Tytuł oryginału: Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Joanna Wasilewska

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2020 Gary Hamel and Michele Zanini

All rights reserved.

Copyright © 2022 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2022 for the Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Published by the Agreement with Fletcher & Company, USA and Book/lab Literary Agency, Poland

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem.

Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2022

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-256-0 (format epub)

ISBN 978-83-8231-257-7 (format mobi)

Dla Kelly Duhamel, która dużo mnie nauczyła o życiu, miłości i byciu człowiekiem

– Gary

Dla Ludoviki, Clary i Luigiego, których miłość i postępowanie inspirują mnie, żeby każdego dnia być kimś więcej

– Michele

Opinie o książce

„Mało komu udaje się tak przekonująco, tak kompleksowo i z takim zapałem pisać o rozmontowywaniu biurokracji. Zająć się tym trzeba już teraz, dlatego warto sięgnąć po Humanokrację Hamela i Zaniniego, ponieważ jest to zbiór praktycznych rad dotyczących tworzenia środowiska pracy, w którym każdy ma szansę rozkwitnąć. Humanokracja to klucz do ożywienia organizacji i wysłania nowego impulsu naszym gospodarkom”.

BENGT HOLMSTRÖM, profesor ekonomii w Massachusetts Institute of Technology, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 2016 roku

„Hamel i Zanini dokonali dwóch nadzwyczajnych rzeczy. Po pierwsze, przeprowadzili jeden z najbardziej przekonujących wywodów krytycznych na temat biurokracji, jakie kiedykolwiek czytałem – wykazali, w jakich sferach biurokracja szkodzi autonomii człowieka, jego zdolnościom adaptacyjnym i kreatywności. Po drugie, wystosowali poruszające wezwanie do działania i tworzenia organizacji, które byłyby w stanie uwolnić zwykły, codzienny geniusz drzemiący w ludziach. Humanokracja to zbiór cennych spostrzeżeń i praktycznych rad. To bardzo ważna książka”.

DANIEL H. PINK, autor bestsellerowych książek Drive oraz Jak być dobrym sprzedawcą

„Prawie wszystkie duże organizacje funkcjonują jako biurokracje, ponieważ daje im to złudne poczucie bezpieczeństwa. W rzeczywistości biurokracja paraliżuje organizacje i frustruje pracowników. Humanokracja to praktyczny przewodnik, który pozwoli uciec z tej pułapki i uwolnić ukryty potencjał dużych organizacji, a w szczególności ich najcenniejszego zasobu – czyli ludzi”.

OLIVER BÄTE, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny Allianz

„W dzisiejszym bardzo dynamicznym świecie wybitna firma to taka, która potrafi uwolnić potencjał swoich ludzi i w ten sposób powiększać swoją wartość i siłę oddziaływania. Humanokracja to kompleksowy podręcznik dla dużych organizacji, które chcą ograniczyć biurokrację i podwyższyć poziom zaangażowania pracowników, a liderom wpajać ideę służby”.

VAS NARASIMHAN, dyrektor generalny Novartis

„Hamel i Zanini napisali śmiały i jakże ważny podręcznik budowania organizacji, która byłaby równie kreatywna i przedsiębiorcza jak zatrudnieni w niej ludzie. Kreślona przez nich postbiurokratyczna wizja jest bardzo przekonująca – i jakże na czasie!”

ERIC RIES, autor książki Metoda Lean Startup

„W dobie szybkich technologii i innowacji biznesowych tradycyjne biurokratyczne organizacje po prostu muszą się zmienić. Humanokracja to inspirujący i zachęcający do działania schemat budowy innowacyjnej organizacji przyszłości”.

MING ZENG, były dyrektor ds. strategicznych Alibaba Group, autor książki Inteligentny biznes

„Wreszcie mamy książkę, która rozprawia się z biurokracją. Wraz z nastaniem epoki cyfrowej biurokracja straciła rację bytu, a jednak nadal trwa. Hamel i Zanini podpowiadają nam, co można by zmienić, aby dodawać człowiekowi skrzydeł, zamiast go tłamsić, i aby stworzyć organizację o ludzkiej twarzy, w której każdy będzie miał większe poczucie odpowiedzialności i sprawczości”.

DIANE GHERSON, dyrektor ds. zasobów ludzkich w IBM

„Jeśli firma ma dobrze wywiązywać się ze swojej misji, to znaczy tworzyć produkty i usługi, dzięki którym życie ludzi będzie lepsze, jej pracownicy muszą mieć możliwość ciągłego doskonalenia się w swoich rolach. To zaś oznacza, że należy im powierzać do wykonania zadania, przy których będą mogli w pełni wykorzystywać swoje umiejętności. Należy też tworzyć kulturę, w której nagradzać się będzie innowacyjność, współpracę, gotowość do podejmowania wyzwań oraz różne inne postawy typowe dla przedsiębiorcy. Humanokracja wskazuje podstawowy warunek, który musi zostać spełniony, aby to było możliwe. Należy wyeliminować biurokratyczne zarządzanie. Taka zmiana to punkt wyjścia nie tylko do sukcesu firmy, ale również do tworzenia otwartego społeczeństwa, w którym każdy będzie się mógł rozwijać”.

CHARLES G. KOCH, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny w Koch Industries, założyciel Stand Together, autor książki Dobry zysk

„Hamel i Zanini piszą, że biurokracja zabija duszę – i mają rację. Obecnie zaledwie 15 procent spośród 1,4 miliarda pracowników etatowych na świecie faktycznie angażuje się w swoją pracę. Tymczasem ludziom trzeba dać poczucie sprawczości, bo inaczej nie rozkwitną. Tylko od ciebie zależy, czy ta książka zmieni twój świat trochę, czy znacząco”.

JIM CLIFTON, dyrektor generalny Instytutu Gallupa

„W Humanokracji Hamel i Zanini podważają stary porządek, a jednocześnie kreślą ścieżkę tworzenia nowego i lepszego – takiego, w którym możliwe będzie skuteczniejsze osiąganie celów firm oraz społeczności, którym one służą. W czasach, gdy cyfrowa rewolucja zmienia każdy aspekt ludzkiego życia, autorzy słusznie przestrzegają firmy, że oporne na zmiany i często niewydajne struktury biurokratyczne stanowią poważną barierę dla rozwoju. Biurokracja hamuje kreatywność, podkopuje motywację i obniża poziom zadowolenia wśród pracowników. Stąd palące wyzwanie, aby organizacje biznesowe skupiły się wreszcie na człowieku. Jak ten cel osiągnąć? Nie znalazłem na rynku przewodnika skuteczniejszego niż Humanokracja. To książka dla każdego, kto szuka pomysłu na zmiany i kto chce je wprowadzać”.

MUKESH AMBANI, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor zarządzający Reliance Industries Limited, w 2019 roku zaliczony przez „Time” do 100 Najbardziej Wpływowych Ludzi Roku

„Innowacyjność w kwestii organizacji jest równie istotna jak innowacyjność w produkcji. Humanokracja dowodzi, że można uwolnić pasję i kreatywny potencjał drzemiący w organizacji, żeby zapewnić sobie szanse na powodzenie przy mierzeniu się z najważniejszymi wyzwaniami naszych czasów”.

TIM BROWN, prezes IDEO, autor książki Change by Design

„Humanokracja to lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce przetrwać i rozwijać się w przyszłości. Ta książka to wielka rzecz”.

VIJAY GOVINDARAJAN, profesor Tuck School of Business w Dartmouth, autor książki The Tree-Box Solution

„Humanokracja jest książką o tym, jak uwolnić potencjał ludzki, zastępując biurokrację pasją i kreatywnością. To lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce budować wydajne organizacje skupione na człowieku”.

JIM HAGMANN SNABE, prezes Siemens AG, prezes AP Møller – Mærsk A/S, autor książki Dreams and Details

„Humanokracja bardzo trafnie argumentuje, dlaczego najwyższy czas porzucić biurokrację i przywrócić pracy człowieczeństwo. Podczas lektury tej książki cały czas kiwałem głową i powtarzałem w myślach: Tak, to jest to! To jest nowy model zarządzania, którego szukamy od dziesięcioleci. Hamel i Zanini w końcu go znaleźli!”.

JIM WHITEHURST, były przewodniczący rady dyrektorów IBM, autor książki The Open Organization

„To niezwykle wnikliwa i pouczająca książka o nowej dekadzie, w której najważniejszy jest cel. To powinna być lektura obowiązkowa dla wszystkich organizacji, które chcą przetrwać i rozkwitać i które chcą dopuścić do głosu swoich ludzi”.

ANGELA AHRENDTS, była dyrektor generalna Burberry, były starszy wiceprezes Apple

„Nie ma dziś chyba organizacji, której funkcjonowanie od czasu do czasu nie zmieniałoby się diametralnie pod wpływem innowacji. Hierarchia biurokratyczna zbyt spowalnia podejmowanie decyzji i tworzenie innowacji, by poradzić sobie w rywalizacji w trzeciej dekadzie XXI wieku. Humanokracja podpowiada nam drogę do tworzenia mniej biurokratycznych, za to bardziej innowacyjnych i ludzkich organizacji”.

JOHN MACKEY, współzałożyciel i dyrektor generalny Whole Foods Market, współautor książki Świadomy kapitalizm

„Gary Hamel i Michele Zanini podpowiadają nam konkretne wyjście z biurokratycznego impasu, który frustruje na co dzień tak wielu ludzi. Humanokracja to ruch, który doprowadzi nas do świata bardziej ludzkich organizacji”.

JOS DE BLOK, założyciel Buurtzorg

„Hamel i Zanini trafnie rozpoznają krępujący wpływ biurokracji na współczesne organizacje – z powodu biurokracji są one mniej inteligentne, niż mogłyby być. Autorzy przedstawiają fascynujące przykłady i inspirujące recepty na budowę organizacji znacznie bardziej innowacyjnej, która potrafi się przystosować do nowej rzeczywistości, a swoim pracownikom zapewnić satysfakcję”.

THOMAS W. MALONE, profesor zarządzania MIT Sloan School of Management, dyrektor MIT Center for Collective Intelligence

„Gary Hamel od ponad dekady nawołuje, abyśmy szukali sposobów na hakowanie przywództwa i organizacji. W tej książce on i Michele Zanini w szczegółach opisują, jak rozmontować przedsiębiorstwo biurokratyczne i odbudować je jako zwinną organizację, w której pracownicy mogą odwoływać się do swoich pasji i talentów, aby wspólnie z klientami tworzyć produkty i usługi zmieniające świat na lepsze”.

LINDA A. HILL, profesor zarządzania w biznesie w Harvard Business School, współautorka książki Collective Genius

„Ta książka to wyczerpująca analiza dysfunkcyjnych konsekwencji hierarchizacji i biurokratyzacji. Autorzy odwołują się do licznych przykładów firm, które szukają innych rozwiązań i na tej podstawie opracowują model alternatywny – taki, w którym ludzie nie są tylko »zasobami« wykorzystywanymi do realizacji założeń organizacji, lecz zaangażowanymi twórcami rozwiązań. Ten odmienny model okazuje się sprawdzać we wszystkich tradycyjnych obszarach zarządzania”.

EDGAR H. SCHEIN, emerytowany profesor MIT Sloan School of Management, współautor książki Humble Leadership

Humanokracja – słowo od tłumacza

Słowa humanocracy nie znajdziemy w słownikach. Autorzy stworzyli je w opozycji do słowa bureaucracy, czyli biurokracji rozumianej jako forma zarządzania, w której większość decyzji zapada w drodze skomplikowanych procedur formalnych, a przez to podejmowana jest raczej przez systemy administracyjne niż przez ludzi. W ocenie autorów główną wadą takiego systemu jest zatem odczłowieczenie – w pewnym stopniu korzystne w epoce przemysłowej, ale szkodliwe w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej. Autorzy postulują zwrot w stronę uczłowieczenia, przywrócenia organizacji ludzkiej twarzy, umieszczenie na pierwszym planie indywidualnej woli i kreatywności współdziałających osób. Proponują humanizację biurokracji i w ten sposób dochodzą do nowego pojęcia: humanokracja.

Magda Witkowska

Wprowadzenie

Jak czułbyś się w pracy, gdybyś…

– Miał prawo sam opracować założenia swojego stanowiska, a twój zespół miał pełną swobodę w zakresie wyznaczania celów działania i doboru metod?

– Odczuwał wyraźną zachętę do tego, aby się doskonalić i podejmować nowe wyzwania?

– Wśród współpracowników czuł się bardziej jak w rodzinie niż jak w pracy?

– Nie musiał zaprzątać sobie głowy bezsensownymi zasadami i wymogami biurokratycznymi?

– Miał poczucie, że w każdej sytuacji możesz polegać na swojej ocenie?

– Odpowiadał raczej przed współpracownikami niż przed szefem?

– Nie marnował czasu na rozgrywki polityczne i podlizywanie się przełożonym?

– Miał możliwość współtworzenia strategii i wyznaczania kierunku dla swojej organizacji?

– Wiedział, że zakres twoich kompetencji i poziom twojego wynagrodzenia zależą od twoich kompetencji, nie zaś od poziomu zaszeregowania w strukturze organizacji?

– Nigdy nie miał okazji poczuć, że nie dorastasz do pięt przełożonym?

Ależ byłoby cudownie, gdyby tak wyglądała twoja zawodowa rzeczywistość! Teoretycznie wszyscy żywimy przekonanie, że najlepiej by było nie myśleć o pracy jako o pracy. Niestety w rzeczywistości mało kto tak ma. Większość średnich i dużych organizacji traktuje swoich pracowników jak dzieci, wymusza na nich ślepe posłuszeństwo i zniechęca do wykazywania się inicjatywą. Większość organizacji wtłacza ludzi w ciasne kostiumy, tłamsząc ich rozwój osobisty i traktując jako „zasoby ludzkie”.

Skutek jest taki, że nasze organizacje nie są tak odporne na przeciwności losu, tak kreatywne i tak dynamiczne, jak tworzący je ludzie. A wszystkiemu winna biurokracja – ze swoimi strukturami władzy, ograniczającymi zasadami i toksycznym politykierstwem. Niektórzy twierdzą, że czas biurokracji dobiega końca, że wkrótce podzieli ona los telefonii stacjonarnej, samochodów benzynowych i jednorazowego plastiku. Wielu ludziom słowo „biurokracja” kojarzy się – tak samo jak „konie mechaniczne” – z czasami słusznie minionymi. Ci ludzie w pewnym sensie mają rację, ale tylko w pewnym sensie, ponieważ biurokracja niestety nadal ma się bardzo dobrze. Jak się przekonamy w rozdziale 3, zamiast odchodzić do lamusa, cały czas rozszerza swoje dominium, co w naszym przekonaniu należy kojarzyć z niepokojącym spowolnieniem globalnego wzrostu produktywności, które źle wróży, jeśli chodzi o perspektywy standardu życia czy szans ekonomicznych.

Organizacje biurokratyczne toczą się siłą rozpędu, rozwijają przyrostowo i zabijają wszelką wenę. W biurokracji prawo do inicjowania zmian ma wyłącznie wąska grupa najwyższych rangą liderów. Jeśli zapanuje wśród nich – a zdarza się to często – atmosfera nostalgii, wrogość wobec rzeczywistości lub arogancja, to organizacja może na tym mocno ucierpieć. To z tego powodu biurokracje wprowadzają często radykalne zmiany z dużym opóźnieniem i w dużych bólach. Biurokracje często boją się innowacji. Wykazują wrodzoną niechęć do ryzyka i raczej nikogo nie zachęcają do podważania status quo. Indywidualiści raczej nie mają czego szukać w takich organizacjach. Najgorszą zaś cechą biurokracji jest to, że zabija duszę. Pracownicy pozbawieni jakiegokolwiek realnego wpływu na to, co się wokół nich dzieje, szybko przestają choćby w najmniejszym stopniu angażować się w to, co robią. Inicjatywę, kreatywność i odwagę – bez których nie może być mowy o sukcesie w kreatywnej gospodarce – zazwyczaj zostawiają w domu.

Na szczęście aktywność człowieka w dużej skali organizować można również w inny sposób. Na całym świecie rośnie liczba postbiurokratycznych pionierów, którzy dowodzą, że można jednocześnie wykorzystywać atuty biurokracji (kontrolę, spójność i koordynację działań) i unikać jej wad (braku elastyczności, przeciętności i apatii). W porównaniu z firmami zarządzanymi w sposób bardziej konwencjonalny te z awangardy – w znacznej liczbie opisywane na kartach tej książki – częściej wykazują inicjatywę, samodzielnie szukają rozwiązań i cechują się większą rentownością.

To firmy, które zostały zbudowane – a w wielu przypadkach odbudowane – w imię bardzo konkretnej wizji, zakładającej maksymalizację zaangażowania ludzi. To dążenie oddaje ożywczego ducha humanokracji i stoi w jednoznacznej kontrze do biurokratycznej obsesji na punkcie kontroli wszystkiego i wszystkich. Oba cele są oczywiście ważne, niemniej w większości organizacji kładzie się znacznie większy nacisk na przestrzeganie zasad niż na poszerzanie przestrzeni współtworzonej przez ludzi. Ta jaskrawa nierównowaga stanowi zagrożenie dla organizacji, kładzie się cieniem na kondycji gospodarki i budzi poważne wątpliwości natury etycznej.

Biurokracja to zjawisko szczególnie kłopotliwe w wypadku dużych organizacji. Rozrastaniu się organizacji towarzyszy powstawanie kolejnych warstw strukturalnych, wzrost liczby personelu administracyjnego i rozbudowa kodeksu zasad, których egzekwowanie pociąga za sobą coraz większe koszty. Z chwilą osiągnięcia pewnego poziomu złożoności – z naszych doświadczeń wynika, że moment ten następuje przy zatrudnieniu na poziomie 200 czy 300 osób – biurokracja zaczyna rozrastać się szybciej niż sama organizacja. To dlatego w dużych firmach wskaźnik biurokratyzacji na osobę jest wyższy niż w małych – i dlatego większe organizacje cierpią w sferze zarządzania z powodu niekorzyści skali.

Związek między liczebnością organizacji a „biurosklerozą” nie martwiłby pewnie aż tak bardzo, gdyby duże firmy nie stanowiły tak dominującego czynnika w dzisiejszym krajobrazie gospodarczym. Ostatnio bardzo dużo mówi się o gospodarce zleceń, ale jeszcze nigdy w historii tak duży odsetek amerykańskich zatrudnionych nie pracował w dużych firmach. W 1987 roku w firmach zatrudniających ponad 5 tysięcy osób zarabiało na życie 28,8 procent amerykańskich pracowników. Trzydzieści lat później odsetek ten wynosił już 33,8 procent. Dziś więcej ludzi pracuje w firmach zatrudniających ponad 10 tysięcy osób niż w organizacjach liczących do 50 pracowników.

Obrońcy status quo przekonują, że biurokracja to nieuchronna konsekwencja złożoności. Zebrane przez nas dane przeczą jednak tej tezie. Firmy z awangardy udowodniły, że da się stworzyć organizację jednocześnie dużą i szybką, jednocześnie zdyscyplinowaną i samorządną, jednocześnie wydajną i przedsiębiorczą w swej naturze, jednocześnie rozważną i śmiałą.

Niedowiarkom proponujemy niewielki przedsmak tego, co jest możliwe, gdy organizacja deklaruje: „Człowieczeństwo ważniejsze niż biurokracja”. Takie motto przyjęła firma Buurtzorg, jeden z największych holenderskich dostawców usług medycznych świadczonych w domu pacjenta. Firma zatrudnia 11 tysięcy pielęgniarek i 4 tysiące opiekunów, którzy tworzą w sumie nieco ponad 1,2 tysiąca samorządnych zespołów. Każdy zespół pielęgniarski składa się z 12 pracowników opieki, którzy obsługują pewien konkretny obszar geograficzny, zamieszkiwany na ogół przez 10 tysięcy Holendrów. Te niewielkie jednostki operacyjne same pozyskują klientów, wynajmują przestrzeń biurową, rekrutują nowych pracowników, układają sobie harmonogramy i planują budżety. Udaje im się osiągać założone ambitne cele i stale podnosić jakość i wydajność świadczonych usług.

W większości organizacji takimi sprawami zajmują się kierownicy na poziomie rejonu lub regionu, w Buurtzorg te obowiązki rozdziela się pomiędzy członków lokalnych zespołów. Każdy zespół ma swojego „gospodarza i skarbnika”, a także „kontrolera wyników”, „planistę”, „specjalistę ds. rozwoju” oraz „mentora”. Obowiązki te biorą na siebie pielęgniarki, które większość czasu poświęcają na pracę z pacjentami.

Aby wspierać tych bardzo niezależnych pracowników, Buurtzorg organizuje szkolenia w zakresie podejmowania decyzji w grupie, aktywnego słuchania, rozwiązywania konfliktów oraz coachingu koleżeńskiego. Zespoły utrzymują kontakt za pośrednictwem platformy Welink, w ramach której pielęgniarki zadają pytania i udzielają sobie nawzajem wskazówek. Buurtzorg nie narzuca swoim pracownikom żadnych konkretnych protokołów postępowania w opiece nad pacjentami, lecz czerpie z zasobów zbiorowej mądrości swojej sieci i wypatruje na poziomie lokalnym kolejnych okazji do podnoszenia standardu świadczonych usług. Wszyscy członkowie organizacji mogą zapoznać się ze szczegółowymi wskaźnikami poszczególnych zespołów. Transparentność okazuje się źródłem silnej motywacji do pozyskiwania wiedzy w płaszczyźnie poziomej i ciągłego podnoszenia umiejętności.

Personel administracyjny Buurtzorg to 52 trenerów regionalnych i pracujących w centrali, 50 pracowników zaplecza (zajmujących się głównie obsługą od strony IT) oraz dwóch dyrektorów najwyższego szczebla, z których jednym jest założyciel organizacji Jos de Blok. Organizacja niewątpliwie spełnia kryteria lean, skoro na 50 tysięcy osób zatrudnia tylko dwóch menedżerów liniowych oraz niewiele ponad setkę pracowników wspierających.

Buurtzorg wyznacza branżowe standardy w zasadzie w każdej dziedzinie (por. rysunek 0.1). Znacząca przewaga nad konkurentami bynajmniej nie wynika z realizacji jakiejś genialnej, odgórnie narzuconej strategii, wiernopoddańczego przestrzegania zasad operacyjnych czy zastosowania rozbudowanych algorytmów do analizy danych, lecz z wdrożenia modelu organizacyjnego, który daje ludziom swobodę i zachęca ich do samodzielnego rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji biznesowych.

Firma Buurtzorg pięciokrotnie zdobywała tytuł holenderskiego pracodawcy roku. To całkiem przyzwoity wynik jak na organizację, która działa dopiero od 2006 roku. Nasze analizy wskazują jednak, że Buurtzorg nie jest wyjątkiem, jeśli chodzi o umiejętne zagospodarowanie codziennego geniuszu pracowników.

Dlaczego w takim razie inne firmy nie podążają tą drogą? Dlaczego organizacje o ugruntowanej pozycji na rynku z własnej woli i całkowicie zbędnie ponoszą koszt, który w zasadzie należałoby uznać za podatek od ludzkiego wysiłku? Ujmując rzecz bez zbędnego owijania w bawełnę: dlatego że rozmontowanie biurokracji oznacza w praktyce rozmontowanie tradycyjnych struktur władzy. Tymczasem ludzie ze szczytów organizacyjnych hierarchii niechętnie rozstają się z władzą, a często mają do dyspozycji cały arsenał środków, które z powodzeniem mogą wykorzystać do obrony swojej pozycji. To przeszkoda o tyle poważna, że nie da się budować organizacji skupionej na ludziach bez spłaszczania organizacyjnej piramidy.

Rysunek 0.1

Buurtzorg na tle konkurencji

Źródło: Stefan Ćirković, Buurtzorg: Revolutionizing Home Care in the Netherlands, Center for Public Impact Case Study, 15.11.2018.

Zamiast więc podejmować politycznie ryzykowne wyzwanie rozmontowywania biurokracji, dyrektorzy generalni starają się rekompensować ponoszone koszty poprzez wzmacnianie pozycji na rynku i zapewnienie sobie przewag natury regulacyjnej. W okresie od 2015 do 2019 roku łączna wartość wszystkich fuzji i przejęć, które się dokonały w skali świata, sięgnęła 20 bilionów dolarów (na tyle mniej więcej wycenia się całą nowojorską giełdę). Ekonomiści Gustavo Grullon, Yelena Larkin i Roni Michaely szacują, że w latach 1972–2014 zjawisko koncentracji dotknęło ponad 75 procent amerykańskich branż[1].

Nazbyt często tak się zdarza, że gdy duża firma ucierpi za sprawą wiatrów kreatywnej destrukcji i zacznie nabierać wody, jej dyrektor generalny, zamiast porzucić zbędny biurokratyczny balast, szuka ratunku na pokładzie innego wielkiego tankowca.

Dyrektorzy generalni często uzasadniają wielkie fuzje dążeniem do znaczących usprawnień operacyjnych. Badania zdają się jednak sugerować, że tak naprawdę w tych przedsięwzięciach mniej liczą się korzyści skali, a bardziej oligopolistyczna przewaga, którą się w ten sposób zyskuje[2]. Duże badania przeprowadzone w ramach amerykańskiej gospodarki przez Jana De Loeckera, Jana Eeckhouta oraz Gabriela Ungera doprowadziły do wniosku, że w ciągu kilku ostatnich dekad „narzuty”, czyli wskaźnik rynkowy opisujący różnicę między ceną a kosztem krańcowym, istotnie wzrosły. W 1980 roku przeciętna firma żądała od klienta ceny o 21 procent przewyższającej koszt krańcowy. Do 2016 roku przeciętny narzut wzrósł do 61 procent. Ten trend dał się zaobserwować nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale również w innych gospodarkach rozwiniętych[3].

Konsolidacja skutkuje wzrostem siły politycznej firmy. Firma generująca 100 miliardów przychodu może pozwolić sobie na spore wydatki na lobbing, a tym samym potrafi zdziałać w Waszyngtonie, Brukseli czy innym ośrodku władzy znacznie więcej niż organizacja dziesięciokrotnie mniejsza.

Jeśli chodzi o niedawne przykłady lobbingu potentatów, to wspomnieć można choćby o wysiłkach podejmowanych przez amerykańskich producentów samochodów w celu powstrzymania firmy Tesla przed otwarciem własnych salonów albo obietnicy wymuszonej na rządzie federalnym przez przemysł farmaceutyczny, a dotyczącym niewykorzystywania dominującej pozycji do obniżania cen leków. A skoro już mowa o branży medycznej, to szpitale amerykańskie skutecznie oparły się naciskom rządu, który nalegał na większą transparentność cenową w ochronie zdrowia.

Dyrektorzy generalni utyskują na działania regulacyjne, ale badania przeprowadzone niedawno przez Jamesa Bessena z Boston University wykazały silną korelację między wzrostem poziomu regulacji branży a późniejszym wzrostem zysków[4]. Bessen wyliczył, że w ostatnich latach w wyniku działań zmierzających do wykorzystania regulacji rynku firmy zwiększyły swoją wycenę o 2 biliony dolarów, a rocznie zdołały pozyskać od klientów 400 milionów dolarów. Dyrektorzy generalni słusznie dochodzą do wniosku, że nie ma sensu wykrwawiać się na rynku, skoro dzięki sile politycznej można stworzyć sobie na nim dogodne warunki do działania.

Wiele firm doszło więc do wniosku, że łatwiej będzie dobić kolejnego targu i zatrudnić kolejnych lobbystów, niż odbiurokratyzowa rozległe imperium. To zła wiadomość dla konsumentów i obywateli. Każdy ekonomista potwierdzi, że umacnianie politycznej pozycji uczestników rynku skutkuje spadkiem nakładów inwestycyjnych, tłumieniem innowacyjności, spadkiem dynamiki tworzenia nowych miejsc pracy i nasileniem nierówności dochodowych.

Dobrze by było, gdyby młode i agresywne start-upy raz po raz rzucały wyzwanie oligopolom, i rzeczywiście czasem tak się dzieje, ogólnie jednak wpływ przedsiębiorczości okazuje się bardzo skromny. Kiedy piszemy ten tekst, na świecie działają 433 „jednorożce”, czyli firmy korzystające z kapitału venture, które mogą się pochwalić wyceną rynkową na poziomie miliarda dolarów lub wyższą. O tych firmach dużo się pisze, ale w skali swoich branż stanowią one zaledwie kroplę w morzu. Na początku 2002 roku jednorożce z siedzibą w Stanach Zjednoczonych wyceniano łącznie na 650 miliardów dolarów. Na pozór mogłoby się wydawać, że to dużo, ale w tamtym momencie stanowiło to niewiele ponad 2 procent łącznej wyceny rynkowej spółek wchodzących w skład indeksu S&P 500. Enklawy przedsiębiorcze, takie jak choćby Dolina Krzemowa, niewątpliwie odgrywają bardzo istotną rolę, zdecydowanie powinniśmy jednak szukać sposobów na to, aby podobny ogień przedsiębiorczości zapłonął w każdej organizacji.

Trudno oprzeć się wrażeniu, że wielu liderów jeszcze tego wniosku nie podziela. Większość z nich zdaje się zakładać, że pozycja na rynku i argumenty natury politycznej z powodzeniem rekompensują wszelkie szkody wynikające z nadmiernego obciążenia biurokratycznego. Trzeba jednak mieć świadomość, że poleganie na stale narastającej potędze korporacyjnej wiąże się z bardzo konkretnym ryzykiem. Działająca przy Białym Domu rada doradców ekonomicznych, Council of Economic Advisers, wezwała do „zdecydowanej reakcji na nadużycia władzy ze strony rynku”[5]. Eric Posner i Glen Weyl, specjaliści w dziedzinie prawa, uważają, że „niektórych największych pracodawców w kraju (…) należałoby rozbić” oraz że „regulatorzy muszą podjąć bardziej zdecydowane działania wobec monopoli technologicznych i powstrzymać je przed wchłanianiem innowacyjnych rywali”[6]. Nawet Goldman Sachs, który celebrował niezliczone korporacyjne mariaże, odnotował niedawno, że utrzymanie trendu nasilającej się koncentracji oznaczać będzie „konieczność postawienia szerzej zakrojonych pytań o wydajność kapitalizmu”[7]. Wydaje się, że skoro Golden Sachs zaczyna się zastanawiać, czy aby konsolidacja na rynkach nie poszła za daleko, to odpowiedź z całą pewnością brzmi: tak!

Zresztą nie tylko eksperci zgłaszają zastrzeżenia. Dosyć mają również obywatele. W badaniu 2019 Pew Research 82 procent Amerykanów zadeklarowało, że duże korporacje dysponują zbyt wielką władzą i wpływem na gospodarkę. Powoli coraz trudniej jest uznać argument, że duże oznacza lepsze. Jeśli zmiana nastrojów się nasili, rządy zaczną podejmować bardziej agresywne działania wymierzone w rynkowe monopole władzy, a dyrektorzy generalni zostaną wówczas zmuszeni do poszukiwania nowych dróg generowania wzrostu i rentowności. Najsensowniejszą z nich wydaje się pełne zaangażowanie na rzecz tworzenia organizacji, w których ludzie mogą dawać z siebie wszystko, a pęta biurokracji im w tym nie przeszkadzają.

Rysunek 0.2

Zmiany realnych wynagrodzeń w poszczególnych kwintylach (1979–2016)

Źródło: Jay Shambaugh, Ryan Nunn, Patrick Liu, Greg Nantz, Thirteen Facts about Wage Growth, raport Brookings Institution, wrzesień 2017.

Co ważne, wskazać można wiele powodów – zarówno społecznych, jak i politycznych czy ekonomicznych – przemawiających za tym, aby wydać wojnę biurokracji. W ostatnich latach politycy i decydenci z zaniepokojeniem wypowiadają się na temat narastających nierówności dochodowych. W okresie od 1979 do 2016 roku w górnym kwintylu zarobków w Stanach Zjednoczonych odnotowano wzrost o 27 procent, podczas gdy w dolnym kwintylu nastąpił 1-procentowy spadek (por. rysunek 0.2)[8].

Za występowanie tych rozbieżności odpowiada wiele czynników, w tym konkurencja ze strony krajów charakteryzujących się dostępnością taniej siły roboczej, widoczne wśród dużych firm dążenie do zlecenia pracy na zewnątrz, słabnąca pozycja związków zawodowych oraz relokacja miejsc pracy w związku z rozwojem technologii. Czynniki te skutkują spadkiem wynagrodzeń pracowników wykonujących zadania nisko- i średniopłatne, wiąże się je więc ze wzrostem nastrojów populistycznych w amerykańskim pasie rdzy i upowszechnianiem idei socjalistycznych wśród wyborców z pokolenia Z, którzy się obawiają, że nigdy nie osiągną stanu zamożności swoich rodziców. Już dziś wyraźnie widać, że polaryzacja na rynku pracy rodzi ryzyko dalszego pogłębiania różnic społecznych i podziałów politycznych.

Na to wszystko nakłada się lęk, że roboty i sztuczna inteligencja zastąpią wkrótce ludzi wykonujących zawody nisko- i średniopłatne. Autorzy raportu Brookings Institution z 2019 roku szacowali, że 25 procent amerykańskich miejsc pracy wykazuje dużą podatność na automatyzację, a w wypadku kolejnych 36 procent ryzyko należy uznać za umiarkowane[9]. W innym badaniu, uwzględniającym 32 kraje OECD, za narażone na zniknięcie w wyniku automatyzacji uznano 300 milionów miejsc pracy. Elon Musk, założyciel Tesli i SpaceX, przestrzegał, że ludzie powinni przygotowywać się do życia w świecie, w którym „roboty będą potrafiły robić wszystko lepiej niż my”[10]. Te i inne podobnie ponure przewidywania są wodą na młyn dla koncepcji gwarantowanego dochodu podstawowego dla każdego mieszkańca, finansowanego częściowo z podatku od robotów.

W ujęciu bardziej ogólnym stagnacja czy spadek wynagrodzeń doprowadziły do pojawienia się wielu postulatów natury politycznej, w tym między innymi ustanowienia obowiązkowej reprezentacji pracowników w radach dyrektorów korporacji, uzgadniania sektorowych układów zbiorowych pracy, lepszych warunków zatrudnienia dla pracowników gospodarki zleceń, zwolnień podatkowych dla inwestycji w kapitał ludzki oraz większego nacisku na matematykę i nauki ścisłe na poziomie edukacji średniej.

Niektóre z tych pomysłów wydają się zupełnie rozsądne, ale żaden z nich nie odnosi się do naszym zdaniem zupełnie nieuzasadnionego, a wręcz szkodliwego założenia, że przeważająca liczba miejsc pracy to stanowiska ze swojej natury niezmiennie cechujące się niskim wymaganym poziomem kwalifikacji. Pracę zwykle definiuje się jako niewymagającą wysokich kwalifikacji, jeśli można ją wykonywać bez wykształcenia uniwersyteckiego lub specjalistycznego przeszkolenia. A ponieważ wychodzi się z założenia, że taka praca nie wymaga wysokich kwalifikacji, to zwykle oferuje się za nią niskie wynagrodzenie. Z przeprowadzonego niedawno badania wynika, że 53 miliony amerykańskich pracowników – czyli 44 procent zatrudnionych – pracuje na niskopłatnych stanowiskach[11]. Tak rzeczywiście jest, niemniej ekonomiści i decydenci zupełnie niesłusznie przyjmują założenie, że tak być musi.

Wbrew powszechnemu przekonaniu cechą charakterystyczną pracy niewymagającej wysokich kwalifikacji wcale nie są jej specyfika czy nawet wymagania niezbędne do jej wykonywania. Kryterium rozpoznania takiego stanowiska jest raczej to, czy zajmująca je osoba ma okazję doskonalić swoje kompetencje i zmagać się z nowymi dla siebie problemami. Najważniejszy wniosek płynący z działalności postbiurokratycznych pionierów jest taki, że da się zasadniczo podnosić kwalifikacje na stanowiskach powszechnie kojarzonych z brakiem kwalifikacji, takich jak obsługa wózka widłowego, ładowanie bagażu do samolotu czy pakowanie produktów rolnych. Magia, za sprawą której mało perspektywiczna praca przeistacza się w zajęcie, które otwiera drogę do nowych celów, może zaistnieć w pewnych szczególnych okolicznościach, a mianowicie gdy pracodawca:

wpaja szeregowym pracownikom myślenie właściwe dla przedsiębiorcy,

organizuje szkolenia interdyscyplinarne i łączy współpracowników w niewielkie zespoły wykonujące różnorodne zadania,

powierza pracownikom odpowiedzialność za zyski i straty na poziomie lokalnym,

powierza nowych pracowników pieczy doświadczonych mentorów,

zachęca pracowników do rozpoznawania i wykorzystywania okazji do rozwoju,

zapewnia pracownikom czas i zasoby niezbędne do prowadzenia eksperymentów na poziomie lokalnym,

oferuje pracownikom na tyle dobre wynagrodzenie, że odczuwają oni motywację do podejmowania działań wykraczających poza formalny zakres ich obowiązków,

traktuje poszczególne osoby i role jako niezbędne dla wspólnego sukcesu.

Firmy awangardowe oferują swoim pracownikom ponadprzeciętnie wysokie wynagrodzenia wcale nie w imię bezinteresownej hojności, lecz dlatego, że ich pracownicy wypracowują nadzwyczajną wartość. W tych organizacjach panuje głębokie przekonanie, że jeśli się „zwykłemu” pracownikowi zapewni okazję do nauki, rozwoju i wykazywania inicjatywy, to on będzie osiągać nadzwyczajne rezultaty. Z czasem to przekonanie skutkuje powstaniem niezwykle innowacyjnej siły roboczej, dysponującej rozległą wiedzą, a przy tym w pełni skupionej na kliencie. Z doświadczeń postbiurokratycznych buntowników zdaje się płynąć dodający skrzydeł wniosek, że jeśli organizacja będzie się składać z samorządnych „mikroprzedsiębiorców”, to nie będzie musiała obawiać się ani konkurentów, ani przyszłości.

Biurokraci błędnie zakładają, że pracę na bezbarwnych stanowiskach wykonują bezbarwni ludzie. Pech chce, że takie uprzedzenie ma moc samospełniającej się przepowiedni. Gdy człowiek nie ma możliwości puścić wodzy wyobraźni, na ogół nic kreatywnego nie stworzy, a potem ten brak efektów wykorzystuje się jako dowód na to, że przeciętny pracownik nie ma potencjału twórczego.

Badacze usiłujący ocenić wpływ automatyzacji na zatrudnienie popełniają często ten sam błąd. Na przykład po zapoznaniu się ze szczegółowymi opisami 702 stanowisk pracy (zgromadzonych przez BLS, czyli US Bureau of Labor Statistics) Carl Frey i Michael Osborne z Oxfordu doszli do wniosku, że wysokie ryzyko automatyzacji dotyczy aż 47 procent amerykańskich miejsc pracy[12]. Ten wniosek nikogo zapewne nie zdziwi, jak bowiem wynika z naszych analiz danych BLS, 70 procent amerykańskich pracowników zajmuje stanowiska, na których wymaga się od nich co najwyżej minimalnej oryginalności. Nic z tego nie wynika na temat wyobraźni ludzi, którzy te stanowiska zajmują. Pokazuje to natomiast, że model biurokratyczny odziera pracę z inicjatywy i kreatywności.

Frey i Osborne słusznie konstatują, że zawody wymagające „złożoności percepcyjnej i skomplikowanej pracy rąk, kreatywności oraz inteligencji społecznej” będą skutecznie opierać się automatyzacji. Nie należy natomiast zakładać, że zdecydowana większość stanowisk w gospodarce wyklucza wykorzystywanie tych unikalnie ludzkich cech, które odróżniają nas od maszyn. Równie niesłuszne wydaje się przekonanie, że tylko niektórzy przedstawiciele ludzkiej populacji mają takie cechy. Jakże bezgraniczna jest kreatywność, którą możemy obserwować w serwisie YouTube czy rozległej blogosferze! Czyżby dzisiejsi twórcy rodzili się z większym talentem niż ich przodkowie? Oczywiście, że nie. Tyle że dziś – za sprawą nowych platform i narzędzi cyfrowych – parę miliardów ludzi może wreszcie dać upust drzemiącej w nich kreatywności. Dlaczego nie mielibyśmy oczekiwać, że gdyby podobnie wyposażyć pracowników i zapewnić im zbliżony poziom swobody, to nie tworzyliby równie zdumiewających dzieł?

To oplecione biurokracją organizacje wolno myślą – wcale nie tworzący je ludzie! I bynajmniej nie są to nasze domniemania. To wnioski z naszych doświadczeń! Ponad dekadę temu jeden z autorów niniejszej książki prowadził duży program szkoleniowy dla firmy produkcyjnej z amerykańskiego Środkowego Zachodu. W ramach tego programu ponad 30 tysięcy pracowników, w tym wielu związkowców na co dzień wykonujących pracę fizyczną, przez rok uczyło się myśleć w sposób typowy dla innowatorów biznesu. Z tych wysiłków zrodziły się później tysiące przełomowych pomysłów. Spośród wielu równie zdumiewających historii szczególnie zapadła nam w pamięć ta dotycząca wieloletniej pracownicy linii montażowej, która doprowadziła do wdrożenia nowatorskiego rozwiązania i dzięki temu zapewniła firmie wielomilionowe korzyści. Nigdy wcześniej nikt tej kobiety nie poprosił, żeby zastanowiła się nad tym, co i jak robi, ale gdy w pewnym momencie pojawiła się po temu okazja, ona chętnie z niej skorzystała. Smutne jest to, jak wielu pracowników nigdy takiej szansy nie dostanie. Wiele firm nie dostrzega w takich pracownikach wynalazców i twórców rozwiązań, lecz traktuje ich raczej jak „żywy sprzęt” – kosztowny substytut maszyn, których nie da się w żaden sposób doskonalić.

Pisząc tę książkę, chcieliśmy przede wszystkim nakreślić plan przekuwania każdego stanowiska pracy w dobre stanowisko pracy. Zamiast wysączać z pracy kompetencje, powinniśmy ją nimi nasycać. Zamiast wyprowadzać niskopłatne stanowiska pracy na zewnątrz, powinniśmy podwyższać poziom kreatywności oczekiwany od poszczególnych pracowników. Zamiast zakładać, że praca klasy średniej w końcu straci rację bytu na skutek globalizacji i automatyzacji, powinniśmy tak przeprojektować środowisko pracy, aby na co dzień dopuszczać do głosu geniusz tkwiący w każdym człowieku. Nawet jeśli liczba rutynowych zadań do wykonania jest faktycznie ograniczona w skali świata, to z całą pewnością nie można tego powiedzieć o liczbie ważnych problemów, które domagają się rozwiązania. Przyjęcie takiej perspektywy zmienia nasz stosunek do kwestii zagrożenia ze strony automatyzacji. W takim ujęciu ryzyko wyparcia pracowników przez maszyny zależeć będzie głównie od tego, czy nadal będzie się traktować pracowników jak roboty.

Przejście do humanokracji nie będzie łatwe. Trzeba mieć świadomość, że w badaniu Great Jobs Demonstration, przeprowadzonym przez Gallupa w 2019 roku, zaledwie jedna trzecia amerykańskich pracowników zgadza się ze stwierdzeniem: „Na co dzień mam możliwość robić to, w czym jestem najlepszy”. Niespełna jedna czwarta ankietowanych stwierdziła, że w pracy oczekuje się od nich kreatywności, a tylko jedna na pięć osób oceniła, że jej zdanie jest cenione w miejscu pracy[13]. W świetle takich danych aż się prosi o wniosek, że w wielu organizacjach marnuje się więcej potencjału ludzkiego, niż się wykorzystuje.

Na drodze do przeobrażenia tej godnej pożałowania rzeczywistości napotkać można wiele przeszkód natury praktycznej, filozoficznej i politycznej. W naszej pracy konsultingowej często zmagamy się z tymi przeszkodami i mamy w związku z tym wiele niedobrych doświadczeń. Naiwności nie można nam zarzucić. Widzieliśmy jednak dość dużo, aby nie tracić nadziei. Biurokracja nie jest kosmologiczną stałą. Nigdzie w gwiazdach nie zapisano, że nasze organizacje muszą być skostniałe, niezdarne i bezduszne. Biurokrację wynaleźli ludzie – i teraz tacy sami ludzie powinni wymyślić coś lepszego!

Przede wszystkim trzeba zebrać trafne argumenty przemawiające za tym, że biurokrację należy wyplenić wraz z korzeniami. Na tym będziemy skupiać się w części pierwszej naszych rozważań, zatytułowanej „Argumenty za humanokracją”. W rozdziale 1 będzie mowa o tym, dlaczego największym problemem większości organizacji wcale nie jest toporny model operacyjny ani rozdęty model biznesowy, lecz skostniały model zarządzania. Niewykluczone, że kiedyś nasze organizacje były w stanie unieść koszty biurokracji. Jednak to się zmieniło. W rozdziale 2 przeanalizujemy w szczegółach niekorzystny wpływ poszczególnych aspektów biurokracji, czyli stratyfikacji, specjalizacji, formalizacji i standaryzacji, na zdolność organizacji do reagowania na zmiany okoliczności, a także poziom innowacyjności i zaangażowania ludzi. Przyjrzymy się pobieżnie kilku heretyckim organizacjom, które postanowiły zakwestionować normy biurokratyczne. W rozdziale 3 podpowiemy, jak obliczyć ukryte koszty biurokracji – uważamy bowiem, że to bardzo ważny krok na drodze do zasadniczej zmiany ogólnej koncepcji zarządzania.

Aby możliwe było przejście od diagnozy do działania, musimy najpierw przekonać naszych czytelników, że istnieje alternatywa dla status quo, że koncepcja organizacji skupionej na człowieku jest czymś więcej niż tylko utopijną fantazją.

W części drugiej, zatytułowanej „Humanokracja w akcji”, przyjrzymy się z bliska dwóm imponującym firmom, które zdołały zaprząc do pracy postulowane przez nas zasady. W rozdziale 4 weźmiemy na warsztat firmę Nucor, najbardziej innowacyjną stalownię na świecie. Przyjrzymy się, jak to się dzieje, że superszczupły model zarządzania uwalnia drzemiące w ludziach pokłady kreatywności i zachęca wszystkich do myślenia i postępowania w sposób typowy dla właściciela firmy. W rozdziale 5 zdradzimy kilka tajemnic prawdopodobnie najbardziej kreatywnie zarządzanej firmy na świecie, producenta sprzętu AGD, firmy Haier. Przez ostatnie dziesięć lat Haier stara się do minimum zmniejszać dystans dzielący pracowników od klientów. Dlatego podzielił 56 tysięcy swoich pracowników na 4 tysiące mikroprzedsiębiorstw i stworzył strukturę zarządzania, w której szeregowego pracownika dzielą od dyrektora generalnego zaledwie dwa poziomy. Ta struktura ma w sobie więcej z sieci niż z hierarchii. Haier opracował zaskakujący – ale skuteczny – model skalowania przedsiębiorczości.

W części trzeciej, zatytułowanej „Zasady humanokracji”, poznamy siedem podstawowych założeń organizacji skupionej na człowieku. Będą to: własny interes, rynki, merytokracja, społeczność, otwartość, eksperyment i paradoks. W rozdziale 6 będziemy przekonywać, że aby stworzyć nowy model zarządzania, trzeba nie tylko opracować nowe narzędzia i metody , ale przede wszystkim sformułować nowe zasady. W rozdziałach od 7 do 13 będziemy w szczegółach i na przykładach omawiać, jak każdą z tych zasad można wcielić w życie, aby organizacja stała się bardziej odporna na zmiany okoliczności zewnętrznych, bardziej kreatywna i śmielsza.

Jak łatwo się domyślić, biurokracja sama z siebie nie abdykuje. To najpowszechniejsza z istniejących dziś technologii społecznych, dobrze ludziom znana i mocno ugruntowana. Jako taka może liczyć na wsparcie zdeterminowanych obrońców. Aby w tej walce zwyciężyć, trzeba znaleźć sposób na obejście starych struktur władzy, rozbudzenie entuzjazmu wśród rzesz zwolenników zmian i przeprowadzenie dziesiątek śmiałych organizacyjnych eksperymentów. O tych wyzwaniach będziemy pisać w części czwartej, zatytułowanej „Droga do humanokracji”. W rozdziale 14 opowiemy o tym, jak Bertrand Ballarin, menedżer ds. relacji przemysłowych w firmie Michelin, wspierał oddolne wysiłki zmierzające do radykalnego upełnomocnienia szeregowych zespołów. Analiza jego doświadczeń stanie się dla nas źródłem cennych wniosków na temat możliwości osiągnięcia rewolucyjnych celów metodami ewolucyjnymi. W rozdziale 15 krok po kroku opowiemy o tym, jak rozpocząć tego typu inicjatywę w ramach zespołu. Będziemy podpowiadać, jak wyzbyć się biurokratycznego myślenia, zachęcić kolegów do współpracy i przeistoczyć własną jednostkę w laboratorium radykalnych innowacji w dziedzinie zarządzania. Wreszcie w rozdziale 16 przejdziemy do kwestii skalowania tych wstępnych sukcesów. Będziemy odwoływać się do doświadczeń hakerów[14] i aktywistów zarządzania, aby nakreślić zasady prowadzenia ogólnofirmowych kampanii rewolucyjnych. Będziemy przekonywać, że ustanowienie humanokracji wymaga śmiałego, nowego podejścia do transformacji na dużą skalę – dokonującej się w górę, a nie na zewnątrz.

Ta książka to zarazem manifest i podręcznik. Przekonujemy w niej – oby skutecznie – że najwyższa pora uwolnić ducha z pęt biurokracji oraz że osiągnięcie tego celu przyniesie daleko idące korzyści tak poszczególnym ludziom, jak i organizacjom, gospodarkom i społeczeństwom. Renegaci zarządzania znajdą w niej praktyczne wskazówki dotyczące realizacji idei humanokracji w swoich organizacjach. W ostatnich latach mieliśmy zaszczyt pracować z fantastyczną grupą organizacyjnych piratów. Nauczyliśmy się od nich, że każdy – niezależnie od stanowiska czy tytułu zawodowego – może zmieniać organizację. Wystarczy w tym celu wykazywać się odwagą, współczuciem i gotowością do podążania pod prąd. Wszystkich chętnych do tego, aby budować organizacje dopasowane do potrzeb ludzi i zdolne odpowiadać na wyzwania przyszłości, zapraszamy do podjęcia inicjatywy tu i teraz.

Część I Argumenty za humanokracją Po co w ogóle rozmontowywać biurokrację?

— 1 — Nareszcie jesteśmy ludźmi!

Definiuje nas sprawa, w imię której działamy. Własną tożsamość odkrywamy za sprawą wyzwań, które podejmujemy. Choćbyśmy mieli do dyspozycji tylko skromne środki i skończone możliwości, i tak możemy rzucić się w wir szlachetnych wysiłków. Na całe szczęście ważnych problemów do rozwiązania nie brakuje – począwszy od budowy myślących maszyn, przez ograniczanie emisji dwutlenku węgla, przełamywanie barier rasowych, zwalczanie drobnoustrojów lekoopornych i walkę z handlem ludźmi, aż po tworzenie środowiska umożliwiającego życie na innych planetach.

Gdzieś w głębi duszy wszyscy wiemy, że życie jest za krótkie, żeby poświęcać je na sprawy, które nie mają znaczenia. Wiemy, że mędrcy słusznie zalecali nam podążać mniej uczęszczanymi ścieżkami. Rozwiązywanie nowych problemów i wytyczanie nowych dróg – oto do czego zostaliśmy stworzeni. Tragiczne jest więc to, że tak wielu z nas pracuje w organizacjach przygnębiających i zupełnie pozbawionych ducha. Można iść do szefa z nietuzinkowym, śmiałym pomysłem, ale najpewniej w odpowiedzi usłyszy się tylko listę potencjalnych zastrzeżeń: „To się nie wpisuje w naszą strategię”, „Nie mamy pieniędzy na coś takiego”, „Dział prawny nigdy się na to nie zgodzi”, „To nie pasuje do naszej kultury”, „To jest niepraktyczne”, „Dostrzegam tu całkiem sporo minusów”. Nie ma w tym żadnej winy menedżera, on również ma związane ręce. Źródłem problemu jest organizacja – skostniała, bojaźliwa i represyjna jak wiele innych.

Warto znaleźć chwilę, aby ocenić swoją organizację przez pryzmat przedstawionych niżej kryteriów:

Tylko nieliczne, niewielkie lub naprawdę wyjątkowe organizacje nie uplasują się w tym zestawieniu mocno po jego prawej stronie. To dlatego tak wielu ludzi zmaga się z poczuciem, że ciągle ktoś im patrzy na ręce. Tak wielu ludziom wybito już z głowy wszelką śmiałość. „Ambitne cele” – żachną się. „Jak mi się uda osiągnąć cele kwartalne, to będę zadowolony”.

No dobrze, ale jak to się właściwie stało, że naszym organizacjom tak bardzo brakuje odwagi, kreatywności i pasji? A co równie ważne, dlaczego nam to nie przeszkadza? Prosta odpowiedź brzmi: ponieważ nigdy nie zaznaliśmy niczego innego. Wszystkie organizacje są w mniejszym lub większym stopniu dogmatyczne, a na pewno mało przebojowe. Nawet te, które zdobywają świat przebojem, zmagają się często z wewnętrznymi wątpliwościami.

Weźmy choćby firmę Intel. Trzeba tysiąca niezmiernie błyskotliwych ludzi, aby upchać milion tranzystorów na milimetrze kwadratowym krzemu. Tymczasem Intel nie poradził sobie z czymś, co powinno być zupełnie oczywiste – nie zadbał o to, aby jego chipy trafiły do miliardów urządzeń mobilnych. Nie przewidział dynamicznego rozwoju rynku smartfonów i potem przez całą dekadę walczył o to, aby wrócić do gry (co pochłonęło ponad 10 miliardów dolarów). W końcu dał za wygraną i w 2016 roku rozwiązał jednostkę odpowiedzialną za środki komunikacji mobilnej. Rewolucję mobilną przespali też inni tytani technologii, firmy takie jak Microsoft, IBM, Hewlett-Packard czy Dell Technologies. Jak do tego doszło? Jak to się stało, że choć wydawały miliardy dolarów na programy badawczo-rozwojowe i zatrudniały wybitnych dyrektorów generalnych i konsultantów, te wielkie firmy zwyczajnie przegapiły nowe otwarcie?

Gwoli ścisłości dodać należy, że organizacje mają możliwości, których nam samym niewątpliwie brakuje. Kto miał okazję odwiedzić zakład produkcji Tesli w kalifornijskim Freemont, ten z pewnością długo pozostawał pod wielkim wrażeniem. Hala o powierzchni przekraczającej 500 tysięcy metrów kwadratowych jest największym budynkiem na terenie stanu Kalifornia. Setki gigantycznych robotów wykonują tam skomplikowane ruchy, które w pierwszych chwilach mogą się kojarzyć z baletem. Autonomiczne pojazdy rozwożą części między stanowiskami pracy, a gigantyczne ramiona wywijają w powietrzu szkieletami karoserii. Elementy nadwozia powstają w siedmiokondygnacyjnej prasie, a rzesza pracowników uwija się jak w ulu, żeby wszystkie te procesy przebiegały bez zakłóceń. Całość jest jak symfonia synchroniczności, po prostu piękna. Nie sposób nie być pod wrażeniem tego, co ludzie potrafią osiągnąć, gdy zgodnie współpracują.

Dzięki organizacjom możemy wspólnie wykonywać zadania, którym w pojedynkę byśmy nie podołali. Jeden człowiek nie zdoła skonstruować samochodu, wystrzelić w niebo satelity, stworzyć systemu operacyjnego, wyszkolić lekarza, wznieść budynku czy wzniecić ruchu. Nawet Jezus potrzebował 12 uczniów.

Niezależnie jednak od swoich wybitnych dokonań nasze organizacje cechuje również inercja, rozwój wyłącznie inkrementalny i brak inspiracji. Można by powiedzieć, że są to podstawowe niekompetencje korporacji, tak niestety szeroko rozpowszechnione, że dość powszechnie uznawane za będące nie do wyeliminowania. Powtarzamy sobie, że duże organizacje tak już mają, że są kruche i wiecznie patrzą do tyłu. Wierzymy, że naiwnością byłoby liczyć, że to się może zmienić. Przyzwolenie na taki stan rzeczy można by uznać za uzasadnione, gdyby nie jeden ważny fakt. Otóż my jako ludzie radzimy sobie z przeciwnościami losu, wykazujemy się pomysłowością i tryskamy energią. Skoro nasze organizacje tych cech nie wykazują, to znaczy, że brakuje im pewnych bardzo istotnych cech ludzkich. Na paradoks zakrawa fakt, że w organizacjach stworzonych przez człowieka nie ma miejsca na to, co tak bardzo wyróżnia pozbawione futra dwunożne istoty – na odwagę, intuicję, miłość oraz radość zabawy i tworzenia. Winy za ten godny pożałowania stan rzeczy nie możemy niestety zrzucić na nieprzychylnych nam bogów. Jeśli w naszych organizacjach brakuje człowieczeństwa, to tylko dlatego, że my – świadomie lub podświadome – zaprojektowaliśmy je jako pozbawione tego człowieczeństwa. Kształt każdej instytucji stanowi wypadkową pewnych wyborów dotyczących sposobu organizacji wysiłków człowieka w obliczu pewnego konkretnego celu. Ta książka opiera się na założeniu, że decyzje te można i należy poddać weryfikacji.

Nie powinniśmy musieć godzić się z myślą, że organizacje to twory autorytatywne i wyzute z wszelkiej radości. Dziedzictwo nie określa przeznaczenia. Swego czasu większość świata znajdowała się pod rządami tyranów, dziś zaś miliardy ludzi cieszą się wolnością. To przejście od rządów autokratycznych do demokracji nie dokonało się samoistnie, nie wynikało też z żadnych odgórnych decyzji. Doszło do tego w wyniku powolnego jednoczenia wysiłków filozofów, manifestantów i patriotów, których niosła na skrzydłach obietnica samorządności.

Nie mniejszym radykalizmem powinniśmy wykazywać się również w odniesieniu do fundamentów naszych organizacji. Tak samo jak nasi przodkowie musimy aktywnie działać na rzecz emancypacji ludzkiego ducha. Oto mamy sprawę, której warto służyć – jej treść stanowi tworzenie organizacji, które każdemu człowiekowi zapewnią okazję do rozkwitu.

Kto uwierzy, że ludzie zasługują w pracy na coś więcej i że lepiej przysłużyłyby się nam wszystkim instytucje bardziej dynamiczne i pomysłowe, ten już dziś może podjąć wiele najróżniejszych działań, które przyczynią się do urzeczywistnienia tej idei. Jak się wkrótce przekonamy, istnieją atrakcyjne i praktyczne alternatywy dla organizacyjnego status quo. Wiadomo też, jak dokonać przejścia z jednego stanu rzeczy do drugiego. Wymagać to będzie sprytu i namysłu, jeśli jednak przyjmiemy na wstępie właściwe założenia i nauczymy się myśleć w sposób typowy dla aktywistów, nasze działania wzbogacą życie naszych współpracowników, a naszym organizacjom pomogą rozkwitnąć w świecie co prawda chaotycznym, ale jednocześnie obfitującym w możliwości.

Na początku drogi powinniśmy pamiętać, że klasyfikując jakiś problem jako trudny do rozwiązania, chcąc nie chcąc, przyczyniamy się do jego utrwalenia. Zachowujemy się wówczas jak zamożny mieszkaniec miasta, który odwraca wzrok od człowieka bez dachu nad głową, zamiast zgłosić się do pomocy w schronisku dla bezdomnych. Zachowujemy się jak plażowiczka, która meandruje między plastikowymi śmieciami, ani myśląc podnieść którykolwiek z nich i wyrzucić do kosza. Brzmi to może bardzo ambitnie, ale nawet najbardziej utrwalone problemy ustąpią w końcu w obliczu odwagi i wytrwałości. Nie powinniśmy się wzdragać, nie powinniśmy odwracać wzroku. Musimy stawić czoła temu, z czym się zmagamy od dawna – organizacjom obezwładnionym brakiem człowieczeństwa. Dalszą część tego rozdziału poświęcimy na opis tej konkretnej rzeczywistości. W rozdziale 2 postaramy się wyjaśnić, jak się ona ukształtowała, a w rozdziale 3 będziemy namawiać do rewolucji w obszarze zarządzania. W kolejnych rozdziałach nakreślimy plan budowy organizacji w pełni ludzkich i w pełni kompetentnych.

Przypisy

Wprowadzenie

[1] G. Grullon, Y. Larkin, R. Michaely, Are US Industries Becoming More Concentrated?, kwiecień 2017, „Review of Finance” 2019, nr 4(23), s. 697–743, doi: 10.1093/rof/rfz007.

[2] B.A. Blonigen, J.R. Pierce, Evidence for the Effects of Mergers on Market Power and Efficiency, National Bureau of Economic Research Working Paper nr 22750, październik 2016, http://www.nber.org/papers/w22750.pdf [dostęp: 15.06.2022].

[3] Najnowsze analizy badań amerykańskich pochodzą z: J. De Loecker, J. Eeckhout, G. Unger, The Rise of Market Power and the Macroeconomic Implications, dokument roboczy, listopad 2019. Dane globalne: De Loecker, Eeckhout, Global Market Power, National Bureau of Economic Research Working Paper nr 24768, 2018, https://www.nber.org/papers/w24768 [dostęp: 15.06.2022].

[4] J.E. Bessen, Accounting for Rising Corporate Profits: Intangibles or Regulatory Rents?, Boston University School of Law, Law and Economics Research Paper nr 16–18, 9.11.2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2778641 [dostęp: 15.06.2022].

[5] Council of Economic Advisers, Benefits of Competition and Indicators of Market Power, Issue Brief, kwiecień 2016.

[6] E. Posner, G. Weyl, The Real Villain Behind Our Gilded Age, „New York Times”, 1.05.2018.

[7] J. Weisenthal, Goldman Sachs Forced to Fundamentally Question How Capitalism Is Working, „Sydney Morning Herald”, 4.02.2016.

[8] J. Shambaugh i in., Thirteen Facts about Wage Growth, Brookings, 25.09.2017.

[9] M. Muro, R. Maxin, J. Whiton, Automation and Artificial Intelligence, Brookings Policy Program, styczeń 2019.

[10] L. Nedelkoska, G. Quintini, Automation, Skills Use and Training, OECD Social, Employment and Migration Working Paper nr 202, 2018, https://doi.org/10.1787/2e2f4eeaen; C. Cain Miller, A Darker Theme in Obama’s Farewell: Automation Can Divide Us, „New York Times”, 12.01.2017; E. Musk, uwagi wygłoszone podczas letniego zjazdu National Governors Association, 17.07. 2017.

[11] M. Ross, N. Bateman, Meet the LowWage Workforce, Brookings, 7.11.2019. Definicja siły roboczej w tym badaniu jest nieco zawężona w stosunku do typowych szacunków, ponieważ nie uwzględnia części studentów, osób samozatrudnionych oraz tych obserwacji, w przypadku których pojawiły się wątpliwości co do jakości danych. Informacje na temat trendów w zatrudnianiu nisko opłacanych pracowników w gospodarkach rozwiniętych można znaleźć w: OECD Employment Outlook 2019: The Future of Work, https://doi.org/10.1787/9ee00155en.

[12] C. Frey, M. Osborne, The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation, „Technological Forecasting and Social Change” 2017, nr 114, s. 254–280.

[13] Na podstawie analiz autorów Gallup Great Jobs Demonstration Survey, listopad 2019. Nie uwzględniono osób samozatrudnionych, podwykonawców i pracowników ze stanowisk niekierowniczych (choć odpowiedzi pracowników ze stanowisk kierowniczych są tylko nieznacznie wyższe). Dane ważono zgodnie z wagami populacyjnymi, rekomendowanymi przez Gallupa.

[14] Nie chodzi tu o osoby wyszukujące i ewentualnie wykorzystujące luki bezpieczeństwa w oprogramowaniu komputerowym, dające dostęp do zabezpieczonych zasobów, np. kart kredytowych czy danych osobowych, lecz o osoby poszukujące nowych rozwiązań problemów. Więcej o tym w rozdz. 15 – przyp. red.