Dla Bettie i Boba, moich zmarłych rodziców,
oraz dla Camille i Granta, moich młodych wnuków

Wprowadzenie

Zawsze fascynowało mnie przywództwo, a zwłaszcza to, co poszczególni liderzy mogą osiągnąć dzięki potędze swojego intelektu, unikatowym umiejętnościom, silnej osobowości czy sztuce perswazji.

Bez wątpienia podczas recesji spowodowanej COVID-19 dzielę tę fascynację z niemal każdym mieszkańcem naszej planety, który chciałby się przekonać, czy pewne osoby staną na wysokości zadania, proponując rozwiązania z zakresu zdrowia, medycyny, finansów, socjologii i polityki umożliwiające ludzkości przejście przez ten bezprecedensowy kryzys. I najwyraźniej części z nich się to udało.

Podobnie podczas protestów po śmierci George’a Floyda wielu Amerykanów szukało autorytetów, które uspokoją napięcia rasowe i ukoją społeczne cierpienia. I znów pojawili się tacy, którzy bohatersko stanęli na wysokości zadania.

Przywództwo ma wiele form i jest praktykowane na wiele sposobów. Istnieją ludzie, którzy umieją dowodzić armią w czasie wojny. Inni potrafią wymyślić i zbudować ogromne firmy. Jeszcze inni dokonują odkryć naukowych, które polepszają życie milionów, albo korzystają ze swojej wiedzy, by pomóc społeczeństwu w walce z nowymi niebezpiecznymi chorobami. Są i tacy, którzy tworzą dzieła sztuki wizualnej lub performance wywołujące silne emocje i będące wyrazem ekspresji artystycznej na najwyższym poziomie. Jedni doprowadzają do perfekcji umiejętności sportowe i jednoczą fanów na całym świecie, a inni przekształcają istniejącą już organizację albo znajdują rozwiązanie skomplikowanych problemów. Jeszcze inni potrafią stworzyć nowe sposoby komunikacji albo myślenia.

Od dawna interesuje mnie to, w jaki sposób tak odmienne osoby stają się liderami i pozostają nimi na lata. Fascynacja ludzkim aspektem przywództwa doprowadziła do tego, że przy pierwszym spotkaniu nawykowo pytam przywódców o to, jak nimi się stali. Które czynniki odegrały kluczową rolę w tym procesie? Czy to szczęście, motywacja, talent, trening, doświadczenie, czy też coś innego? Jak odkryli i pielęgnowali tę umiejętność? Jak wykorzystali ją w praktyce i co się stało, gdy musieli ją przetestować? Nie wszyscy rozmówcy byli przygotowani na to, by natychmiast udzielić odpowiedzi na mój grad pytań.

Zwyczaj ten stał się bardziej widoczny publicznie, gdy zostałem prezesem Economic Club of Washington w 2008 roku i zacząłem niemal co miesiąc – raz lepiej, raz gorzej – przeprowadzać wywiady ze znanymi liderami biznesu, polityki czy kultury. Gdy w 2016 roku wystartował mój program Peer to Peer w Bloomberg TV (od 2018 roku emitowany również w PBS), rozwijałem swoje zainteresowanie tym, co napędza przywódców.

Ta książka jest pochodną owych rozmów i powstała, by pokazać czytelnikom spojrzenia na rzeczywistość różnych liderów. Być może będzie inspiracją do rozwoju lub poprawienia własnych umiejętności przywódczych. W jaki sposób wbrew przeciwnościom losu Jeff Bezos i Bill Gates zbudowali globalne imperia technologiczne? Jak praca dyplomowa Phila Knighta zainspirowała go do zbudowania największej firmy produkującej obuwie sportowe? Jak to się stało, że Ruth Bader Ginsburg pokonała prawne przeszkody na drodze do równości płci i później była supergwiazdą Sądu Najwyższego? Jak doszło do tego, że Tim Cook przejął stery po legendarnym Stevie Jobsie i jeszcze bardziej wzmocnił firmę Apple? Jak Jack Nicklaus stał się najlepszym graczem w golfa na świecie? W jaki sposób Condoleezza Rice dotarła na najwyższe szczeble rządu, przeciwstawiając się w młodości podziałom rasowym na południu Stanów Zjednoczonych? Jak Bill Clinton i George W. Bush poradzili sobie z ogromnymi wyzwaniami, które stanęły przed nimi w trakcie ich prezydentury? W jaki sposób dr Anthony Fauci zyskał miano jednego z najbardziej szanowanych autorytetów w zakresie chorób zakaźnych, takich jak ebola, HIV/AIDS, a teraz COVID-19?

Oczywiście, aby stać się liderem, nie wystarczy przeczytać książki na ten temat. Jednak historie niektórych z najbardziej znanych żyjących liderów pokazują, w jaki sposób przywództwo rozwija się z biegiem lat. Wiele przedstawionych tu osób zaczynało, mając do dyspozycji jedynie pomysł i motywację. Ich historie dowodzą także, jaką wartość może wnieść lider do wyzwania, często wywierając pozytywny wpływ na ludzkość. Każda opowieść jest inspirująca.

Właściwe pytanie mogłoby brzmieć: dlaczego ktokolwiek miałby tak naprawdę chcieć stać się przywódcą?

Po pierwsze, przywódca może wprowadzić zmiany albo wywrzeć wpływ na zmiany, które przyczynią się do poprawy życia innych ludzi. Po drugie, może zmotywować różne osoby do stania się liderami i w rezultacie zmienić życie innych na lepsze. I po trzecie, potrafi przewidzieć, jaki rodzaj sukcesu daje ludziom satysfakcję i szczęście.

Napisałem książkę Liderzy, ponieważ pozytywny wpływ na społeczeństwo silnych, zdecydowanych i utalentowanych przywódców jest dla mnie bardzo ważny. Tak naprawdę jednak nie uważałem, aby moja własna historia mogła być inspiracją dla innych. Czułem, że opowiedziane w szczerych wywiadach historie naprawdę niezwykłych liderów będą znacznie bardziej pomocne.

Miałem oczywiście kilka przemyśleń dotyczących mojej skromnej i coraz bardziej eklektycznej drogi „przywództwa”: byłem jedynakiem z rodziny robotniczej, studentem ze stypendium naukowym, prawnikiem, doradcą w Białym Domu, założycielem firmy inwestującej w private equity, filantropem, prezesem organizacji non profit, mówcą, dziennikarzem przeprowadzającym wywiady w programie telewizyjnym i komentatorem oraz autorem (nie będąc zbyt dobrym liderem w żadnym obszarze, próbowałem swoich sił w wielu różnych dziedzinach).

Można odnieść wrażenie, że dzieci od najmłodszych lat zdają sobie sprawę z tego, że niektórzy dorośli swoją działalnością imponują w szczególny sposób. Rzeczywiście, prawie wszystkie dzieci szanują przywódców – albo „bohaterów” – i chcą być jak oni. Gdy ja byłem dzieckiem, takimi wzorami były postaci historyczne, na przykład George Washington, Abraham Lincoln, Theodore i Franklin Roosevelt czy Winston Churchill, ale także współczesne, jak John Wayne, Jonas Salk i Martin Luther King oraz – co bardziej typowe dla chłopaka z mojego miasta – gwiazdy sportu z Baltimore, na przykład Brooks Robinson grający na pozycji trzeciobazowego w Orioles czy Johnny Unitas, rozgrywający Coltów.

Żaden przywódca w moim dzieciństwie nie mógł się jednak równać z młodym, czarującym i charyzmatycznym prezydentem Johnem F. Kennedym. Wykazał się on zdolnościami przywódczymi podczas kryzysu kubańskiego w 1962 roku, co powstrzymało Stany Zjednoczone i Związek Radziecki od wojny nuklearnej, w której mogło zginąć ponad 100 milionów ludzi (w tym ja). Moja nauczycielka w dziewiątej klasie była tak bardzo przekonana co do nieuchronności wojny atomowej, że przez kilka dni nie zadawała nam prac domowych. Powiedziała, że prawdopodobnie wkrótce nas już nie będzie – cóż, niezbyt to było pokrzepiające.

Zastanawiałem się wówczas, podobnie jak teraz, co sprawiało, że ludzie wyróżniają się spośród innych i stają się niezwykłymi liderami. W jaki sposób podejmowali działania, do których w innym przypadku by nie doszło? Czy wynikało to z ich osobowości, umiejętności mentalnych albo fizycznych, a może był to po prostu szczęśliwy traf, dzięki któremu znaleźli się we właściwym miejscu o właściwym czasie? I dlaczego wielu z tych, którzy stali się wielkimi przywódcami na późniejszym etapie swojego życia, nie przejawiało tego typu umiejętności przywódczych w młodości? Dlaczego nie byli przewodniczącymi samorządów uczniowskich, stypendystami Rhodesa, kapitanami drużyn sportowych? Liczyłem na to, że skoro sam nie byłem w młodości świetnym przywódcą, uda mi się to po latach, gdy – jak mi się wydawało – może to mieć większe znaczenie.

Gdy rozmawiam z ludźmi, którzy stają na czele samorządów studenckich, często dzielę się z nimi obserwacją, że życie generalnie składa się z trzech części. Pierwsza sprowadza się do edukacji i szkolenia zorientowanego na przyszłą karierę; druga część to skupienie się na budowaniu kariery, doskonaleniu umiejętności i awansowaniu na wyższe stanowiska lub te związane z dużą odpowiedzialnością bądź przywództwem; a trzecia część łączy się z czerpaniem korzyści finansowych, psychicznych, społecznych z osiągnięć zdobytych w drugiej części.

Powiedziałem studentom, że „wygrywanie” w pierwszej części życia może być przyjemne, ale zwycięzcy tego etapu często wbrew wszelkim oczekiwaniom nie stają się liderami na kolejnych etapach życia. I dodałem, że przywództwo z tej drugiej i trzeciej części życia może mieć większe znaczenie dla jednostki i społeczeństwa, a także może się okazać znacznie trwalsze.

Dlaczego tak wielu ludzi będących liderami w pierwszej części swojego życia nie staje się światowymi przywódcami, którymi – sądząc na podstawie ich wczesnych sukcesów – powinni byli zostać? Być może dlatego, że ci właśnie stypendyści Rhodesa, przewodniczący samorządów uczniowskich, redaktorzy naczelni gazet, sportowcy z reprezentacji narodowej, sędziowie Sądu Najwyższego i im podobni mogą być wypaleni, zanim ten etap się zakończy. Być może po zamknięciu go uprawiają mały sabotaż. Albo dochodzą do wniosku, że bycie wspaniałym liderem wcale nie jest takie fajne, jak się wydaje, więc po co się męczyć przez resztę życia.

Dla kontrastu, choć oczywiście nie bez wyjątków, osoby będące liderami w drugiej i trzeciej części życia zazwyczaj nie są supergwiazdami na początku swojej drogi. Dlaczego tak się dzieje?

Niektórzy ludzie dojrzewają później. Inni mogą mieć trudną sytuację w młodości – kłopoty w rodzinie, brak zaplecza finansowego, problemy zdrowotne, słabe możliwości edukacyjne itd. Jeszcze inni mogli nie mieć motywacji albo ambicji, być może ze względu na brak autorytetów albo okazji.

Ja znalazłbym się chyba w całkiem interesującej, choć niezupełnie unikatowej kategorii: chciałem być liderem w pierwszej części swojego życia – nie cierpiałem na brak ambicji – i starałem się, ale uczciwie mówiąc, nie miałem talentu, zdolności czy innych niezbędnych atrybutów wówczas cenionych przez rówieśników (na przykład nie byłem towarzyski, nie byłem wysportowany, nie pochodziłem z bogatej rodziny, nie przejawiałem specjalnego talentu w żadnej konkretnej dziedzinie). Natomiast na przełomie drugiej i trzeciej części swojego życia miałem nieoczekiwane i prawdopodobnie niezasłużone szczęście i stałem się liderem usług finansowych, świata filantropii i organizacji non profit. Cały ten późniejszy sukces bez wątpienia był niespodzianką (albo szokiem) dla moich kolegów z klasy i innych znajomych z dzieciństwa, choć wielu z nich miało za dużo taktu, by mi o tym powiedzieć.

W młodości byłem stosunkowo dobrym uczniem, ale nie gwiazdą akademicką, jeśli oceny i wyniki testów są tego wskaźnikiem. Przejawiałem spory talent sportowy do ukończenia ósmego roku życia, kiedy to moi rówieśnicy przerośli mnie rozmiarem i umiejętnościami, a ja stałem się miernym zawodnikiem. Angażowałem się w wiele przedsięwzięć poza szkołą i byłem członkiem imponującej grupy młodzieżowej w Baltimore, ale nigdy nie stałem się dynamicznym przywódcą, który w tych okolicznościach dotarł na sam szczyt.

Jednak dostałem częściowe stypendium na Uniwersytecie Duke’a (nie ze względu na grę w koszykówkę) i stypendium pokrywające całe czesne na Wydziale Prawa Uniwersytetu w Chicago (potrzebowałem stypendiów – mój ojciec pracował na poczcie, zarabiał skromnie). I zostałem zatrudniony w znanej kancelarii nowojorskiej Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, co było dla mnie atrakcyjne ze względu na obecność wybitnych ludzi, którzy pracowali w rządzie, jak na przykład Ted Sorensen, doradca Prezydenta Kennedy’ego. Jako młody prawnik przydzielony do zespołu do spraw bankructwa miasta Nowy Jork miałem okazję działać ramię w ramię z najstarszymi prawnikami w kancelarii i największymi liderami biznesowymi Nowego Jorku oraz urzędnikami rządowymi.

Podobała mi się praca związana z administracją i czułem, że przyniosłaby mi więcej satysfakcji. Niższe wynagrodzenie nie było dla mnie problemem, bo tak naprawdę pieniądze nie miały dla mnie znaczenia – nigdy nie miałem ich zbyt wiele, a ogromny majątek nie był czymś, do czego aspirowałem. Polityka i polityka publiczna kusiły mnie o wiele bardziej.

Gdybym został dłużej w Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, być może wyspecjalizowałbym się w jakiejś dziedzinie, został wspólnikiem i pracował tam przez następne cztery dekady, aż do przymusowej emerytury, na którą firmy tego typu każą teraz przechodzić wspólnikom między sześćdziesiątym piątym a siedemdziesiątym rokiem życia. Ale taka pozycja, której pewnie zazdrościliby mi poważni prawnicy, nie dałaby mi pewnie okazji do stania się graczem w administracji rządowej czy polityce. Odszedłem więc stamtąd po zaledwie dwóch latach, by podążać za marzeniem o pracy w rządzie federalnym, a docelowo o byciu pracownikiem Białego Domu i doradcą prezydenta – jak Ted Sorensen.

Były to jednak mrzonki – nie miałem żadnych kontaktów politycznych ani doświadczenia i niedawno ukończyłem studia. Ale byłem zakochany w polityce, służbie publicznej, prezydenturze i biznes był ostatnią rzeczą, jaką sobie zaprzątałem głowę.

To marzenie prawdopodobnie miało swój początek, gdy oglądałem elokwentne przemówienie inauguracyjne prezydenta Kennedy’ego 20 stycznia 1961 roku. Prezydent wezwał naród do stawienia czoła nowym problemom, przed jakimi stanął świat, i zainspirował całe pokolenie do zaangażowania się w politykę i dobro publiczne. To przemówienie było poezją w prozatorskiej formie, a słowa Kennedy’ego o próbie zrobienia czegoś dla kraju zostały ze mną przez całą moją młodość.

Szczęście sprzyja odważnym.

Dzięki rekomendacji Teda Sorensena odszedłem z Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, by zostać głównym doradcą Podkomisji Konstytucyjnej Senackiej Komisji ds. Sądownictwa, co było długą nazwą funkcji asystenta prawnego senatora Bircha Bayha w kwestiach związanych z Komitetem ds. Sądownictwa. Ale Bayh kandydował na prezydenta, wydawało się, że ma odpowiednie kwalifikacje na to stanowisko, i z pewnością zaprosiłby mnie do swojego zespołu w Białym Domu po nieuchronnej wygranej w wyborach.

Niestety los zadecydował inaczej: senator Bayh odpadł w wyścigu (choć raczej nie z powodu kiepskiego doboru pracownika Komitetu ds. Sądownictwa), pozbawiając mnie tego, co uważałem za swoją szansę na pracę w Białym Domu. Ale gdy pracowałem w Senacie, mogłem zasiadać tam podczas obrad i obserwować wielkich tamtych czasów – senatorów Scoopa Jacksona, Warrena Magnusona, Phila Harta, Jacoba Javitsa, Howarda Bakera i Teda Kennedy’ego, którzy wykazywali zdolności przywódcze.

Gdy prawybory w 1976 roku dobiegały końca, zadzwonił do mnie ktoś, kto pracował dla innego kandydata, prawdopodobnie tego, który miał otrzymać nominację, czyli gubernatora Jimmy’ego Cartera, i zostałem zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną do wspierającego go po nominacji zespołu politycznego. Pomyślałem, że plantator orzeszków ziemnych ma małe szanse na wygraną, ale nie miałem nic lepszego do roboty. Dostałem tę pracę, przeniosłem się do Atlanty i robiłem, co w mojej mocy, aby pomóc Stuartowi Eizenstatowi, doradcy ds. politycznych gubernatora Cartera.

Gdy dołączyłem do sztabu kampanii, Carter miał ponad trzydzieści punktów przewagi nad sprawującym urząd prezydentem Geraldem Fordem. Gdy dokonałem swojego dzieła, Carter wygrał jednym punktem.

Na szczęście nie obarczono mnie winą za to niepowodzenie i w końcu zostałem zastępcą asystenta ds. polityki wewnętrznej prezydenta Cartera – nie muszę chyba mówić, że nie miałem tak naprawdę odpowiednich kwalifikacji do objęcia tego stanowiska. Posady w Białym Domu często są obsadzane ludźmi, którzy pracowali przy kampanii, a niekoniecznie tymi, którzy mają najlepsze kwalifikacje.

Utrzymałem się na tym stanowisku przez całe cztery lata administracji Cartera i absolutnie się tym delektowałem. Jak ktoś z robotniczej rodziny, kto w pierwszym pokoleniu ukończył studia, mógłby nie pokochać pracy w Zachodnim Skrzydle, podróży Air Force One i Marine One, spotkań z prezydentem i wiceprezydentem i pomagania szefowi Stuartowi Eizenstatowi w prowadzeniu zespołu ds. polityki wewnętrznej w Białym Domu, i to w wieku dwudziestu paru i trzydziestu lat? Czy życie mogłoby być lepsze?

Nie jestem pewien, czy moje doświadczenie naprawdę sprawiło, że byłem „liderem” w pierwszej części mojej kariery, ale zdołałem, mając ogromne szczęście, wznieść karierę na poziom wyższy, niż zrobiłbym to, gdyby talent, intelekt i zdolności przywódcze były jedynymi kryteriami.

W końcu, jak to się często w życiu zdarza, dopadła mnie rzeczywistość. Sądziłem, że prezydent Carter zostanie ponownie wybrany, a mnie czeka awans na wyższe stanowisko w Białym Domu podczas jego drugiej kadencji i stanę się prawdziwym „przywódcą”. Bogowie wyborów nie uznali tego za doskonały pomysł, a Carter zdecydowanie przegrał z Ronaldem Reaganem.

Wydawało mi się, że to niemożliwe, bo Ronald Reagan tuż po wyborach miał skończyć siedemdziesiąt lat. Jak obywatele amerykańscy mogli wybrać tak starego człowieka? Miałem wtedy trzydzieści jeden lat. Teraz mam siedemdziesiąt jeden. Dziś sądzę, że byłem młodszy, niż mi się wówczas zdawało.

Jednego dnia byłem młodszym pracownikiem w Białym Domu, z perspektywą na awans. Następnego – stałem się bezrobotny. Kancelarie prawne nie czekały z utęsknieniem na trzydziestojednoletnich byłych doradców Cartera z zaledwie dwuletnim doświadczeniem prawniczym. Szybko nauczyłem się pokory i na szczęście nigdy nie zapomniałem tej lekcji.

Wiele miesięcy zajęło mi znalezienie kancelarii, która zechciałaby dać mi szansę (matce powiedziałem, że dostałem tyle ofert, że po prostu nie spieszyłem się z wyborem). Gdy wreszcie mi się to udało, uświadomiłem sobie, dlaczego kancelarie nie chciały mnie zatrudniać. Nie miałem doświadczenia w praktykowaniu prawa, nikt też nie oczekiwał ode mnie uwag na temat Białego Domu Cartera w erze Reagana, a nie mając specjalizacji ani poważnego doświadczenia prawniczego, przez resztę mojej kariery zawodowej z dużym prawdopodobieństwem miałem pozostać w najlepszym wypadku przeciętnym prawnikiem.

Postanowiłem więc podjąć ryzyko – porzucić prawo, by założyć nową (i tak naprawdę pierwszą) firmę zajmującą się inwestowaniem w private equity w Waszyngtonie.

Wydaje mi się, że motywowało mnie pięć czynników:

Praca związana z praktykowaniem prawa nie sprawiała mi przyjemności, a zorientowałem się, że prawdziwy sukces zawodowy zależy od tego, czy robimy coś z pasją.

Przeczytałem o niezwykle imponującym zakupie, jakiego dokonał były sekretarz skarbu Bill Simon, który nabył Gibsona, firmę produkującą kartki z życzeniami, dzięki czemu osiągnął wyniki finansowe mocno przekraczające zarobki prawnika (inwestycja w wysokości 300 tysięcy dolarów przyniosła 70 milionów dolarów zwrotu w zaledwie 18 miesięcy).

Coraz bardziej postrzegałem prawo jako biznes, i uznałem, że jeśli mam się zajmować biznesem, mogę spróbować czegoś, co wydaje się bardziej interesujące i lukratywne niż prawo. (Moja wcześniejsza pogarda dla zarabiania pieniędzy zniknęła, gdy założyłem rodzinę).

Uznałem, że w Waszyngtonie nie ma wielkiej konkurencji – nie istniały tam firmy zajmujące się skupowaniem firm od ich właścicieli, więc miałem pole do działania w bardzo rozwojowej dziedzinie.

Przeczytałem, że przedsiębiorcy na ogół zakładają firmy przed ukończeniem trzydziestu siedmiu lat, a później szanse na otwarcie działalności maleją – i dowiedziałem się tego, gdy miałem trzydzieści siedem lat.

Nie było powodu, dla którego moja nowa firma inwestycyjna powinna była odnieść sukces. Tego typu firmy miały na ogół siedziby w Nowym Jorku, żaden z moich wspólników nie miał doświadczenia z Wall Street ani sektora private equity, nie mieliśmy żadnych pieniędzy na start, nie mieliśmy też jasnych planów biznesowych ani widoków na zebranie kapitału.

Ale nasza firma The Carlyle Group znalazła sposób na start. Zatrudniłem trzech wspólników z doświadczeniem w inwestowaniu, udało mi się zdobyć pierwszych 5 milionów dolarów na start firmy w 1987 roku, a nasze pierwsze kontrakty na ogół były sukcesem, dając nam wiarygodność potrzebną do zebrania odpowiednich funduszy kapitałowych, co pozwoliło nam się rozwinąć i przejść od przejmowania firm do innych rodzajów inwestowania w private equity i w końcu stać się ogólnoświatową firmą. Ku ogólnemu zdumieniu, także mojemu, w trakcie kolejnych ponad trzydziestu lat staliśmy się jedną z największych i najbardziej znanych firm z sektora private equity, co pomogło mi zostać liderem w drugiej i trzeciej części mojego życia, choć przejawiane przeze mnie wcześniej zdolności przywódcze były skromne.

Poza tym, że stałem się „liderem” w rozkwitającym świecie private equity, sukces Carlyle Group, a być może płynąca z tego pewność siebie dały mi także okazję, by zaangażować się w działalność filantropijną i powiązany z nią w pewien sposób świat organizacji non profit.

W świecie dobroczynności byłem jednym z pierwszych sygnatariuszy The Giving Pledge (stworzonego przez Billa i Melindę Gatesów oraz Warrena Buffetta) i zasadniczo przyczyniłem się do sformułowania koncepcji „patriotycznej filantropii”, to znaczy podejmowania działań przypominających ludziom historię i dziedzictwo naszego kraju: kupiliśmy Magna Cartę i oddaliśmy ją do Archiwum Narodowego, opłaciliśmy konserwację nielicznych egzemplarzy Deklaracji Niepodległości i Proklamacji Emancypacji, pomogliśmy w odrestaurowaniu pomnika Waszyngtona, Mauzoleum Abrahama Lincolna, Jefferson Memorial, Monticello, Montpelier i Iwo Jima Memorial. W świecie non profit objąłem posadę prezesa zarządu Uniwersytetu Duke’a, Smithsonian Institution i Wiceprezesa Brookings Institution, a obecnie jestem prezesem zarządu John F. Kennedy Center for the Performing Arts oraz Council on Foreign Relations, prezesem Klubu Ekonomicznego Waszyngtonu, członkiem zarządu Harvard Corporation oraz National Gallery of Art, Uniwersytetu w Chicago, Johns Hopkins Medicine, Memorial Sloan Kettering Cancer Center, a także Institute for Advanced Study. Zaangażowałem się również w kwestie związane z edukacją, będąc w zarządzie czterech dużych uniwersytetów, a ponadto stworzyłem programy stypendialne na Uniwersytetach Duke’a i Harvarda, Chicago oraz w D.C. Public and Charter Schools.

Jakie więc przymioty umożliwiły mi ewolucję od człowieka, który w pierwszej fazie swojego życia z pewnością nie był liderem, do lidera w drugiej i trzeciej jego części?

Autoanaliza zawsze jest obarczona pewnym ryzykiem i istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego poklepywania się po plecach, ale cechy, które wymienię poniżej, często wymieniali również goście mojego programu:

1. Szczęście. Niewątpliwie liderzy, którzy odnieśli sukces, mieli po drodze trochę szczęścia. W moim przypadku było to na przykład przypadkowe spotkanie, które doprowadziło do rozmowy w sprawie pracy ze Stuartem Eizenstatem, w wyniku czego dostałem posadę w Białym Domu. Choć kadencja nie zakończyła się dobrze, praca ta pozwoliła mi zaistnieć, dała mi pewność siebie i ambicję, które pchnęły mnie – mimo braku doświadczenia w finansach – do założenia firmy z sektora private equity. Poszczęściło mi się też podczas dobierania wspólników, których wcześniej nie znałem – Billa Conwaya i Dana D’Aniello, mających znacznie więcej doświadczenia z zakresu inwestycji i o wiele bardziej wiarygodnych niż ja. To, że trzymamy się razem w biznesie od ponad trzydziestu lat, jest niezwykłe – i jest szczęśliwym trafem.

2. Chęć odniesienia sukcesu. Lider musi chcieć odnieść sukces – zrobić coś istotnego, odcisnąć swoje piętno na świecie, stworzyć produkt lub usługę, które naprawdę zainteresują innych i będą stanowić dla nich wartość. Być może miałem w sobie to pragnienie z tych samych powodów, które kierowały wieloma osobami z ubogich środowisk – by mieć bardziej interesujące i satysfakcjonujące życie niż to, które się wiodło za młodu. (Moi rodzice nie ukończyli szkoły średniej ani studiów, mieszkaliśmy w skromnym szeregowcu o powierzchni 80 metrów kwadratowych w żydowskiej robotniczej dzielnicy Baltimore).

3. Poszukiwanie czegoś nowego i unikatowego. Liderem na ogół jest osoba, która chce coś stworzyć lub zbudować – dotrzeć tam, gdzie inni jeszcze nie próbowali się dostać. Pomysł, by firmę z sektora private equity zbudowali w Waszyngtonie ludzie, którzy nie mieli doświadczenia z Wall Street, wydawał się wielu osobom absurdalny. Jednak typowa reakcja na ten pomysł i tak była zdecydowanie bardziej pozytywna niż na kolejny, by stworzyć firmę, która oferowałaby wszystkie rodzaje inwestycji private equity, nie tylko wykup firm, i by rozszerzyć ofertę na cały świat. Tego nikt dotąd nie zrobił.

4. Ciężka praca. Nie ma drogi na skróty do bycia liderem. Wykonywanie pracy i bycie prawdziwym liderem wymaga wielu godzin ciężkiej harówki. Nie da się zbudować niezbędnych umiejętności, pracując pięć dni w tygodniu od dziewiątej do piątej.

Zawsze wiedziałem o tym, że jest wiele osób mądrzejszych i bardziej błyskotliwych ode mnie, a jedyny sposób, by z nimi konkurować, to pracować ciężej i dłużej niż oni. Moje „pracoholiczne” skłonności faktycznie przykuwały uwagę w trakcie mojej kariery, ale wydaje mi się, że także trzymały mnie z dala od typowych dla młodzieży czy dorosłych pokus, które nie zostały stworzone do wspomagania kariery zawodowej. Skromny bonus dla pracoholików.

Ale prawdę mówiąc, nauczyłem się, że pracoholizm jest zaletą tylko wtedy, gdy człowiek ma też inne, niepowiązane z pracą zainteresowania, które dostarczają odmiennych, mniej stresujących wrażeń, przyjemności i radości intelektualnej. Nawet Einstein odczuwał potrzebę, by codziennie grać na skrzypcach i latem regularnie żeglować.

5. Skupienie. Skup swoją energię na doskonałym opanowaniu jednej umiejętności czy tematu, rozszerz obszar, na którym się skupiasz, dopiero gdy zostaniesz uznany za osobę wiarygodną przez współpracowników i konkurencję z obszaru, który mistrzowsko opanowałeś. W Carlyle postanowiłem skupić się na gromadzeniu kapitału potrzebnego do rosnącej liczby inwestycji, które firma prowadziła w Stanach Zjednoczonych i na świecie. Gdy moje zdolności do gromadzenia funduszy zostały potwierdzone, byłem w stanie rozszerzyć swoje działania na inne obszary firmy.

6. Porażka. Każdy lider poniósł porażkę w jakiejś kwestii lub w wielu kwestiach. Wykorzystaj to doświadczenie i zmotywuj się do udowodnienia, że ta porażka była wyjątkiem. To, że byłem częścią „przegranej” administracji, z pewnością podsyciło moją ambicję, by odnieść sukces na kolejnym etapie kariery. Porażka uczy także pokory i powoduje wykładniczy wzrost pragnienia, by następnym razem poradzić sobie lepiej.

7. Wytrwałość. W zasadzie z definicji lidera wynika, że jeśli robi coś nowego, innego, unikatowego itd., napotka opór ze strony tych, którym podoba się status quo. Kluczem jest uporczywość, gdy inni odmawiają, i walka o zmianę, którą chce się wprowadzić.

Wszyscy mi powtarzali, że nie ma szans, by Carlyle, którą rozwijałem z niebędącego stolicą finansową Waszyngtonu, stała się firmą o zasięgu globalnym. Im częściej mi to mówiono, tym bardziej byłym zdeterminowany, by zrealizować swoje marzenia i ambicje.

8. Siła przekonywania. Nie możesz być przywódcą, jeśli nikt za tobą nie idzie. Lider może przekonać innych do podążania za nim za pomocą jednego z trzech podstawowych środków komunikacji, jakimi są: napisanie czegoś, co zainspiruje czytelników, powiedzenie czegoś, co zmotywuje słuchaczy, albo zrobienie czegoś, co będzie stanowić przykład, za którym pójdą inni.

Mówiąc konkretniej, ludzie idą za tymi, którzy potrafią ich przekonać do swoich zalet, mądrości przekonań czy postępowania. Niewielu jest przywódców, którzy równie dobrze radzą sobie we wszystkich tych kanałach, ale ja naprawdę całymi latami próbowałem – ćwicząc, stosując metodę prób i błędów – poprawić swoje umiejętności pisania, wygłaszania przemów i robienia tego, co miało zainspirować innych, zwłaszcza w działalności charytatywnej.

9. Pokorna postawa. Niektórzy liderzy pozwalają, by ich autorytet zmienił się w arogancję; inni dostrzegają, że nie są wszechmocni i wszechwiedzący oraz że pomógł im łut szczęścia, i w rezultacie ich postawa jest nieco bardziej pokorna. To drugie podejście jest efektywniejsze, jeśli chodzi o zyskanie naśladowców.

Oczywiście wielu najsłynniejszych przywódców świata nie było najprzyjemniejszymi osobnikami, częściowo z powodu swojej przytłaczającej arogancji. Ja osobiście wierzę, że bardziej efektywni i wytrwali przywódcy mają w sobie pokorę, która pokazuje, że dostrzegają własne słabości i zdają sobie sprawę z tego, jakie mieli szczęście. Starałem się żyć tak, by pamiętać o pozostaniu skromnym – to pasuje do mojej osobowości, ale także pomaga w tym, by inni chcieli za mną podążać.

10. Dzielenie się sukcesem. Najbardziej efektywni przywódcy, wszyscy bez wyjątku, zdają sobie sprawę, że mogą osiągnąć o wiele więcej, jeśli zechcą podzielić się sukcesem z innymi.

Jak powiedział John F. Kennedy: „Zwycięstwo ma stu ojców, a porażka jest sierotą”. Oczywiście każdy chciałby być odpowiedzialny za sukcesy i nie ma w tym nic złego, o ile podział ten jest sprawiedliwy. Ronald Reagan powiedział mniej więcej to samo: „Nie ma granic tego, co ludzie mogą osiągnąć, jeśli są gotowi podzielić się sukcesem”. Uważam, że niesamowicie efektywne jest przypisanie zasług innym w takim stopniu, w jakim to tylko możliwe, i wzięcie na siebie całej winy lub jej części, gdy poniesiemy porażkę.

11. Zdolność do uczenia się przez całe życie. Liderzy muszą poszerzać swoją wiedzę każdego dnia, czyli trenować swój najbardziej unikatowy mięsień – mózg. Zaniedbania w tym zakresie utrudniają bycie na bieżąco w błyskawicznie zmieniającym się świecie, zasypującym nas coraz większą ilością informacji, które mogą się okazać pomocne w byciu dobrze poinformowanym i mądrym przywódcą.

Próbowałem się uczyć poprzez dość obsesyjne czytanie: sześć gazet każdego dnia, co najmniej dwanaście tygodników i jedna książka tygodniowo (choć często starałem się żonglować trzema lub czterema książkami równocześnie). Nic nie sprzyja skupieniu myśli lepiej niż dobrze napisana książka.

12. Prawość. Liderzy różnią się między sobą tym, jak bardzo kierują się prawością i etyką, ale najbardziej skuteczni przywódcy są postrzegani jako osoby o wyjątkowo wysokich standardach etycznych, a ich poświęcenie zwiększa ich możliwości przywódcze.

Gdy zacząłem pracować jako prawnik, guru kancelarii Paul, Weiss Rifkind, Wharton & Garrison, były sędzia Simon Rifkind powiedział wszystkim nowym prawnikom: „Zbudowanie reputacji zajmuje całe życie, zniszczenie jej – pięć minut. Nie angażujcie się więc w ryzykowne etycznie zachowania, które mogą zrujnować wam reputację i życie”. Co jeszcze można dodać? Nie idź na skróty w kwestiach etycznych, a staniesz się o wiele skuteczniejszym przywódcą.

13. Reakcja na kryzysy. Przywódcy są najbardziej potrzebni wtedy, gdy pojawiają się kryzysy, o czym przypomniano nam w tym roku podczas pandemii COVID-19 i ogólnokrajowych protestów po śmierci George’a Floyda. Stawanie na wysokości zadania, gdy przyjdzie kryzys egzystencjalny, może na zawsze naznaczyć lidera – jak Lincolna, który scalał kraj podczas wojny secesyjnej, czy Churchilla, który mobilizował swój naród do walki z nazistami. A ja sam – na znacznie mniejszą skalę, rzecz jasna – próbowałem ciężką pracą i coraz lepszą komunikacją zmotywować naszych pracowników w czasie ogromnej, bezprecedensowej finansowej presji.

Moje własne doświadczenia z przywódcami i obserwowanie ich doprowadziły mnie do wyżej opisanych wniosków. Inni z całą pewnością będą mieli odmienny punkt widzenia ze względu na własne doświadczenia oraz funkcjonowanie wielu rodzajów przywództwa.

W czasie mojej kariery zawodowej źródłem doświadczenia przywódczego były dla mnie założenie, budowanie, rozwinięcie i prowadzenie firmy inwestycyjnej. Taki rodzaj przywództwa jest inny niż ten reprezentowany przez wiele osób, z którymi rozmawiałem na potrzeby tej książki.

Dla uproszczenia podzieliłem swoich rozmówców na podstawie ich doświadczeń na sześć kategorii:

1. Wizjonerzy: Jeff Bezos, Bill Gates, Richard Branson, Oprah Winfrey oraz Warren Buffett

2. Budowniczowie: Phil Knight, Ken Griffin, Robert F. Smith, Jamie Dimon i Marillyn Hewson

3. Reformatorzy: Melinda Gates, Eric Schmidt, Tim Cook, Ginni Rometty i Indra Nooyi

4. Wodzowie: George W. Bush, Bill Clinton, Colin Powell, David Petraeus, Condoleezza Rice oraz James A. Baker III

5. Decydenci: Nancy Pelosi, Adam Silver, Christine Lagarde, Anthony S. Fauci i Ruth Bader Ginsburg

6. Mistrzowie: Jack Nicklaus, Mike „Coach K” Krzyzewski, Renée Fleming, Yo-Yo Ma oraz Lorne Michaels.

W każdym z zamieszczonych w tej książce wywiadów starałem się spytać moich rozmówców o to, jak stali się przywódcami i pozostali nimi na lata. Ich historie się różnią, jednak cechy, które wszyscy wymieniają jako kluczowe dla osiągniętego przez siebie sukcesu, wiążą się z opisanymi przeze mnie powyżej właściwościami kluczowymi dla skutecznego przywódcy. Wywiady zostały zredagowane, skrócone dla większej spójności oraz uaktualnione, gdy była taka potrzeba, i autoryzowane przez rozmówców.

Mam nadzieję, że czytelnicy dowiedzą się, jakie wyzwania stoją przed przywódcami, oraz przekonają się, że samo zainteresowanie przywództwem nie wystarcza. Ale bez względu na pochodzenie można zostać przywódcą, a silni liderzy czynią jakąś część świata lepszą.

David M. Rubenstein, czerwiec 2020

Wizjonerzy

Jeff Bezos

Bill Gates

Sir Richard Branson

Oprah Winfrey

Warren Buffett

Jeff Bezos

założyciel i dyrektor generalny Amazona, właściciel „The Washington Post”

„Gdy podejmując decyzję, możesz się oprzeć na analizach, zrób to. Jednak życie pokazuje, że najważniejsze decyzje są zawsze podejmowane pod wpływem instynktu, intuicji, gustu i serca”.

Jeff Bezos nie jest autorem idei sprzedawania książek przez internet. Inni już to robili, gdy zakładał Amazona w 1994 roku. Ale on miał wizję tego, jak wykorzystać lepsze oprogramowanie do poprawienia efektywności procesu sprzedaży. Jeszcze ważniejsze jest to, że w czasach, gdy handel elektroniczny był ledwie w powijakach, Jeff miał już wizję, by w internecie sprzedawać niemal wszystko.

Pierwszy raz spotkałem Jeffa Bezosa w 1995 roku w bardzo skromnej siedzibie start-upu w Seattle. Pojechałem do niego, by się przekonać, czy możemy renegocjować umowę, którą jedna z firm należących do Carlyle – Baker & Taylor, drugi największy dystrybutor książek w kraju – podpisała z nim jakieś dwa lata wcześniej. Na mocy tej umowy Amazon mógł korzystać z katalogu Baker & Taylor, aby sprzedawać książki przez internet.

Gdy Jeff zaczynał rozmowy z Baker & Taylor, nie opływał w gotówkę, więc zaoferował im udziały w nowej firmie. (Niektórzy pamiętają, że była mowa o 20–30 procentach). Nasz reprezentant chciał jednak gotówki i w końcu stanęło na kwocie 100 tysięcy dolarów rocznie przez pięć lat.

Gdy uświadomiłem sobie, że udziały mogą być lepsze niż gotówka, postanowiłem spotkać się z Jeffem w Seattle. Grzecznie odpowiedział, że nie jest już zależny od naszego katalogu i że jego firma znacząco się rozwinęła. Ale stwierdził, że na samym początku Baker & Taylor byli bardzo pomocni, więc zaoferuje nam udziały – mniej więcej 1 procent – zamiast corocznych spłat gotówkowych. Niestety nie uwierzyliśmy wystarczająco w Amazon i sprzedaliśmy nasze udziały krótko po tym, jak firma ta w 1996 roku wyemitowała swoje akcje na giełdzie za blisko 80 milionów dolarów.

To był mój największy błąd biznesowy. Te udziały, po podziale akcji i emisji nowych, byłyby dziś warte około 4 miliardów dolarów.

Od tamtej pory Jeff stworzył na nowo zasady sprzedaży, obliczeń i eksplorowania kosmosu i stał się najbogatszym i jednym z najbardziej znanych ludzi na świecie. Amazon ma wartość rynkową przekraczającą bilion dolarów i na początku 2020 roku zatrudniał na cały etat lub jego część ponad 840 tysięcy pracowników, stał się jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek, jest wszechobecny w Stanach Zjednoczonych i w coraz większym stopniu wszędzie indziej na świecie.

Z czasem poznałem Jeffa trochę lepiej i rozmawiałem z nim kilkukrotnie (w tym z Billem Gatesem – był to pierwszy raz, gdy ci dwaj sąsiedzi i liderzy biznesowi wspólnie udzielali wywiadu). Żałuję, że nie mam nagrania ani transkrypcji z tej rozmowy. Poza tym, że Jeff jest niesamowitym przywódcą, jest też niesamowitym rozmówcą – zaangażowanym, szczerym, wnikliwym, autoironicznym, mądrym i interesującym, a to unikatowa mieszanka.

Wszyscy chcą wiedzieć, jak Jeff zbudował Amazona i odniósł tak wielki sukces w stosunkowo krótkim czasie. W tym wywiadzie, który odbył się we wrześniu 2018 roku w Waszyngtonie, wyjawia parę sekretów: gotowość do ryzyka i porażki, skupianie się na długoterminowych celach, stawianie klientów na pierwszym miejscu, przesypianie całych nocy, niepodejmowanie kluczowych decyzji zbyt wcześnie lub zbyt późno w ciągu dnia, wsparcie ze strony rodziców.

Gdyby samo postępowanie według tego wzorca wystarczyło, mielibyśmy znacznie więcej Jeffów Bezosów i Amazonów. Wydaje mi się, że są też inne składniki charakterystyczne tylko dla Jeffa Bezosa.

DAVID RUBENSTEIN (DR): Wartość twoich akcji wzrosła w tym roku (2018) o 70 procent. Czy uważasz, że to zasługa jednej rzeczy, czy wielu czynników?

JEFF BEZOS (JB): Mamy w Amazonie zebrania ogólne i przez ostatnich dwadzieścia lat na prawie każdym spotkaniu mówiłem: „Jeśli w ciągu miesiąca wartość akcji wzrośnie o trzydzieści procent, nie czujcie się o trzydzieści procent mądrzejsi. Bo gdy wartość akcji spadnie w ciągu miesiąca o trzydzieści procent, nie za fajnie będzie się czuć o trzydzieści procent głupszym”.

Tak właśnie się dzieje. Warren Buffet ciągle przywołuje ten wspaniały cytat z Benjamina Grahama: w krótkiej perspektywie giełda jest urządzeniem do głosowania, a w długiej – do ważenia. Musisz kierować swoją firmą, pamiętając, że któregoś dnia będzie zważona. Niech będzie zważona. Nie trać czasu na myślenie o aktualnej cenie akcji. Ja tego nie robię.

DR: W rezultacie stałeś się najbogatszym człowiekiem na świecie. Naprawdę pragnąłeś tego tytułu?

JB: Nigdy o niego nie walczyłem. Bycie na drugim miejscu na liście najbogatszych było w porządku. Wolałbym, żeby mówili o mnie „wynalazca Jeff Bezos” albo „przedsiębiorca Jeff Bezos” czy „ojciec Jeff Bezos” – to znaczy dla mnie znacznie więcej.

Jestem właścicielem 16 procent Amazona. Amazon jest wart mniej więcej bilion dolarów. Oznacza to, że zbudowaliśmy majątek o wartości 840 miliardów dolarów dla innych ludzi.

Usilnie wierzę w to, że kapitalizm i wolny rynek mają zdolność rozwiązania wielu problemów światowych. Nie wszystkich, ale wielu z nich.

DR: Mieszkasz w stanie Waszyngton, w pobliżu Seattle. Człowiek, który wcześniej przez jakieś dwadzieścia lat był najbogatszy na świecie, to Bill Gates. Jakie jest prawdopodobieństwo, że dwaj najbogatsi ludzie świata mieszkają nie tylko w tym samym kraju, stanie, mieście, ale i w tej samej dzielnicy? Czy w tej okolicy jest coś, o czym powinniśmy wiedzieć? Czy są tam jakiejś domy wystawione na sprzedaż?

JB: Spotkałem Billa nie tak dawno temu i żartowaliśmy z tego bycia najbogatszymi na świecie. Powiedziałem po prostu: „Jesteś tu mile widziany”. Natychmiast odwrócił się w moją stronę, mówiąc: „Dziękuję”.

Medina to wspaniałe małe przedmieście Seattle. Nie wydaje mi się, żeby tamtejsze powietrze miało w sobie coś wyjątkowego. Wybrałem Seattle na siedzibę Amazona ze względu na Microsoft. Uznałem, że obecność wielu utalentowanych technicznie ludzi sprawi, iż będzie to dobre miejsce do rekrutowania dobrych pracowników. Okazało się to prawdą. Nie jest to więc tak do końca przypadek.

DR: Opowiedz mi o swoim podejściu do budowania i podejmowania decyzji.

JB: Wszystko, co zrobiłem, zaczęło się od działania na małą skalę. W Amazonie na początku pracowało kilka osób. Blue Origin [firma Bezosa związana z techniką lotniczą i astronautyczną] zaczynało od pięciu osób. Budżet Blue Origin był bardzo, bardzo mały. Teraz dochodzi do miliarda dolarów rocznie. W przyszłym roku przekroczy tę kwotę.

Zespół Amazona na początku tworzyło dosłownie dziesięć osób. Dziś to pół miliona. Mam wrażenie, jakby to było wczoraj. Sam odwoziłem paczki na pocztę i miałem nadzieję, że któregoś dnia będzie nas stać na wózek widłowy.

Widziałem, jak małe rzeczy stają się wielkie. Lubię traktować rzeczy, jakby były małe. Choć Amazon jest ogromną firmą, chcę, żeby miała serce i ducha skromnej firemki.

The Day One Families Fund [założona w 2018 roku fundacja charytatywna Bezosa, która daje granty organizacjom non profit pracującym z bezdomnymi i wspierająca edukację wczesnoszkolną] też taka będzie. Odrobinę też pobłądzimy. Mamy trochę bardzo konkretnych pomysłów na temat tego, co chcemy robić, ale wierzę w siłę błądzenia. Wszystkie najlepsze decyzje w biznesie i życiu zostały podjęte zgodnie z tym, co mówi serce, intuicja czy instynkt, a nie na podstawie analiz.

Gdy podejmując decyzję, możesz się oprzeć na analizach, zrób to. Jednak życie pokazuje, że najważniejsze decyzje są zawsze podejmowane pod wpływem instynktu, intuicji, gustu i serca.

Często rozmawiam z dyrektorami generalnymi, założycielami firm, przedsiębiorcami i widzę, że choć mówią o klientach, tak naprawdę skupiają się na konkurencji. Wielką przewagę daje każdej firmie możliwość skupienia się na klientach, a nie na konkurencji.

Później musisz określić, kto jest twoim klientem. Na przykład czy w „The Washington Post” klientami są ludzie, którzy kupują od nas reklamy? Nie. Klientem jest czytelnik. Koniec, kropka.

Gdzie chcą się znaleźć reklamodawcy? Reklamodawcy chcą być tam, gdzie są czytelnicy. To naprawdę nie jest aż tak skomplikowane.

Kto jest klientem w szkole? Rodzice? Nauczyciele? Nie. Klientem jest dziecko. To właśnie mamy zrobić w Day One. Skupimy się na dziecku. Będziemy podpierać się nauką tam, gdzie to możliwe, i kierować się sercem i intuicją tam, gdy to potrzebne.

DR: Dlaczego kupiłeś „The Washington Post”? Co cię do tego przekonało? Nie miałeś żadnego doświadczenia w tym obszarze.

JB: Nie miałem zamiaru kupować gazety, nigdy o tym nie myślałem. Nie było to moim marzeniem z dzieciństwa.

Mój przyjaciel Don Graham – znam go już od dwudziestu lat – skontaktował się ze mną przez pośrednika i chciał się dowiedzieć, czy byłbym zainteresowany kupnem „Posta”. Odpowiedziałem, że nie, bo nic nie wiedziałem na temat gazet.

Odbyliśmy serię rozmów i Don przekonał mnie, że brak wiedzy na temat funkcjonowania prasy nie ma znaczenia, ponieważ dla „The Washington Post” pracuje wielu utalentowanych ludzi, którzy rozumieją działanie gazety. Oni potrzebowali kogoś, kto rozumie internet.

Głęboko to przemyślałem. Proces podejmowania decyzji w takim przypadku zdecydowanie opierał się na intuicji, a nie analizie.

W tamtym momencie – w 2013 roku – finanse w „The Washington Post” były wywrócone do góry nogami. To biznes, który ma duże koszty stałe, a stracił mnóstwo przychodów w ciągu ostatnich pięciu albo sześciu lat. Zadałem sobie pytanie: „Czy to jest coś, w co chcę się angażować? Jeśli to zrobię, włożę w to trochę serca i trochę pracy”. Zadecydowałem, że byłbym skłonny się zaangażować, gdybym wierzył, że to naprawdę ważna instytucja.

Gdy tylko zacząłem myśleć w ten sposób, uświadomiłem sobie jedną rzecz: „To jest ważna instytucja. To gazeta ze stolicy najważniejszego kraju na świecie. »The Washington Post« odgrywa niezwykle ważną rolę w tej demokracji”.

Dziś dzięki internetowi dostajesz prezent w postaci darmowej dystrybucji. Musieliśmy go wykorzystać. To była nasza podstawowa strategia. Musieliśmy przejść z modelu biznesowego, w którym zarabialiśmy dużo pieniędzy w przeliczeniu na jednego czytelnika, przy stosunkowo małej liczbie czytelników, do niewielkiej kwoty zarabianej na każdym czytelniku przy dużej liczbie czytelników. Taką przeszliśmy transformację. Cieszę się, że mogę powiedzieć, że dziś „Post” przynosi zyski. Redakcja się rozrasta.

DR: Gdy zgodziłeś się na kupno gazety, cena wynosiła 250 milionów dolarów. Negocjowałeś?

JB: Nie. Zapytałem Dona, ile chce. Powiedział: „Dwieście pięćdziesiąt milionów”. „Dobrze”, stwierdziłem. Nie targowałem się. Nie przeprowadziłem audytu prawnego. Nie musiałem, to był Don.

DR: Mam coś na sprzedaż… Dorastałeś w Teksasie?

JB: Urodziłem się w Albuquerque, ale gdy miałem trzy lub cztery lata, przeprowadziliśmy się do Teksasu.

DR: Czy zawsze byłeś raczej dobrym uczniem?

JB: Nigdy nie miałem problemów z nauką. Z wiekiem staję się coraz bardziej świadomy, że są różne rodzaje mądrości. Głupoty również. Ciągle spotykam ludzi, którzy nie dostaliby szóstki na egzaminie z matematyki, ale są niesamowicie inteligentni. Ale tak, byłem dobrym uczniem.

DR: Skończyłeś szkołę średnią z wyróżnieniem, wygłaszałeś przemowę na uroczystości zakończenia. Dlaczego zdecydowałeś się na studia właśnie na Princeton?

JB: Chciałem być fizykiem teoretycznym, więc poszedłem na Princeton. Robiłem program zaawansowany, który zaczyna setka studentów. Gdy dochodzi się do mechaniki kwantowej, zostaje ich już około trzyściorga.

Siedzę więc w mechanice kwantowej, robię dużo kursów informatycznych i z zakresu inżynierii elektrycznej, które też mi się podobają. I nie mogę rozwiązać równania różniczkowego cząstkowego. Jest naprawdę bardzo trudne. Uczę się ze swoim współlokatorem Joem, który też jest naprawdę dobry z matmy.

We dwóch pracowaliśmy nad tym zadaniem domowym przez trzy godziny i nic nie zdziałaliśmy. W końcu spojrzeliśmy na siebie w tej samej chwili i powiedzieliśmy „Yasantha”, bo Yasantha był najmądrzejszym gościem w Princeton.

Idziemy do jego pokoju, pokazujemy mu zadanie. Patrzy na nie. Wpatruje się w nie przez chwilę i mówi: „Cosinus”. „Co masz na myśli?”. „Rozwiązanie”. „To jest rozwiązanie?”. „Tak, wyjaśnię wam”. Zapisuje trzy strony skomplikowanymi obliczeniami. Wszystko się redukuje i rozwiązaniem faktycznie jest cosinus.

Zapytałem: „Yasantha, czy dokonałeś wszystkich tych obliczeń w pamięci?”. Odpowiedział: „Nie, to by było niemożliwe. Trzy lata temu rozwiązywałem bardzo podobne zadanie i byłem w stanie odwzorować tamto zadanie na tym, a wtedy od razu stało się oczywiste, że odpowiedź brzmi cosinus”. Ta chwila była dla mnie ważna, bo wtedy uświadomiłem sobie, że nigdy nie będę wielkim fizykiem teoretycznym.

W fizyce teoretycznej musisz być jednym z pięćdziesięciu najlepszych ludzi na świecie albo nie ma o czym mówić. Zobaczyłem zapowiedź nieszczęścia i bardzo szybko zmieniłem specjalizację na inżynierię elektryczną i informatykę.

DR: Ale ukończyłeś studia z wyróżnieniem.

JB: Ukończyłem studia z wyróżnieniem.

DR: Należałeś do bractwa Phi Beta Kappa.

JB: Phi Beta Kappa.

DR: Po czym zająłeś się największym powołaniem człowieka – finansami.

JB: Tak. Przeniosłem się do Nowego Jorku i trafiłem do pracy w funduszu ilościowym D.E. Shaw and Company, który prowadził genialny człowiek, David Shaw. Gdy zaczynałem, pracowało tam zaledwie 30 osób. Gdy odchodziłem, około 300.

Nadal uważam Davida za jednego z najbardziej błyskotliwych ludzi, jakich poznałem. Wiele się od niego nauczyłem. Wykorzystałem mnóstwo jego pomysłów w zarządzaniu ludźmi i podczas rekrutacji, gdy zakładałem Amazon.

DR: Rozumiem, że byłeś tam gwiazdą. Co skłoniło cię do powiedzenia: „Odchodzę. Założę firmę sprzedającą książki w internecie i będę to robił w Seattle”? Skąd wziął się ten pomysł?

JB: Jest 1994 rok. Nikt nie słyszał o internecie, poza bardzo nieliczną grupą ludzi. W tamtym czasie internetu używali naukowcy i fizycy. Trochę korzystaliśmy z niego w D.E. Shaw, ale w niewielkim zakresie.

Natrafiłem na informację, że globalna sieć rośnie w tempie około 2 300 procent rocznie. Jest rok 1994. Cokolwiek, co rośnie tak szybko, będzie wielkie. Popatrzyłem na to i stwierdziłem: „Powinienem wymyślić jakiś biznes w internecie i poczekać, aż internet się rozrośnie. A my będziemy mogli nad tym pracować”.

Zrobiłem listę produktów, które mógłbym sprzedawać online. Zacząłem je układać zgodnie z metodą wymuszonego rankingu i wybrałem książki. Książki są niesamowite w jednym aspekcie, mam na myśli to, że w kategorii „książki” jest więcej produktów niż w każdej innej. Na świecie w danym momencie są dostępne 3 miliony tytułów. Założycielską ideą Amazona było zbudowanie uniwersalnego katalogu książek. Największe księgarnie miały tylko 150 tysięcy tytułów.

I tak właśnie zrobiłem. Zebrałem mały zespół, stworzyliśmy oprogramowanie i przeniosłem się do Seattle.

DR: Dlaczego wybrałeś Seattle? Z powodu Microsoftu?

JB: Zadecydowały dwa czynniki. Największy wówczas magazyn książek był niedaleko, w Roseburgu w stanie Oregon – no i pula rekrutacyjna z Microsoftu była dostępna.

DR: Powiedziałeś rodzicom, że odchodzisz z D.E. Shaw, firmy, w której odnosiłeś sukcesy i prawdopodobnie sporo zarabiałeś. Powiedziałeś swojej żonie, MacKenzie, że przeprowadzicie się na drugi koniec kraju. Jak zareagowali?

JB: Natychmiast okazali mi wsparcie – zaraz po tym, jak zadali pytanie: „Co to jest internet?”. Jeśli kogoś kochasz, stawiasz na niego. Nie stawiasz na pomysł. Stawiasz na człowieka.

Gdy powiedziałem swojemu szefowi Davidowi Shawowi, jakie mam plany, poszliśmy na długi spacer w Central Parku. W końcu po wysłuchaniu mojej długiej opowieści stwierdził: „Wydaje mi się, że to dobry pomysł. Ale to pomysł dla kogoś, kto nie ma dobrej pracy”. Ta wypowiedź miała tyle sensu, że David zdołał mnie przekonać, żebym zastanowił się jeszcze przez dwa dni przed podjęciem ostatecznej decyzji.

To jedna z tych decyzji, które podjąłem sercem, nie głową. Powiedziałem po prostu: „Gdy dobiegnę osiemdziesiątki, chcę mieć świadomość, że zminimalizowałem liczbę rzeczy, których w życiu żałuję”. Najczęściej żałujemy tego, że czegoś nie zrobiliśmy, coś pominęliśmy. To rzeczy, których nie spróbowaliśmy, ścieżki, których nie przeszliśmy. To one nas prześladują.

DR: Pamiętam, jak się spotkaliśmy i opowiadałeś mi, że osobiście zawoziłeś książki na pocztę.

JB: Robiłem to przez lata. W pierwszym miesiącu pakowałem paczki na czworakach na twardej betonowej podłodze, a gość obok mnie robił to samo. Powiedziałem: „Wiesz, czego nam potrzeba? Ochraniaczy na kolana. Załatwię sobie kolana”. A koleś na to: „Potrzebujemy stołów do pakowania”. Pomyślałem: „To najgenialniejszy pomysł pod słońcem”. Następnego dnia pojechałem kupić stoły do pakowania i nasza produktywność wzrosła dwukrotnie.

DR: Skąd się wzięła nazwa Amazon?

JB: Największa rzeka na Ziemi, największy wybór książek na Ziemi.

DR: Wydaje się proste. Czy to był łatwy wybór, czy były inne propozycje?

JB: Najpierw nazwałem sklep Cadabra. Naprawdę trudno jest wytłumaczyć, jak skromne były nasze początki. Ale gdy jechałem do Seattle, chciałem od razu zabrać się do roboty. Chciałem zarejestrować firmę, założyć konto firmowe.

Zadzwoniłem do przyjaciela, a on polecił mi swojego prawnika. Okazało się, że to był adwokat, który zajmował się jego rozwodem. Zarejestrował jednak dla mnie firmę i założył konta w banku. Powiedział: „Muszę wiedzieć, pod jaką nazwą ma być zarejestrowana działalność”. „Cadabra”, poinformowałem go przez telefon. Jak Abrakadabra. „Cadaver”?¹, zapytał. A ja pomyślałem: „Okej, to się nie sprawdzi”. Powiedziałem: „Zarejestruj pod nazwą Cadabra, a ja ją potem zmienię”. Trzy miesiące później zmieniłem nazwę na Amazon.

DR: Gdybyś sprzedawał tylko książki, najprawdopodobniej nie byłbyś dziś najbogatszym człowiekiem na świecie. Kiedy wpadłeś na pomysł, żeby sprzedawać też inne towary?

JB: Po książkach zaczęliśmy sprzedawać muzykę, a potem filmy. Później się wycwaniłem i wysłałem do tysiąca losowo wybranych klientów e-mail z pytaniem: „Co chciałbyś, żebyśmy sprzedawali poza towarami, które już mamy w ofercie?”.

Odpowiedź miała niesamowicie długi ogon. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie wymienili to, czego w danym momencie szukali. Pamiętam, że jedna osoba napisała: „Chciałbym, żebyście sprzedawali pióra do wycieraczek samochodowych, ponieważ naprawdę potrzebuję piór do wycieraczek”.

Pomyślałem sobie: „W ten sposób możemy sprzedawać wszystko”. Później wprowadziliśmy elektronikę i zabawki, a z czasem wiele kolejnych kategorii. W pierwotnym planie biznesowym były tylko książki.

DR: Wartość twoich akcji w pewnym momencie wzrosła do 100 dolarów, a później spadła do 6, czy jakoś tak.

JB: W szczytowym momencie bańki internetowej nasze akcje kosztowały aż 113 dolarów. Po czym, gdy bańka pękła, ich wartość spadła do 6. Spadła ze 113 do 6 dolarów w niespełna rok. Mój coroczny list do inwestorów w tamtym roku zaczął się od zdania składającego się z jednego słowa: „Auć”.

DR: Większość firm internetowych z epoki dot-comów już nie istnieje. Co sprawiło, że przetrwaliście, podczas gdy reszta praktycznie zniknęła?

JB: Cały ten okres jest bardzo interesujący, ponieważ akcje nie są firmą, a firma nie jest akcjami. Gdy obserwowałem, jak wartość akcji spada ze 113 do 6 dolarów, przypatrywałem się też wszystkim naszym wewnętrznym wskaźnikom biznesowym, liczbie klientów, zyskowi na jednostkę, wszystkiemu, co sobie możesz wyobrazić. Każdy aspekt biznesu miał wzrosty, i to szybkie wzrosty.

Gdy więc wartość akcji zmierzała w złą stronę, wszystko w firmie szło we właściwym kierunku. Nie potrzebowaliśmy wracać na rynki kapitałowe, nie potrzebowaliśmy więcej pieniędzy. Kryzys finansowy taki jak pęknięcie bańki internetowej sprawia, że bardzo trudno jest zebrać pieniądze, ale my już mieliśmy potrzebne środki. Wystarczyło tylko dalej się rozwijać.

DR: Na Wall Street powtarzano: „Amazon nie zarabia pieniędzy. Oni tylko zyskują klientów. Gdzie się podziały zyski?”. Wall Street nękało cię w tej kwestii. A ty odpowiedziałeś: „Nie bardzo mnie obchodzi, co myślicie”.

JB: Byłem w programie telewizyjnym Toma Brokawa. Ściągnął pół tuzina przedsiębiorców internetowych z tamtej epoki. To było tuż przed tym, jak bańka pękła, a może tuż po tym.

Rozmawiał z nami wszystkimi i w końcu zwrócił się bezpośrednio do mnie: „Panie Bezos, czy potrafi pan w ogóle przeliterować słowo profit?”. Nawiasem mówiąc, Tom jest teraz moim dobrym kolegą. Odpowiedziałem: „Pewnie, p-r-o-f-e-t-a”². Wybuchnął śmiechem.

Ludzie zawsze oskarżali nas, że sprzedajemy dolara za 90 centów, a ja mówiłem: „Słuchajcie, każdy może to zrobić i zwiększyć przychody”. Ale my tego nie robiliśmy. Zawsze mieliśmy dodatnią marżę brutto. Nasza firma ma duże koszty stałe. To, co pokazywały nasze wewnętrzne wskaźniki, oznaczało, że na pewnym poziomie obrotów pokryjemy nasze stałe koszty i firma przyniesie zyski.

DR: Amazon Prime wydaje się świetnym pomysłem na pozyskanie pieniędzy z góry, zanim klienci dostaną towar i usługi. Czyj to był pomysł?

JB: Jak wiele innych pomysłów narodził się w zespole. Uwielbiam kreatywną pracę zespołową: to moja ulubiona metoda. Mam okazję żyć w przyszłości, za dwa, trzy lata. Ktoś ma pomysł, później inni ludzie go udoskonalają, kolejni zgłaszają sprzeciwy, mówiąc, dlaczego to nigdy nie zadziała, później rozwiązujemy te problemy. To bardzo fajny proces.

Z Prime było kilka kwestii. Jeden z członków zarządu, Bing Gordon, zawsze chciał, żebyśmy mieli program lojalnościowy. Wciąż się zastanawialiśmy: „Jaki miałby być program lojalnościowy?”. Jeden z młodszych programistów wymyślił, że moglibyśmy zaoferować ludziom bufet bez limitów albo szybką, bezpłatną wysyłkę.

Nasz dział finansowy przygotował model tego pomysłu. Efekty były przerażające. Wysyłka jest droga, a klienci kochają mieć ją za darmo. Miało nie być limitu związanego z minimalną wartością zamówienia. Mogłeś kupić jedną rzecz za 20 dolarów albo jedną za dziesięć i w ciągu dwóch dni dostać je, nie płacąc za dostawę. Gdy przygotowaliśmy ten model, nie wyglądał ładnie. Ale widzieliśmy – znów trzeba nawiązać do pomysłu, by kierować się sercem i intuicją – że trzeba podejmować ryzyko i działać zgodnie z instynktem. Wszystkie dobre decyzje zostały podjęte w ten sposób.

Trzeba robić to w zespole, z dużą dawką pokory, ponieważ w popełnianiu błędów nie ma nic złego. To inna kwestia. Zrobiliśmy parę dużych rzeczy, jak Fire Phone i inne, które po prostu nie wyszły. Nie mam czasu, by wymienić wszystkie nasze nieudane eksperymenty. Ale ci, którzy zdobywają główną wygraną, mają ich na koncie tysiące.

No więc próbujesz z czymś takim jak Prime. Na początku był dla nas bardzo drogi. Kosztował nas mnóstwo pieniędzy. Co się dzieje, jeśli oferujesz darmowy bufet jesz-ile-chcesz? Kto się pojawia na początku? Ci, którzy dużo jedzą! To przerażające. „O mój Boże, czy ja naprawdę powiedziałem, że mogą zjeść tyle krewetek, ile chcą?”.

Ale śledziliśmy trendy. Widzieliśmy, że pozyskujemy bardzo różnych klientów, którzy cenią sobie tę usługę. Tak właśnie powstał Prime.

DR: Nie lubisz spotkań przed dziesiątą rano.

JB: Nie.

DR: Lubisz przesypiać osiem godzin.

JB: Wcześnie kładę się spać. Wcześnie wstaję. Lubię mieć wolny czas rano. Lubię poczytać gazetę. Lubię wypić kawę. Lubię zjeść śniadanie z dziećmi, zanim pójdą do szkoły.

Mam więc swój wolny czas i jest on dla mnie bardzo ważny. Dlatego ustalam pierwsze spotkania na dziesiątą. Wszystkie spotkania wymagające intensywnego myślenia umawiam przed lunchem. To, które będzie prawdziwym wyzwaniem umysłowym, jest spotkaniem o dziesiątej rano.

Przed siedemnastą stwierdzam już: „Nie jestem w stanie dzisiaj się nad tym zastanawiać. Spróbujmy jutro o dziesiątej rano”. Potrzebuję ośmiu godzin snu. Wtedy lepiej myślę. Mam więcej energii. Mam lepszy nastrój.

I pomyśl tylko – jesteś wysokim rangą menedżerem. Za co ci tak naprawdę płacą? Płacą ci za podjęcie niewielkiej liczby decyzji wysokiej jakości. Twoim zadaniem nie jest podejmowanie tysiąca decyzji każdego dnia. Jeśli podejmę trzy dobre decyzje dziennie, to wystarczy. Warren Buffett mówi, że jemu wystarczy, jeśli podejmie trzy dobre decyzje w ciągu roku. Naprawdę w to wierzę.

Całe nasze kierownictwo wysokiego szczebla działa w taki sam sposób jak ja. Pracują w przyszłości, żyją w przyszłości. Żadna z osób składających mi raporty nie powinna tak naprawdę skupiać się na obecnym kwartale.

Mamy dobre kwartalne telekonferencje czy coś w tym stylu, a na Wall Street podobają się nasze kwartalne raporty finansowe. Ludzie podchodzą do mnie i mówią: „Gratuluję wyników w tym kwartale”, a ja odpowiadam: „Dziękuję”. A tak naprawdę myślę: „Ten kwartał został przepracowany trzy lata temu”.

Teraz pracuję nad kwartałem, którego wyniki zobaczymy gdzieś w 2021 roku. To właśnie powinieneś robić. Powinieneś pracować z dwu- lub trzyletnim wyprzedzeniem.

DR: Kiedy kupujesz coś na Amazonie, czy kiedykolwiek zdarzają się pomyłki w twoich zamówieniach? Dzwonisz i składasz reklamację czy nie masz żadnych problemów?

JB: Jestem klientem Amazona – mam nadzieję, że podobnie jak wszyscy w tym pomieszczeniu.

DR: Czy ktoś zajmuje się obsługą twojego konta na pełen etat?

JB: Jeśli ktoś w tym pomieszczeniu nie jest klientem Amazona, niech podejdzie do mnie po spotkaniu – pokażę wam, jak to działa.

Czasem miewam problemy. Traktuję to tak samo, jak traktowałbym problem po stronie klienta.

Mój adres mailowy jest znany. Używam go na co dzień i czytam maile. To jeff@amazon.com. Nie czytam już wszystkich wiadomości, które dostaję, bo jest ich zbyt wiele, ale jednak sporo z nich przeglądam. Wybieram maile z ciekawości. Jeśli napisze do mnie klient i widzę, że zaszła pomyłka, oznacza to, że coś zrobiliśmy źle. Na ogół ludzie piszą do nas, bo jakoś zawaliliśmy ich zamówienie.

Proszę więc zespół o przygotowanie studium przypadku i znalezienie źródła problemu czy problemów, a później systemowych rozwiązań, tak żeby nasze działania nie dotyczyły tylko tego jednego klienta, ale wszystkich. Ten proces stanowi ogromną część naszych działań. Jeśli miałbym pomyłkę w zamówieniu albo złe doświadczenie z obsługą klienta, rozwiązałbym to w ten sposób.

DR: Zrewolucjonizowałeś sprzedaż online, ale teraz masz też sklepy stacjonarne. Kupiłeś Whole Foods.

JB: Od lat pytano mnie: „Czy kiedykolwiek otworzysz sklepy stacjonarne?”. Słyszę to od dwudziestu lat. Zawsze powtarzam: „Tak, ale tylko wtedy, gdy będę miał zróżnicowaną ofertę”. Kiedy próbowaliśmy zainteresować się czymś, co mają też inni, na ogół ponosiliśmy porażkę. To nie działa. Nasza firma funkcjonuje znacznie lepiej, gdy jesteśmy pionierami i wynalazcami.

DR: Jedną z twoich pasji jest kosmos i podróże kosmiczne. W tajemnicy założyłeś Blue Origin, a później poinformowałeś o tym opinię publiczną. Wkładasz w ten projekt co roku przynajmniej miliard dolarów prywatnego kapitału. Co z tego masz? Czy ludzie polecą w kosmos?

JB: To najważniejsza praca, jaką wykonuję. Jestem o tym święcie przekonany.

Moje rozumowanie jest proste.

Ziemia to najlepsza planeta. Wysłaliśmy już bezzałogowe sondy na wszystkie planety w naszym Układzie Słonecznym. Uwierz mi, ta jest dobra. Ale istnieje mnóstwo problemów, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć, ponieważ po raz pierwszy w historii, z perspektywy tysięcy lat wstecz, jest nas za dużo w stosunku do wielkości problemu.

Możemy rozwiązać ten problem. Ale rozwiązanie jest tylko jedno: wyprowadzka z naszego Układu Słonecznego. Chcę zbudować pojazdy kosmiczne wielorazowego użytku. Chcę zbudować infrastrukturę kosmiczną, tak by następne pokolenie mogło się nią posługiwać tak samo, jak ja posłużyłem się UPS-em, FedEx-em i innymi firmami do zbudowania Amazona. O to chodzi w Blue Origin.

Chciałbym też przez chwilę porozmawiać o moich rodzicach. W życiu otrzymujesz różne dary, a jednym z największych, jakie otrzymałem, są moi mama i tata. Najbardziej podziwiam tych ludzi – a znam ich kilkoro – którzy mieli okropnych rodziców i może byli nawet przez nich maltretowani. Niektórym udaje się zatrzymać to błędne koło.

Sam nie byłem w takiej sytuacji. Zawsze byłem kochany. Moi rodzice obdarzyli mnie bezwarunkową miłością.

Mama nie mówi o tym zbyt często, ale urodziła mnie, gdy miała siedemnaście lat. Była uczennicą w liceum w Albuquerque w stanie Nowy Meksyk. Jestem przekonany, że ciężarna uczennica w liceum w w Albuquerque w stanie Nowy Meksyk w 1964 roku nie miała lekko.

Mój dziadek, który jest kolejną niesamowicie ważną osobą w moim życiu, poszedł się za nią wstawić, bo dyrekcja chciała ją skreślić z listy uczniów. Dziewczyna w ciąży w nie mogła w tamtych czasach pojawiać się na lekcjach.

Dziadek powiedział: „Nie możecie jej wyrzucić. To szkoła publiczna. Moja córka może chodzić do szkoły”. Negocjowali przez jakiś czas, aż wreszcie dyrektor powiedział: „Dobrze, może zostać i ukończyć szkołę. Ale nie może uczęszczać na zajęcia dodatkowe i nie może mieć swojej szafki”.

Mój dziadek, który był bardzo mądrym człowiekiem, przystał na to rozwiązanie: „Załatwione. Zgadzamy się”. Mama skończyła liceum. Urodziła mnie. Później wyszła za mąż za mojego tatę – prawdziwego tatę, nie biologicznego ojca. Ma na imię Mike. Jest imigrantem z Kuby. Dostał stypendium w college’u w Albuquerque, gdzie poznał moją mamę.

Moja historia jest więc trochę jak z bajki. Mój dziadek – myślę, że to dlatego, że rodzice byli tacy młodzi – odkąd skończyłem cztery lata, w każde wakacje zabierał mnie na swoje ranczo. To było niesamowite miejsce. Od czwartego do szesnastego roku życia każde lato spędzałem, pracując z dziadkiem.

Był bardzo zaradny. Sam wykonywał wszystkie czynności weterynaryjne. Sam sporządzał igły. Wykuwał drut, wiercił w nim dziurkę, ostrzył go i miał igłę, którą mógł założyć szwy bydłu. Część tego bydła nawet przetrwała.

Dziadek był niezwykłym człowiekiem i stanowił ważną część naszego życia. Dopóki nie spojrzysz wstecz, nie zdajesz sobie sprawy, jak ważni są rodzice. Są ogromnie ważni. A mój dziadek był niejako drugą parą moich rodziców.

1 Ang. zwłoki (przyp. tłum.).

2 Gra słów: ang. słowa profit (zysk) i prophet (profeta) brzmią niemal identycznie (przyp. tłum.).

Bill Gates

współzałożyciel Microsoftu, współprezes Fundacji Billa i Melindy Gatesów

„Nie wydaje mi się ważne, czy zostanę zapamiętany. Mam nadzieję, że problem chorób zakaźnych uda się w dużej mierze wyeliminować, więc nikt nie będzie musiał o nich rozmawiać i ludzie będą mogli się skupić na innych kwestiach. To byłoby coś wielkiego i wspaniałego”.

Przez większość ostatniego ćwierćwiecza Bill Gates, współzałożyciel Microsoftu, był najbogatszym człowiekiem na świecie, a przez ponad dziesięć ostatnich lat – działając wraz z żoną głównie w Fundacji Billa i Melindy Gatesów – został największym filantropem na świecie. W rezultacie tych działań stał się jedną z najbardziej znanych i podziwianych osób.

Jego historia jest dobrze znana, ale nadal fascynuje. Bill był nerdem, jednak zrezygnował ze studiów na Harvardzie w 1975 roku, aby założyć (razem z Paulem Allenem) firmę dostarczającą oprogramowanie, z którego mieli wkrótce korzystać wszyscy posiadacze komputerów. Geniusz Billa, pracoholiczne poświęcenie misji i głowa do interesów pozwoliły mu na przeprowadzenie Microsoftu przez proces, w którym stał się on wartą ponad bilion dolarów najważniejszą na świecie firmą produkującą oprogramowanie zainstalowane praktycznie na każdym komputerze osobistym.

Bill wykorzystał swoje umiejętności w działalności filantropijnej: podjął wysiłki mające na celu poprawienie opieki zdrowotnej w krajach słabo rozwiniętych (a jego zainteresowanie tematem sprawiło, że niemal w proroczy sposób ostrzegał przed pandemią) oraz podniesienie poziomu nauczania w szkołach podstawowych i średnich w Stanach Zjednoczonych. Razem z Melindą i Warrenem Buffetem powołał inicjatywę The Giving Pledge skierowaną do najbogatszych ludzi świata (The Giving Pledge to zobowiązanie do dobroczynności składane przez bardzo zamożnych ludzi, którzy deklarują oddanie za życia lub po śmierci przynajmniej połowy swego majątku na cele charytatywne; inicjatywa The Giving Pledge zgromadziła majątek o wartości netto przekraczającej miliard dolarów).

Choć Bill ma wysoki iloraz inteligencji i w młodości był bardzo ambitny, nikt nie podejrzewał, że odniesie taki sukces. Kto mógł przypuszczać, że wraz ze wzrostem popularności komputerów osobistych i oprogramowania powstanie jedna z największych firm na świecie albo że jeden człowiek osiągnie bogactwo, jakiego nie widziano od czasów Johna D. Rockefellera?

Nikt, jak przyznaje sam Bill. Jak zatem do tego wszystkiego doszło? Jego bezprecedensowy sukces wydaje się zasługą mieszanki wizjonerstwa, intelektu, motywacji i skupienia. Wiele osób dysponuje jednym lub dwoma z tych elementów, ale niewielu ma wszystkie cztery.

Który z nich jest tak naprawdę najważniejszy? W przypadku Billa była to zdolność przewidzenia, że komputery osobiste się upowszechnią i że każdy z nich będzie wymagał oprogramowania. Widział, że oprogramowanie stanie się bardziej wartościowe niż sprzęt.

Z całą pewnością Bill jest błyskotliwym, ambitnym człowiekiem, który odniósłby sukces w niemal każdej dziedzinie, w której liczą się naturalna umiejętność przetwarzania danych, ciężka praca i skupienie. Nie da się stwierdzić, czy inny rodzaj działalności dałby mu takie bogactwo lub zaowocował działalnością filantropijną. Wiemy za to na pewno, że Bill Gates przynajmniej od dwudziestu pięciu lat jest jedną z najbardziej szanowanych osób na świecie i budzi powszechne zainteresowanie.

Po raz pierwszy spotkałem Billa 11 marca 2010 roku, gdy przyjechał do mojego biura w Waszyngtonie, by porozmawiać o działalności charytatywnej i The Giving Pledge, które wkrótce miało zostać przedstawione opinii publicznej. Gdy do twojego gabinetu na zwykłego cheeseburgera wpada Bill Gates, w korytarzach biura następuje poruszenie.

Bill nie szuka poklasku i nie lubi opowiadać o tym, jak udało mu się osiągnąć to, co ma. Ale podzielił się swoimi przemyśleniami w wywiadzie, który przeprowadziłem w czerwcu 2016 roku w jego biurze w okolicy Seattle.

DAVID RUBENSTEIN (DR): Zbudowałeś jedną z największych firm technologicznych świata – w ogóle jedną z największych firm świata. Teraz budujesz jedną z wielkich fundacji i nią zarządzasz. Jak porównałbyś wyzwania związane z prowadzeniem Microsoftu i te wynikające z prowadzenia Fundacji Billa i Melindy Gatesów? Co było trudniejsze i co daje ci więcej przyjemności?

BILL GATES (BG): One mają ze sobą więcej wspólnego, niż mogłoby się wydawać: wymyślenie innowacji, trzymanie się jej, stworzenie do niej zespołu, odnotowanie po drodze i problemów, i sukcesów – taka teoria zmiany.

Moja praca nad Microsoftem przypadła na okres, gdy byłem bardzo młody. Zacząłem w wieku siedemnastu lat i głównie na tym się skupiałem aż do chwili, gdy skończyłem pięćdziesiąt trzy lata i postanowiłem zająć się fundacją na cały etat. Początkowo zachowywałem się trochę maniakalnie. Nie byłem żonaty, nie miałem dzieci. Do mniej więcej trzydziestego roku życia nie wierzyłem w weekendy. W ogóle nie wierzyłem w wakacje.

Niesamowitą satysfakcję przynosiło mi pisanie kodu i kontrolowanie wszystkiego, praca przez całą noc. Gdy miałem dwadzieścia, trzydzieści lat, Microsoft był dla mnie idealny. Świetnie mnie przygotował.

Później, gdy poznałem Melindę, poślubiłem ją i pojawiły się dzieci, zacząłem patrzeć na świat z szerszej perspektywy, myślałem o tym, co powinno się zrobić z majątkiem. Na obecnym etapie życia czerpię radość z tego, że znów spotykam się z naukowcami, choć tym razem chodzi nie tylko o oprogramowanie, ale o biologię i wiele innych rzeczy – to sytuacja idealna.

Wracając do twojego pytania, powiedziałbym, że wyzwania związane z prowadzeniem firmy i fundacji są tak samo trudne. Zawsze masz świadomość, że mógłbyś sobie lepiej poradzić, że powinieneś się więcej uczyć i więcej wiedzieć o pewnych sprawach. Widzisz pozytywne rezultaty, ale zawsze chcesz być jeszcze lepszy.

DR: Porozmawiajmy przez chwilę o Microsofcie. Założyłeś go, gdy byłeś w liceum. Miałeś motywację, by pracować z komputerami. Czy w tamtych czasach wiele osób znało się na komputerach?

BG: To był dość wyjątkowy czas, ponieważ komputery, gdy byłem młody, były wyjątkowo drogie. Mój przyjaciel Paul Allen i ja tak naprawdę zakradaliśmy się na Uniwersytet Waszyngtoński, tam, gdzie mieli komputery, których nie używano w nocy. Fascynowało nas to, co potrafią te maszyny, ale bardzo niewiele osób miało z nimi do czynienia. Musieliśmy stanąć na głowie, żeby się tam dostać, i mieliśmy szczęście, że w ogóle nam się to udało.

Później pojawił się pomysł, by zmieścić komputer na chipie, który przygotowałby Intel. Dzięki temu komputer byłby dosłownie milion razy tańszy niż te, których używaliśmy, miałby zatem większą moc i byłby bardziej dostępny dla zwykłych ludzi.

Później pojawił się pomysł – tak, to miało być zupełnie coś innego – żeby oprogramowanie służyło także do profesjonalnego, a nie tylko osobistego użytku. Mieliśmy mnóstwo szczęścia, że byliśmy tam, gdy to wszystko się działo. Paul patrzył na chipy i mówił do mnie: „To jest niesamowite. Dlaczego inni ludzie tego nie widzą?”. Ponieważ byliśmy młodzi i patrzyliśmy z perspektywy oprogramowania, mogliśmy pójść w zupełnie innym kierunku niż wszyscy.

DR: Co sądziła o tym twoja rodzina?

BG: Gdy byłem mały, rodzice entuzjastycznie zachęcali mnie do czytania, także do czytania na głos. Byli na tyle wspaniali, że wysłali mnie do szkoły prywatnej, choć czesne było dla nich sporym wydatkiem. Dostałem więc wspaniałe wykształcenie. I to w Lakeside School, gdzie już wtedy był może nie komputer, ale elektromechaniczny dalekopis. Miałem szczęście.

Rodzice wiedzieli o mojej obsesji na punkcie komputerów, o tym, że nie uczestniczę w zajęciach sportowych, a czasami wychodzę z domu w nocy, żeby zakraść się na uczelnię, chociaż woleliby, żebym nie pracował nad moimi projektami o tej porze. Uchodziłem za dziwaka.

Ważny moment nastąpił w klasie maturalnej, gdy powiedziałem, że zamiast chodzić na część lekcji, pójdę do pracy w firmie programistycznej. TRW prowadził niesamowity projekt sieciowania i elektryfikacji, który chciałem współtworzyć. Rodzice zareagowali wspaniale, bo pozwolili, żeby stało się to moim hobby. Gdy nadszedł czas, by odejść z Harvardu, trochę się zmartwili, choć potem mogłem wrócić na studia. Ale wówczas sam już płaciłem za naukę, a oni tylko przyglądali się temu, co się dzieje.

DR: Składałeś podania na inne uczelnie?

BG: Tak, aplikowałem do Princeton, Yale i na Harvard.

DR: Dostałeś się na wszystkie?

BG: Tak, miałem dobre oceny i dobrze wypadłem na testach SAT.

DR: Czy miałeś idealne wyniki SAT?

BG: Tak, jestem dobry w rozwiązywaniu testów.

DR: Czyli poszedłeś na Harvard i po drugim roku zrezygnowałeś?

BG: W zasadzie to trochę bardziej skomplikowane. Odszedłem na pół roku, żeby rozkręcić Microsoft, po czym wróciłem na kolejny semestr. Czyli w sumie, gdy odszedłem na dobre z Harvardu, miałem zaliczone trzy lata, ale z przerwami. Mój przyjaciel miał zarządzać firmą i liczyłem na to, że to zadziała, ale szanse, przed jakimi stawała firma, i złożoność tego biznesu sprawiły, że po drugim odejściu z Harvardu już nie kontynuowałem studiów.

DR: Zastanawiałeś się kiedykolwiek, czy twoje życie byłoby lepsze, gdybyś miał dyplom Harvardu?

BG: Jestem nietypowym przykładem człowieka, który rzucił studia, bo cały czas uczęszczam na kursy uniwersyteckie. Uwielbiam kursy Learning Company. Uwielbiam być studentem.

Na uniwersytecie Harvarda byli mądrzy ludzie, którzy zaspokajali twój głód wiedzy, dawali ci fajne oceny, dzięki którym czułeś się mądry. Nieszczęśliwie się złożyło, że nie mogłem tam zostać, ale nie mam poczucia, że ominęła mnie jakaś wiedza, ponieważ nigdy nie przestałem się uczyć.

DR: Gdybyś nie rzucił studiów – a wiem, że ich ukończenie nie jest najważniejszą rzeczą na świecie – czy rewolucja komputerowa toczyłaby się dalej, ty byś ją przegapił, a Microsoft nie stałby się tym, czym jest?

BG: Wówczas z całą pewnością tak myślałem. Sądziłem: „Boże, to takie oczywiste, że oprogramowanie będzie ważne. Jeśli nie napiszę go teraz, wyprzedzając wszystkich, nie będziemy unikatowi”. Kierował mną taki niesamowity pośpiech. Ale sprawy toczyły się tak, że nie jestem pewien, czy gdybyśmy byli gotowi rok później, miałoby to wielkie znaczenie.

Początkowo branża rozwijała się dość wolno. Nam wydawało się jasne, że chipy muszą zostać ulepszone, bo dostępne komputery osobiste tak naprawdę niewiele potrafiły. Nie mieliśmy dysków, nie mieliśmy grafiki. Ogólna idea, że zawsze trzeba działać szybko, była ważna, ale gdybyśmy się do tego zabrali rok później, najprawdopodobniej i tak byłoby okej.

DR: Na początku byłeś tylko gościem, który nie skończył studiów. Czy trudno było nakłonić ludzi, by dali ci pracę albo cię zatrudnili? Wyglądałeś bardzo młodo, miałeś wysoki głos. Czy ludzie biznesu, którzy byli od ciebie znacznie starsi, traktowali cię poważnie?

BG: To działało na dwa sposoby. Dla części osób młodość i fakt, że byłem geekiem, oznaczały reakcję: „Ej, czy powinniśmy im ufać? Nigdy wcześniej niczego takiego nie widzieliśmy”. Ale ludzie, którzy patrzyli na napisany przez nas kod, widzieli, ile osiągnęliśmy. Docenili naszą maniakalną wiarę w wagę oprogramowania i deklarację, że możemy pracować dla nich szybko, więc byli szalenie podekscytowani: „Wow, to coś niezwykłego, mamy tu jakieś genialne dzieciaki”. Czasem oczekiwali, że będziemy w stanie zrobić nawet więcej, niż potrafiliśmy.

Tak, musieliśmy zawalczyć o akceptację. Nie mogłem wynajmować samochodu, bo byłem zbyt młody, więc musiałem wszędzie jeździć taksówkami. Niektórzy traktowali nas szorstko. Ale później, gdy zaczęliśmy już odnosić drobne sukcesy, byli zafascynowani tym, jak głęboko wierzyliśmy w oprogramowanie.

DR: Krąży taka historia – nie wiem, czy jest prawdziwa – o tym, jak IBM szukał systemu operacyjnego dla swoich komputerów osobistych. Walczyliście o ten kontrakt. Twoja mama była w zarządzie organizacji United Way na szczeblu krajowym i w tym zarządzie był dyrektor generalny IBM-u. Matka cię zarekomendowała, a później on polecił was w firmie. Czy w ten sposób zdobyliście ten kontrakt?

BG: Zawsze gdy moja mama mówiła: „Hej, wpadnij na obiad”, odpowiadałem: „Jestem zbyt zajęty”. Trochę negocjowaliśmy i przychodziłem przynajmniej raz w tygodniu. Ale w trakcie jednej z tych rozmów powiedziałem: „Mamo, jest taki duży kontrakt z IBM-em, superważny dla nas. Mamy nadzieję, że dzięki temu powstanie nowa generacja komputerów osobistych”. Kiedy poszła na spotkanie United Way i zobaczyła Johna Opla, który był wtedy dyrektorem generalnym, powiedziała: „Wiesz, mój syn pracuje dla twojej firmy”. Widać było, że Opel nigdy w życiu o mnie nie słyszał. Wróciła do mnie i powiedziała: „Nigdy o tobie nie słyszeli”. Ironia losu polega na tym, że gdy ludzie z laboratorium z Florydy przyjechali na prezentację w centrali i powiedzieli: „Jesteśmy zależni od tej małej firmy w kwestii oprogramowania”, John Opel sobie przypomniał: „A, to syn Mary Gates”.

DR: Zdecydowałeś się wprowadzić firmę na giełdę w…

BG: W 1986 roku.

DR: Czy wówczas byłeś już miliarderem?

BG: Byłem całkiem blisko. W niecały rok po wejściu na giełdę na okładce magazynu „Fortune” widniały słowa: „Umowa, na której Bill Gates zarobił 350 milionów dolarów”.

DR: Czyli byłeś bardzo bogaty jak na swój wiek. Ile miałeś lat, gdy firma weszła na giełdę?

BG: Trzydzieści.

DR: I świeżo zdobyty majątek. Czy nagle stałeś się bardziej znany? Czy otoczyło cię mnóstwo nowych przyjaciół? Czy ludzie z twojego liceum dzwonili i mówili: „Naprawdę chciałbym cię lepiej poznać”? Jak to zmieniło twoje życie, a może w ogóle nie miało na nie wpływu?

BG: Cały ten okres był niesamowity, bo zatrudniałem ludzi tak szybko, jak się dało. Ściągnąłem Steve’a Ballmera, który był bardzo dobrym specjalistą i mi pomagał. Byliśmy zdeterminowani, by stać się pionierami. Chcieliśmy zrobić interfejs graficzny z Windowsem. Myśl, że możemy tak szybko zatrudniać, inwestować i budować firmę o światowym zasięgu, była dla mnie fascynująca.

Ale byłem strasznie zajęty. Jeśli jakiś znajomy próbował się do mnie dodzwonić, nie miałem wiele czasu na rozmowę. Naprawdę pochłaniało mnie budowanie firmy. Chodziłem i opowiadałem ludziom o magii oprogramowania, co było dobre dla Microsoftu, ale też pomagało im zrozumieć, że motorem ogromnej zmiany stanie się oprogramowanie, a później oprogramowanie plus internet. Dobrze się bawiłem. Było świetnie. Zawsze jednak myślałem: „Od utraty pierwszego miejsca dzieli nas tylko jeden krok. Musimy ciągle stawać się lepsi”.

DR: Ale dysponowałeś pieniędzmi, jakich nie miał wówczas nikt w twoim wieku. Czy powiedziałeś: „Zaszaleję i kupię fajny samochód, kupię samolot, kupię jacht”? Czy naprawdę w ogóle o to nie dbałeś?

BG: Kupiłem jedną rzecz, która była trochę droga. Samochód porsche 911. Używany, ale i tak niesamowity. To było jeszcze w Albuquerque. Czasem, gdy chciałem pomyśleć w nocy, jeździłem nim po okolicy z dużą prędkością. Na szczęście nie zabiłem się podczas tych przejażdżek.

DR: Jak na początku wyglądała twoja relacja ze Steve’em Jobsem i w jaki sposób się zmieniła?

BG: Obaj byliśmy zaangażowani w ten biznes od samego początku. Apple I był zestawem komputerowym, który zaprojektował Steve Wozniak, a on pracował ze Steve’em [Jobsem]. Prezentowali go w różnych klubach komputerowych. Chodziliśmy na mnóstwo takich spotkań.

Ten komputer Apple’a konkurował z komputerem mojego pierwszego klienta, czyli MITS Altair. Steve [Wozniak] myślał, że samodzielnie przygotuje tłumacza BASIC – to dość kluczowa rzecz, która pozwalała wówczas programować komputery – ale zajął się czymś innym, więc ja przygotowałem oprogramowanie BASIC, które było dostępne na Apple II. Dość dużo pracowałem więc ze Steve’em [Jobsem].

W pewnym sensie byliśmy kolegami, jeśli chodzi o głoszenie ewangelii komputerów osobistych. Ale też w jakiejś mierze ze sobą konkurowaliśmy. Najbardziej intensywnie pracowaliśmy razem po tym, jak pojawił się IBM PC. Steve miał grupę, grupkę ludzi w Apple’u, która pracowała nad macintoshami. Przyszedł do nas dość wcześnie i zapytał, czy wspomoglibyśmy ich zasoby. Tak naprawdę daliśmy do tego projektu więcej ludzi niż Apple i przygotowaliśmy wczesne oprogramowanie użytkowe, które wykorzystywało ten interfejs graficzny obsługiwany za pomocą myszki, więc gdy macintosh okazał się takim hitem, był to duży sukces zarówno dla Microsoftu, jak i Apple’a.

DR: Gdy podpisałeś słynny kontrakt z IBM-em na wyprodukowanie systemu operacyjnego, dlaczego nie powiedzieli: „Chcemy od was kupić ten system operacyjny?”. Dlaczego pozwolili ci stać się jego właścicielem i sami siebie zmusili do kupowania od ciebie licencji? Czy to był błąd z ich strony?

BG: Tak, tu mowa o czasach przed interfejsem graficznym, gdy na ekranie miałeś tylko tekst. Oprogramowanie MS-DOS było kluczowe. Tak naprawdę gdy IBM po raz pierwszy się do nas zgłosił, nie chcieli nawet mieć dysku twardego. Ale skłoniliśmy ich do użycia szesnastobitowej maszyny i przygotowania komputera lepszej jakości, co ingerowało w pracę innego działu IBM-u.

Komputer stał się lepszym sprzętem, miał MS-DOS-a. Nie widzieli, jak ważna stanie się ta maszyna, a ich dział prawny nie chciał wziąć odpowiedzialności za kod źródłowy. Mieli dość mocno limitowaną licencję. Rozumieliśmy, że sprzęt był nowatorski i że inni ludzie przygotują podobne. Była to więc dla nas dość korzystna sytuacja.

Ludzie z IBM-u nie dostrzegali wartości oprogramowania. Sądzili, że to sprzęt jest kluczowy, a oprogramowanie jest po prostu konieczne. Gdyby uświadomili sobie naszą wizję, czyli to, że oprogramowanie będzie z czasem o wiele ważniejsze niż sprzęt, pewnie wynegocjowaliby inną umowę.

DR: Czyli twoja firma się rozrasta, odnosi sukcesy, w pewnej chwili osiąga największą wartość na świecie. W którym momencie mówisz: „Zarobiłem sporo pieniędzy. Już ich nie potrzebuję. Chcę zrobić coś ze swoim życiem”? Czy taka myśl cię naszła, gdy miałeś czterdzieści parę lat, czy dopiero po pięćdziesiątce? Kiedy uświadomiłeś sobie, że chcesz robić coś innego niż zarządzanie firmą?

BG: Rok 1995 był dla nas ważny, wypuściliśmy wtedy produkt sprytnie nazwany Windows 95 i nasze oprogramowanie dobrze sobie radziło. Zawsze mieliśmy inżynierię na najwyższym poziomie i byliśmy nieznacznie więksi od reszty. Byliśmy firmą, która odniosła sukces.

Zaczynam więc myśleć: „Wow, Microsoft ma naprawdę dużą wartość. Co w przeszłości robili filantropi?”. Myślałem o tym w latach dziewięćdziesiątych. Moja mama niestety zmarła w 1994 roku, tym samym, w którym się ożeniłem. Mój tato zgłosił się do pomocy przy wymyślaniu części filantropijnej działalności.

Jedna z menedżerek Microsoftu, Patty Stonesifer, przechodziła na emeryturę i była dostępna. I tak naprawdę dopiero w 2000 roku zadecydowałem: „Okej, rozkręćmy to tak na serio”, żeby organizacja już działała, gdy postanowię się do niej przenieść. To w 2000 roku przeznaczyłem na fundację 20 miliardów dolarów i w tamtym czasie była to największa na świecie instytucja charytatywna.

DR: Wspomniałeś, że ożeniłeś się w 1994 roku. Poślubiłeś absolwentkę Uniwersytetu Duke’a. Czy miałeś czas, żeby zabiegać o jej względy, gdy zarządzałeś firmą, i jak długo to trwało?

BG: No cóż, Melinda pracowała dla Microsoftu. Wpadliśmy na siebie w Nowym Jorku. Posadzono nas razem podczas kolacji. Melinda jest niesamowitą osobą i trochę mnie zaskoczyła. Przyciągała moją uwagę, nawet mimo tego, że robiłem w Microsofcie ekscytujące rzeczy. Spotykaliśmy się z przerwami przez pięć lat i w końcu postanowiliśmy wziąć ślub.

DR: Na początku oddałeś fundacji 20 miliardów dolarów, a teraz dysponujecie znacznie większymi środkami. Pieniądze, które wpływają na konto fundacji, to w dużej mierze zyski z Microsoftu. Ale któregoś dnia zadzwonił do ciebie Warren Buffett i powiedział: „A tak przy okazji, przekażę ci większość swoich pieniędzy”. Czy byłeś zaskoczony, gdy poinformował, że chce oddać twojej fundacji tak dużą część majątku?

BG: To była zupełna niespodzianka, Warren jest najlepszym inwestorem i zbudował tę niesamowitą firmę. Miałem dużo szczęścia, bo zaprzyjaźniliśmy się w 1991 roku. Staliśmy się bardzo bliskimi przyjaciółmi, Warren udzielał mi rad we wszystkich obszarach, którymi się zajmowałem. Bardzo wiele się od niego uczyłem. Ale jego majątek był przeznaczony dla fundacji, którą zarządzała jego żona. Nie przeznaczał na nią wcześniej aż tak wiele środków, ale całość jego majątku miała trafić na konto Buffett Foundation.

Niestety żona Warrena zmarła, więc uznał, że jego pierwotny plan nie ma sensu. Ku mojemu ogromnemu zdziwieniu zadecydował, że część jego majątku – trochę ponad 80 procent – trafi do naszej fundacji. Dodatkowo każde z jego dzieci, w pierwotnej fundacji, którą założył, dostało część majątku w formie rocznych wypłat.

Był to dla mnie ogromny zaszczyt, ogromna odpowiedzialność i niesamowita sprawa. Dzięki temu mogliśmy sobie wyznaczać jeszcze ambitniejsze cele, przewyższające zamierzenia, które chcieliśmy realizować przed otrzymaniem tego najhojniejszego prezentu wszech czasów.

DR: Kiedy twoja matka pierwszy raz zaproponowała: „Chciałabym, żebyś przyszedł i zjadł z nami kolację. Będzie Warren Buffett. Powinieneś go poznać”, nie wydałeś się szczególnie zainteresowany. Dlaczego?

BG: O Warrenie myślałem, że to ktoś, kto kupuje i sprzedaje papiery wartościowe, a to sprawa o sumie zerowej. To nie jest leczenie chorób. To nie jest fajne oprogramowanie. Oglądanie krzywej przychodów nie prowadzi do żadnych odkryć. Pomyślałem, że biorąc pod uwagę mój sposób patrzenia na świat ora, to, co chciałem wymyślić i robić, oraz to, czym on się zajmował, nie będziemy mieli ze sobą zbyt wiele wspólnego.

Dlatego właśnie nasze spotkanie mnie zszokowało. Był pierwszą osobą, która naprawdę wypytywała mnie o oprogramowanie i ceny, a także o to, dlaczego IBM, mając takie środki, nie był w stanie zmiażdżyć Microsoftu. I co się stanie, w sensie: jak oprogramowanie zmieni świat.

Pozwolił mi zadawać pytania na temat tego, dlaczego inwestuje się w pewne branże i dlaczego niektóre banki przynoszą więcej zysków niż inne. Widać było, że myśli wielotorowo. Wywiązała się z tego przyjemna i wzbogacająca rozmowa, a potem niesamowita przyjaźń, której zupełnie się nie spodziewałem.

DR: I nauczył cię grać w brydża – czy może potrafiłeś grać wcześniej?

BG: Umiałem grać w brydża. Graliśmy w rodzinie. Później, ponieważ dzięki temu miałem okazję spędzić czas z Warrenem, odkurzyłem swoje umiejętności, początkowo z marnym skutkiem. Ale gdy mieliśmy wolny czas, który mogliśmy spędzić razem, graliśmy w golfa i brydża. Kilka lat temu Warren zrezygnował z golfa, więc przestałem mieć pretekst, by grać.

DR: Gdy budowałeś Microsoft, zrobiłeś coś, o co już cię wcześniej pytałem. Kiedy teraz ktoś restartuje swój komputer, na ogół musi użyć trzech palców. Trzeba wcisnąć Control, Alt i Delete. To wydaje się trochę dziwne. Dlaczego tak zrobiliście i dlaczego ludzie muszą znać ten mechanizm, by móc włączyć komputer?

BG: Na szczęście w większości maszyn obecnie już tego nie ma. Wiedzieliśmy, że jest logika w tym, by klawiatura mogła wykryć naprawdę unikatowy pojedynczy sygnał, który ominie oprogramowanie uruchomione na komputerze, tak aby było wiadomo, że naprawdę trzeba zacząć od nowa. Gdybyś został poproszony o wpisanie hasła, wiedziałbyś, że to nie fałszywe oprogramowanie, tylko prawdziwe.

Oczywiście ta procedura stała się dziwacznym elementem interfejsu użytkownika. Jeśli moglibyśmy to zrobić jeszcze raz od nowa, postąpilibyśmy inaczej. Gdzieś w luce między Microsoftem a IBM-em rozwiązaliśmy to właśnie w taki sposób. To sztandarowy przykład działania w stylu: „Hej, czy nie dałoby się tego zrobić odrobinę prościej?”.

DR: Na początku, gdy pracowałeś nad Microsoftem, sam zajmowałeś się programowaniem i prawdopodobnie wiedziałeś na jego temat więcej niż ktokolwiek inny. Teraz, gdy masz tyle innych obowiązków, gdy Microsoft pracuje nad nowym programem, umiesz rozmawiać z inżynierami oprogramowania na tym samym poziomie, co dwadzieścia lat temu? Czy też oni weszli na znacznie wyższy poziom wiedzy technicznej niż twój?

BG: Z całą pewnością nie jestem nawet w części tak zaangażowany jak wtedy, gdy pisałem kod albo go sprawdzałem i gdy zatrudniałem wszystkich programistów. W swojej karierze ewoluowałem od solowego wykonawcy do menedżera, później szefa menedżerów, a potem ograniczyłem się do ustalania ogólnej strategii – musisz się przyzwyczaić do tego, że nie masz aż tyle kontroli.

Istnieją sprawy, które są bardzo złożone i w które nie zagłębiam się szczegółowo, na przykład optymalizator kwerend, generator kodu. Ale staram się rozumieć oprogramowanie na tyle, aby złapać kierunek, w którym idziemy w kwestii cech czy podstawowego designu. Nadal lubię te dyskusje.

Nawet teraz w Microsofcie rozmawiamy na takie tematy, jak: „Co powinna robić następna wersja Office’a? Jak możemy ulepszyć Windowsa? Jak zmieni się interfejs użytkownika, gdy dołożymy mowę, pismo ręczne i tym podobne?”. Jestem w stanie uczestniczyć w tych rozmowach, ale to znacznie bardziej skomplikowana działka i sam nie byłbym już w stanie napisać całego kodu.

DR: Od dwudziestu lat albo i dłużej jesteś najbogatszym człowiekiem świata. Czy to bardziej ciężar, czy przyjemność? Ludzie bezustannie szukają kontaktu z tobą, proszą o pieniądze albo oczekują, że coś im kupisz? Jak to jest być najbogatszym człowiekiem na świecie? Czy masz tego już dość, czy jeszcze nie?

BG: Na szczęście ludzie wiedzą, że majątek jest przeznaczony na fundację, więc przedstawiają pomysły związane z obszarami jej działalności – zwalczaniem chorób zakaźnych i poprawą edukacji. Wówczas rozmowa jest bardzo interesująca. Wybierając konkretne cele i mówiąc: „Hej, to właśnie zrobimy”, ograniczamy się tylko do tego. Oznacza to, że nie jest dla nas problemem, gdy ludzie chcą z nami porozmawiać.

Korzystam ze swojej rozpoznawalności. Mogę się spotkać z interesującymi ludźmi, podzielić swoimi poglądami i zwrócić na siebie uwagę. Powiedziałbym, że to ogólna korzyść. Gdy wychodzę z dziećmi, może to być drobnym problemem w tym sensie, że nie mam tyle prywatności, ile bym chciał. Ale ogólnie rzecz biorąc, mój sukces pozwolił mi więcej zdziałać, budować sojusze, poznawać właściwe osoby.

DR: Nosisz przy sobie kartę kredytową? Nosisz gotówkę? W jaki sposób płacisz, gdy chcesz iść na zakupy?

BG: Chodzę na zakupy. Chodzę do kina.

DR: Ludzie nie podchodzą do ciebie przez cały czas, żeby zrobić selfie?

BG: Tak, zdarza się, ale to całkiem szybka sprawa. Ludzie na ogół są w takich sytuacjach bardzo mili.

DR: Twoja fundacja nie będzie działać bezterminowo. Dwadzieścia lat po tym, jak umrze ostatnie z was dwojga, zostanie zamknięta?

BG: Właśnie tak. Zarządzamy instytucją, dbamy o to, by była wyjątkowa, i projektujemy ją tak, by rozwiązywała problemy, które mogą być rozwiązane. Pracujemy więc nad malarią. Fundacja powinna być w stanie odpowiadać po części za zlikwidowanie tego problemu – wszystkie choroby zakaźne w ogromnym stopniu wyrządzają krzywdę ubogim – i naprawdę wyjaśnić większość czynników, które sprawiają, że biedne dziecko jest pięćdziesiąt razy bardziej narażone na śmierć niż dziecko w kraju rozwiniętym.

Za trzydzieści lub czterdzieści lat te problemy powinny przestać istnieć. Jakiekolwiek będą nowe cele, na których powinna się skupić działalność charytatywna, ludzie, którzy wówczas będą żyć i wybierać świetnych menedżerów oraz budować instytucje służące zażegnaniu tych problemów, wykonają to zadanie o wiele lepiej niż my, zapisując ogólne wskazówki. Dlatego właśnie czas działania fundacji jest ograniczony.

DR: Jak świat światem zawsze ktoś jest najbogatszym człowiekiem na ziemi. Najbogatsi ludzie w przeszłości obnosili się ze swoim majątkiem. Robili dużo krzyku. Ty oczywiście tak się nie zachowujesz. Ale gdy coś kupujesz, nie masz wrażenia, że ludzie podnoszą ceny, widząc, że się zbliżasz? Jak oceniasz wartość pieniądza, biorąc pod uwagę to, jak wielki jest twój majątek?

BG: Staram się mądrze korzystać z pieniędzy. Nie kupuję zbyt wielu rzeczy. Największym luksusem jest dla mnie fakt, że mogę dużo podróżować odrzutowcem, co jest trochę bulwersujące. Ale dzięki temu jestem elastyczny.

Nie chcę marnować pieniędzy na przedmioty, najbardziej zależy mi na upewnieniu się, że fundacja jest dobrze prowadzona. W miarę jak fundacja będzie wydawać pieniądze, dość spektakularnie będę spadał na liście najbogatszych, ponieważ więcej oddajemy, niż zarabiamy.

DR: Postanowiłeś, że twoja fundacja będzie się skupiała głównie na kwestii zdrowia w Afryce oraz edukacji podstawowej i średniej w Stanach Zjednoczonych. W jaki sposób doszedłeś do wniosku, że akurat tymi dziedzinami chcesz się zająć? Czy masz poczucie, że podjąłeś właściwą decyzję?

BG: Rozmawialiśmy bardzo dużo na ten temat i taką decyzję podjęliśmy z Melindą. Chcieliśmy się skupić na największej niesprawiedliwości na świecie, na działaniach, które naprawdę mogą coś zmienić, i tym czymś jest zdrowie. Poszerzyliśmy to nieco, zajmując się rolnictwem, warunkami sanitarnymi i paroma innymi kwestiami.

Poza tym wyznaczyliśmy sobie cel, którego realizacja pomoże Stanom Zjednoczonym być tak silnym krajem, jak to tylko możliwe. W tym przypadku próba zwiększenia możliwości edukacyjnych jest naszą poważną misją. Uważamy, że skupienie się na tych dwóch obszarach – zdrowiu i systemie edukacji – wystarczy.

Jesteśmy przekonani, że wspaniale jest móc się zagłębić w te obszary i dłużej nad nimi pracować, więc dobrze się czujemy po dokonaniu takiego wyboru. Jest mnóstwo wartościowych celów – konkretnych chorób do pokonania, instytucji do stworzenia – na których skupiają się inni filantropi. Nie mówimy, że nasze cele są jedynymi, ale że kochamy to, co robimy.

DR: Razem z Melindą i Warrenem zainicjowaliście The Giving Pledge. O co w tym chodzi i jak do tej pory to działa?

BG: Warren brał z nami udział w burzy mózgów dotyczącej wybierania przez filantropów tego, co chcieliby robić i jak mogliby się dzielić z innymi, nie rezygnując z różnorodności swoich przedsięwzięć. Nakłonił nas do chodzenia na kolacje z ludźmi, którzy już prowadzili niesamowitą działalność charytatywną, takimi jak David Rockefeller, spędzania z nimi czasu i słuchania ich.

Podczas tych kolacji mnóstwo osób przekonywało nas do konieczności znalezienia sposobu na to, by filantropi mogli się uczyć od siebie nawzajem i rozmawiać o tym, w jaki sposób dobierali personel i wytyczali cele. Chodziło o to, żeby nie przeznaczać darowizn na tę samą działalność, ale też o to, aby wspierać zaangażowanie ludzi dzięki spotkaniom i publicznemu deklarowaniu chęci oddania większości swojego majątku na cele charytatywne. W ten sposób powstała grupa The Giving Pledge.

DR: Macie już około 160 darczyńców? [Liczba ta wzrosła do 219 w lutym 2021 roku].

BG: Tak, jesteś wspaniałą częścią tej inicjatywy. Spotykamy się co roku, mamy bardzo dobrą frekwencję. Naprawdę uważam, że zachęca to do myślenia o filantropii w młodszym wieku. Pomaga ludziom jeszcze lepiej działać charytatywnie. Filantropia może być niezwykle wpływowa, jeśli czerpiesz dobre pomysły od innych.

DR: Czy istnieją kwestie, które uważasz za ważne, ale nie masz czasu się nimi zająć? Na przykład zmiany klimatyczne są dla ciebie istotne, ale czy fundacja jest mocno w nie zaangażowana?

BG: Nasza fundacja zajmuje się minimalizowaniem efektów zmian klimatycznych – pomaga ludziom lepiej przechowywać zbiory i nasiona dające większe plony, żeby rolnictwo i praca w obszarze zdrowia zneutralizowały skutki zmian klimatycznych. Jednak jej aspekt związany ze zmianą źródeł energii i systemu transportu na technologie neutralne, o zerowej emisji dwutlenku węgla, w tym energię atomową i odnawialną – to gigantyczny, przynoszący zyski biznes. To inwestycja wysokiego ryzyka – start-upy, wspieranie innowatorów na tym obszarze – którą zajmuję się poza fundacją, bo format przynoszący zyski ma wówczas większy sens.

DR: Masz życie, które pokochałaby większość ludzi. Jesteś najbogatszym człowiekiem na świecie, przedsiębiorcą, który odniósł jeden z największych sukcesów, największym filantropem. Czy jest w twoim życiu coś, czego żałujesz?

BG: Uważam, że miałem w życiu ogromne szczęście, więc źle bym się czuł, pragnąć cofnąć się w czasie i coś zmienić. Jeśli chodzi o Microsoft, żałuję, że nie zrobiłem lepszych telefonów czy lepszej wyszukiwarki. Jest wiele obszarów, w których inne firmy lepiej wykorzystały okazję i zrobiły coś wspaniałego. Microsoft zrobił wystarczająco dużo i jest fenomenalną firmą. Ale nie, nie myślę o przeszłości z żalem, ponieważ uważam, że błędy pomagają ci się uczyć.

DR: Tylko nie próbuj dwa razy popełniać tych samych błędów. Jeśli ludzie za dwadzieścia, trzydzieści lat obejrzą się za siebie, co chciałbyś, żeby powiedzieli na temat osiągnięć Billa Gatesa?

BG: Nie wydaje mi się ważne, czy zostanę zapamiętany. Mam nadzieję, że problem chorób zakaźnych uda się w dużej mierze wyeliminować, więc nikt nie będzie musiał o nich rozmawiać i ludzie będą mogli się skupić na innych kwestiach. To byłoby coś wielkiego i wspaniałego.

Gdyby nasza praca pomogła w ulepszeniu systemu edukacyjnego w Stanach Zjednoczonych, byłoby to ważne i wspaniałe. Najważniejsze dla mnie jest to, żeby moje dzieci czuły, że byłem dobrym ojcem i dałem im szansę żyć po swojemu.

Sir Richard Branson

twórca Virgin Group

„Nigdy nie zabieram się za nowe przedsięwzięcie, myśląc o zysku. Jeśli będziesz najlepszy w swojej działce, ogólnie rzecz biorąc, odkryjesz, że jesteś w stanie zapłacić rachunki i wypracować zysk”.

Richard Branson wiedzie życie, o jakim większość przedsiębiorców, a w zasadzie większość ludzi, może chyba tylko śnić: jest twórcą wielu zyskownych przedsięwzięć (wszystkie pod marką Virgin), legendarnym śmiałkiem, który przeżył wyczyn kaskaderski, bogatym liderem biznesu, światowym filantropem, od ponad czterdziestu lat żonatym, ma bliskie relacje ze swoimi rodzicami i dziećmi, jest właścicielem i mieszkańcem idyllicznej wyspy na Karaibach, przyjacielem bogatych i sławnych z całego świata, otrzymał tytuł szlachecki z rąk królowej Elżbiety II, jego twarz i postać są rozpoznawane na całym świecie i jest w rezultacie bardzo szczęśliwym człowiekiem.

Czego jeszcze można chcieć od życia?

Richard Branson zawsze sprawiał wrażenie, jakby pragnął jeszcze więcej i zawsze gonił za nowymi – i często niebezpiecznymi – przygodami. Ostatnią z nich jest Virgin Galactic oferujące komercyjnym pasażerom krótkie wyprawy w kosmos. Wielu osobom wydawało się to mało prawdopodobne, gdy po raz pierwszy o tym poinformował, a podjęcie się tego przedsięwzięcia okazało się pełne wyzwań. Ale niewiele osób wygrało, stawiając na przegraną Richarda Bransona.

Niektórzy mogli sądzić, że Branson nie zdoła pokonać problemów, z którymi borykał się w młodości. Zrezygnował z nauki w szkole w wieku piętnastu lat, miał ciężką postać dysleksji i bardzo mało pieniędzy na start. Jednak Branson jest urodzonym przedsiębiorcą. Założył kilkaset różnych firm, z których wiele przez jakiś czas odnosiło bajeczne sukcesy (np. Virgin Records i Virgin Atlantic). Każda z nich była zainspirowana jego wizją: odważ się, zaoferuj coś nowego i ekscytującego, odwołaj się do ludzkiej chęci podejmowania ryzyka i sprzedaj przyjemne doświadczenia, a także produkty i usługi.

Co było kluczem do sukcesu Bransona jako przedsiębiorcy i przywódcy? Jego zdaniem otoczenie się utalentowanymi, innowacyjnymi i odważnymi ludźmi.

Jednak w przeciwieństwie do innych przedsiębiorców, którzy często mówią, że chcą się otaczać takimi ludźmi, Richard Branson faktycznie jest gotów wysłuchać tych „mądrzejszych” i wprowadzić zmiany, które mu zasugerują. Jest na tyle pewny siebie, by wiedzieć, że nie wszystkie z jego licznych pomysłów zadziałają – to naprawdę ważna cecha na drodze do jego sukcesu.

Bez wątpienia podążanie za takim światopoglądem jest łatwiejsze, gdy masz talent, odwagę i jesteś innowacyjny. Bez wątpienia pomaga też bycie sympatycznym, skromnym i autoironicznym – a takie właśnie wrażenie zrobił na mnie Branson, gdy przeprowadzałem z nim wywiad dla Peer to Peer na zebraniu The Giving Pledge w maju 2018 roku w okolicach San Francisco. Łatwo było dostrzec, dlaczego Richard Branson, w przeciwieństwie od wielu innych przedsiębiorców, którzy odnieśli ogromny sukces i sami na niego zapracowali, jest powszechnie lubiany i popularny wśród osób mających z nim regularny kontakt.

DAVID RUBENSTEIN (DR): Jako chłopak z dysleksją nie byłeś zbyt dobrym uczniem. Czy to od początku było dla ciebie sporym problemem?

RICHARD BRANSON (RB): W konwencjonalnych szkolnych warunkach był to rzeczywiście duży kłopot. Siedziałem z tyłu i patrzyłem na tablicę, a to, co było na niej napisane, stanowiło dla mnie groch z kapustą. Uważano mnie za trochę leniwego, trochę tępego, albo jedno i drugie.

Jeśli coś mnie zaciekawiło, na ogół byłem w tym świetny. Interesowało mnie, co działo się na świecie. Postanowiłem założyć czasopismo, żeby agitować przeciwko wszystkim tym sprawom międzynarodowym, które uważałem za złe, w szczególności przeciwko wojnie w Wietnamie.

DR: Rezygnujesz ze szkoły, mając mniej więcej piętnaście lat. Zakładasz czasopismo, robisz wywiady ze znanymi ludźmi, wśród nich jest Mick Jagger. Czy trudno jest się umówić na wywiad z Mickiem Jaggerem, gdy ma się piętnaście lat?

RB: W wieku piętnastu lat w pewnym sensie masz większe szanse umawiać się na wywiady, niż gdy masz trzydzieści, czterdzieści czy pięćdziesiąt lat. Po prostu zjawiałem się przed ich domami. Ponieważ byłem młody i pełen entuzjazmu, na ogół się nade mną litowali.

DR: W końcu postanowiłeś założyć wytwórnię płytową. Skąd wziął się ten pomysł i skąd wzięła się nazwa Virgin?

RB: Miałem piętnaście albo szesnaście lat. Siedzieliśmy w piwnicy z paroma dziewczynami i rzucaliśmy pomysłami na nazwę. Ograniczyliśmy wybór do Slipped Disc Records, ponieważ czarne winyle zawsze miały rysy i przeskakiwały, albo Virgin. Jedna z dziewczyn się roześmiała i stwierdziła: „No cóż, wszyscy jesteśmy dziewicami, a ty jesteś dziewicą w biznesie. Dlaczego nie nazwiesz firmy Virgin?”.

DR: Czy dostała za ten pomysł honorarium?

RB: Jeśli to czyta, z radością się z nią rozliczę. Ale mieliśmy szczęście, ponieważ weszliśmy w wiele różnych branż, wiele różnych firm i w każdym z tych sektorów byliśmy dziewicami. A nazwa Slipped Disc Airlines nie byłaby taka dobra.

DR: Prawdopodobnie by się nie przyjęła. Założyłeś więc wytwórnię płytową. Początkowo sprzedawaliście płyty?

RB: Początkowo wysyłaliśmy płyty pocztą, sprzedawaliśmy je znacznie taniej niż ktokolwiek inny. Jako pierwsi sprzedawaliśmy płyty po obniżonych cenach. Później przez sześć tygodni strajkowała poczta, zaczęliśmy więc szukać bardzo, bardzo taniego sklepu muzycznego przy Oxford Street w Londynie.

DR: Wtedy zacząłeś tworzyć sieć sklepów Virgin w Wielkiej Brytanii i innych miejscach. Ile sklepów otworzyłeś?

RB: Mieliśmy około 300 sklepów na świecie, w najważniejszych punktach, takich jak Times Square, Pola Elizejskie, Oxford Street, w tych złotych czasach, gdy młodzi ludzie zajmowali się wyłącznie muzyką. To było jeszcze przed grami wideo, telefonami komórkowymi i tymi wszystkimi rzeczami, które mogą robić dzisiaj.

DR: Źródłem sukcesu była nazwa i twoja autopromocja czy był nim fakt, że sprzedawałeś towary taniej niż inni?

RB: Virgin było synonimem wiarygodności muzycznej. Mieliśmy bardzo wiarygodną markę.

Jednego dnia przyszedł do mnie młody artysta z fantastycznym nagraniem. Puściłem je w kilku wytwórniach płytowych. Nikt nie chciał tego wydać. Pomyślałem: „Pieprzyć to. Założymy własną wytwórnię płytową”. I wydaliśmy ten materiał. Album nazywał się Tubular Bells, artysta Mike Oldfield, płyta była ogromnym sukcesem.

DR: Wtedy postanowiłeś: „Muszę założyć linie lotnicze”. Skąd ten pomysł?

RB: Próbowałem dostać się z Puerto Rico na Wyspy Dziewicze. Miałem dwadzieścia osiem lat, czekała tam na mnie urocza dama.

DR: Poleciałeś na Wyspy Dziewicze, bo spodobała ci się ich nazwa?

RB: W zasadzie tak. W każdym razie American Airlines nas wystawiły. Nie widziałem tej damy przez trzy tygodnie, więc poszedłem na tyły lotniska i wynająłem samolot. Miałem nadzieję, że nie odrzucą mojej karty kredytowej. Znalazłem tablicę. Napisałem na niej „Virgin Airlines. Bilet w jedną stronę do BVI za 39 dolarów”. Podszedłem do ludzi, których też nie zabrano na pokład, i zapełniłem swój pierwszy samolot.

Gdy wylądowaliśmy na Wyspach Dziewiczych, pasażer siedzący obok mnie powiedział: „Ulepsz trochę obsługę, a będziesz mógł otworzyć linię lotniczą!”.

Pomyślałem: okej. Następnego dnia zadzwoniłem do Boeinga i zapytałem: „Czy macie na sprzedaż używane 747?”.

Zaczęliśmy od jednego 747 z drugiej ręki i konkurowaliśmy z 300 samolotami British Airways i 300 należącymi do Pan Am i TWA. British Airways podjęły przeciwko nam brudną kampanię i robiły, co w ich mocy, by uniemożliwić nam funkcjonowanie. Wytoczyliśmy im proces. Wygraliśmy największe odszkodowanie o zniesławienie w historii Wielkiej Brytanii. Było Boże Narodzenie. Podzieliśmy wygraną po równo między nasz personel. Wydaje mi się, że pracownicy co roku mają nadzieję, że British Airways zorganizuje przeciw nam brudną kampanię.

DR: Ludziom podobało się, że twoja linia lotnicza była przeciw establishmentowi. Czytałem kiedyś, że skupiłeś się na tym, co teraz nosi nazwę London Eye – chodzi o ten duży diabelski młyn w Londynie. Sponsorowały go British Airways, ale nie mogły go zmontować. A wy wtedy wynajęliście sterowiec ciśnieniowy?

RB: Muszę powiedzieć, że mieliśmy w pobliżu Londynu małą firmę wynajmującą sterowce. Wystartowaliśmy i przelecieliśmy nad London Eye, które leżało płasko na ziemi. Wszystkie światowe media śledziły na miejscu, jak ono powstaje. My zrobiliśmy tylko tyle, że na boku sterowca napisaliśmy „Nie staje im”. I skradliśmy im show!

DR: Czyli wszystko wyszło dobrze. Później zacząłeś tworzyć nowe firmy. Czy zawsze sądziłeś, że marka Virgin i twoja kreatywność pozwolą im wystartować?

RB: Wchodziliśmy w nową branżę, tylko jeśli czuliśmy, że inni źle ją prowadzą. Zajęliśmy się pociągami, bo pociągi były państwowe. British Rail miało rozwalające się pociągi i żałosną obsługę. Czuliśmy, że jeśli wejdziemy w tę branżę, załatwimy fantastyczny nowy tabor i zmotywujemy personel, ludzie odczują różnicę.

Uważam, że zupełnie zmieniliśmy doświadczenia klientów. W każdym sektorze, do którego weszliśmy, dostrzegaliśmy ogromną dziurę na rynkach, na których wielkie firmy nie radziły sobie zbyt dobrze, więc my mogliśmy wejść i zatrząść branżą.

DR: Ile założyłeś firm ze słowem Virgin w nazwie?

RB: Ponad 300.

DR: Domyślam się, że nie wszystkie odniosły sukces. Gdy zakładasz firmę i pomysł nie chwyta, zamykasz ją po roku czy jakoś tak? Nigdy żadna z nich nie złożyła wniosku o upadłość.

DR: Mieliśmy tyle szczęścia, że nigdy nie musieliśmy złożyć wniosku o bankructwo w żadnej z naszych firm. Jeśli coś nie działa, upewniamy się, że wszystkie długi zostały spłacone, i zajmujemy się kolejną firmą.

DR: Czy w twoim życiu jest coś, czego jeszcze nie osiągnąłeś, a na czym ci bardzo zależy?

RB: Od czternastu lat pracujemy nad naszym programem kosmicznym. Jest ciężko. Kosmos jest trudny. To skomplikowany temat. Wydaje mi się, że jesteśmy już u progu spełnienia naszych marzeń. Mam nadzieję, że przed końcem roku [2018] zajmę miejsce w statku Virgin Galactic lecącym w kosmos.

DR: Zgłosiło się do ciebie jakieś 200 tysięcy ludzi, a teraz może i więcej. Czy nadal są gotowi polecieć?

RB: Jest około 800 osób, które się zapisały i zapłaciły.

DR: Ile to kosztuje?

RB: Dwieście pięćdziesiąt tysięcy dolarów. Około 50 procent osób, które to czytają, chciałoby polecieć w kosmos. Drugie 50 procent pomyśli, że tamci to szaleńcy. „Po co, do licha, można chcieć lecieć w kosmos?” Ale rynek dla tych chcących polecieć jest gigantyczny.

DR: Myślisz, że w ten sposób da się wypracować zysk? Czy robisz to tak naprawdę z miłości?

RB: Nigdy nie zabieram się za nowe przedsięwzięcie, myśląc o zysku. Jeśli będziesz najlepszy w swojej działce, ogólnie rzecz ujmując, odkryjesz, że jesteś w stanie zapłacić rachunki i wypracować zysk.

DR: Wybierzesz się w pierwszy lot?

RB: Wybiorę się w pierwszy oficjalny lot. Mamy bardzo odważnych astronautów, z powodzeniem testujemy pilotów, którzy wielokrotnie sprawdzają statek i wprowadzają ostatnie poprawki, zanim ja i komercyjni pasażerowie wyruszymy w kosmos. W tym roku pięciu z tych pilotów testowych zostało astronautami na pokładzie Unity.

DR: Jestem pewien, że będzie bezpiecznie. Ale kiedyś, gdy leciałeś balonem, nie miałeś pewności, czy przeżyjesz. [W 1987 roku Branson próbował jako pierwszy w historii przelecieć balonem nad Atlantykiem, co skończyło się groźnym wypadkiem].

RB: Te moje eskapady balonowe to było coś, czego nikt przede mną nie robił. Próbowałem przelecieć nad Atlantykiem albo Pacyfikiem, albo okrążyć świat.

Leciałem na wysokości 13 kilometrów w prądzie strumieniowym z jeszcze jednym człowiekiem, Perem Lindstrandem, a technologia była zupełnie niesprawdzona. Byliśmy pilotami testowymi. Sprawy mogły się potoczyć źle i tak też się stało.

DR: Jednak ustanowiłeś kilka rekordów Guinnessa. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, żałujesz, że podejmowałeś wtedy ryzyko lotu balonem?

RB: Myślę, że jako rodzina cieszymy się pełnią życia. Dość często, gdy jest się całkowicie pochłoniętym jakąś przygodą, w pewnym sensie mniej prawdopodobne jest, że zginiesz, bo jesteś przygotowany, skupiony i wiesz, jak sobie radzić.

DR: Jesteś znany na całym świecie z powodu wszystkich swoich osiągnięć, ale twoje włosy i bródka także są znakiem rozpoznawczym. Czy nosisz brodę przez większość swojego dorosłego życia? Czy zawsze miałeś włosy tej długości?

RB: Tak, jestem hippisem, odkąd skończyłem piętnaście lat. Mam brodę od piętnastego lub szesnastego roku życia. Raz ją zgoliłem, gdy otwieraliśmy firmę o nazwie Virgin Brides. Założyłem suknię ślubną i wszyscy mieli ubaw.

DR: Masz teraz tytuł szlachecki. Spodziewałeś się tego, że kiedyś go otrzymasz?

RB: Na Srebrny Jubileusz królowej wydaliśmy płytę God Save The Queen Sex Pistols. A dwadzieścia lat później otrzymałem z jej rąk tytuł szlachecki. Odrobinę się bałem, że jeśli pamięta teksty z tego albumu, raczej zetnie mi głowę, niż poklepie mnie po ramieniu. Ale nam wybaczyła.

DR: Pod koniec lat siedemdziesiątych była możliwość zakupu jednej z wysp należących do Brytyjskich Wysp Dziewiczych.

RB: Chcieli za tę piękną wyspę 5 milionów dolarów. Pomyślałem, że mogę zebrać 100 tysięcy dolarów, i tyle zaoferowałem. Na szczęście nikt inny nie przyleciał jej oglądać, więc rok później powiedzieli mi, że jeśli zapłacę 120 tysięcy dolarów, dostaniemy tę wyspę. Zwróciłem się do wszystkich, żeby pożyczyć i wybłagać tę kwotę, i udało nam się kupić najpiękniejszą wyspę na świecie na Wyspach Dziewiczych.

DR: Wybudowałeś tam dom, jest też kurort.

RB: Necker stała się naszym domem. To magiczne miejsce. Odbywamy tam fantastyczne spotkania, czasami konferencje, na których próbujemy rozwiązywać problemy tego świata. Czasem ludzie przyjeżdżają też na wakacje i wynajmują całą wyspę.

DR: Barack Obama i Michelle Obama zdołali przylecieć na Necker Island.

RB: Prezydent był tak dobry, że zaprosił mnie do Gabinetu Owalnego jakieś trzy miesiące przed końcem drugiej kadencji. Zjedliśmy razem bardzo udany lunch. Generalnie zgadzamy się ze sobą w większości aspektów życia.

DR: Zakładam, że był uprzejmym gościem.

RB: Oboje byli absolutnie uroczy. Robiliśmy zawody dla zabawy, pokonał mnie. Załapał kitesurfing szybciej, niż ja stanąłem na desce. Spędzenie czasu z nimi było wspaniałym przywilejem.

DR: Poznałeś wielu wybitnych przywódców. Zebrałeś ich mnóstwo w inicjatywie o nazwie The Elders – są tam tacy ludzie jak Nelson Mandela i inni, którzy w swoimi czasie byli wielkimi przywódcami. Byłeś blisko z Mandelą.

RB: Bardzo blisko. Miałem to ogromne, ogromne szczęście, że przez dziesięć lat bardzo dobrze się znaliśmy. Założyliśmy więc The Elders, zebraliśmy dwanaście niesamowitych mężczyzn i kobiet, którzy angażują się w konflikty i próbują je rozwiązać. Konflikty są chyba najważniejszą rzeczą, na jakiej możesz się skupić, ponieważ jeśli trwa konflikt, wszystko inne się rozpada.

DR: Co twoim zdaniem stanowi o wspaniałym przywództwie?

RB: Bycie naprawdę dobrym słuchaczem jest jedną z najbardziej kluczowych umiejętności. Kiedy przysłuchuję się opowieściom na spotkaniach The Elders, uświadamiam sobie, że oni wszyscy stali się The Elders – starszyzną – bo przez całe życie słuchali, chłonęli wiedzę i dopiero później mówili, ostrożnie dobierając słowa.

Kolejną kluczową sprawą jest miłość do ludzi – autentyczna miłość do wszystkich i szukanie w innych tego, co najlepsze. Nawet jeśli w danej chwili cierpią, możesz znaleźć to, co najlepsze, praktycznie w każdym człowieku.

DR: Jesteś liderem biznesu, który chce być Sir Richardem Bransonem. Co trzeba zrobić, by osiągnąć taki sukces jak on?

RB: Otaczać się wspaniałymi ludźmi. Nauczyć się wczesnego delegowania zadań – bez prób robienia wszystkiego samodzielnie. Upewnić się, że zatrudniasz takich ludzi, którzy swoje zespoły chwalą, a nie krytykują. I otaczać się osobami, które naprawdę chcą wprowadzać innowacje i z odwagą tworzyć coś, z czego każdy, kto pracuje dla firmy, może być naprawdę dumny.

DR: Jedną ze wspaniałych rzeczy w twoim życiu jest cudowne życie rodzinne. Jesteś żonaty od ponad czterdziestu lat. Gdzie poznałeś swoją żonę?

RB: W studiu nagraniowym o nazwie The Manor – to studio, które mieliśmy w Wielkiej Brytanii.

DR: Czy to była miłość od pierwszego wejrzenia?

RB: Dla mnie tak. Przygotowywała filiżankę herbaty. Spojrzałem na nią i byłem zauroczony. Była z kimś innym. Obawiam się, że musiałem się za nią uganiać.

Dostałem przezwisko Ogon. Ponieważ przyjaciółka, która pracowała w Virgin, znała ją, prosiłem, żeby mnie zabrały, gdy szły razem na kolację.

Dalsza część książki dostępna w wersji pełnej

Budowniczowie

Phil Knight

Ken Griffin

Robert F. Smith

Jamie Dimon

Marillyn Hewson

Dostępne w wersji pełnej

Reformatorzy

Melinda Gates

Eric Schmidt

Tim Cook

Ginni Rometty

Indra Nooyi

Dostępne w wersji pełnej

Wodzowie

Prezydenci George W. Bush i Bill Clinton

Generał Colin Powell

Generał David Petraeus

Condoleezza Rice

James A. Baker III

Dostępne w wersji pełnej

Decydenci

Nancy Pelosi

Adam Silver

Christine Lagarde

Dr Anthony S. Fauci

Sędzia Ruth Bader Ginsburg

Dostępne w wersji pełnej

Mistrzowie

Jack Nicklaus

Mike „Coach K” Krzyzewski

Renée Fleming

Yo-Yo Ma

Lorne Michaels

Dostępne w wersji pełnej

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej

O współautorach

Dostępne w wersji pełnej

Indeks

Dostępne w wersji pełnej

O autorze

Dostępne w wersji pełnej

Tytuł oryginału

How to Lead: Wisdom from the World’s Greatest CEOs, Founders, and Game Changers

Copyright © 2020 by David M. Rubenstein

First published by Simon & Schuster

Copyright © for the translation by Alka Konieczna

& Społeczny Instytut Wydawniczy ZNAK Sp. z o.o.

Wywiady zawarte w książce pierwotnie ukazały się w The David Rubenstein Show: Peer to Peer Conversations. Wykorzystane za zgodą Bloomberg News.

Wprowadzenie do wywiadu z dr. Anthonym S. Faucim zostało pierwotnie opublikowane w „USA Today” 22 marca 2020 roku.

Polskie wydanie książki wsparł mBank S.A.

Projekt okładki

HOTMEDIA / Jan Paluch

Ilustracje na okładce i w książce

© 2020 by Matthew Cook

Redaktorka inicjująca

Milena Rachid-Chechab

Redaktorka prowadząca

Dominika Ziemba

Projekt makiety

Lewelin Polanco

Opracowanie tekstu

CHAT BLANC Anna Poinc-Chrabąszcz

ISBN 978-83-240-7477-8

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotowała Katarzyna Błaszczyk