat odszedłem ze świata mediów – do tego nie do końca z własnej woli. Konkretnie zostałem zwolniony z „Newsweeka”, niegdyś rozchwytywanego czasopisma, w którym pełniłem funkcję redaktora do spraw technologii. Stało się to bez ostrzeżenia. W pewien piątkowy czerwcowy poranek szef wezwał mnie i oświadczył, że to już koniec. I tyle. Nie dostałem odprawy. Moje życie pogrążyło się w chaosie. Branża medialna stała na skraju przepaści. W chwilach największego przygnębienia obawiałem się, że już nigdy nie znajdę pracy. I co wtedy? Wychowujemy z żoną bliźniaki, które miały wówczas siedem lat.

Postanowiłem dokonać w swoim życiu radykalnej zmiany, a mianowicie zrezygnować z dziennikarstwa i rozpocząć karierę w marketingu. Zacząłem składać podania do firm technologicznych. Wkrótce otrzymałem ofertę od start-upu software’owego z Cambridge o nazwie HubSpot. Wiązałem z tą pracą wielkie nadzieje. Współzałożycielami firmy byli absolwenci MIT, którzy stworzyli dobrze sprzedające się oprogramowanie. Ale mieli oprócz tego inną, bardzo ambitną misję. Chcieli postawić na głowie zasady działania stosowane w ostatnim stuleciu przez wielkie korporacje i opracować nowe wytyczne kierowania firmą. Wychodzili z założenia, że przedsiębiorstwa powinny iść z duchem czasu. Wierzyli, że potrafią stworzyć nowoczesną korporację, która sprosta wymaganiom współczesnej gospodarki.

HubSpot stało się swego rodzaju eksperymentem dotyczącym zachowania organizacyjnego. Polegał on między innymi na zatrudnianiu dzieciaków zaraz po studiach, dawaniu im pola do popisu i bardzo niewielu poleceń, żeby mogli rozpracować wszystko po swojemu. Średnia wieku w firmie wynosiła 26 lat. Pracownicy byli pełni werwy i energii, tryskali optymizmem i świeżymi pomysłami.

W biurze nie brakowało typowego dla start-upu wyposażenia – worków sako, stołów do ping-ponga, dozowników słodyczy, lodówek wypełnionych po brzegi piwem. Mogliśmy pracować, kiedy i gdzie chcemy. Jedna dziewczyna przez cały rok pracowała w pociągach i hotelach, jeżdżąc za Justinem Timberlakiem podczas jego trasy po Stanach Zjednoczonych. Mieliśmy prawo do nieograniczonego urlopu oraz pierwszorzędne ubezpieczenie zdrowotne, opłacane w pełni przez pracodawcę. Jeden ze współzałożycieli zorganizował nawet pokój drzemek. Drugi przynosił na spotkania rekwizyt w postaci pluszowego misia. Musieliśmy odbębniać różne durnowate ćwiczenia integracyjne, jak na przykład „nieustraszony piątek”, podczas którego moi koledzy z pracy rozsiadali się w pokoju konferencyjnym i malowali obrazy.

Pod względem organizacyjnym firma zaczynała przypominać sektę. Mówiono nam, że łatwiej dostać się na Uniwersytet Harvarda niż do HubSpota. Powstał również specjalny firmowy język. Słyszeliśmy często, że jesteśmy jak ninja i gwiazdy rocka, że zmieniamy świat dzięki swoim supermocom. Kazano nam pracować tak, żeby jeden plus jeden równało się trzy, i z niemal religijnym fanatyzmem dążyć do zapewnienia klientom poczucia „zachwytacji”, wymyślonego słowa oznaczającego wywoływanie wyjątkowego zadowolenia poprzez robienie więcej, niż od nas wymagają. Nie działaliśmy otóż wcale w branży software’owej, tylko w „biznesie zachwytacji”.

Jasne, to było strasznie głupie, ale kto by się tym przejmował? Praca była prosta, a godziny znośne. Podobała mi się ta elastyczność, darmowe przekąski w kuchni, hamak w pokoju drzemek. Ale nade wszystko czułem ulgę, że nareszcie nie muszę się obawiać utraty posady. Firma rozrastała się w tak niewyobrażalnym tempie, że właścicielom trudno było nadążyć. Co rusz zatrudniali nowych pracowników. Tymczasem ja spędziłem ostatnie 10 lat w ciągłym poczuciu niepewności. Na rynku prasy zawsze wisi ci nad głową zwolnienie. Nareszcie mogłem się odprężyć. W HubSpocie moja posada była gwarantowana. Tak mi się przynajmniej wydawało. W ciągu zaledwie kilku miesięcy pojąłem, że prężnie rozwijający się start-up oferuje jeszcze mniejsze poczucie bezpieczeństwa niż upadające pisma, w których do tej pory pracowałem. Rotacja zatrudnienia była oszałamiająca, zwłaszcza w działach sprzedaży i telemarketingu.

Co więcej, firma nie miała z tym najmniejszego problemu. Byli dumni z nieustannej wymiany kadr. Stawiali ją sobie za punkt honoru. Ich zdaniem reprezentowała „kulturę wielkiej wydajności”, w której mogli przetrwać tylko najlepsi. A najdziwniejsze było to, że zwolnienie z pracy nazywali „ukończeniem szkoły”. Dostawaliśmy e-maile z „odjazdowymi” wieściami, że ktoś właśnie „skończył naukę” i zabiera swoje „supermoce”, żeby zrobić z nich pożytek w swojej kolejnej przygodzie.

To naprawdę wjeżdżało ludziom na psychikę, bo nigdy nie było wiadomo, kiedy trafi na ciebie. Pod pozorami wesołości wiele osób skrywało niepokój, lęk, niezadowolenie i ogromne pokłady stresu. Nigdy przedtem nie zdarzyło mi się, żeby kolega z pracy w przypływie ataku paniki dzwonił do mnie zapłakany z zaparkowanego w garażu podziemnym auta. Redakcja gazety potrafi być bardzo przygnębiającym miejscem, co pogorszyło się dodatkowo wraz z postępującym upadkiem branży, ale nigdy w trakcie kariery dziennikarskiej nie widziałem w pracy równie udręczonych ludzi.

Po jakimś czasie sam znalazłem się na kursie prowadzącym prosto ku „ukończeniu szkoły”. Kiedy stamtąd odszedłem, poczułem ulgę. Jak to się mówi w start-upowym świecie, „nie pasowałem do kultury organizacyjnej”. W ostatnich miesiącach zatrudnienia szef przydzielił mnie do niewdzięcznej, upokarzającej pracy i oświadczył, że nawet w niej jestem beznadziejny. Powiedział, że muszę się wykazać, bo współpracownicy za mną nie przepadają. Starałem się doszukiwać w tym wszystkim jakiegoś rodzaju rozgrywki, ale przeżywałem stres na niewiarygodnym poziomie. Dokuczał mi niepokój, zmagałem się z depresją. Czasami w ogóle nie mogłem spać. Leżałem przez całą noc, zastanawiając się, jak z pewnego siebie, doświadczonego mężczyzny zmieniłem się w roztrzęsiony, przepełniony niechęcią do samego siebie wrak człowieka. Były też okresy, kiedy wyłącznie spałem, nie robiłem nic innego. Wracałem do domu, jadłem obiad i szedłem prosto do łóżka.

Przez blisko dwa lata trzymałem się kurczowo tej posady, aż w końcu odszedłem ze zrujnowanym poczuciem własnej wartości, dając niemal wiarę opinii mojego szefa, że najzwyczajniej nie mam cech niezbędnych do przetrwania w świecie nowoczesnej gospodarki. Przyjąłem tę posadę z wielkim entuzjazmem, zachęcony różnymi korzyściami i otumaniony wiarą w to, że nowoczesne firmy są wspierające, postępowe i mają rewolucyjne podejście do pracy, zgodnie z którym ludzie są najważniejsi. Odszedłem przekonany, że jest wręcz przeciwnie, a mianowicie że nowoczesne zakłady pracy są znacznie gorsze niż wypierane przez nie stare firmy. Że są cyfrowymi ośrodkami wyzysku wzorującymi się na okrutnych zakładach włókienniczych i odzieżowych sprzed stu lat.

Po „ukończeniu szkoły” zabrałem się za pisanie książki o swoich doświadczeniach. Chciałem wyjaśnić, jak to się stało, że po latach pisania entuzjastycznych artykułów na temat nowej gospodarki stałem się nagle jej częścią i odkryłem, że większość moich poglądów była błędna. Fakap nie miał być książką na temat kultury korporacji. Chciałem po prostu spisać zabawne wspomnienia zrzędliwego pięćdziesięcioletniego dziennikarza próbującego (bezskutecznie) zdefiniować siebie na nowo przez pracę w dziale marketingowym sekciarskiego technologicznego start-upu pośród tryskających energią milenialsów.

Ale kiedy tylko książka się ukazała, wydarzyło się coś niezwykłego. Moja skrzynka odbiorcza zaczęła zapełniać się e-mailami, setkami wzruszających listów od ludzi, którzy przeczytali Fakap i bardzo chcieli opowiedzieć swoje historie. Dużo korespondencji przyszło od osób w średnim wieku, które zrobiły się „za stare” do pracy. Ale jednocześnie otrzymałem stertę listów od milenialsów, z myślą o których ponoć został stworzony ten nowy wspaniały świat pracy pełen imprez z dmuchanymi zamkami i piwnym ping-pongiem. Ci mądrzy młodzi ludzie byli równie rozczarowani pracą jak ich starsi koledzy.

Dzień po dniu otrzymywałem listy od ludzi piszących, że śmiali się z niektórych fragmentów Fakapu, inne jednak bardzo ich poruszyły. Wielu z nich pracowało w branży technologicznej, ale byli wśród nich także pracownicy biur projektowych, operatorów komórkowych, agencji reklamowych, przedsiębiorstw biotechnologicznych i firm zajmujących się badaniem rynku. Listy przychodziły z całego świata, w tym z krajów, w których Fakap nie został nawet wydany: Indii, Anglii, Francji, Irlandii i krajów skandynawskich. Pewien mężczyzna z Mosulu, gdzie właśnie toczyły się walki, napisał, że również on ma za sobą wyniszczające doświadczenie zawodowe, a lektura mojej książki podziałała na niego terapeutycznie.

Z jednej strony było to budujące, że tyle osób przekazywało sobie moją książkę, opowiadało o niej znajomym, zadawało sobie trud, żeby się ze mną skontaktować i opisać własne doświadczenia. Z drugiej strony jednak było to też mocno dobijające. Z czasem poznałem różne wersje tej samej historii. Ludzie byli zatrudniani do jakiejś pracy, następnie kazano im zajmować się czymś zupełnie innym. Sprzedawali swoje domy, przeprowadzali się w inny zakątek kraju za posadą, a po kilku tygodniach czy miesiącach ich zwalniano. Przyjmowano ich na stanowiska, na których ich zadania nie były jasno określone, a kiedy prosili o wsparcie, słyszeli, że ludzie potrzebujący wskazówek nie nadają się do nowoczesnego miejsca pracy. Mieli być samodzielni. Zostali wtłoczeni w pozbawione hierarchii i szczebli zarządzania płaskie struktury organizacyjne, przez co dostawali fioła.

Pracowali dla młodych, niedoświadczonych i niedouczonych – albo i gorzej – całkiem nieprzeszkolonych menedżerów, którzy mówili, że ich posada nie jest gwarantowana, że nic od nich nie zależy i mogą w każdej chwili zostać bez większego powodu zwolnieni. Robiono im testy osobowości i posyłano na szkolenia integracyjne. Doświadczyli prania mózgu, wciskano im głodne kawałki na temat „kultury” i mówiono, że ich sukces zależy od zdolności dopasowania się do innych, nawet jeśli ci inni wcale ich nie lubią. Przekonywano, że zawodzą, ale nie tłumaczono, w jaki sposób.

Nadzorowano ich, obserwowano i oceniano. Traktowano ich stronniczo i dyskryminowano z uwagi na wiek, rasę lub płeć. Niektórych molestowano. Współpracownicy ich odrzucali albo wręcz przeciwnie – nakłaniali do udziału w wymuszonych zabawach, takich jak latanie w tunelu aerodynamicznym, taniec towarzyski, ćwiczenia akrobatyczne. Informowano ich, że mają się dobrze bawić. Pewna młoda kobieta została zwolniona, bo – jak ujął to jej szef – okazywała za mało entuzjazmu. Poddawano ich takiej presji, że niektórzy zaczęli odczuwać fizyczne objawy choroby. Jedni odeszli z pracy, drudzy radzili sobie dzielnie, aż w końcu i tak zostali zwolnieni.

Całymi tygodniami nie mogłem oderwać się od tych listów. Poszczególne osoby opisywały pewien rodzaj syndromu sztokholmskiego, który kazał im tkwić w uwłaczających sytuacjach, choć wiedziały, że powinny rzucić pracę. „Po odejściu stamtąd wciąż mam koszmary, w których próbuję dowieść idiotom, że nie jestem jedną z nich!” – napisała kobieta, którą będę nazywał Beatrix, o pracy we Frog Design, prestiżowej firmie z San Francisco i jednocześnie modelowym przedsiębiorstwie związanym z nową gospodarką. Beatrix ma dyplom MBA i dołączyła do firmy nieco przed czterdziestką po blisko 10 latach pracy dla różnych start-upów i międzynarodowych korporacji. Na poprzednich stanowiskach dobrze sobie radziła, ale teraz we Frogu wszystko szło nie tak. W długim e-mailu (którego fragmenty pozwoliła mi zamieścić w książce) żaliła się:

Ściągano mnie do pozbawionych okien sal konferencyjnych, gdzie szef dzielił się ze mną feedbackiem otrzymanym od anonimowych pracowników, którzy komentowali moją powierzchowność („arogancka i zimna”) oraz poziom IQ („zdaje się bardzo niski”). Moja ocena wydajności zawierała następujące słowa: „Nie wiem, czy ona nie rozumie naszej kultury czy po prostu jest tępa”. Powiedziano mi, że mam poprawić wyniki, żeby „ludzie nie musieli pisać takich rzeczy”. Najgorsze było to, że w końcu zaczęłam wierzyć, że oni wszyscy mają rację. Może naprawdę jestem tak beznadziejna, jak mówią. Byłam przerażona i zestresowana, płakałam i rozczulałam się nad sobą. Ale mimo to nie miałam odwagi odejść, tylko starałam się wszystko naprawić.

Nie wiedzieć czemu szef Beatrix jej nie zwalniał. Starli się więc w psychologicznej batalii, podczas której ona próbowała udowodnić swoją wartość i zdobyć akceptację szefa, a on raz po raz mówił, że czegoś jej brakuje. Nie zwierzyła się z tego nikomu poza swoim mężem. Znajomi byli przekonani, że udało jej się dostać superposadę w jednej z najfajniejszych firm na świecie. Kiedy pytali ją o pracę, szybko zmieniała temat. „Miałam wrażenie, że żyję w rzeczywistości równoległej. Miałam kochającego męża i dzieci. W życiu prywatnym, w domu i wśród przyjaciół byłam postrzegana jako dobra matka, oddana żona, odnosząca sukcesy osoba z dobrą posadą. A w pracy przepoczwarzałam się w Gregora Samsę” – pisze, odnosząc się do opowiadania Kafki Przemiana opisującego losy komiwojażera, który pewnego dnia budzi się przemieniony w wielkiego robaka.

Szef Beatrix chętnie przeprowadzał ekscentryczne ćwiczenia. Któregoś dnia wezwał wszystkich pracowników do sali konferencyjnej i oświadczył, że będą się nawzajem oceniać. Kazał im ustawić się w kole jedno za drugim, tak aby każdy miał przed sobą plecy osoby po lewej. Mieli napisać jedno słowo opisujące tę osobę i przyczepić kartkę do jej ubrania.

„Osoba stojąca za tobą czytała słowo na twoich plecach i rozwijała myśl” – wspomina Beatrix. „Stoisz tam, ktoś za tobą mówi na twój temat okropne rzeczy, a ty musisz tego słuchać. Wszystko to dzieje się w obecności współpracowników”.

Może trudno w to uwierzyć, ale Beatrix została we Frogu przez blisko cztery lata. Pod koniec tego okresu ataki paniki towarzyszyły jej niemal każdego dnia. Jeszcze dziś czuje się nieswojo, kiedy mija siedzibę firmy przy Third Street w San Francisco. Do tego stopnia, że planując trasę do miasta, stara się omijać tę okolicę. Odeszła z Froga w 2013 roku i od tamtej pory nie pracuje. Jest po czterdziestce, co oznacza, że w San Francisco praktycznie nie ma co liczyć na zatrudnienie.

Wiele listów i historii opowiada o menedżerach stosujących dziwne, manipulacyjne gierki. Niektórzy byli wręcz przekonani, że zetknęli się z socjopatą. Pewna kobieta powiedziała mi, że wciąż obserwuje z kolegami losy byłego szefa, który 10 lat wcześniej w krótkim czasie poczynił wielkie spustoszenie w ich firmie. Przez lata byli świadkami tego, jak przechodzi z jednej firmy do następnej, i z każdego z tych miejsc otrzymywali od pracowników informacje, że ów człowiek wciąż stosuje te same metody, polegające głównie na sadystycznym robieniu z ludzi wariatów, manipulacji i ubliżaniu im. Był niczym seryjny morderca, który przenosi się z jednego miasta do drugiego w poszukiwaniu nowych ofiar. Mężczyzna mieszkający ponad 3 tysiące kilometrów ode mnie napisał, że ten sam menedżer, który zatruwał mi życie w HubSpocie, 10 lat wcześniej robił dokładnie to samo z nim, uciekając się do identycznych metod. „To pewnie była wersja testowa tego, co przydarzyło się Tobie” – napisał.

Ponadtrzydziestoletni kierownik do spraw marketingu (nazwę go Adrianem) opowiedział mi, jak pojawił się pierwszego dnia w pracy w start-upie software’owym, a jego szefowa z miejsca oświadczyła, że go nie lubi. Co więcej, powiedziała, że nie lubi go nikt w całym dziale.

„Wszystkie osoby obecne podczas rozmowy kwalifikacyjnej uznały cię za aroganckiego i zadufanego w sobie” – dodała. „Ja miałam podobne odczucia”. Powiedziała Adrianowi, że wszyscy byli przeciwni jego zatrudnieniu, ale szef działu marketingowego zignorował ich obiekcje i zaproponował mu stanowisko. „Wiedz, że zaczynasz z poziomu dna” – wyjaśniła. „Będziesz musiał się od niego odbić, udowodnić swoją wartość i przekonać wszystkich do siebie”. Adrian do dziś nie wie, czy kobieta mówiła prawdę, czy prowadziła z nim jakąś gierkę, aby go postawić do pionu i skłonić do cięższej pracy. Ostatecznie nie miało to większego znaczenia. Wytrzymał w firmie tylko dziewięć miesięcy.

Martin i Linda, wykształceni dwudziestoparolatkowie z Nowego Jorku, wielokrotnie rozpoczynali pracę w start-upach skuszeni korzyściami i z pozoru fajną kulturą pracy, po czym przekonywali się raz za razem, że to tylko fasada dla cyfrowych ośrodków wyzysku. Doświadczali mobbingu ze strony menedżerów i byli zmuszani do wielogodzinnej pracy pod wielka presją oraz wykonywania bezcelowych zadań przy niskim wynagrodzeniu i zerowych szansach na awans. „Wszyscy znajomi pracujący w firmach technologicznych są z założenia niezadowoleni” – napisała Linda. „Są gotowi do odejścia w każdej chwili”.

Pięćdziesięcioletni PR-owiec opowiedział mi, jak przyjął posadę w modnej, pełnej milenialsów agencji i jak po zaledwie czterech miesiącach zwiał stamtąd, bo – jak napisał: „jeszcze nigdy w życiu się tak nie stresował i zaczynało to odciskać piętno na jego życiu rodzinnym”. Jeden z jego równie zestresowanych kolegów opisał ich miejsce pracy jako „wywołujące zespół stresu pourazowego”. Obaj przez dziesiątki lat pracowali w sektorze PR bez żadnych negatywnych skutków ubocznych i nie rozumieli, dlaczego biuro nagle zaczęło przypominać linię frontu.

Wszyscy ci ludzie, podobnie jak ja, wcale nie sądzili, że tylko przypadkiem trafiła im się niefajna praca albo niedobry szef. Mieli wrażenie, że znaleźli się nagle w rzeczywistości równoległej, w której krzywdzi się ludzi zupełnie bez powodu. Czuli się bezsilni, bezradni, zagubieni i prześladowani. Opisywali momenty zwątpienia w swoją wartość i poczytalność. Używali przy tym takich określeń jak „to, co mi tam zrobiono”. Nie mówili „zwolniono mnie” ani „odszedłem z pracy”, tylko o ucieczce. Przypominali tym ofiary przemocy albo ludzi wytarganych ze szponów sekty.

Niektórzy wręcz, podobnie jak ja w czasie spędzonym w krainie start-upów, ulegali fantazji, że wcale nie pracują w firmie, tylko uczestniczą w długotrwałym badaniu psychologicznym, korporacyjnej wersji eksperymentu Milgrama albo stanfordzkiego eksperymentu więziennego. Przeprowadzony na Uniwersytecie Yale w 1961 roku eksperyment Milgrama polegał na badaniu posłuszeństwa wobec autorytetów. Psycholog Stanley Milgram nakazał badanym zadawać serię coraz silniejszych wstrząsów elektrycznych „uczniowi” znajdującemu się po drugiej stronie ściany. Wiele osób nie przerwało badania, nawet słysząc krzyki, błagania i walenie w ścianę. W 1971 roku w ramach eksperymentu więziennego na Uniwersytecie Stanforda 24 studentów zostało zamkniętych w niby-więzieniu, przy czym połowa z nich wcieliła się w rolę strażników, a druga połowa w więźniów. Zamierzano sprawdzić, co się dzieje, kiedy ludzie mają władzę nad innymi. Nie minęło sześć dni, a strażnicy zaczęli się tak obrzydliwie znęcać psychicznie nad więźniami, że eksperyment trzeba było przerwać.

Podejrzenie, że mój zakład pracy może tak naprawdę być częścią eksperymentu psychologicznego, wydawało mi się całkiem uzasadnione. Tłumaczyłoby to w każdym razie „nieustraszony piątek” oraz to, że nikt nie śmiał się z faceta z pluszowym misiem, jak również udawaną radość z tego, że ktoś „ukończył szkołę”. Może jakaś grupa psychologów z MIT czy Harvarda zapragnęła zbadać granice posłuszeństwa i kontroli. Do jakiego stopnia są gotowi upodlić się ludzie,

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 2

NOWI MAGNACI

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 3

ZWIĘZŁA HISTORIA NAUK O ZARZĄDZANIU (I DLACZEGO NIE NALEŻY IM UFAĆ)

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 4

KTO SIĘ BOI DOLINY KRZEMOWEJ?

Dostępne w wersji pełnej.

CZĘŚĆ II

CZTERY CZYNNIKI WYWOŁUJĄCE PRZYGNĘBIENIE W MIEJSCU PRACY

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 5

KSZTAŁTOWANIE PRZYSZŁYCH KADR (ALBO: SORRY, ALE JESTEŚ JUŻ STARY I NAJWYŻSZY CZAS ODEJŚĆ)

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 6

PIENIĄDZE: „ŚMIECI Z PRĘDKOŚCIĄ ŚWIATŁA”

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 7

NIEPEWNOŚĆ: „JESTEŚMY ZESPOŁEM, NIE RODZINĄ”

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 8

ZMIANA: „JAK SIĘ ŻYJE W SAMYM ŚRODKU NIEUSTAJĄCEGO HURAGANU?”

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 9

UPRZEDMIOTOWIENIE: „WYOBRAŹ SOBIE, ŻE JESTEŚ MASZYNĄ W MASZYNIE”

Dostępne w wersji pełnej.

CZĘŚĆ III

SZKOŁA ZARZĄDZANIA OCZYWISTEGO

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 10

WALKA O CZŁOWIECZEŃSTWO PRACY

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 11

BASECAMP: POWRÓT DO PODSTAW

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 12

MANAGED BY Q: „WSZYSCY SPRZĄTAMY”

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 13

KAPOR CAPITAL: ŚWIADOMI KAPITALIŚCI

Dostępne w wersji pełnej.

ROZDZIAŁ 14

RUCH NA RZECZ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI SPOŁECZNEJ

Dostępne w wersji pełnej.

EPILOG

CZY ZEBRY MOGĄ NAPRAWIĆ TO, CO POPSUŁY JEDNOROŻCE?

Dostępne w wersji pełnej.

PODZIĘKOWANIA

Dostępne w wersji pełnej.

WYBRANE ŹRÓDŁA

Dostępne w wersji pełnej.

Tytuł oryginału

Lab Rats. How Silicon Valley Made Work Miserable for the Rest of Us

Copyright © 2018 by Dan Lyons

Copyright © for this edition by SIW Znak sp. z o.o.

Dostosowanie okładki na podstawie projektu Amandy Kain

Anna Slotorsz/Art Novo

Ilustracje na okładce

Getty Images

Heidi Gutman

Rysunki szczurów wewnątrz książki

Alexander Potapov/Adobe Stock

Opieka redakcyjna

Katarzyna Bielewicz

Korekta

Joanna Kłos

Katarzyna Bielewicz

© Copyright for the translation by Małgorzata Rost

ISBN 978-83-240-5765-8

Znak Horyzont

www.znakhoryzont.pl

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotowała Katarzyna Rek