Recenzent
Prof. dr hab. Jan W. Wiktor – Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Redakcja: Anna Goryńska

Korekta: Les Rozenberg

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2021 by Lechosław Garbarski

Copyright © 2021 for this edition by Poltext Sp. z o.o.

All rights reserved

Warszawa 2021

Wydanie I

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8175-318-0 (format epub)

ISBN 978-83-8175-319-7 (format mobi)

Wprowadzenie

Ta książka powstała w znacznej mierze dzięki długim rozmowom z 26 osobami, wybitnymi przedstawicielami bardzo zróżnicowanych dziedzin sztuki i nauki. Nie jest to jednak wywiad rzeka, składający się z 26 rozdziałów, tak bardzo charakterystyczny dla wielu opracowań o charakterze beletrystycznym. Na podstawie rozmów została przeprowadzona pogłębiona analiza ich treści, biorąca pod uwagę wiele najistotniejszych kwestii związanych z kreatywnością. W tytule książki pojawia się słowo „biznes”. Nie ulega wątpliwości, że moi rozmówcy, jako przedstawiciele tzw. wolnych zawodów, bardzo często są swoistego rodzaju „jednoosobową firmą”, działającą na rynku. Co więcej, niektórzy spośród nich prowadzą lub prowadzili większe przedsięwzięcia biznesowe, zatrudniając wielu pracowników. Wszyscy mają więc podstawy, aby mówić o biznesie. Rozmowy nie dotyczyły jednak ani ich biznesów, ani ich poglądów o biznesie. Przedmiotem rozmów była kreatywność tych osób, jej istota, mechanizmy, efekty. Kto jak kto, ale właśnie przedstawiciele zawodów wymagających szczególnej kreatywności mogą o tym powiedzieć najwięcej. Ideą i wstępnym założeniem prowadzonych rozmów było przypuszczenie, że w działaniach artystów (twórców) można odnaleźć powtarzalne mechanizmy i sposoby działania, które przybliżą zjawisko kreatywności i będą mogły stanowić inspirację dla wszystkich tych, którzy są związani z szeroko rozumianym biznesem. Przeprowadzone rozmowy (wywiady pogłębione) trwały łącznie ok. 24 godzin. Wszystkie odbyły się w znakomitej atmosferze otwartości, skupienia, życzliwości i pełnego zrozumienia dla nakreślonego celu badań. Moim zadaniem była analiza opinii i doświadczeń respondentów pod kątem możliwości wykorzystania w działalności biznesowej, a zwłaszcza „wyciągnięcia przed nawias” wspólnych, powtarzalnych elementów występujących właśnie w tak bardzo zróżnicowanej, pod względem dziedzin sztuki i nauki, grupie.

Bardzo często odnajdujemy wokół nas osoby, które narzekają na zły los. Obserwujemy bardzo wielu „niedasiów” (jak żartobliwie nazywa ich jeden z moich rozmówców – ludzi typu „nie da się”), co do których (zgodnie z tzw. prawem Parkinsona) mamy domniemanie, że weszli na swój poziom niekompetencji. Nie udało im się zdobyć pracy, choć uważają, że byli idealnymi kandydatami. Nie otrzymali nagrody, wyróżnienia, nie dostrzeżono ich, choć to właśnie oni na nie zasługują. Tłumaczenie jest zazwyczaj bardzo proste – winny jest nepotyzm, układy i znajomości, których oni nie mają. Po prostu świat jest dla nich wyjątkowo niesprawiedliwy. To dotyczy zwykłych codziennych kwestii, problemów, zawodów.

Natomiast w pewnych sytuacjach odwołują się do umiejętności niezbyt powszechnych, wręcz nadzwyczajnych. Popularne programy telewizyjne typu „Taniec z Gwiazdami”, „The Voice of Poland”, „MasterChef”, „Top Model” czy „Mam talent!” wyzwoliły wśród wielu osób wrażenie, że droga do osiągnięcia sukcesu, popularności, a także wielkich pieniędzy, może być prosta. Popularność tych programów przełożyła się na otwarcie wielu szkół tańca, sztuki kulinarnej, modelingu itp. To prawdopodobnie bardzo korzystne zjawisko z punktu widzenia społecznego, ekonomicznego i psychologicznego. Ale wiele osób poczuło, że to właśnie one zostały obdarzone przez naturę szczególnymi zdolnościami i podejmują próby zaistnienia w świecie profesjonalnym. Czują się już topowymi artystami i wyobrażają sobie tłumy fanów, a oczywiście oczyma wyobraźni widzą wspaniałe rezydencje, jachty itp. W pewnych obszarach taka skłonność jest już nieco mniejsza, np. w zakresie muzyki, malarstwa, nie wspominając już o rzeźbie, literaturze czy poezji. Uważają się jednak za osoby o niezwykłym potencjale twórczym i tylko… nikt ich nie docenia. Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź znów jest ta sama – układy, brak znajomości, nepotyzm.

Wiele z powyższych osób nawet zbytnio nie narzeka, tylko z rozbrajającą szczerością stwierdza, że gdyby tylko mieli pieniądze, czas, sprzyjające okoliczności, wsparcie wpływowych osób, zrobiłyby coś wielkiego. Coś, co zadziwiłoby cały świat. I tutaj warto przytoczyć wypowiedzi dwóch moich wspaniałych rozmówców z przeprowadzonych badań na temat kreatywności. Pierwsza pochodzi od znanego reżysera i aktora Olafa Lubaszenki. Dotyczy ona czarnego snu reżysera:

„W naszym środowisku filmowym mówimy sobie czasami taką anegdotę i opowiadamy ją jako koszmarną, senną wizję reżysera, operatora. Znajdujemy się w pomieszczeniu, w którym nie ma nic, i możemy zrobić dokładnie wszystko. I wtedy nie jesteśmy w stanie wpaść na żaden absolutnie pomysł, ponieważ nie mamy żadnych ograniczeń. Jest to koszmarna wizja. I jeśli wtedy pojawi się informacja, że np. nie możemy filmować jednej ze ścian, bo jest w niej okno i za tym oknem musi stać lampa, to od tego momentu bardzo często zaczyna się proces twórczy. To pierwsze ograniczenie jest katalizatorem całej reakcji chemicznej, która nazywa się tworzeniem. Brak jakichkolwiek ograniczeń jest paraliżujący w równym stopniu jak nadmiar ograniczeń. Ale to pierwsze, czy nawet dwa małe ograniczenia są niezwykle inspirujące i bardzo często ułatwiają proces twórczy.”

(na podstawie transkrypcji wywiadu)

Drugą opowiedział znany, ceniony malarz – Franciszek Maśluszczak. To fragment jego doświadczeń w pracy ze studentami:

„Na Politechnice na Wydziale Architektury uczyłem studentów rysowania. W jednym z zadań zaproponowałem, aby namalowali obraz o dowolnej tematyce, z wykorzystaniem dowolnej techniki, formy, obraz niezwiązany z uczelnią, ani z profilem tego, co będą robili w przyszłości. Chciałem, aby namalowali obraz, który wezmą sobie do domu, oprawią w ramy i nigdy nie będą chcieli się go pozbyć. Efekt był taki, że nikt nic nie zrobił. Ja bym kombinował w tym momencie, nawet w wieku 7 czy 14 lat. Być może bałbym się, że ktoś mnie zruga, że to nie tak. A tutaj pojawia się taki dziwny moment, w którym uświadamiamy sobie, że człowiek jest zniewolony. Wprawdzie są pewne bariery moralne, które wskazują, czego nie robić. Ale oni dostali w pewnym momencie taki luz. Jak tu uczyć kreatywności, jeśli my jesteśmy zniewoleni przez własne pomysły. Czekamy, żeby nam ktoś coś powiedział, a najchętniej narysował jakiś przykład na tablicy. I potem ludzie idą tym nurtem, tak, że de facto niewiele osób jest kreatywnych.”

(na podstawie transkrypcji wywiadu)

Jak się okazuje, istnienie większej lub mniejszej liczby ograniczeń jest wręcz warunkiem koniecznym dla uruchomienia pokładów wyobraźni i naszej kreatywności. Przed wielu laty w okresie Świąt Bożego Narodzenia, które zazwyczaj sprzyjają wyciszeniu i refleksji, w telewizji został wyemitowany dokumentalny film pod tytułem Cudowny świat Walta Disneya. Był to film dokumentalny, pokazujący pracę, a zwłaszcza wyjątkową rzetelność rysowników z zespołu Studia Disneya. Nagrałem wtedy na kasecie VHS fragmenty tego filmu i po dzień dzisiejszy, jeżeli jest tylko taka możliwość, pokazuję studentom króciutki, trzyminutowy jego fragment. Dotyczy on pracy zespołu przy realizacji filmu Pinokio. Kilka scenek z tego filmu pokazuje głównego bohatera – pajacyka stworzonego przez stolarza Geppetto, w sytuacji, w której zapragnął z ciekawości opuścić dom rodzinny i w trakcie swych wędrówek trafia do jednego z włoskich miasteczek. Scenka z filmu pokazuje Pinokia maszerującego wraz z Lisem i Kotem, który bawiąc się, ciesząc, zupełnie nie jest świadomy czyhających zagrożeń. Ale w tym momencie prezentowany fragment kreskówki jest przerywany i ukazuje się szef zespołu rysowników – Ken O’Connor, który rozpoczyna opowieść o filmowej scenerii wędrówki Pinokia. Pokazuje spękane mury miasteczka, wspomina także, jak pracując nad filmem, intensywnie studiowali architekturę z tamtych odległych lat, zainteresowali się, jak tynkowano wtedy mury i jak ten tynk po latach odpadał na wskutek oddziaływania słońca, deszczu i wiatru. Można by zadać sobie pytanie – po co to wszystko? Po co się tym przejmować? Przecież mur to tylko mur. Można go było narysować jednym ruchem ręki, pomalować jednym pociągnięciem pędzla. Dążenie do perfekcji zwyciężyło jednak nad prostszym rozwiązaniem, łatwością, może nawet wygodnictwem, obniżaniem kosztów produkcji filmu itp. Po latach okazuje się jednak, że zrobiono coś wyjątkowego, fantastycznego, coś, co na zawsze pozostaje w pamięci widzów. I pewnie także dzięki takiemu podejściu i takiej postawie Studio Walta Disneya z wielkim powodzeniem działa przez dziesiątki lat.

Czy cierpliwe i wytrwałe dążenie do mistrzostwa ma sens? Czy warto poświęcać tyle czasu i energii? Odpowiedź wcale nie jest oczywista. Droga do sukcesu niekoniecznie wiedzie tylko i wyłącznie przez poświęcenie, morderczą pracę, wyrzeczenia. Czy jest zatem inna droga?

Wiele osób w różnych momentach swojego życia odczuwa potrzebę dokonania zmiany. Jedni pragną zmian w pracy zawodowej, awansu w strukturze hierarchicznej lub przynajmniej awansu finansowego. Inni chcą zmienić swoje relacje ze znajomymi lub nawet z własną rodziną na bardziej pozytywne. Jeszcze inni chcą dokonać zmiany w samym sobie. Chcą żyć szczęśliwej, być ludźmi bardziej pogodnymi, otwartymi, zadowolonymi z życia. Aby dokonać pozytywnych zmian, trzeba zacząć od pomysłu. A pomysły są związane z niezbędną cechą – kreatywnością.

Adresatami tej książki nie są osoby łączone tylko z jedną, określoną grupą wiekową. Chciałbym jednak zaadresować tę książkę przede wszystkim do ludzi młodych, wkraczających w dorosłe życie, rozpoczynających pracę zawodową (a być może już pełniących pewne funkcje menedżerskie) lub wręcz stawiających pierwsze kroki we własnym biznesie (czyli będących przedsiębiorcami).

Zdecydowana większość młodych ludzi chciałaby być w swojej pracy doceniona. Jeśli pracują w dużej lub średniej firmie, chcieliby, aby rozwijała się ona jak najszybciej, ponieważ jej rozwój stwarza im wiele szans na własny rozwój. Ale żeby być docenionym, trzeba się zazwyczaj wyróżnić (pomijam tu kwestie znajomości, nepotyzmu i innych kumoterskich relacji). Aby się wyróżnić, trzeba potrafić coś zaproponować. Oczywiście można być mistrzem w swoim fachu, ale samo poprawne wykonywanie obowiązków i zadań nie zmienia zanadto zajmowanej pozycji. Tu są potrzebne nowe pomysły, nowe rozwiązania. A to zależy od kreatywności. Z kolei, aby pracować „na swoim”, trzeba najpierw to „swoje” stworzyć. Wymyślenie oryginalnego produktu lub usługi, rozkręcenie nowego biznesu wymaga pomysłowości, czyli znów kreatywności.

Często przyjmuje się, że kreatywnym trzeba się urodzić. Ludzie dostrzegają kreatywność wśród artystów, twórców, naukowców. Zapewne czynią to nie bez powodów. Pojawia się jednak szereg pytań. Czy potencjał kreatywny tkwi w każdym z nas? Czy bywa „stłamszony” i wymaga swoistego „uwolnienia”? Obserwując dzieci, jesteśmy często bardzo zaskoczeni ich pomysłowością (zarówno w dobrym, jak i złym tego słowa rozumieniu). Widzą one mnóstwo szans i … o dziwo … niewiele lub wręcz wcale nie dostrzegają zagrożeń. Czasami dowiadujemy się z książek biograficznych np. o tym, że Albert Einstein tak bardzo powoli uczył się mówienia, że zmartwieni rodzice musieli konsultować się u specjalisty. Thomas Edison był z kolei postrzegany przez nauczycieli jako „umysł nieuporządkowany”. Charles Darwin był oceniany przez rodzinę i nauczycieli jako „raczej poniżej zwyczajowych standardów intelektualnych”. Cała wymieniona trójka reprezentowała takie sposoby myślenia, które wyróżniały ich na tle rówieśników (Goodwin, Miller 2013). Ken Robinson, znany badacz procesów edukacyjnych, stwierdził kiedyś: „… każdy posiada ogromne pokłady kreatywności, które naturalnie wynikają z faktu bycia człowiekiem. Wyzwanie polega na tym, by je rozwijać. Kultura kreatywności musi objąć wszystkich, a nie tylko tych wybranych” (Robinson 2016, s. 20). Wokół nas dostrzegamy osoby o różnym stopniu kreatywności. Niektóre są wewnętrznie zablokowane, nie potrafią myśleć w sposób bardziej elastyczny. To właśnie im się wydaje, co niekiedy bardzo mocno eksponują, że jest tylko jedno poprawne rozwiązanie i jedna poprawna droga prowadząca do celu. Wiedzą wszystko, co powinni wiedzieć, a eksperymentowanie z nowymi ideami nie jest dobre. Bycie kreatywnym oznacza jednak zaprzeczenie każdej myśli sformułowanej powyżej.

We współczesnym świecie biznesu mamy do czynienia z wieloma szybkimi, często nieprzewidywalnymi zmianami. Wymagają one podejmowania niekonwencyjnych decyzji. Żaden tytuł zawodowy i żaden dyplom najbardziej renomowanej uczelni nie zapewnią wiedzy niezbędnej w takiej sytuacji. Także liczne podręczniki, monografie i książki popularnonaukowe nie dadzą wyczerpującej odpowiedzi na nurtujące wyzwania współczesności. Jedyną drogą prowadzącą do sukcesu jest „wyzwalanie” w sobie kreatywności. Kreatywność czy, jak się czasami określa, „myślenie out-of-the-box”, stwarza szanse na znalezienie nowego rozwiązania nieznanego dotąd problemu. Ale kreatywności nie można się w prosty sposób nauczyć, nie da się zmusić pracowników do bycia kreatywnym. Aby wyzwolić kreatywność pracowników, trzeba dać im wolność wyboru rozwiązania.

Chciałbym, aby ta książka pozwoliła:

przełamać niektóre mity i opinie na temat kreatywności,

odsłonić kulisy warsztatu artystów i twórców reprezentujących bardzo szerokie spektrum dziedzin sztuki i nauki,

ukazać ich opinie, doświadczenia i liczne przykłady działań o dużym pierwiastku kreatywności,

sformułować podstawowe sugestie, zalecenia i przestrogi wynikające z działalności twórczej bardzo doświadczonych osób,

uwierzyć, że każdy może uwolnić swoją kreatywność w dowolnym zawodzie, ponieważ kreatywność nie dotyczy tylko artystów,

zachęcić do podejmowania kreatywnych działań w prowadzonym biznesie, w swojej pracy zawodowej, w swoim życiu.

Książka składa się z 6 rozdziałów, w których szczegółowe rozważania na bazie rozleglej literatury przedmiotu przeplatają się z cytatami wypowiedzi moich rozmówców. A byli nimi twórcy reprezentujący bardzo zróżnicowane dziedziny sztuki i nauki (w kolejności alfabetycznej)[1]: Basem Akiki, Artur Andrus, Bolesław Błaszczyk, Paweł Burczyk, Tadeusz Drozda, Agustin Egurrola, Piotr Galiński, Krzysztof Jakowicz, Krzysztof Jaślar, Andrzej Kałuszko, Emilian Kamiński, Izabela Kopeć, Andrzej K. Koźmiński, Arkadiusz Krupa, Olaf Lubaszenko, Franciszek Maśluszczak, Małgorzata Miaskiewicz, Krzysztof Obłój, Anna Ozner, Andrzej Pilipiuk, Olimpia Poniźnik-Burczyk, Kamil Redestowicz, Szymon Świętochowski, Hadrian Tabęcki, Marzena Trybała i Stanisław Tym.

W rozdziale pierwszym zostały przedstawione uwarunkowania i współczesne wyzwania działalności biznesowej. Świat VUCA wymaga uruchomienia w przedsiębiorstwach procesów innowacyjnych, a te wymagają kreatywności. Wzrasta znaczenie zawodów i sektorów kreatywnych. Rozdział drugi ukazuje kwestię sukcesów i porażek. Przedstawiono istotę i wymiary tych kategorii, sposób ich postrzegania przez artystów (twórców), a także odniesienia biznesowe. W rozdziale trzecim podjęto problematykę osiągnięć twórczych, ich podstaw, źródeł inspiracji, sposobów pracy nad projektem oraz przyczyn niepowodzeń. Rozdział czwarty skupia uwagę na zjawisku kreatywności oraz jego wybranych uwarunkowaniach (m.in. autonomii działania, presji czasu, osobowości twórcy). W rozdziale piątym dokonano analizy zawodowych i pozazawodowych pasji twórców i ich znaczenia dla kreatywności; scharakteryzowano także cechy twórców. W kończącym książkę rozdziale szóstym przeanalizowano możliwości i sposoby „wyzwalania” kreatywności; nie dotyczy to oczywiście artystów i twórców, ale obecnych i przyszłych przedsiębiorców, menedżerów, pracowników. Całość prowadzonych rozważań można zaprezentować na schemacie na sąsiedniej stronie.

Rozważania w każdym z rozdziałów są prowadzone na dwóch poziomach. Pierwszy jest związany z opiniami, postawami i doświadczeniami artystów – respondentów badań, drugi natomiast stanowi odniesienie do świata biznesu. Praca nad książką była prowadzona w czterech, następujących etapach:

analiza literatury przedmiotu w zakresie problematyki kreatywności, kreatywności w biznesie, uwarunkowań kreatywności, dotychczasowych badań empirycznych na ten temat,

zaprojektowanie i przeprowadzenie serii wywiadów z artystami (twórcami) reprezentującymi różne dziedziny sztuki i nauki,

pogłębiona analiza treści wywiadów w przekroju różnych problemów związanych ze zjawiskiem kreatywności,

sformułowanie spostrzeżeń i uogólnionych wniosków w kontekście wyzwań i dylematów działalności biznesowej.

Rezultat ostatniego etapu, stanowiący kwintesencję przeprowadzonych badań i analiz przyjął formę spostrzeżeń i wniosków wyróżnionych w książce w sposób graficzny. Od czasu do czasu pojawia się niewielka ikonka sugerująca sformułowanie istotnego spostrzeżenia w zakresie omawianego problemu. To spostrzeżenie odzwierciedla „Dominującą logikę w działaniach artystów (twórców)”. Sformułowanie „dominująca logika” nie oznacza oczywiście powszechnie obowiązującej zasady, lecz ukazuje dominujące mechanizmy i prawidłowości opisywanego działania. W sposób nieco żartobliwy ukazuje to poniższy przykład:

Spostrzeżenie nr 1:

Przeczytaj „od deski do deski” wprowadzenie, natomiast kolejne fragmenty wybieraj, kierując się spisem treści i własnymi upodobaniami. Możesz także zacząć lekturę od podsumowania i wtedy wybór szczególnie ważnych dla Ciebie treści będzie łatwiejszy i trafniejszy

W innych fragmentach książki zawierających liczne odniesienia do fachowej literatury, w tym do wyników oryginalnych badań empirycznych prowadzonych w wielu krajach, pojawia się druga ikonka wskazująca na „Wyzwania i dylematy biznesu”. Zawarte tam spostrzeżenia mają bezpośrednie odniesienie do biznesu i mogą stanowić podstawę do przemyśleń, inspiracji, sugestii dla prowadzonej działalności gospodarczej. Jeżeli znasz się na żartach, to na pewno z życzliwością przyjmiesz poniższą sugestię oznaczoną właśnie tą ikonką.

Jeśli podobała Ci się ta książka, to poleć ją swoim przyjaciołom, jeśli nie podobała, to poleć swoim wrogom[2]

Warto obserwować innych, warto wyciągać wnioski, warto eksperymentować. Ale jeszcze lepiej jest wsłuchiwać się w to, co mają do powiedzenia ci, którzy osiągnęli sukces, którzy wykreowali wspaniałe filmy, sztuki teatralne, obrazy, rzeźby, grafiki, fotografie, utwory muzyczne, itp., doceniane przez szerokie grono odbiorców. I o tym jest ta książka.

Rozdział 1 Współczesne wyzwania a sukces w biznesie

1.1. Uwarunkowania współczesnego biznesu

Działalność gospodarcza podlega różnorodnym uwarunkowaniom. Ostatnie lata przynoszą lawinowy wzrost niepewności w związku z turbulentnym, chaotycznym otoczeniem. Wiele procesów technologicznych, ekonomicznych i społecznych ulega szybkim przemianom. Rewolucja internetowa spowodowała zmiany m.in. w procesach komunikowania, zachowaniach społecznych, w technologiach produkcyjnych i sprzedażowych. Postępująca cyfryzacja, coraz szersze wykorzystywanie sztucznej inteligencji, skracające się cykle życia produktu, to jedynie wybrane przykłady tych zmian.

Dla określenia współczesnych uwarunkowań działań biznesowych używa się często skrótu VUCA[1]. Ulotność, niepewność, złożoność i dwuznaczność sygnałów otoczenia biznesu stwarzają wyjątkowo trudne, pełne wyzwań warunki działania (Bennett i Lemoine 2014, s. 27). Tak obecnie często nazywany „Świat VUCA” zmienia istotę i charakter pracy, aktywnie poszukuje kreatywnych talentów, zdolnych do zmierzenia się z wyzwaniami innowacyjnymi (Barley i in. 2017; Noe i in. 2014).

Dynamiczne zmiany w działalności gospodarczej w ostatnich latach są zatem efektem oddziaływania wielu czynników. Najważniejsze z nich przedstawia tabela 1.1.

Tabela 1.1. Czynniki wpływające na działalność gospodarczą w ostatnich latach

Siły/trendy

Czynniki

Społeczno-kulturowe

Starzenie się społeczeństwa

Wzrost rynków dla młodych konsumentów

Indywidualizacja jako trend

Różnorodność

Wzrost znaczenia konsumeryzmu

Ekonomiczne

Obecny i prognozowany klimat ekonomiczny

Cykle biznesowe

Szybszy przepływ kapitału

Wzrost liczby krajów o gospodarce kapitalistycznej

Wzrost ekonomicznego znaczenia Chin i Indii

Wolniejszy wzrost gospodarczy w krajach rozwiniętych

Rosnący dług konsumencki

Zagrożenia konkurencyjne

Prywatyzacja

Mniej taryf celnych

Globalizacja

Ery ekonomiczne

Przejście od ery przemysłowej do gospodarki wiedzy

Technologiczne

Szybki postęp w procesach komunikowania

Szybki postęp w technologiach informatycznych i sieciach IT

Komodyzacja*

Rozwój globalnych sieci

Środowiskowe

Ocieplenie klimatu

Wzrost znaczenia kwestii ekologicznych

Wzrost znaczenia ruchów imigracyjnych

Nasilenie regulacji rządowych

* Proces polegający na utracie przez produkt wizerunku czegoś wyjątkowego, niepowtarzalnego.

Źródło: Goodman i Dingli (2017, s. 6).

Powyższe czynniki wpływają na zwiększenie presji konkurencyjnej w skali zarówno świata, jak i poszczególnych regionów. Wymogiem – nie tylko pozostania konkurencyjnym na rynku, ale nawet przetrwania – jest wprowadzanie przez przedsiębiorstwa do oferty nowych produktów i usług. Ze względu na fakt, że podstawowym celem każdego biznesu jest zarabianie pieniędzy, każde przedsiębiorstwo musi mieć zdolność osiągania i zwiększania zyskowności (rentowności). Tradycyjnym sposobem zwiększania przychodów ze sprzedaży jest tworzenie nowych produktów, najlepiej wyraźnie różniących się od produktów konkurentów, aby kreować swoistego rodzaju barierę dostępności (a najlepiej trwały mechanizm izolowania swojej pozycji na rynku) (Rumelt 1987). W wielu sytuacjach nie wystarczy już wykorzystywanie strategii niskich kosztów. Warunkiem koniecznym staje się pozostawanie na rynku podmiotem innowacyjnym. Lata 50. i 60. określało się kiedyś erą skuteczności, lata 70. i 80. – erą jakości, natomiast współczesność określa się mianem ery innowacji (Janszen 2000).

Wyzwania i dylematy biznesu (1.1)

Świat VUCA stanowi istotne wyzwanie dla przedsiębiorców, menedżerów i pracowników

Współczesne wyzwania biznesowe powodują także istotne zmiany w strukturze podmiotowej rynku oraz w metodach wzajemnych powiązań. Tradycyjnie wyróżnia się dwa typy powiazań gospodarczych – horyzontalne i wertykalne. Obecnie na znaczeniu zyskują te powiązania, które dotyczą podmiotów działających w obrębie tego samego sektora (branży) i mających te same interesy ekonomiczne. Chodzi więc np. o inwestorów (przedsiębiorców, właścicieli) i pracowników zatrudnionych w danym podmiocie gospodarczym (firmie) i pracujących wspólnie dla osiągnięcia satysfakcjonujących rezultatów ekonomicznych, które stają się potem przedmiotem podziału. Podział ten nie musi być oczywiście równy, ale stwarza podstawy dla osiągania wyników typu win-win. Osiąganiu tego typu wyników mogą służyć powiązania pomiędzy podmiotami gospodarczymi, przyjmujące np. postać aliansów gospodarczych.

W obliczu wskazanych powyżej zjawisk maleje znaczenie tzw. hierarchicznych powiązań biznesowych, a szybko rosną powiązania globalne i tworzy się tzw. gospodarka sieci. „Gospodarka sieci” jest terminem wieloznacznym, ale najczęściej jest odnoszona do (Mazurek 2012, s. 24):

sfery informatycznej (technologii informacyjno-komunikacyjnych i ich wpływu na procesy w gospodarce),

sfery organizacyjno-zarządczej (relacji, powiązań pomiędzy podmiotami),

sfery teoretycznej (wyodrębnienie teorii sieci jako alternatywy w stosunku do teorii kosztów transakcyjnych).

W sferze realnej niesłychanie istotne są zawsze więzi między podmiotami gospodarczymi. Podmioty, które działają w układach horyzontalnych, tworzą innowacyjne powiązania i generują unikatowe strumienie wartości (Mazurek 2012, s. 25). W ramach gospodarki sieci powoli zaczynają zmieniać się jednak cele działalności gospodarczej. Obok tradycyjnych mierników, takich jak rentowność, udział w rynku, efektywność działania, wzrasta znaczenie umiejętności nawiązywania długotrwałych relacji z klientami, pozyskiwania wiedzy z rynku, nabywania zdolności do współpracy. Rozszerzanie się gospodarki sieci niesie ze sobą wiele istotnych konsekwencji. Niektóre z nich przedstawia tabela 1.2.

Tabela 1.2. Konsekwencje gospodarki sieci dla podmiotów gospodarczych

Prymat wartości niematerialnych

Większą wartość generują zasoby niematerialne. Materialność staje się ciężarem, elementem kosztów, zyskuje outsourcing

Atomizacja kompetencji

Unikatowe kompetencje determinują atrakcyjność podmiotu na rynku, umożliwiają podjęcie prac nad wieloma projektami jednocześnie

Produkty są zmieniane w usługi oferowane w wirtualnym środowisku

Fizyczne produkty zastępowane są wiązkami wartości zaoferowanych kompleksowo w ofercie unikatowej, generującej marże

Zmiana struktury

Coraz trudniejsze określanie granic sektorów, hiperkonkurencja, konwergencja branż

Cyfryzacja

Zastępowanie technologii tradycyjnych cyfrowymi, wyższa mierzalność podejmowanych działań

Współpraca

Nowe technologie ułatwiają i intensyfikują współpracę

Dezintermediacja

Ograniczanie liczby pośredników niewnoszących istotnej wartości dodanej

Wirtualny konsument

Konsument aktywnie uczestniczy w pracach badawczych, projektowych, wytwórczych, promocyjnych, sprzedażowych

Bezpośredniość

Realizacja działań w czasie rzeczywistym

Pozaorganizacyjne źródła innowacji

Innowacje kreowane w układach otwartych, aktywnych klientów i partnerów biznesowych przedsiębiorstwa

Krótkie cykle życia

Drastyczne ograniczanie czasu życia produktów

Powstawanie społeczności klientów

Współdziałanie i komunikowanie się klientów w układach sieciowych, wzrost pozycji przetargowej, niwelowanie asymetrii informacyjnej

Wykluczenie cyfrowe

Przedsiębiorstwa poza sferą wirtualnego środowiska jako nomadzi współczesnego świata społeczno-gospodarczego

Źródło: skrócona wersja tabeli 1.2 z Mazurek (2012, s. 29–31).

W gospodarce sieci istotne są wzajemne powiązania pomiędzy podmiotami gospodarczymi, a nie ich samodzielne działania. Na znaczeniu zyskuje regulacja procesów gospodarczych przez rynek. Mniejsze znaczenie mają procesy stopniowego usprawniania produktów i usług, tzw. innowacje przyrostowe (incremental innovations), a wzrasta rola tzw. przełomowych innowacji (disruptive innovations). W obydwu przypadkach podstawowe znaczenie ma jednak wrażliwość przedsiębiorstwa na sygnały płynące z otoczenia. Innowacje przyrostowe są zazwyczaj związane z redukcją kosztów i/lub poprawianiem parametrów, użyteczności oferowanych produktów lub usług. Z kolei innowacje przełomowe prezentują wysoki poziom nowości i są świetnie dostrzegalne, ale ich wartość może być niska w odniesieniu do stopy zwrotu dla firmy i jej interesariuszy. Oznacza to oczywiście w konsekwencji większą trudność we wprowadzaniu ich na rynek. Klasycznym przykładem z przeszłości był wynalazek braci Wright (samolot z silnikiem). Oznaczał znaczną nowość, ale wymagał bardzo wielu lat, aby pomysł został skomercjalizowany i wykorzystany w praktycznym, w miarę powszechnym zastosowaniu (McKay i Kaufman 2020, s. 23).

Wyzwania i dylematy biznesu (1.2)

Digitalizacja procesów i usieciowienie gospodarki wzmacniają rolę innowacji

W przypadku innowacji pierwszego typu jej procesowym podłożem jest eksploatacja (czyli modyfikacja dotychczasowych koncepcji i sposobów postępowania), a w innowacjach drugiego typu eksploracja (czyli poszukiwanie odmiennych od dotychczasowych sposobów) (March 1991). Niemniej jednak w obydwu przypadkach celem działań innowacyjnych jest osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku.

1.2. Rozwój społeczno-ekonomiczny a innowacje

Rozwój i postęp społeczno-ekonomiczny zależy współcześnie od natężenia procesów innowacyjnych. Innowacje mają zazwyczaj charakter kompleksowy i wymagają podjęcia określonego ryzyka. Firmy ponoszą niekiedy znaczne wydatki na B+R (badania i rozwój), które z kolei nie zawsze przynoszą pozytywne efekty. Klasycznym przykładem w przeszłości była firma Polaroid – ikona fotografii (Feeney 2017). Jej porażka była w dużej mierze skutkiem błędnego założenia przyjętego przez menedżerów firmy, że konsumenci będą zawsze preferowali wydrukowane fotografie, nawet w rodzącej się już wtedy erze digitalizacji (Smith 2009). Stało się jednak inaczej, nawet przy znacznych wydatkach Polaroidu na B+R.

Innowacje zazwyczaj dotyczą zmian w produktach lub usługach (tzw. innowacje produktowe) lub w procesach produkcji, sprzedaży, komunikowania się, itp. (tzw. innowacje procesowe). Innowacje produktowe dotyczą tworzenia nowych produktów, opracowania nowych sposobów realizacji usług, odnajdowania nowych zastosowań dla dotychczasowych produktów, wykorzystywania nowych materiałów, tworzenia nowych właściwości produktów lub przygotowywania nowych opakowań. Z kolei innowacje procesowe polegają na uruchamianiu nowych systemów produkcyjnych, wprowadzaniu nowych lub modyfikowaniu istniejących procesów dystrybucyjnych, logistycznych, produkcyjnych, technologicznych, w dziedzinie organizacji i zarządzania itp.

Tradycyjnie wyróżnia się dwa typy procesów innowacyjnych – innowacje zamknięte i innowacje otwarte. Proces innowacji zamkniętych jest w pełni kontrolowany przez przedsiębiorstwa. Innowacje są rozwijane wewnątrz firm, w ramach działań B+R; prawa własności w pełni należą do firmy. Wydatki B+R służą rozwojowi nowych idei, a także absorpcji nowej wiedzy. Znaczenie zamkniętych innowacji maleje jednak w ostatnich latach. Jest to wynikiem m.in. mobilności pracowników o dużej wiedzy i dużym potencjale rozwojowym. Także wzrost znaczenia funduszy podwyższonego ryzyka daje możliwości wsparcia nowych idei i technologii rozwijanych poza wielkimi firmami i ich laboratoriami. Występowanie powyższych zjawisk powoduje, że wzrasta znaczenie innowacji otwartych. Henry Chesbrough definiuje otwarte innowacje jako „… łączenie idei powstających wewnątrz i na zewnętrz organizacji oraz wewnętrznych i zewnętrznych sposobów komercjalizacji nowych technologii” (Chesbrough 2003). Otwarte innowacje wynikają z faktu, że nie wszystkie dobre idee muszą być rozwijane w ramach firmy, ale także nie wszystkie idee rozwijane w firmie mają szanse na sukces. W ramach otwartych innowacji wykorzystuje się zazwyczaj następujące reguły (Chesbrough 2003):

warto korzystać z wiedzy osób pracujących dla innych firm,

należy doceniać wartość B+R innych firm i inwestować we wspomagające działania B+R we własnej firmie,

należy gromadzić najlepsze pomysły, niezależnie od tego, czy ich źródła są wewnątrz, czy na zewnątrz firmy,

należy zwiększać potencjał zysku poprzez udzielanie licencji użytkownikom i negocjowanie licencji z innymi organizacjami, aby wykorzystywać ich kapitał intelektualny.

Zarówno innowacje zamknięte, jak i otwarte mają swoje zalety i wady. Uzasadnienia ich wyboru można szukać w różnych okolicznościach. Najistotniejsze z nich przedstawia tabela 1.3.

Tabela 1.3. Innowacje zamknięte i otwarte – zasadność stosowania

Innowacje zamknięte

Innowacje otwarte

Racjonalność stosowania

Wykorzystują znaną wiedzę i talenty

Trzymają konkurentów na dystans

Chronią własność intelektualną

Zapewniają maksimum kontroli

Redukują czas wejścia na rynek

Rozwijają bazę talentów w sposób korzystny kosztowo

Zapewniają wejrzenie w postawy, potrzeby i obawy klientów

Generują wiele idei

Ograniczają i dzielą ryzyko

Dają spojrzenie na unikalne cechy innowacji

Obszary stosowania

Projekty innowacyjne o wysokim stopniu wiedzy eksperckiej i praw własności intelektualnej przynależnej firmie

Projekty utajnione i o dużej skali

Projekty mniej zaawansowane technicznie i bardziej otwarte

Mniejsze projekty, jeśli niezbędna jest poufność

Źródło: Goodman i Dingli (2017, s. 184).

Podstawowymi źródłami otwartych innowacji są (Goodman i Dingli 2017, s. 190–195):

zewnętrzne, w stosunku do firmy, agencje B+R (stowarzyszenia twórcze i badawcze, grupy interesu, uczelnie),

łowcy pomysłów (identyfikujący potencjalnych twórców z potencjalnymi realizatorami),

łowcy talentów (poszukujący uzdolnionych pracowników z firm konkurencyjnych, transferujący technologie),

współtworzenie (angażowanie zewnętrznych partnerów, np. klientów w poszukiwanie odpowiednich idei, rozwiązań),

crowdsourcing (wykorzystywanie społeczności internetowych dla generowania nowych idei),

ustalenia, w drodze umów (formalne, w pełni legalne metody tworzenia partnerstwa przez licencje, akwizycje, joint ventures, alianse strategiczne),

sieci społecznościowe (sieci powiązań internetowych Facebooka, LinkedIna, Twittera).

Wzrost znaczenia innowacji otwartych powoduje, że szczególnie korzystny jest rozwój potencjału intelektualnego. W tym kontekście zarówno indywidualny wysiłek poszczególnych członków społeczeństwa w kierunku podnoszenia poziomu kreatywności, jak i polityka społeczno-ekonomiczna państwa dla wyzwalania kreatywności nabierają coraz większego znaczenia.

Powyższe zmiany powodują, że zwyczajowo utarte ścieżki rozwiązywania problemów biznesowych stają się coraz mniej skuteczne. Dotyczy to działalności przedsiębiorstw oraz organizacji na rynku. W tym kontekście na znaczeniu zyskują rozwiązania innowacyjne. Firma konsultingowa Boston Consulting Group zbadała swego czasu opinie prawie 1600 dyrektorów firm z całego świata w sprawie sposobu pomiaru innowacyjności kierowanych przez nich przedsiębiorstw (Andrew i in. 2010). Najważniejsze dwie miary wykorzystywane w tym celu to stopień satysfakcji klientów oraz wzrost przychodów. Nieco rzadziej brano pod uwagę udział nowych produktów w przychodach ze sprzedaży, wyższą rentowność, współczynnik sukcesu we wprowadzaniu nowych produktów, stopę zwrotu z wydatków na innowacje, prognozowaną, a zrealizowaną sprzedaż, liczbę nowych produktów i usług, długość okresu wprowadzenia produktu, liczbę patentów.

Dla wprowadzania innowacji, a także dla osiągania przewagi konkurencyjnej, w coraz większym stopniu jest potrzebna kreatywność. Staje się ona również warunkiem niezbędnym dla poprawy skuteczności modeli biznesowych.

Wyzwania i dylematy biznesu (1.3)

Innowacje są efektem kreatywnego rozwiązywania problemów

1.3. Kreatywność jako źródło innowacji

W powszechnym rozumieniu innowacje są zazwyczaj utożsamiane z nowością, nowoczesnością, czymś podniecającym, właściwym, nadzwyczajnym, odpowiednim dla dzisiejszych czasów. Już od czasów J. Schumpetera innowacje i kreatywność są uważane za podstawowe wyznaczniki przedsiębiorczości[2]. Przedsiębiorcy są bowiem kreatorami nowych przedsięwzięć biznesowych przez dokonywanie odpowiedniej rekonfiguracji dostępnych zasobów. Ta rekonfiguracja musi oczywiście zapewniać przewagę konkurencyjną i przynosić zyski. Przedsiębiorcą jest więc osoba (lub ewentualnie grupa osób), która projektuje, a następnie realizuje konkretne przedsięwzięcie, podejmując ryzyko. Zwraca się czasami uwagę, że przedsiębiorca musi być: wynalazcą (jako pomysłodawcą przedsięwzięcia), artystą (osobą tworzącą i realizującą nowe wizje), przywódcą (osobą inspirującą i mobilizującą współpracowników) i menedżerem (osobą wykonującą funkcje zarządzania przedsiębiorstwem) (Koźmiński i Jemielniak 2008, s. 392).

Warto w tym miejscu mocno podkreślić różnice między przedsiębiorcami a menedżerami. Przedstawia je syntetycznie tabela 1.4.

Tabela 1.4. Różnice między menedżerem i przywódcą

Menedżer

Przywódca

Administruje

Wymyśla

Koncentruje się na systemach

Koncentruje się na ludziach

Robi rzeczy dobrze

Robi dobre rzeczy

Podtrzymuje

Rozwija

Polega na kontroli

Wzbudza zaufanie

Myśli krótkookresowo

Myśli długookresowo

Akceptuje status quo

Neguje status quo

Dogląda planu minimum

Patrzy w dal

Naśladuje

Kreuje

Jest kopią dobrego, tradycyjnego żołnierza

Jest sobą

Źródło: Koźmiński i Jemielniak (2008, s. 36) – opracowanie na podstawie prac Abrahama Zaleznika i Warrena Bennisa.

Nie wszyscy menedżerowie są jednocześnie przywódcami. Przywódca powinien mieć zdolność pociągania za sobą innych, wskazywania i artykułowania w sposób atrakcyjny wizji stanów przyszłych, odwoływania się do „wyższych” motywacji o charakterze emocjonalnym. W każdym z tych działań potrzebna jest duża kreatywność.

W procesie rozwoju i wprowadzania nowych produktów kreatywność jest natomiast związana z fazą generowania pomysłów (idei), a innowacja z fazą urzeczywistniania idei w nowych, lepszych procedurach, praktykach biznesowych czy produktach (Anderson i in. 2014). Relacje między kreatywnością i innowacjami były przedmiotem pogłębionych rozważań M.A. Runco i G.J. Jaegera. Uważają oni, że kreatywność jest związana z dwoma atrybutami: oryginalnością i użytecznością (Runco i Jaeger 2012). Kreatywne idee, projekty, produkty, usługi, patenty, procedury muszą być oryginalne i użyteczne. Oryginalność jest zazwyczaj wiązana z nowością, niekonwencjonalnością. Użyteczność natomiast oznacza dostosowanie, odpowiedniość, stosowność. Kreatywność jest pewnym rodzajem rozwiązywania problemów, innowacja zaś efektem (rozwiązaniem) tego problemu. W tym rozumieniu rzeczy kreatywne są w znacznym stopniu oryginalne i w pewien sposób użyteczne. Innowacje natomiast są bardzo użyteczne, ale muszą być także w pewnym zakresie oryginalne. Różnica tkwi w proporcji (stosunku) oryginalności i użyteczności. Samochód hybrydowy jest bez wątpienia innowacją, choć wcale nie musiał wymagać szczególnej kreatywności. Już przecież znacznie wcześniej istniały i samochody, i baterie elektryczne. Samo wyprodukowanie samochodu hybrydowego nie wymagało zatem specjalnie kreatywnych działań, ale jest bez wątpienia użyteczną innowacją. Innowacja stanowi zatem wykorzystanie nowych, kreatywnych idei. Kreatywność natomiast jest rodzajem talizmanu – sekretem sukcesu w biznesie (Scott i in. 2004).

Wyzwania i dylematy biznesu (1.4)

Kreatywność cechuje oryginalność i użyteczność rozwiązań problemów

G. Scott, L. Leritz i M. Mumford uważają, że kreatywność, podobnie jak wiele cech ludzkich, występuje w społeczeństwie w proporcjach zgodnych z rozkładem normalnym. Oznacza to, że podobnie jak w przypadku inteligencji czy muzykalności, także w odniesieniu do kreatywności, nie wszyscy muszą być w nią wyposażeni w tym samym stopniu. Kreatywność nie może być nauczana; niektóre programy szkoleniowe mogą wspomagać pewne umiejętności i procedury heurystyczne[3]. Można tworzyć programy kształceniowe, zwiększające prawdopodobieństwo tworzenia przez jego uczestników nowych idei i koncepcji kreatywnych produktów. Ale jest też ciemniejsza strona kreatywności, w większym stopniu odnoszona do kreatywności artystycznej niż kreatywności naukowej. Jej konsekwencją bywają patologie związane z problemami o charakterze osobistym, a źródłem często nadwrażliwość na bodźce (Martindale 1999).

Kreatywność staje się nieodzowna nie tylko przy tworzeniu użytecznych i wartościowych produktów, usług lub procedur, lecz także w tworzeniu skutecznych modeli biznesowych. W tych procesach warto pamiętać o trzech podstawowych założeniach (Gallos 2009):

kreatywność i innowacje są jedynymi trwałymi źródłami przewagi konkurencyjnej[4],

przywództwo w organizacji (w odróżnieniu od tradycyjnego zarządzania) dotyczy innowacji i wprowadzania zmian,

jakość przywództwa jest czynnikiem krytycznym w odniesieniu do zdolności konkurowania na rynku.

J. Gallos uważa, że kreatywność i innowacje są obecnie jedynymi trwałymi źródłami przewagi konkurencyjnej (Gallos 2009). We współczesnych gospodarkach ery informacji i szybkich zmian technologicznych innowacje i kreatywność zaczynają mieć znaczenie podstawowe. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że kreatywność sama w sobie nie prowadzi do innowacji (Levitt 2002), a działania kreatywne znajdujące się pod dużą presją czasu są zazwyczaj skazane na niepowodzenie (Amabile i in. 2002).

Wyzwania i dylematy biznesu (1.5)

Kreatywność i innowacje są obecnie trwałymi źródłami przewagi konkurencyjnej

Dla skuteczności procesów innowacyjnych w firmie jest niezbędna pewna kultura organizacji. Najogólniej rzecz biorąc, kulturę organizacji możemy określić jako zespół wspólnie podzielanych założeń co do sposobu funkcjonowania firmy (Schein 1992). S.H. Harrison i K.G. Corley definiują kulturę organizacyjną w znacznie bardziej pogłębiony sposób. Według nich: „menedżerski punkt widzenia na kulturę organizacyjną ujmuje ją jako obiektywną rzeczywistość tkwiącą w organizacji, złożoną ze spójnego zestawu postaw, wartości i wspólnych znaczeń lub wzorca podzielanych założeń, które wyznaczają strukturalną stabilność i bezpośrednio wpływają na sposób myślenia i zachowania w organizacji” (Harrison i Corley 2011). Według A.K. Koźmińskiego i D. Jemielniaka kultura organizacyjna to „pewna intelektualna i duchowa wspólnota członków organizacji. Obejmuje ona wspólne wartości, cele i misje (czyli do czego wspólnie dążą członkowie), wspólne normy, którym muszą odpowiadać zachowania członków (np. etyczne, estetyczne, fachowe), wspólne wzorce zachowania, postawy, wspólną formację intelektualną, a nawet język (terminologia, specyficzne określenia, metafory itp.)” (Koźmiński i Jemielniak 2008, s. 22). Przebieg procesów innowacyjnych w organizacji jest jednak zależny od takiego typu kultury, który można określić mianem „kultury innowacji”. Aby udało się ją stworzyć, absolutnie niezbędne jest zaangażowanie kierownictwa firmy i kierowanie procesem jej tworzenia odgórnie. Taka kultura zależy od udoskonalenia trzech wzajemnie powiązanych procesów (Robinson 2016, s. 251–252):

wyobraźni – zdolności przywoływania na myśl wydarzeń i rzeczy, których nie doświadczamy zmysłami,

kreatywności – procesu rozwijania oryginalnych i wartościowych pomysłów,

innowacji – procesu wdrażania nowych pomysłów.

Wyzwania i dylematy biznesu (1.6)

Rozwój innowacji w firmie jest pochodną kultury organizacyjnej

Uruchamiając wyobraźnię, możemy przywołać rzeczy istniejące i nieistniejące. Wyobrażenia są myślami obrazowymi i wynikają z naszej świadomości. Wyobrażać możemy sobie rzeczy z przeszłości, ale i z przyszłości, przez uwolnienie od okoliczności wokół nas. Ale wyobrażenia pozostają tylko w nas samych; przynajmniej do momentu, w którym je ujawnimy. Kreatywność jest następnym po wyobraźni krokiem, ale wymagającym zrobienia czegoś. Ktoś, kto niczego nie zrobił, na pewno nie może być określony jako kreatywny. Kreatywność wymaga więc ujawnienia pomysłu (wytworu). Musi być on związany z określoną dziedziną (biznes, literatura, film, muzyka itp.). Trzecim z wymienionych powyżej procesów jest innowacja. Innowacja ukazuje ucieleśnienie kreatywnego pomysłu w praktyce.

Zjawisko kreatywności i kultury organizacyjnej wpisuje się w szerszy kontekst tzw. kapitału intelektualnego organizacji. Poszczególne kategorie kapitału intelektualnego organizacji oraz wzajemne zależności pomiędzy jego składnikami przedstawia rysunek 1.1.

Przypisy

Wprowadzenie

[1] Rozmówcy – respondenci badań zostali przedstawieni w p.1.6 rozdziału pierwszego oraz szczegółowo w końcowym fragmencie książki zatytułowanym Antologia od A do T mniej konwencjonalnych CV.

[2] W podobny sposób wita widzów w Teatrze Kamienica jeden z moich rozmówców – Emilian Kamiński.

Rozdział 1

[1] VUCA to skrót od czterech angielskich słów: Volatility (ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność), Ambiguity (dwuznaczność).

[2] Analiza związków między innowacjami a przedsiębiorczością, począwszy od J. Schumpetera, aż po systemy kaizen jest zawarta w książce S. Kwiatkowskiego (Kwiatkowski 2000, s. 81–86).

[3] Ta kwestia zostanie szerzej omówiona w rozdziale 6.

[4] Niekiedy kwestionuje się problem innowacyjności jako jedynego źródła przewagi konkurencyjnej. Takim źródłem może być też imitacja.