Wstęp

Zadaję pytania, czasami nawet wiele. Mam taki zwyczaj, że pytam o rzeczy, które mnie interesują i tak właśnie było w przypadku tematu spotkań. Otóż do grupy moich znajomych wysłałem e-mail: Myśląc o spotkaniach organizowanych w twojej firmie uzupełnij zdanie: Spotkania prowadzone w mojej firmie/organizacji są …

A oto opinie:

1. Za długie i nudne. Nie „nakręcają” do działania. Często trzeba się po nich odstresować, by móc „dalej ruszyć”. 2. Potrzebne, są jednak mało dynamiczne, powinny być takie, aby po każdym człowiek ruszał jak rakieta do pracy: z nowymi pomysłami, z motywacją i uśmiechem. 3. Stresujące, za długie :). 4. Strata czasu. 5. Niezbędne. Niektóre kwestie trzeba omówić osobiście. 6. Za długie. 7. Mało efektywne. Sprawy, które można załatwić mailem lub przez telefon omawiane są przez długie godziny. Uczestnicy, wychodząc z nich, nie mają jasno wyznaczonych celów. 8. Rozbudowane i zaprasza się zbyt wiele osób, które nie są związane z omawianym tematem. 9. Zbyt długie. 10. Są źródłem informacji o tym, co tak naprawdę robią nasi koledzy. 11. Nudne, zajmujące czas na pracę, jak taniec godowy – wszyscy stroszą piórka. 12. Chaotycznie zaplanowane, ale są też okazją do spotkania fajnych ludzi. Zasłoną dymną dla nicnierobienia, czasem efektywne. 13. Przeładowane, z ambitnym planem, który nie jest realizowany. 14. Fajne, jeśli są systematyczne i ludzie się już znają i pracują nad wspólnym zadaniem. 16. Super – kiedy wiadomo, po co są robione, zapełniaczem kalendarza, możliwością poznania pracy innych ludzi, szansą na zobaczenie spraw z kilku perspektyw. 17. Za długie i bezproduktywne, są biciem piany. 18. Inspiracją – motorem do działania, motywacją do pracy. 19. Bardzo oficjalne, prowadzone wg planu albo wręcz przeciwnie. 20. Za długie i nudne. 21. Stresujące, szczególnie te zwoływane nagle. 22. Są zbyt długie i generują kolejne spotkania. 23. Za długie i mało merytoryczne. 24. Bicie piany. 25. Przewidywalne, nudne! 26. Strata czasu/nieefektywne, 27. Nie w porę i za długie, 28. Zwoływane w najmniej odpowiednim momencie. 29. Są złodziejem czasu. 30. Bez agendy i planu przeprowadzenia (w odróżnieniu od spotkań z klientem). 31. W zbyt dużym gronie. 32. Po to, żeby przekazać wieści (niekoniecznie dobre). 33. Zbyt długie, nudne, przegadane, bez konkretów i rezultatów. 34. Źle zaplanowane, przez co stają się stratą czasu. 35. To strata czasu (mimo założeń, że wszystko przebiegnie efektywnie). 36. No cóż, chaotyczne… 37. Trudne do zorganizowania. 38. Są oznaką zbliżających się zmian. 39. To litania cierpienia. 40. Pasmo klęski. 41. Konstruktywne lub przegadane.

Mógłby mi ktoś zarzucić, że celowo, a nawet mocno tendencyjnie dobrałem grupę respondentów, że zapytałem osoby, które pracują w skostniałych i biurokratycznych organizacjach, ale – moi mili – nic z tych rzeczy! Owi respondenci rekrutowali się z firm, które dla wielu stanowią – by tak rzec – obiekt marzeń i zawodowych westchnień wielu. Nie chcę być gołosłownym, osoby, które odpowiadały, to: reprezentanci dwóch największych portali informacyjnych, firmy konsultingowej z wielkiej czwórki, topu z branży IT, międzynarodowych korporacji finansowych i farmaceutycznych, dużej prywatnej telewizji. Słowem – najbardziej dynamicznych i nowoczesnych firm działających w Polsce i na świecie.

Z tych czterdziestu wypowiedzi jasno wynika, że organizowane w firmach spotkania obarczone są pewnym defektem, czasami prowadzone są kiepsko, a ich ocena… sami widzieliście.

A treść owych odpowiedzi? Otóż sama treść mnie nie zaskoczyła. Zaskoczyła mnie skala! Jednomyślność respondentów. Jeden powtarzający się refren – jest krucho. Czytając te proste, miejscami bardzo dosadne opinie, miałem wrażenie, jakbym wraz z załogą statku z książki Conrada, płynąc po rzece Kongo, wkraczał w jądro ciemności. Czy przesadzam? Niech każdy rozsądzi sam, czy nie jest często tak, że organizowane spotkania, zamiast problemy rozwiązywać, tworzą dodatkowe. Zamiast motywować, zniechęcają. Rodzą frustrację, a nie zadowolenie, budzą wyniszczające poczucie bezsensowności wykonywanej roboty.

Ale na sprawę można też spojrzeć inaczej, może jest tak, że mamy zbyt wygórowane oczekiwania wobec formy pracy, jaką są spotkania w firmie? Bo przecież takie spotkanie to istny układ konfiguracji: walki grupy interesów, inercja organizacji, ciche karmienie ego niezaspokojonego lidera, nieporozumienie komunikacyjne etc. Zakładam, że trochę tak jest, ale w mojej ocenie główną przyczyną owego stanu rzeczy jest to, że mimo pozorów prostoty: „siądziemy i porozmawiamy”, spotkanie nie jest czymś prostym i wymaga pewnych umiejętności w prowadzeniu. I na tym właśnie koncentruję się w tej książce.

Mam też nadzieję, że udało mi się uciec od pewnej tendencji, jaką można zauważyć w niektórych publikacjach z zakresu psychologii w biznesie. Co mam na myśli? Czasami nie mogę uciec od wrażenie, że autor książki wziął kilka powszechnie stosowanych haseł, fraz i koncepcji, następnie mieszał nimi tak długo, aż czytelnik doszedł do przekonania, że treść jest tak mądra, że aż nic z niej nie rozumie (sic!). Wykorzystując popularny kod przemówień, opracowałem na potrzeby tego wywodu przykład, jak mogłaby wyglądać dalsza część tej książki. Czytelnik może dowolnie wybierać poszczególne zdania, ważne tylko, by kolejno przechodził od rubryki 1 do 2, 3, 4, 5.

Czy udało mi się napisać coś innego? Czy przedstawiłem coś praktycznego? A może raczej podążałem jedwabnym szlakiem biznesowej nowomowy? Czytelnik rozstrzygnie sam.

Dodam tylko, że zebrany tu materiał poddałem praktycznemu i – mam nadzieję – krytycznemu testowi. Na tej podstawie przygotowałem szkolenie z zakresu skuteczności w prowadzeniu spotkań i przeprowadziłem je dla grupy 230 menedżerów jednej z innowacyjnych firm nowych technologii. Program został dobrze przyjęty, a echa dyskusji będzie słychać na stronach tej książki.

Jednak, jak pisałem wcześniej, ocenę pozostawiam czytelnikowi. Rad będę z każdej opinii i komentarza. Jeżeli ktoś będzie chciał się podzielić swoim spostrzeżeniami, zapraszam: marek.staczek@edisonteam.pl.

Na zakończenie myśl dla tych z czytelników, którzy szukają praktycznych porad. Podpowiedź, która jest jedną z głównych idei naszej grupy szkoleniowej. Podczas szkoleń często mówimy: „zasada jest większa od techniki”. Trzeba poznać mechanizm, logikę danego procesu, a dopiero potem można stosować pewne algorytmy, technikę.

By zilustrować, co ma na myśli, opowiem anegdotę. Dowcip z brodą, ale puenta wyborna. Posłuchajcie … W czasach – jak to się mówiło – za nieboszczki komuny, generał Wojciech Jaruzelski poleciał na trzydniowe spotkanie do Stanów Zjednoczonych. Pierwsze dwa dni spędzał na podróżowaniu po wielkich Stanach. W trakcie tej podróży rósł w nim podziw i był pod coraz większym wrażeniem kraju, który ma tylko 200 lat historii. Widział wielkie domy, wielkie samochody, słowem… kipiało od rozmachu i rozwoju. Oglądając to wszystko, postanowił, że podczas spotkania – gdy nadarzy się dogodna sposobność – zapyta Ronalda Reagana, gdzie leży klucz do sukcesu, któremu USA zawdzięczają swój poziom rozwoju.

Trzeciego dnia panowie siedzą już w Gabinecie Owalnym, popijają drinki. Atmosfera staje się przyjacielska i udziela się rozmówcom. W pewnym momencie ośmielony Jaruzelski pyta: „Słuchaj Ronnie, jak to jest, że wasz kraj się tak szybko rozwija?”. Słysząc to, Reagan jeszcze mocniej rozparł się w skórzanym fotelu i nieco protekcjonalnie odpowiedział: „Liczą się, drogi Wojtku, trzy rzeczy. Po pierwsze: edukacja, po drugie: edukacja i po trzecie – tu zawiesił głos, błysnął aktorskim uśmiechem i powiedział – i po trzecie: edukacja. Zresztą, dam ci przykład” – i nacisnął ukryty pod blatem przycisk. Momentalnie w drzwiach pojawiał się George Bush senior. Reagan szybko zwrócił się do niego: „George, drogi mój, chciałem coś wyjaśnić panu Jaruzelskiemu, dlatego zadam Ci zagadkę, a ty rozwiąż ją jak najszybciej. Więc, jak myślisz, kto to jest: urodziła go twoja matka, ale nie jest to ani twoja siostra, ani twój brat”. Bush się zamyślił i szybko odpowiedział: „to proste, to ja jestem, przecież urodziła mnie moja matka”. „Szlag trafił – pomyślał Jaruzelski – co ta edukacja z nimi robi, nie wpadłem na to. Nie dziwota, że mają takie osiągnięcia”.

Zaraz po powrocie do Polski Jaruzelski usiadł w swoim gabinecie. Spojrzał w okno, zamyślił się i postanowił wypróbować zagadkę Reagana. Nacisnął ukryty pod blatem przycisk i w drzwiach pojawił się generał Kiszczak. Jaruzelski lekko odchylił się w fotelu i powiedział: „Mam dla towarzysza taką zagadkę zza oceanu. Jak myślicie, towarzyszu, kto to jest: urodziła go wasza, matka, ale nie jest to ani wasza siostra, ani wasz brat?”. Zagadka wybrzmiała, zapadła krępująca cisza. Na twarz Kiszczaka wystąpił rumieniec, a potem kropelki potu. Generał zebrał się w sobie i głośno wykrzyknął: „Nie wiem, generale Jaruzelski, ale dajcie nam tydzień, a znajdziemy tego człowieka!”. Gdy to Jaruzelski, usłyszał, pokiwał z politowaniem głową i z nieskrywanym tryumfem w głosie odpowiedział: „Nie znajdziecie, to Bush!”.

Każdy z nas pracuje w innej organizacji, na odmiennym rynku, i tak, nieco inaczej przebiega spotkanie w zespole kreatywnym Domu Mediowego, a inaczej w dziale prawym dużego Banku. Jeżeli tak jest, to podane techniki, sposoby muszę stosować adekwatnie do realiów. Na barkach czytelnika złożony jest ciężar poszukiwania rozwiązań stosownych do jego środowiska pracy. Nikt, pisząc książkę, od trudu myślenia nie uwalnia, a czasami… wręcz go zwiększa. Czego i sobie – jak mawiał wielki Kisiel – życzę!

PS. Ciche, ale żarliwe wyznanie. Wierzę w pracę zespołową, spotkania podobne do tych, jakie odbywały się w pubie The Eagle and Child, gdzie C.S. Lewis i J.R.R. Tolkien wspólnie inspirowali się do pisania. Wierzę w takie rozmowy, podczas których tworzone są świetne scenariusze filmowe, jak to było w przypadku Krzysztofa Kieślowskiego i Krzysztofa Piesiewicza. Wierzę w synergię i te wszystkie pozytywy pracy w grupie, ale pod pewnymi warunkami, bo gdy ich nie spełnimy, to popularna burza mózgów zmieni się w grupowe myślenie, sesja kreatywna skończy swój bieg na jałowym gruncie. Jakie to warunki? Odwróć kartkę …

Życzę miłej lektury

– Marek Stączek, EdisonTeam.pl

Warszawa, maj 2013

Ilustracja na podstawie dzieła Jean Frédéric Bazille „Zebranie rodzinne”.

I. Proponowany model

W prezentowanej koncepcji modelu efektywnych spotkań biznesowych ważne jest zrozumienie kilku zagadnień, które przybliżają całą ideę. Poniżej przywołuję je dość lakonicznie, aby na wstępie przedstawić ogólny zarys omawianej koncepcji. W dalszej części książki każde z nich zostanie rozpatrzone bardziej dogłębnie.

Twórczy spór

Idea nieskrępowanej, otwartej dyskusji na temat kluczowych problemów, które związane są z pracą danego zespołu, oraz samych zasad funkcjonowania jej członków. Twórczy spór to rodzaj rozmowy, w której uczestnicy spotkania godzą się na poruszanie tematów ważnych, czasami trudnych i robią to w formie otwartej dyskusji, bez krytycznego negowania jakichkolwiek pomysłów. Ta forma komunikacji zapobiega tworzeniu obszarów tabu, przemilczaniu istotnych tematów, a tym samym – dynamizuje spotkanie, czyniąc je żywym i ciekawym.

Wybór formy spotkania

Każdy menedżer oraz członkowie jego zespołu powinni znać i wykorzystywać różne formy spotkań. W naszej propozycji wskazujemy na pięć typów. Warto pamiętać, że to ich charakter decyduje o podejmowanych tematach i determinuje rodzaj dyskusji.

Fundamenty pracy zespołu

W książce prezentuję trzy kluczowe zasady, po zastosowaniu których ludzie są w stanie tworzyć efektywny zespół oraz prowadzić ciekawe spotkania. Do tych zasad zaliczam: zaufanie osób uczestniczących w spotkaniu, poczucie odpowiedzialności za osiągnięcie pożądanego rezultatu i właściwy styl pracy oraz zaangażowanie.

Role pełnione podczas spotkania

Podczas spotkania każdy z uczestników może pełnić jedną z konkretnych ról (np. moderatora, skryby, archiwisty), wyzwalających ich większe zaangażowanie. Przez zastosowanie takiego rozwiązania menedżer nie musi cały czas moderować spotkania, zostaje odciążony i ma możliwość swobodnego uczestniczenia w spotkaniu.

II. Trzy paradoksy i kluczowe znaczenie spotkań w życiu organizacji

Spotkania biznesowe są nieodłącznym punktem w efektywnym funkcjonowaniu organizacji. W trakcie ich trwania podejmowane są kluczowe decyzje i obmyślane ważne plany. To właśnie podczas spotkań powstają pomysły na rozwój biznesu, opracowywane są strategie. Pomimo ważnej roli, jaką odgrywa ta forma pracy, dość często można zaobserwować trzy sytuacje, które tworzą coś na kształt paradoksu.

1. Spotkania mimo ich strategicznego znaczenia oceniane są jako zajęcie nudne, frustrujące i nieefektywne.

Z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że podczas spotkań ludzie tracą czas, energię i ochotę do pracy. Potwierdzeniem takiego wniosku są liczne opinie osób pracujących w większych lub mniejszych organizacjach.

2. Spotkania mimo ich strategicznego znaczenia prowadzone są przez osoby, które nie mają pojęcia, jak to robić.

W wielu organizacjach panuje milcząco przyjęte przekonanie, że osoby, które zajmują kierownicze funkcje, doskonale wiedzą, jak należy prowadzić spotkania, bo przecież to… zwykła rozmowa i w ogóle, nad czym tu dyskutować? Dodatkowo można zauważyć, że tylko bardzo niewielki procent osób piastujących funkcję lidera podejmuje samodzielną próbę udoskonalenia tego menedżerskiego narzędzia pracy przez obserwację innych i adaptowanie dobrych rozwiązań, namysł nad własnym warsztatem i wprowadzanie korekt.

3. Spotkania mimo ich strategicznego znaczenia nie doczekały się dobrego, koncepcyjnego opracowania.

Trzeci paradoks powinienem przedstawić dość ostrożnie, by nie być posądzonym o próbę wywyższania się nad innych… Jednakże uważam, że nie powinienem go pomijać. Otóż nie mogę oprzeć się przekonaniu, że część rozwiązań prezentowanych w literaturze biznesowej, dotyczących prowadzenia spotkań, zamiast prowadzić do rzeczywistego wzrostu efektywności – podtrzymuje ów kiepski stan.

Czytając w sposób, jak mawiał Jerzy Turowicz, „krytyczno-życzliwy”, niektóre publikacje poświęcone umiejętności prowadzenia spotkań, czy też słuchając porad na ten temat, nie mogę wyzbyć się wrażenia, że wiodą nas one w niewłaściwym kierunku. Na przykład pewien autor pisze o niezbędności agendy w prowadzonym spotkaniu. Więcej, stawia znak równości: brak agendy = fiasko spotkania. A przecież nie zawsze tak jest! Podczas niektórych spotkań agenda nie tylko nam nie pomaga, ale wręcz szkodzi. Dzieje się tak np. podczas spotkań o charakterze taktycznym, o których będę wspomniał w dalszej części książki.

Umiejętność prowadzenia zebrania – rozwijania pomysłów, motywowania ludzi oraz skłaniania ich do pozytywnego działania – jest bodaj najważniejszą cechą przydatną w każdym zawodzie. Większość profesjonalistów nie dostrzega olbrzymiego wpływu zebrań na ich firmy i kariery.

George David Kieffer

Paradoksalne jest także to, że pomimo ogromnej roli, jaką spotkania odgrywają w życiu organizacji, ludzie mówią o nich jako o złu koniecznym. Istnieje luka edukacyjna w tym zakresie, a część proponowanych rozwiązań wcale nie pomaga przełamać impasu.

Te i jeszcze inne czynniki powodują, że cały złożony mechanizm pracy organizacji zacina się i np. mimo przybycia na spotkanie osób decyzyjnych, nie zostanie podjęta żadna ważna decyzja. Patrząc na to z boku, można by odnieść wrażenie, że wszystko stoi – mechanizm zatrzymał się, wszystko ugrzęzło… Ale właśnie, czy rzeczywiście ugrzęzło i trwa w bezruchu? Sądzę, że jeżeli będziemy bardziej wnikliwi, to dostrzeżemy, że obraz stojącego w bezruchu pojazdu nie jest do końca prawdziwy, bo on teraz buksuje. Owszem, nie porusza się, ale w środku aż kipi od ruchu. Nie ma stanu spoczynku, bo energia jest obficie wydatkowana: ludzie biegają i szukają informacji, a niektórzy, nie mając nic do roboty, pozorują pracę. Korzystając z innego porównania, mamy klasyczny syndrom bujanego fotela – jest ruch, ale nie ma postępu.

III. Spotkanie jako wypadkowa trzech sił, czyli o pożytku myślenia w kręgu swojego wpływu

Dostępne w wersji pełnej

IV. Korzyści wynikające z dobrze prowadzonych spotkań, czyli co zyskasz, gdy twoje spotkania będę wyjątkowe?

Dostępne w wersji pełnej

V. Twórczy spór, czyli rzecz o nieskrępowanej dyskusji na temat kluczowych spraw i problemów

Dostępne w wersji pełnej

VI. Komunikacja miękka – przyczynek do stylu prowadzenia rozmowy podczas spotkań

Dostępne w wersji pełnej

VII. Wyrażanie krytyki podczas spotkania

Dostępne w wersji pełnej

VIII. Trzy wartości praktykowane przez zespół, które warunkują efektywność spotkań

Dostępne w wersji pełnej

IX. Tworzenie zasad i ciągłe repetitio

Dostępne w wersji pełnej

X. Prezentacja podczas spotkania

Dostępne w wersji pełnej

XI. Rodzaje i formy spotkań, czyli jak możemy prowadzić spotkania?

Dostępne w wersji pełnej

XII. Ogólne zasady przygotowania spotkania, czyli o intelektualnej pracy, która angażuje wiele procesów

Dostępne w wersji pełnej

XIII. Ważniejsze fragmenty spotkania, czyli o stałych momentach gry

Dostępne w wersji pełnej

XIV. Role podczas spotkania, czyli rzecz o podziale pracy

Dostępne w wersji pełnej

XV. Menedżer

Dostępne w wersji pełnej

Zakończenie

Dostępne w wersji pełnej

Marek Stączek
„Spotkanie w organizacji. Od frustrującego zebrania, do twórczego i efektywnego spotkania”

© EdisonTeam.pl
Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów oraz ilustracji w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Korekta:
Zofia Jurkowlaniec

Ilustracje:
Elżbieta Dudziak

Projekt okładki:
Aneta Krzywicka, e-mail: artema-projekty@o2.pl

ISBN 978-83-614-8524-7

Plik opracował i przygotował Woblink

woblink.com