Dla mojego męża Charliego, porządnego gościa

O autorce

Naomi Shragai skończyła studia na Uniwersytecie Południowej Kalifornii i uzupełniła wykształcenie, zdobywając specjalizację zawodową z psychoterapii systemowej w Travistock Clinic w Londynie. Ma ponad trzydzieści lat doświadczenia jako psychoterapeutka i terapeutka rodzinna prowadząca praktykę prywatną, a także w pracy w brytyjskiej publicznej służbie zdrowia (National Health Service, NHS) i prywatnych szpitalach. Obecnie specjalizuje się w pomaganiu firmom i klientom indywidualnym w pokonywaniu przeszkód psychologicznych powodujących problemy w pracy.

Pisała do „The Times” i „The Guardian” jako freelancerka, a od 2008 roku regularnie współpracuje z dziennikiem „Financial Times”, gdzie pisze głównie o psychologicznych aspektach życia zawodowego. Występowała też jako komiczka stand-uperka w londyńskich klubach, a także w radiu i telewizji. Mieszka w północno-wschodnim Londynie.

Od autorki

Imiona, tożsamość i inne cechy (takie jak wiek, płeć i zawód) moich klientów omawianych w tej książce zostały zmienione, by zachować ich anonimowość. W niektórych przypadkach stworzyłam fikcyjną postać z kilku prawdziwych, żeby na jej przykładzie pokazać ogólniejszą prawidłowość. Jestem głęboko wdzięczna moim klientom i klientkom, którzy zgodzili się opowiedzieć swoje historie, za ich wielkoduszność i odwagę.

Wstęp

Kiedy w pracy wychodzą z nas wewnętrzne dramaty

Czy czujesz czasem w pracy, że paraliżują cię silne emocje? Przesadnie reagujesz na krytykę? Masz wrażenie, że w obecności koleżanek, kolegów i szefostwa zachowujesz się czasem jak dziecko, a nie jak dorosły? Czy jesteś pracowitą, odnoszącą sukcesy osobą, która jednak ma wątpliwości co do swoich kompetencji, mimo wszystkich potwierdzających je dowodów?

Takie niepokoje tylko się wzmagają z powodu gwałtownych zmian, które zaszły w świecie pracy w ostatnich dekadach – od rewolucji cyfrowej i zmierzchu „pracy na całe życie” po nową gospodarkę fuch (gig economy), a ostatnio także ruchy #MeToo i Black Lives Matter oraz pandemię koronawirusa. Lęki te są wynikiem rosnącego emocjonalnego i mentalnego zaangażowania ludzi w życie zawodowe – co jeszcze się nasila przez wydłużenie godzin pracy, dużą konkurencję na rynku i niepewność zatrudnienia. Niestety nie poświęca się im wiele uwagi.

Te zmiany znalazły odzwierciedlenie w mojej praktyce psychoterapeutycznej, którą zaczęłam prowadzić przed ponad trzydziestoma laty, a która rozwinęła się od tamtej pory w doradztwo zawodowe. Z początku zajmowałam się tradycyjną psychoterapią – problemami osobistymi i rozpadem związków. Jednak przez ostatnich piętnaście lat ludzie coraz częściej przynoszą do mojego gabinetu sprawy związane z pracą. Przychodzą z poczuciem zagubienia i brakiem pewności siebie, przybierającymi różne formy. Niektórzy nie mogą przezwyciężyć przymusu zadowalania innych i tym samym tracą swój twórczy głos; inni zmagają się z syndromem oszusta – boją się, że zostali rzuceni na zbyt głęboką wodę. Są także perfekcjoniści lub osoby nadmiernie kontrolujące, niezdolne do delegowania zadań – jedno i drugie podkopuje realizację celów biznesowych i osobiste osiągnięcia. Jeszcze inni nie potrafią znieść niesprawiedliwości w biurze – czy też tego, co postrzegają jako niesprawiedliwość – ani poradzić sobie ze złośliwymi plotkami, klikami czy dręczeniem i tyranizowaniem. Na ogół dany problem kładzie się cieniem na ich szczęściu, przeszkadza w rozwijaniu kariery i sprawia, że nie czują się w pracy bezpiecznie – staje się ona miejscem trudnym do zniesienia. U wielu osób relacje biurowe wyprzedziły te rodzinne pod względem znaczenia w życiu oraz przestrzeni zajmowanej w myślach.

Znaczna część moich klientek i klientów szybko odkrywa, że problemy, z którymi się mierzą, wynikają z ich doświadczeń w dzieciństwie. Innymi słowy, orientują się, że odtwarzają w pracy niepożądaną dynamikę rodzinną z wczesnego etapu swojego życia. Kiedy zaczynają to rozumieć, zadają pytanie: „Dlaczego miałabym powtarzać schemat, który mnie tak unieszczęśliwia?”. Odpowiedź – jak wiele z tych, które znajdziesz na stronach tej książki – jest zaskakująca, ale bardzo prosta: to, co znajome, przyciąga nas z dużą siłą, często na tyle potężną, by przeważyła nad naszymi świadomymi pragnieniami. Na przykład ciągłe bycie besztanym w dzieciństwie może prowadzić do strachu przed odrzuceniem przez autorytet. Być może tak bardzo boimy się popełniania błędów, że paraliżuje to nasze myślenie, więc nie kończymy projektów na czas. Efektem będzie właśnie taka krytyka, jakiej próbujemy uniknąć. Powrót do tego, co znajome, jest kuszący i może przynosić pociechę, jednak w tym, co znane, nie ma miejsca na rozwój.

Wiele osób, których terapię prowadziłam, usiłowało wcześniej przezwyciężyć takie paraliżujące uczucia, negatywne myśli i destrukcyjne nawyki za pomocą różnych technik, choćby pozytywnego myślenia, czytania poradników biznesowych czy chodzenia na warsztaty – okazywało się jednak, że ich problemy tylko się pogłębiają. W świecie biznesu psychoterapia rzadko bywa pierwszym przystankiem dla osoby szukającej pomocy. A jednak, kiedy ludzie nie potrafią zmienić swojego myślenia i zachowania – ani nawet rozpoznać ich źródeł – wiedząc, że szkodzą firmie albo hamują własny rozwój zawodowy, sugeruję, by przyjrzeli się dokładniej samym sobie. Historie z mojej wieloletniej praktyki psychoterapeutycznej i doradczej, które przytoczę, i pytania, które poddam ci pod rozwagę, pokażą, jak to zrobić.

Korzystanie z terapii, kiedy chcemy dojść do siebie w sprawach osobistych, podnieść się z depresji, po żałobie czy rozwodzie, stało się powszechne. Rzadko jednak biorą ją pod uwagę ludzie przeżywający trudności w życiu zawodowym. Można to chyba tłumaczyć utrzymującym się fałszywym przekonaniem, że świat pracy jest światem w przeważającej mierze racjonalnym i obiektywnym, z określonymi celami, właściwie wolnym od emocji. Niektórzy mogą nawet uważać, że chodzenie do terapeuty jest oznaką słabości albo czymś dla „chorych”. Mogą podświadomie bać się, co takiego mogłoby wyjść na jaw. Firmy i organizacje na ogół preferują zaś szybkie, konkretne rozwiązania – zapewniane przez oceny, szkolenia i kursy – zamiast poświęcać czas na zastanawianie się nad złożonymi kwestiami. Ponadto niektórzy pracodawcy wciąż żywią przekonanie, że pracownicy powinni zostawić prywatne życie i emocje w domu, a w firmie zawsze całkowicie koncentrować się na pracy. Jak powiedział mi kiedyś Manfred Kets de Vries, znany psychoanalityk oraz profesor rozwoju przywództwa i zmian organizacyjnych w słynnej wyższej szkole biznesu Insead: „Dla wielu dyrektorów idealny pracownik to ktoś, kto właśnie się rozwiódł, mieszka w pustym mieszkaniu, więc bierze śpiwór i przenosi się do biura, żeby pracować dwadzieścia cztery godziny na dobę”.

Prawda jest taka, że wszędzie, także w pracy, towarzyszą nam kłębiące się, poplątane emocje. Oprócz umiejętności, zaangażowania i ambicji wnosimy do biura swoje życie wewnętrzne – przewrażliwienie, błędne wyobrażenia, lęki i niepewność – silne emocje, które czasem biorą nad nami górę. Obejmuje to także naszą nieświadomość, do której spychamy doświadczenia z najmłodszych lat, uznawane przez nas za zbyt bolesne lub nieprzyjemne, by się z nimi mierzyć.

Nasze rodziny, szczególnie najwcześniejsze relacje, tkwią w głębi naszych mózgów i bez względu na to, czy zdajemy sobie z tego sprawę, przenikają do wszystkich kolejnych związków międzyludzkich, także tych nawiązywanych w pracy. Kiedy wypieramy ze świadomości bolesne uczucia i doświadczenia z pierwszych lat życia, te nie znikają, lecz moszczą się w naszej nieświadomości, gdzie nie mamy nad nimi kontroli. Częstym ujściem tych wypartych wspomnień jest odtwarzanie naszych najwcześniejszych rodzinnych doświadczeń w biurze – i nawet nie zdajemy sobie sprawy, kiedy menedżerowie i koledzy zaczynają nam przypominać naszych najbliższych krewnych. Możemy na przykład postrzegać szefa jako ojca – teraźniejszy autorytet reprezentujący nasz pierwszy autorytet, z najwcześniejszego dzieciństwa, lub ojca, którego chcielibyśmy mieć. Albo, powiedzmy, spór z koleżanką uruchamia wypierane odczucia z momentów, kiedy rodzinne kłótnie prowadziły do krzywdy lub odrzucenia z powodu niekontrolowanych emocji.

Jeśli mieliśmy szczęście i rodzina reagowała na nasze najwcześniejsze potrzeby przede wszystkim ciepłem, czułością i troską, prawdopodobnie będziemy oczekiwać, że kierownicy czy menedżerki okażą nam zainteresowanie i potraktują nas sprawiedliwie. Jeśli jednak we wczesnym dzieciństwie doświadczyliśmy zaniedbania albo mieliśmy rodziców, którzy nas w jakiś sposób krzywdzili, zapewne będzie nam trudno zaufać współpracownikom. Możemy się wręcz spodziewać, że ludzie są nastawieni przeciwko nam, że będą próbować kopać pod nami dołki czy nawet się nas pozbyć. Paranoiczne myślenie łatwo może wziąć górę.

Choć nie będziemy sobie z tego zdawać sprawy, nasza nieświadomość wciąż będzie dochodzić do głosu i wpływać na nasze myśli i postrzeganie w potencjalnie destrukcyjny sposób. Może siać spustoszenie w naszym życiu zawodowym, kiedy zacznie odtwarzać nierozwiązane konflikty z przeszłości. Brian, grafik, który zgłosił się do mojego gabinetu, odczuwał lęk przed autorytetem i wyrażał go agresją wobec przełożonych i kolegów – nawet jeśli próbowali mu pomóc. Skąd się to wzięło? Okazało się, że był synem samotnej matki, która później wyszła za mąż i skoncentrowała się na dwójce dzieci urodzonych w tym małżeństwie. Wcześniej cały jej świat kręcił się wokół Briana, ale w wieku sześciu lat chłopiec stracił uwagę matki i musiał się zmagać z agresywnym ojczymem, który go tyranizował. Stał się outsiderem – i to uczucie towarzyszyło mu później w pracy, wraz z głębokim strachem i brakiem zaufania do autorytetów, wynikającymi z relacji z ojczymem.

Bazowanie na wypartych doświadczeniach zamiast na realiach często jest źródłem nieporozumień i napięć w pracy. Biuro może się przez to stać siedliskiem irracjonalnych zachowań i nierozstrzygniętych sporów. Chociaż nasz instynkt może się okazać pomocny w dostrzeganiu nieracjonalnego zachowania kolegów czy koleżanek, na ogół nas zawodzi, kiedy w grę wchodzą nasze własne wewnętrzne dramaty – gdy czujemy się tak, jakby doświadczenia z przeszłości rozgrywały się tu i teraz. Dopóki ludzie nie będą gotowi uznać własnej roli w tworzeniu, jakkolwiek nieświadomie, niektórych z problemów doskwierających im w pracy, raczej nie rozwiążą szkodzących im w karierze kwestii.

Nie należy lekceważyć wyzwań psychologicznych życia zawodowego. U wszystkich nieuchronnie wywołuje ono przykre emocje. Rozczarowanie, frustracja, zazdrość… w mniejszym czy większym stopniu pojawiają się nawet chciwość i gniew. Pandemia koronawirusa, która zaczęła się w 2020 roku, pogłębiła te niepokoje, zmuszając znaczną część zatrudnionych do pracy zdalnej. W biurze, jeśli wychodzisz ze spotkania czy prezentacji, czując, że źle ci poszło, na ogół masz wokół siebie różne osoby, z którymi możesz porozmawiać, by dodały ci otuchy. Spotkania na Zoomie podczas lockdownu kończyły się pustymi ekranami, ciszą i samotnym siedzeniem w pokoju. Tak mogą się rodzić – i niekontrolowanie eskalować – paranoiczne myśli; tym bardziej więc jest dzisiaj ważne, by w pracy mierzyć sobie temperaturę emocjonalną i badać, co najlepiej robić, żeby rozwinąć skrzydła.

Praca – być może po części dlatego, że spędzamy w niej więcej czasu, a także ze względu na niepewny charakter współczesnego zatrudnienia – zajęła miejsce życia rodzinnego jako arena, na której jednostki odgrywają swoje nierozwiązane wczesne konflikty z rodzeństwem, rodzicami i innymi autorytetami. Nasza wyobraźnia potrafi oddziaływać silniej niż rzeczywistość i właśnie to jest źródłem sprzeczności między naszym światem wewnętrznym i zewnętrznym. Wyobrażone błędy mogą się nam wydawać równie lub nawet bardziej dotkliwe niż te faktycznie popełnione, a coś, co odbieramy jako ataki – równie groźne jak te prawdziwe.

Wszystko to tworzy większe zagrożenie dla jednostki, bo firmy i organizacje są mniej tolerancyjne wobec emocjonalnych zachowań niż rodziny. Bliskie związki osobiste i rodzinne, choćby najbardziej napięte, zapewniają większe bezpieczeństwo i przyzwolenie na wybuchy temperamentu. Relacje intymne dotyczą naszego samopoczucia, dobra, miłości i przynależności, w biznesowych chodzi zaś o sukces finansowy. Chociaż czasem dochodzi do rozwodów i rozpadu rodziny, stres i napięcie muszą być znacznie większe, żeby ludzie byli gotowi zerwać takie więzy. Świat pracy jest o wiele mniej elastyczny, a jego tolerancja ograniczona. Wspólnicy biznesowi mogą się na zawsze pokłócić o stosunkowo drobne kwestie. Spadek zysków może prowadzić do zwolnień, a straty powodują zamykanie firm. Ryzyko odrzucenia, wykluczenia i porażki jest w biznesie większe niż w domu, co wywołuje poczucie niepewności i wstrząsy emocjonalne. O tym właśnie chcą rozmawiać moi klienci – że w pracy czują się bardziej odsłonięci i bezbronni.

Nacisk na poprawę indywidualnych zachowań w ostatnich latach niewątpliwie przyczyniał się do ochrony pracujących przed tyranizowaniem, upokarzaniem, molestowaniem seksualnym czy dyskryminacją rasową. Jednak zmniejszona tolerancja na krzyki oraz wybuchy złości i płaczu, takie jak te, które zdarzają się w rodzinach, nie zapewnia miejsca na wyrażanie i zrozumienie lęków i emocji, z jakich te wybuchy wynikają. Często w konsekwencji ludzie internalizują te uczucia, co wiąże się z ryzykiem uzewnętrzniania ich w sposób szkodliwy czy krzywdzący lub depresji. Kiedy nie konfrontujemy się z konfliktami i silnymi emocjami, te bynajmniej nie znikają, lecz kryją się w zakamarkach naszej psychiki, gdzie stają się bardziej destrukcyjne. Przykładem może być rozpowszechnianie złośliwych plotek, celowe nieprzychodzenie na spotkania i zatajanie przed współpracownikami pomysłów, które mogłyby im pomóc.

Dojrzałość emocjonalna pozwalająca uporać się z silnymi uczuciami, jakie życie zawodowe nieuchronnie będzie wywoływać, jest niezbędnym warunkiem sukcesu i zadowolenia z pracy. Osoby mające tę zdolność często najlepiej sobie radzą z poruszaniem się między rafami biurowych intryg, współpracą z koleżankami i kolegami oraz autopromocją. Natomiast ludzie mający trudności w zmaganiu się z silnymi emocjami – przeciwnie, radzą sobie z tym źle. Przenoszenie naszych nieświadomych motywacji do świadomości, gdzie możemy je przemyśleć i nimi zarządzać, ma zasadnicze znacznie w przetrwaniu związanych z pracą wyzwań. W innym razie nieświadomość będzie mogła swobodnie się uzewnętrznić, co często oznacza destrukcyjne działania podkopujące nasze ambicje.

Lektura tej książki pomoże ci uporządkować chaos, jaki w twoich myślach i uczuciach wywołuje życie zawodowe. Zaczniesz rozumieć, dlaczego ostro, a czasem irracjonalnie reagujesz na biurowe intrygi. Wraz z tym zrozumieniem zmniejszy się intensywność twoich emocji, co w rezultacie pomoże ci podejmować lepsze decyzje i skuteczniej współpracować. Otworzysz się na informacje zwrotne, rzadziej będziesz się czuć celem ataków i chętniej posłuchasz o alternatywnych podejściach i metodach działania. Wszystko to dzięki zrozumieniu, jak doświadczenia z wczesnego etapu życia i nieświadome motywacje wpływają na twój sposób postrzegania wydarzeń w pracy. Niedostatki tych kompetencji grożą błędnym interpretowaniem sytuacji, impulsywnymi reakcjami czy niewłaściwym ocenianiem koleżanek i kolegów.

Książka ma ci także pomóc w zrozumieniu zachowań innych ludzi, które wydają się nieuczciwe, krzywdzące czy wręcz szalone. Dzięki samoświadomości lepiej przygotujesz się do trafnego odczytywania zarówno sytuacji, jak i postępowania innych, a to będzie twoim wyjątkowym atutem w życiu zawodowym.

Nie podpisuję się pod propagowaną w wielu książkach biznesowych formułą „12 kroków do sukcesu”. Takie obietnice musiałaby oznaczać, że te same rozwiązania mogą się sprawdzić u wszystkich. Tymczasem każdy z nas ma jedyną w swoim rodzaju konstrukcję psychiczną i został wychowany w taki, a nie inny sposób, więc odpowiedzi na zarysowane tu przeze mnie pytania będą dla każdego inne i każdy sam musi wziąć odpowiedzialność za ich znalezienie.

Wiele książek jest skierowanych do liderek, liderów i kadry zarządzającej wyższego szczebla. Ja postanowiłam skupić się na problemach, z którymi mierzy się większość z nas, bez względu na to, czy zajmujemy eksponowane stanowisko, czy nie. Jednak menedżerowie także znajdą tu wiele dla siebie. Często zdarza się na przykład, że osoby świeżo awansowane na kierownika czy dyrektorkę szybko odkrywają, że umiejętności, które pomogły im to osiągnąć, teraz już im się nie przydają lub wręcz im szkodzą. Na poprzednim stanowisku potrafili nie dopuścić do rozprzestrzeniania się wewnętrznych konfliktów, ale w nowej roli na ogół muszą się mierzyć z głębszymi nieuświadomionymi kompleksami. Analizuję tu częste przeszkody, na które natrafiają liderzy, takie jak pułapka idealizacji, narcyzmu czy nieumiejętność delegowania zadań.

Wyjaśniam także, jak wczesne dysfunkcje w rodzinach paradoksalnie mogą pomóc ludziom w rozwijaniu kariery zawodowej, jeśli będą oni w stanie przestawić się na inną trajektorię – zdrową, kreatywną i sprzyjającą zmianom. Pokazuję drogę do budowania odporności psychicznej przez uczenie się, jak tolerować nieprzyjemne uczucia, mierzyć się z trudną rzeczywistością i pogłębiać wgląd w siebie. Konfrontując się z naszą przeszłością i ograniczając tendencję do wpadania w znajomą, lecz szkodliwą dynamikę relacji, możemy zmienić nasze życie zawodowe na lepsze.

W pracy spędzamy tak dużo czasu, tak nas ona pochłania i tak bardzo może pod każdym względem wzbogacić nasze życie, że nie wolno nam dopuścić, by nasze zawodowe ja padło ofiarą autodestrukcji. Sukces i satysfakcja powinny być celami każdej kariery i mam nadzieję, że dalsza lektura pomoże ci je osiągnąć.

1
Gdy silne emocje przejmują kontrolę – jakie mechanizmy obronne stosujemy w pracy

„Niewyrażone emocje nigdy nie umierają, zostają zakopane żywcem, aby powrócić w znacznie gorszej formie”*.

Zygmunt Freud

* Z. Freud, Wstęp do psychoanalizy, tłum. S. Kempnerówna, W. Zaniewicki, Warszawa 2015, s. 51.

Felicity zadzwoniła ni stąd, ni zowąd.

– Mam straszne problemy w pracy, wiem, że potrzebuję pomocy – powiedziała.

Słyszałam desperację w jej głosie, więc zaproponowałam najbliższy możliwy termin.

Tydzień później weszła do mojego gabinetu – drobna jasnowłosa kobieta, singielka tuż po pięćdziesiątce, która awansowała na zastępczynię prezesa niezależnej instytucji finansowej w Londynie. Chociaż emanowała ciepłem, dostrzegłam u niej nieśmiałość i pomyślałam, że to nietypowa cecha u kogoś na jej stanowisku.

Podczas naszego spotkania Felicity opisała podwójne życie, które prowadziła w pracy. Udało jej się przekonać współpracowników, że potrafi spokojnie poradzić sobie z każdym kryzysem. W rzeczywistości jednak zawsze dręczyły ją niepokój i niepewność. Tak bardzo przejmowała się tym, że w pracy może „coś spartaczyć”, że nie mogła zasnąć i budziła się w nocy, chociaż w biurze robiła wrażenie osoby pewnej siebie i kompetentnej. W rezultacie wielu ludzi przychodziło do niej ze swoimi problemami i się jej zwierzało, więc słyszała mnóstwo plotek. Dawało jej to mocną pozycję, jednak wcale nie czuła się silna. Raczej przytłoczona. Bała się, że straci pracę. Chociaż zajmowała wysokie stanowisko, nie odnosiła wrażenia, że ma jakąkolwiek władzę. Co innego mieć władzę, a co innego ją czuć.

Napięcie między wizerunkiem, który stwarzała – tym, jak ją odbierało otoczenie – a tym, jak się naprawdę czuła, stało się tak ogromne, że nie była nawet w stanie wziąć urlopu. Bała się, że podczas jej nieobecności mogłoby się okazać, iż nie jest potrzebna. Mimo ciągłych afirmacji ze strony współpracowników i nagród finansowych w postaci premii odczuwała silny lęk przed byciem lekceważoną. Ponieważ nie potrafiła przyjmować pochwał, utknęła w błędnym kole, przekonana, że jedynym rozwiązaniem jest wytężona praca.

Jak to się często zdarza, odczucia Felicity nie opierały się na rzeczywistości, lecz były raczej reakcją na niepewność, której doświadczyła w najmłodszych latach. Wyjawiła mi, że jej rodzice zachowywali się egoistycznie, kiedy była dzieckiem, i lekceważyli jej potrzeby. Starszemu bratu udawało się ich sobą zainteresować, bo był „dzieckiem z problemami”, brał narkotyki i wagarował, podczas gdy godniejsze pochwały starania Felicity w znacznej mierze ignorowano.

– Byłam aniołkiem, wzorem wszelkich cnót, a mój brat bez przerwy pakował się w kłopoty i to jemu poświęcali uwagę – powiedziała mi. – Myślałam: „Będę grzeczną dziewczynką, tym dzieckiem, które robi to, co właściwe, i nie bierze narkotyków”. Byłam dobrą uczennicą, zawsze dostawałam najlepsze stopnie.

Jej wysiłki na nic się nie zdały. Nigdy nie udało jej się skupić na sobie uwagi rodziców, której tak pragnęła. Raz nawet nakryła ich, kiedy palili marihuanę z jej bratem. Jego złe zachowanie zapewniło mu specjalną relację z rodzicami, która wykluczała Felicity. Niesprawiedliwość całego układu wywoływała w niej wściekłość i jeszcze większe poczucie bycia lekceważoną.

Doświadczenie Felicity z wczesnego okresu życia, kiedy była niedostrzegana, sprawiło, że czuła się równie nieistotna dla swoich koleżanek i kolegów, co z kolei skłaniało ją do większej pracowitości, by o niej nie zapomniano. Podobnie jak w dzieciństwie miała wrażenie, że jej ciężka praca jest ignorowana, co budziło w niej poczucie niesprawiedliwości i wściekłość. Sytuację jeszcze pogorszyło zauroczenie szefa niemającą odpowiednich kwalifikacji, ale atrakcyjną – i młodszą – koleżanką, którą awansował przed innymi, bardziej na to zasługującymi kandydatkami, rozkosznie nieświadomy urazy, jaką to wywołało w zespole. A Felicity po raz kolejny została pozbawiona uwagi, której tak pragnęła. Historia się powtarzała: tak jak jej rodzice faworyzowali brata, tak szef teraz dawał pierwszeństwo osobie, która radziła sobie gorzej od niej.

Podobnie jak Felicity, codziennie, kiedy idziemy do pracy, zabieramy ze sobą dwie rzeczywistości. Jedna to zewnętrzna rzeczywistość życia zawodowego, w której jesteśmy motywowani do realizowania zadań, osiągania sukcesów i zdobywania nagród finansowych. Istnieje jednak jeszcze inna, wewnętrzna rzeczywistość, złożona z naszych szczególnych cech psychicznych i obejmująca naszą niepewność i błędne wyobrażenia. Znaczną część tej rzeczywistości wewnętrznej tworzy nasza nieświadomość, w której kryją się wyparte wspomnienia bolesnych doświadczeń, popędy i tęsknoty mające korzenie we wczesnym dzieciństwie. Tutaj kierują nami inne cele niż w rzeczywistości zewnętrznej: dążymy na przykład do niedopuszczania do siebie niewygodnych prawd i bolesnych wspomnień albo rozwiązania nierozstrzygniętych konfliktów z przeszłości, jak pokazuje historia Felicity.

Nigdy nie udało jej się znaleźć się w centrum uwagi rodziców, ale praca zapewniła jej kolejną okazję do bycia docenioną, podziwianą, otoczoną zainteresowaniem i troską innych oraz do udowodnienia, że naprawdę może być kochana. Ponieważ nasze dwie rzeczywistości mają różne cele, mogą tworzyć wewnętrzne, a czasem zewnętrzne napięcia. Dopóki wewnętrzne motywacje pozostają w naszej nieświadomości, nie mamy nad nimi kontroli, a kiedy kolidują z rzeczywistością zewnętrzną, może dochodzić do wybuchów silnych emocji, poczucia dezorientacji i zamętu, co często prowadzi do trudności w karierze zawodowej i tarć ze współpracownikami.

Z łatwością możesz wskazać swoją świadomą motywację w pracy – na przykład realizację projektu, doskonalenie się w roli lidera, spełnianie potrzeb klientów albo po prostu dotrwanie do siedemnastej, żeby móc spędzić kilka godzin bez Zooma. Dlatego może cię zaskoczyć wiadomość, że znaczna część motywacji stojących za naszymi decyzjami wynika z nieświadomych prób odsunięcia od siebie nieprzyjemnych emocji. Pomyśl przez chwilę, jakie zdarzało ci się podejmować decyzje czy działania, za którymi, jeśli się nad tym zastanowić, mogła stać próba uniknięcia uczucia niepokoju lub dyskomfortu. Może ociągałaś się z wezwaniem podwładnego na dywanik z powodu popełnionego przez niego poważnego błędu albo zgodziłaś się na niedorzeczne żądania klienta. Zastanów się, jak inaczej mogłaś zareagować w tych sytuacjach, gdybyś potrafiła skonfrontować się z tymi uczuciami. A teraz zadaj sobie pytanie: „Jaki sposób postępowania byłby najlepszy dla firmy i dla mojego rozwoju zawodowego?”.

Jeśli pozwolimy, żeby w pracy zawładnęły nami silne emocje, skutki mogą być opłakane: przeszkodzi nam to w zdolności jasnego myślenia, trafnego interpretowania sytuacji, a w konsekwencji także w skupieniu się na pracy. Nauczenie się nie tylko tolerowania silnych emocji, lecz także rozumienia, skąd się biorą i dlaczego ci dokuczają, jest niezbędne do zdobycia samoświadomości koniecznej w życiu zawodowym. Gdybyśmy potrafili się mierzyć z naszymi emocjami i lękami oraz nimi zarządzać zamiast ich unikać, mielibyśmy lepsze narzędzia do radzenia sobie na grząskim gruncie intryg biurowych – podejmowanie ryzyka, akceptowanie błędów i kontakty z ludźmi, których uważamy za trudnych, byłoby łatwiejsze.

Dla wielu osób najtrudniejszą częścią pracy jest podejmowanie decyzji albo przeprowadzanie rozmów o dużym ładunku emocjonalnym. Czują irracjonalny strach, że niewłaściwy wybór może przynieść katastrofalne konsekwencje. Na przykład wyobrażają sobie, że podjęcie ryzyka finansowego, by rozwinąć firmę, może doprowadzić do jej bankructwa, a to z kolei do pogrążenia się przez nich w ubóstwie. Albo boją się być postrzegani jako surowi i krytyczni, a następnie osądzani jako nieprzyjemny, zły człowiek. Wiele osób, które przyszły do mnie po pomoc, przyznało, że żywi takie nierealistyczne lęki.

W znacznej mierze są one zrozumiałe. Nikt nie chce czuć się okropny ani być nielubiany. Gdybyśmy nie spodziewali się, że inni mogą źle wobec nas zareagować – odrzucić nas, zignorować lub skrytykować – nic nie stałoby na przeszkodzie naszym destrukcyjnym zachowaniom. Biuro byłoby znacznie bardziej nieprzyjemnym miejscem do pracy, częściej zawodzono by zaufanie i rzadziej dokańczano by projekty. Często to właśnie przewidywanie poczucia wstydu lub winy sprawia, że zachowujemy się lepiej. Kiedy jednak nasze próby unikania nieprzyjemnych uczuć tworzą więcej problemów, niż ich rozwiązują, musimy przyjrzeć się sobie dokładniej.

Chcąc się chronić w pracy, próbujemy pokazywać się z jak najlepszej strony, co wiąże się z powstrzymywaniem naszych negatywnych emocji. Zachowywanie gniewu, zazdrości i niepewności dla siebie to przydatna umiejętność. Wszyscy pracowaliśmy z ludźmi, którzy tego nie potrafili, i wiemy, jak nieprzyjemne środowisko pracy tworzą i jak źle są oceniani. Jeśli jednak jesteśmy w stanie tolerować przykre emocje, zamiast je uzewnętrzniać, możemy się zastanowić, co się dzieje, i reagować w bardziej przemyślany, roztropniejszy sposób.

Dalsza część książki dostępna w wersji pełnej

2
Syndrom oszusta –
czyli kiedy dobrze czuć się hochsztaplerem

Dostępne w wersji pełnej

3
Strach przed odrzuceniem podcina ci skrzydła? – czyli kiedy zadowalanie innych staje się kompulsywne

Dostępne w wersji pełnej

4
Wygórowana ambicja i pracowitość mają swoje granice – czyli niezamierzone koszty sukcesu

Dostępne w wersji pełnej

5
Niezgodność charakterów – jaką rolę w niej odgrywasz?

Dostępne w wersji pełnej

6
Paranoja, zazdrość i ziarna irracjonalnego konfliktu

„Zatrudniasz inteligentnych ludzi, ale nie chcesz, żeby byli zbyt inteligentni, bo jeszcze mogliby cię przyćmić. Prawdę mówiąc, podobało mi się, kiedy szło im dobrze – ale nie za dobrze”.

Jeden z czołowych dyrektorów generalnych
w Wielkiej Brytanii

Dostępne w wersji pełnej

7
W strachu przed konfliktem – czyli dlaczego nie ma czegoś takiego jak idealne dzieciństwo

Dostępne w wersji pełnej

8
Maniacy kontroli, tyrani i przemocowcy – jak sobie z nimi radzić i skąd wiedzieć, kiedy uciekać

Dostępne w wersji pełnej

9
Na piedestale jest niebezpiecznie – dlaczego idealizacja nieuchronnie prowadzi do krachu

Dostępne w wersji pełnej

10
W obronie (większości) narcyzów – i w czym się co do nich mylimy

Dostępne w wersji pełnej

11
Plusy minusów – kiedy nasze neurotyczne cechy przychodzą nam z pomocą

„Tylko głupi ludzie są szczęśliwi, bo jeśli umiesz przeczytać gazetę, jakie możesz mieć powody do szczęścia?”

Alice Shragai

Dostępne w wersji pełnej

12
Czy praca odwzajemni kiedyś moją miłość?

Dostępne w wersji pełnej

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Tytuł oryginału
The Man who Mistook his Job for his Life: How to Thrive at Work by Leaving Your Emotional Baggage Behind

Copyright © Naomi Shragai, 2021
First published as THE MAN WHO MISTOOK HIS JOB FOR HIS LIFE in 2021 by WH Allen, an imprint of Ebury Publishing. Ebury Publishing is part of the Penguin Random House group of companies.

Copyright © for the translation by Agnieszka Sobolewska

Projekt okładki
Rafał Rola

Grafika na okładce
© jozefmicic | Adobestock

Redaktor nabywający
Artur Wiśniewski

Redaktorka prowadząca
Dominika Ziemba

Opracowanie tekstu
CHAT BLANC Anna Poinc-Chrabąszcz

ISBN 978-83-240-9259-8

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotował Marcin Kośka