Psychologia wojny. Strach i odwaga na polu bitwy

Leo Murray

Tłumaczenie: Ewa Zajbt

First published in Great Britain in 2013 as BRAINS & BULLETS. HOW PSYCHOLOGY WINS WARS by Biteback Publishing Ltd.

Copyright © Leo Murray 2013

All rights reserved

Copyright © Wydawnictwo RM, Warszawa 2014

Wydawnictwo RM, 03-808 Warszawa, ul. Mińska 25
rm@rm.com.pl
www.rm.com.pl

Żadna część tej pracy nie może być powielana i rozpowszechniana, w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób (elektroniczny, mechaniczny) włącznie z fotokopiowaniem, nagrywaniem na taśmy lub przy użyciu innych systemów, bez pisemnej zgody wydawcy.

Wszystkie nazwy handlowe i towarów występujące w niniejszej publikacji są znakami towarowymi zastrzeżonymi lub nazwami zastrzeżonymi odpowiednich firm odnośnych właścicieli.

Wydawnictwo RM dołożyło wszelkich starań, aby zapewnić najwyższą jakość tej książce, jednakże nikomu nie udziela żadnej rękojmi ani gwarancji. Wydawnictwo RM nie jest w żadnym przypadku odpowiedzialne za jakąkolwiek szkodę będącą następstwem korzystania z informacji zawartych w niniejszej publikacji, nawet jeśli Wydawnictwo RM zostało zawiadomione o możliwości wystąpienia szkód.

ISBN 978-83-7773-185-7
ISBN 978-83-7773-385-1 (ePub)
ISBN 978-83-7773-386-8 (mobi)

Redaktor prowadzący: Longina Kalisz
Redakcja merytoryczna: Bartosz Szołucha
Redakcja: AD VERBUM Iwona Kresak
Korekta: Jolanta Kucharska
Projekt graficzny okładki: Maciej Jędrzejec
Koordynator prac graficznych: Grażyna Jędrzejec
Opracowanie wersji elektronicznej: Marcin Fabijański
Weryfikacja wersji elektronicznej: Justyna Mrowiec

W razie trudności z zakupem tej książki prosimy o kontakt z wydawnictwem: rm@rm.com.pl

SPIS TREŚCI

Wstęp

Morale żołnierzy

Kto walczy?

Strach i siła ognia

Pociski i zdrowy rozsądek

Awersja do zabijania

Tak czy inaczej – zabijać

Zamieranie, uciekanie i walka

Fiksacja

Ciągłość

Przymus

Bliskość

Pozytywny wpływ broni

Negatywny wpływ broni

Właściwe postrzeganie

Logiczne myślenie

Szybka walka

Walka na flankach

Waga pomostowa

Niejasne i oczywiste

Nowe wojny, stare lekcje

Zakończenie

Recenzje angielskiego wydania

Słowniczek

Przypisy

WSTĘP

Na skraju pola makowego w Afganistanie młody żołnierz właśnie poczuł pierwszy smak walki. Przykuca w sięgającej po pas wodzie z kanału irygacyjnego i zjełczałym szlamie, a kule świstają mu nad głową. Maszeruje od świtu, szukając kłopotów, skrycie jednak marząc, by ich nie znaleźć. Bliski wycieńczenia, napędzany tylko resztkami adrenaliny, trzymając nisko głowę, by uniknąć zabójczego strzału, próbuje przedrzeć się przez grzęzawisko.

Odwodnienie spowodowane potwornym upałem, wraz ze stresem i zmęczeniem, wywołuje u niego zaburzenia widzenia, ma plamy przed oczami. Pragnienie, strach i zaskakująca, desperacka radość z walki utrudniają postrzeganie i racjonalne myślenie. Poprzez hałas walki i własny ciężki oddech nie słyszy słów wykrzykiwanych przez kolegów.

Gdy w końcu ryzykuje szybkie wychylenie głowy z kanału, nie udaje mu się dostrzec przeciwnika i ma tylko niejasne pojęcie, gdzie ten mógłby się znajdować. Jego mentalne zaprogramowanie, starsze niż sama ludzkość, działając całkowicie poza jego świadomą kontrolą, wymusza na przemian rozglądanie się i rejestrowanie, poszerzając i zawężając zakres odbieranych wrażeń. Czas wydaje się a to zwalniać, a to znów przyspieszać, tworząc chwile pełnej jasności i minuty dezorientacji. Żołnierz przypadkowo skupia uwagę na miejscach, w których może chować się nieprzyjaciel: krzaku, murze, linii drzew. Gdy mózg ogranicza percepcję poszczególnych zmysłów, najważniejsze informacje są blokowane lub ignorowane.

Gdy tylko próbuje odpowiedzieć ogniem, jego serce tak bardzo przyspiesza, że ręce nie są w stanie utrzymać równo karabinu. Tak jak miliony innych żołnierzy przed nim, na sekundę wychodzi z ukrycia, by ostrzelać krzak, za którym może czaić się przeciwnik. Pomimo zahartowania w walce i podstawowych form prania mózgu ten wybuch odwagi zostaje zdominowany przez pierwotną, prawie niedostrzegalną niechęć do zabijania i nieprzemożną potrzebę skupienia się na obronie kanału. Jego wola walki łamie się na moment, w którym mężczyzna chybia celu dosłownie o milimetr i posyła strumień pocisków niegroźnie w pustkę.

Na wojnę przywiodły tego młodego człowieka bezrobocie, nacjonalizm i samcza siła, które jednak nic nie znaczą w obliczu bezpośredniego zagrożenia życia. Jak większość żołnierzy, najchętniej porzuciłby walkę, gdyby nie presja ze strony pozostałych mężczyzn znajdujących się razem z nim w kanale. Jego przyjaciele i dowódcy zachęcają go, a poprzez niewypowiedziane groźby i przykład własnego działania utrzymują go na linii. Jeżeli jednak jego towarzysze przestaną walczyć, zabici, ranni lub zostaną przygwożdżeni ogniem nieprzyjaciela, strachem czy zdrowym rozsądkiem, w tym momencie on też przestanie walczyć. Tak jak w przypadku wszystkich innych bitew, wielkich czy małych, o wyniku tej również przesądzi raczej psychologia walki w bliskim kontakcie niż proste liczenie strat.

Tym żołnierzem jest talib, przynajmniej tak nazywa go większość jego nieprzyjaciół. Jego związki z ekstremistami są dość luźne. Jak każdy żołnierz, będzie zastygał w bezruchu, uciekał, marudził lub walczył – w zależności od przyjętej przeciwko niemu taktyki.

Niestety po dziesięcioleciach wiary w skuteczność broni zachodnie armie zapomniały, że ich przeciwnikami są ludzie. Jak zatem tysiące innych, prawie identycznych bitew w Afganistanie, ta również zakończy się na jeden z dwóch możliwych sposobów. Albo ten młody żołnierz wróci do domu, by następnego dnia znów wziąć udział w walce, albo jakiś przypadkowy pocisk, wystrzelony najprawdopodobniej z powietrza, zakończy jego życie i stworzy nowego męczennika. Dużo bardziej efektywne jest ujęcie przeciwnika, ale wymaga ono takiego zrozumienia walki, które nie ogranicza się do postrzegania jej zabójczej siły. Niniejsza książka pokazuje, jak skuteczność uzbrojenia i psychologia razem decydują o wynikach wojen, gdy żołnierze walczą w zwarciu.

Rozdział I

MORALE ŻOŁNIERZY

Sierżant Dawson, Falklandy, rok 1982

Usłyszałem trzy głośne łupnięcia, gdy krótka seria przemknęła nam nad głowami. Kilku gości padło na ziemię, co migiem rozeszło się po całym plutonie niczym meksykańska fala. Wszyscy leżymy na brzuchach, a atak na Wireless Ridge został chwilowo wstrzymany. Oto my, najtwardsza i najbłyskotliwsza zgraja desantowców, jaka kiedykolwiek istniała, trzęsiemy portkami przed posłanymi na oślep seriami pocisków kalibru 7,62 mm.

To była kolejna podła, bezsenna noc trwonienia czasu na coś potwornego – i tak przez ostatni miesiąc. W powietrze wystrzeliwane są race, a w oddali serie pocisków smugowych zakreślają łuki na niebie. Z lewej dobiegają nas odgłosy walki, jednak w naszej części wojny panuje cisza. Wszyscy jesteśmy przemoknięci i zmarznięci, i nawet ponure poczucie humoru nas opuściło. Znowu jesteśmy tymi, którym przypadło w udziale poprowadzenie ataku na pozycje Argentyńczyków obsadzone przez oddziały o nieznanej sile.

Na razie jednak wszyscy leżymy rozpłaszczeni, a przed oczami mamy jedynie błoto i kamienie. Wszelkie wyćwiczone reakcje na skuteczny ostrzał przeciwnika poszły z dymem. Pozwolę sobie tylko dodać, że to na pewno nie był skuteczny ostrzał. Nie jestem nawet pewien, czy Argentyńczycy w ogóle zdają sobie sprawę, że tu jesteśmy.

Przez krótką chwilę rozglądamy się zażenowani, zastanawiając się, czyj to był pomysł, żeby paść na ziemię. W naszą stronę skierowany był jedynie słaby ostrzał, więc gdy kilku kaprali zaczęło rzucać bluzgami, jeden czy dwóch chłopaków odpowiedziało ogniem, mniej więcej we właściwym kierunku. Zerwałem się z nadzieją, że nikt nie zauważył mojego uczestnictwa w konkursie padania na ziemię. Zacząłem biegać dookoła, rozdając kopniaki, podnosząc ludzi za fraki i ustawiając ich w odpowiednim kierunku, krzycząc na nich, aż w końcu zaczynali strzelać. Jeśli uda nam się zmusić wystarczająco dużo ludzi do zachowywania się w miarę świadomy sposób, może zdołamy wznowić ten atak. Mogę przysiąc, że połowa z nich wraca do leżenia na brzuchu, gdy tylko znikam z pola widzenia.

Minęło kilka minut, odkąd padliśmy na ziemię, choć czas płynie inaczej, gdy bierze się udział w walce na krótkim dystansie. Jednak spośród trzydziestu gości, którzy powinni strzelać, zaledwie sześciu robiło coś pożytecznego. Pozostali bardzo ochoczo usuwają zacięcia, zmieniają magazynki lub po prostu wpatrują się tępo w pustkę. Niektórzy rzeczywiście próbują znaleźć cel, określić pozycję nieprzyjaciela czy zorientować się w sytuacji. Ale zasadnicza większość złożyła wymówienie i rozpoczęła strajk, przynajmniej na razie. Tylko resztki dumy pułku i kilku wściekłych mężczyzn z wąsami powstrzymują ich przed ucieczką na linię startową lub bezpośrednio do zatoki San Carlos.

Jest dużo więcej przykładów tego typu godnego pożałowania wykręcania się, ale powoli, powoli docieramy do momentu, w którym możemy powiedzieć, że wygrywamy starcie. Należy wziąć pod uwagę, że to głównie zasługa imponującej ilości żelastwa zrzucanego na cel przez artylerię i marynarkę. Minęło dobrych dziesięć minut, tym razem sprawdziłem na zegarku, nim z radością stwierdziliśmy, że ostrzał nie jest wart naszych zmartwień i że możemy ruszyć dalej.

Wszyscy czują się w miarę w porządku po tej krótkiej chwili zażenowania, a cała reszta idzie jak po maśle. Atak, a przynajmniej to, co miało być atakiem, przebiegł nie najgorzej, ale przeciwnik, wiedząc, jak wysoka jest stawka, wycofał się, zanim zdążyliśmy do niego dotrzeć. W przeciwieństwie do naszych chłopców Argentyńczycy nie myślą o tym, żeby dostać nową robotę. Oznajmili więc Galtieriemu, że może wsadzić sobie Malwiny, i powędrowali z powrotem do Port Stanley. Nikt z nas ich za to nie wini. Bez względu na to, co mówią te świry, udawani żołnierze i bohaterowie pubów, takich jak Rat Pit, bardzo nas ucieszyło, że Argentyńczycy się wycofali.

Zabicie około siedemdziesięciu Argentyńczyków kosztowało nas mniej więcej dwunastu zabitych i rannych. To cholernie dobry wynik, gdy patrząc na ziemię, myślisz o niej jako o obronionej pozycji. Droga tutaj była kamienista i stroma, usiana minami, a nas nikt nie osłaniał. Okolica wygląda, jakby miała wypisane wielkimi czerwonymi literami: „Patrzcie, tu jest strefa śmierci”. Wszelkie straty poniesione przez przeciwnika i połowa naszych to wynik ostrzału artyleryjskiego. Walka oko w oko, którą wszyscy tak się rajcowaliśmy i przed którą strachaliśmy się jednocześnie, nigdy się nie wydarzyła.

Przyszedł dzień. Na ziemi widać, jak niewielki ostrzał był skierowany w naszą stronę. Wystarczyłby raptem jeden dobrze ustawiony karabin maszynowy i kilku konkretnych gości do jego obsługi, a mielibyśmy pole pełne zabitych brytyjskich szeregowców, bez względu na to, ile byśmy się kręcili w tę i we w tę.

Pewnie, Argentyńczycy to nic specjalnego w porównaniu z naszą zgrają doborowych facetów z profesjonalnym podejściem, lubiących dobrą bójkę. Nie ma nikogo wśród nas, kto by nie wywalczył sobie tej pozycji, i każdy miałby tylko sobie za złe, gdyby rozkazano mu zostać w domu. Ponura tajemnica jest jednak taka, że bliżej nam do tych wiejskich chłopaczków z poboru, niż chcielibyśmy przyznać. Nie ma co się oszukiwać – gdy zaczęto strzelać w naszą stronę, wszyscy trzęśliśmy się ze strachu jak osika. Na krótką chwilę cały ten samczy cyrk trafił szlag.

Być może chłopaki wyszły z założenia, że i tak już dość zrobili, zanim w ogóle dotarli do Wireless Ridge. Być może zdawaliśmy sobie sprawę, że wojna tak naprawdę dobiegła już końca, a nam nie w smak było zostać zabitym czy dostać kulkę tam, gdzie najbardziej boli. Prawda jest jednak taka, że nawet gdy dawaliśmy z siebie wszystko w czasie pierwszej bitwy o wzgórza Darwin i Goose Green, sporo naszych z drużyny nie miało głowy do walki. To były dobre chłopaki, ale przyszedł dzień, w którym woleli po prostu zostać na ławce rezerwowych.

Walka jest tak naprawdę dużo trudniejsza, niż to się niektórym wydaje. W każdej walce jest kilku takich, co wolą popijać tequilę i tylko w połowie robią to, za co im się płaci – i tak jest po obu stronach.

Wygrani – to ważne! – wygrani to ci, którym uda się skłonić do zaprzestania walki więcej gości po drugiej stronie.

Wywiad z sierżantem Dawsonem został przeprowadzony na Falklandach kilka dni po bitwie pod Wireless Ridge. Rozmowę nagrano i odłożono, po czym o niej zapomniano. Dziesięć lat później rzucono mi na biurko ogromne, zakurzone pudło pełne naukowych papierzysk. Na jego dnie znajdowało się kilka kaset; na jednej z nich nagrany był wywiad z Dawsonem.

– Ty jesteś tym nowym gościem, który prowadzi badania nad stresem w czasie działań bojowych? – zapytał mężczyzna, który przyniósł pudło.

– Chyba tak...

– Wywalamy część rzeczy, pułkownik powiedział, że jeżeli je chcesz, są twoje. Jeśli nie, pozbędzie się tego jak reszty. – Zostawił pudło w moim biurze i odszedł, zanim zdążyłem mu odpowiedzieć.

Po jednej stronie pudła nabazgrano: „czynnik ludzki – wojna/stres/itd. – 1988 – jawne – do kosza?”. Był to mój drugi dzień pracy jako psychologa wojskowego, a to pudło miało wprowadzić mnie w temat określany później jako „morale na polu walki”.

Zakręciło mi się w głowie, gdy uświadomiłem sobie, że będę pracował nad tym zagadnieniem. Mimo że byłem tym nowym, byłem również jedynym na wydziale psychologiem po służbie wojskowej. Zatem, przynajmniej w moim mniemaniu, szefowie przekazali mi ten projekt, gdyż dostrzegli mój naukowy i wojskowy geniusz. Zamiast zlecić mi pracę nad ankietą dotyczącą żołdu lub projektowanie przycisków do wyrzutni pocisków rakietowych, dali mi naprawdę soczysty kąsek: „psychika, brawura, kule i bagnety”. Był to Święty Graal psychologii wojskowej.

Zeszło mi kilka dni, zanim zdałem sobie sprawę, jaka jest prawda. Pracę nad tym projektem zaproponowano czterem innym pracownikom wydziału, ale wszyscy odmówili. Ja dostałem ją tylko dlatego, że byłem zbyt młody i naiwny, by w porę się z niej wykręcić. Wskazówki znalazłem w pudle. Znajdowały się w nim strzępki wcześniejszego projektu, który upadł, gdy grupa badawcza nie zdołała określić twardych danych liczbowych do ustalenia udziału „czynnika ludzkiego” w działaniach wojennych. Stworzyli listę setek czynników, które mogą wpłynąć na morale żołnierzy – od przywództwa i strachu po niewyspanie i to, czy buty dobrze leżą. Następnie wyrysowali ogromny, skomplikowany wykres z kropkami i strzałkami, które łączyły wszystkie elementy. Nie udało im się jednak ustalić, w jaki sposób którykolwiek z nich wpływa na skuteczność żołnierzy w czasie walki. Oczywiście czynniki takie jak przywództwo sprawiały, że walczyli lepiej, natomiast strach i kiepskie buty – że gorzej. Ale jak bardzo lepiej czy gorzej? Wydaje się, że na to pytanie nikt nie znalazł odpowiedzi.

Ten porzucony projekt był oparty na wcześniejszych próbach ustalenia prawdy o morale, duchu walki, stabilności – czy jakkolwiek to określano w tamtych czasach. Niepokojące było to, że nie udało się nawet ustalić nazwy, którą można by określić ten ważny, choć grząski temat. Zaczynano pracę nad każdym kolejnym projektem, gdy temat morale wracał chwilowo do wojskowej mody. Następnie projekty porzucano po około roku, gdy tylko zmieniały się priorytety lub gdy dochodzono do wniosku, że problemu morale wojskowych nie da się szybko rozwiązać. Badania nad tematem były przerywane, a wszyscy wracali do zajmowania się czymś prostszym – zwykle sprawami takimi jak ankiety dotyczące żołdu czy wyrzutnie pocisków rakietowych.

W pudle były tylko dwie rzeczy, które miały jakąkolwiek wartość. Jedna z nich to kaseta z wywiadem z Dawsonem, druga – artykuł o morale na polu walki napisany przez brygadiera[1] Nigela Balchina pod koniec II wojny światowej. Przez pewien czas Balchin był znany jako autor powieści Pokoik w oficynie, jednak w czasie wojny pracował na stanowisku doradcy naukowego przy Radzie Armii. Wtedy właśnie opisał, jak psychologia związana z morale wojska kształtuje postrzeganie wojny przez żołnierzy na linii frontu oraz w jaki sposób może ona stanowić klucz do zwycięstwa. W swoim artykule wskazywał na ogrom badań i doświadczeń, ubolewając jednocześnie nad tym, że nigdy nie sprawdzono ich w praktyce.

Balchin podsumował temat morale żołnierzy jako obejmujący dwie części: etap mętnych abstrakcji, kiedy mówi się o przywództwie, dyscyplinie, duchu grupy, nigdy jednak nie definiując tych określeń, oraz etap zbyt daleko posuniętego skonkretyzowania, na którym temat zostaje sprowadzony do rozważań nad problemami takimi jak zapas piwa.

Zawartość pudła jasno dawała do zrozumienia, że od czasów artykułu Balchina niewiele się zmieniło w tej kwestii. Przez kolejne kilka miesięcy prowadziłem rozmowy ze sztabowcami i naukowcami i przebrnąłem przez archiwa. Po pewnym czasie zrozumiałem, że każdemu się wydawało, iż rozumie, czym jest morale żołnierzy, ale nikt nie miał twardych dowodów na poparcie swoich twierdzeń. Trochę prawdy na temat morale kryły wspomnienia i raporty. Były to jednak zaledwie samotne szczątki rozbitego statku, które od czasu do czasu wypływały na powierzchnię oceanu opinii i spekulacji.

Tak jak wszyscy inni analitycy i sztabowcy, którzy zajmowali się morale żołnierzy przede mną, tak i ja ugrzązłem. Poskładałem kilka szczątkowych informacji, ale nigdy tak naprawdę nie dokonałem żadnego przełomu. Gdy z pracy odszedł mój dotychczasowy szef, jego następcy nie interesowało to wtedy już niepopularne hobby – i projekt został porzucony. Dodałem kilka tysięcy nowych słów do niezliczonych raportów, ale koniec końców byłem tylko kolejnym maniakiem wojskowym, któremu nie powiodło się udzielenie odpowiedzi na to trudne pytanie. Byłem tak samo daleki od zrozumienia morale żołnierzy jak wtedy, gdy po raz pierwszy otworzyłem zakurzone pudło.

* * *

Projekt dotyczący morale żołnierzy upadł, zanim się zorientowałem, że brygadier Balchin i sierżant Dawson mówili tak naprawdę dokładnie o tym samym. Każdy z nich posługiwał się innym językiem, ale obaj mówili to samo – że czasem nawet najlepsi żołnierze przestają walczyć, a kluczem do wygrania wojny jest zniechęcenie do walki większej liczby gości po drugiej stronie.

Nie osiągnie się tego bombardowaniem miast, zrzucaniem ulotek propagandowych czy prowadzeniem zmasowanych ataków czołgów i artylerii. Wszystko to odgrywa jakąś rolę, ale o wyniku wojny i tak przesądzają działania niewielkich grup ludzi, którym udaje się zachęcić przeciwników do kapitulacji lub ucieczki.

Przekonanie niedużych grup żołnierzy do wycofania się jest korzystne, ale skuteczniejsze jest namówienie ich do poddania się. Pozwala to szybko zakończyć walkę, ograniczając tym samym straty w ludziach. Co więcej, pokazuje kolejnym grupom nieprzyjaciół, że kapitulacja nie jest niczym złym. Ma to skutek lawinowy i pozwala wygrać wojnę już na najniższym szczeblu.

Choć z poczuciem wstydu porzuciłem projekt dotyczący morale żołnierzy, i tak nie dał mi on spokoju. Posłużył jako wstęp do zebrania grupy naukowców i żołnierzy, którzy okazali się kluczem do rozwikłania zagadki tego, co sprawia, że żołnierze przestają walczyć.

Na zakończenie mojej pracy nad projektem zostałem wysłany dla rozrywki na konferencję w Wiedniu w celu zaprezentowania moich dokonań. Wśród widowni znajdował się pewien austriacki generał, który osaczył mnie, jak tylko zszedłem z mównicy. Przez kolejne cztery godziny tłumaczył mi, że poszedłem złą drogą, i wskazywał, co powinienem zrobić, żeby wszystko naprawić.

Generał był bardzo przekonujący. Mój czas spędzony w wojsku był zdominowany przez widzimisię dużo niższych form życia. Byłem porażony tym, jak bardzo ten człowiek pasował do stereotypu. Jakieś głęboko zakodowane wyobrażenia z dzieciństwa naznaczonego modelami redukcyjnymi firmy Airfix i komiksami Warlord podpowiadały mi, że gdyby ten austriacki generał miał odrobinę ciemniejszy mundur i może monokl, wyglądałby niczym nazistowski czarny charakter z filmów wojennych.

Ostatecznie jednak niesamowity wgląd w sprawę prezentowany przez generała przekonał mnie do niego. Został wytrenowany przez niemieckich i austriackich weteranów z czasów II wojny światowej i jak się później dowiedziałem, sam też zasmakował wojny, gdy III Rzesza została zgnieciona pod gąsienicami Armii Czerwonej. O morale żołnierzy wiedział więcej niż którykolwiek z wypytywanych przeze mnie ekspertów i nie chciał nawet słyszeć moich wymówek o braku funduszy czy priorytetach projektu. Jego nękaniu nie było końca. Poszedł za mną nawet do toalety – bardzo trudno się skoncentrować, gdy wyższy rangą oficer w sąsiedniej kabinie opowiada ci o tym, jak ogromny wstrząs emocjonalny może wywołać strzał z karabinu maszynowego.

Kazał mi przysiąc, że skontaktuję się z klubem Sennelager[2], grupą luźno ze sobą powiązanych żołnierzy, głównie amerykańskich i brytyjskich, z całkiem sporą liczbą członków z około sześciu różnych państw – sprzymierzonych lub stowarzyszonych z NATO. Organizacja ta powstała podczas licznych manewrów sił NATO w latach siedemdziesiątych XX wieku. Pod koniec suto zakrapianego alkoholem świętowania końca ćwiczeń w oficerskiej stołówce w Sennelager różnobarwna grupa gderliwych idealistów zaczęła wykłócać się o to, jaki jest najbardziej komiczny efekt zimnej wojny. Przed końcem wieczora postanowili podjąć wyzwanie, jakie wiązało się ze zrozumieniem wojny i ulepszeniem taktyki.

Klub Sennelager narodził się w odpowiedzi na myśl wojskową skostniałą w wyniku groźby nuklearnej zagłady. Wszyscy uznali, że broń atomowa całkowicie zmieni sposób prowadzenia wojny. Z tego powodu zachodnie armie pozwoliły sobie zapomnieć o historii. Takie sprawy jak morale żołnierzy uznały za nieistotne, gdyż kolejną wojnę miały wygrać, spopielając połowę świata.

Wynikiem tego był trend noszenia klapek na oczach, zwyczaj dodatkowo wzmocniony działaniami grup, które miały w tym własny interes. Siły powietrzne, wojska pancerne czy poplecznicy kłamstwa wietnamskiego przekonywali do swoich racji, mając na uwadze tylko swój wąski punkt widzenia i wyselekcjonowane argumenty; swoim postępowaniem jedynie umacniali uprzedzenia. Producenci broni i gadżetów popierali te animozje, aby wpłynąć na podejmowanie decyzji przynoszących im zysk. Oficerowie, którzy dowodzili biurkami i byli odpowiedzialni za badania, pozostawali w zmowie z jedną lub dwoma takimi grupami. Dlatego badania były ukierunkowane na podgrzewanie niekończącej się konkurencji między grupami interesu, a nie – jak powinny – na poszukiwanie narzędzi do ustalenia odpowiedzi na ważne pytania. Zaryzykowano tysiące istnień i miliardy dolarów dla mętnego myślenia życzeniowego.

Klub Sennelager próbował wprowadzić trochę realizmu do tego dysfunkcyjnego systemu. W tym celu starał się wydobywać pewne mętne informacje na różne tematy z radiowych programów propagandowych i wykorzystywać je w swoich poszukiwaniach. Skupiał się przy tym na najistotniejszych pytaniach: jak działa dowództwo, co sprawia, że dana broń czy taktyka jest efektywna, i co kształtuje morale żołnierzy. Członkowie klubu twierdzili, że w tamtym czasie udało im się przeciwstawić kilku wadliwym decyzjom, sugerującym łatwe rozwiązania, które jednak uparcie ignorowały wszelkie prawa fizyki, psychologii czy zdrowego rozsądku.

Będąc łatwowiernym młodzikiem, wyobrażałem sobie klub Sennelager jako tajemne stowarzyszenie działające dla wyższego dobra w nieco złowieszczy, ale i podniecający sposób. Rzeczywistość okazała się jednak rozczarowująca, a jednocześnie pocieszająca. Klubowi było bliżej do przedinternetowej grupy w facebookowym stylu niż do mafii noszącej się w khaki. Nie miał żadnej politycznej władzy, gdyż członkostwo kończyło się z chwilą, gdy ktoś otrzymywał awans albo przeniesienie. Gdy żołnierz zostawał oficerem łącznikowym NATO lub zaczynał pracę w dziale naukowym, istniała szansa, że zainteresuje się członkostwem w grupie. Niestety po dwóch latach wracał do dowodzenia oddziałem lub do składowania koców. Klub próbował niweczyć podejmowanie uprzedzonych decyzji, dostarczając informacje do łańcucha dowodzenia, wierząc, że odniesie to zamierzony skutek.

W jednym czasie rdzennymi członkami klubu było kilkunastu oficerów średniej rangi. Ten rdzeń zwracał się głównie w stronę młodych żołnierzy, weteranów i „półcywilnych” badaczy, takich jak ja. W ramach klubu utworzył się ośrodek sieci wojskowych i specjalistów starających się zrozumieć problem morale żołnierzy, do którego zresztą i ja zostałem przygarnięty.

Gdy pracowałem nad jakimś projektem – czy to dotyczącym ćwiczeń spadochroniarzy, czy nominowania oficerów, któryś z członków klubu zawsze znalazł sposób, by skierować mnie w stronę jakiegoś zagadnienia mającego związek z morale na polu walki. Gdy tylko znalazłem się w ślepej uliczce, poznawali mnie z jakimś starszym kolegą lub dziwnym naukowcem, który sprowadzał mnie na właściwą drogę. To poprzez klub Sennelager udało mi się dotrzeć do sierżanta Dawsona i uściślić kilka szczegółów z jego wywiadu.

Spotkałem się z Dawsonem wiele lat po tym, jak opuścił armię. Niezadowolony z rutyny żołnierskiego życia w czasach pokoju, opuścił oddział, który był jego domem, odkąd skończył siedemnaście lat. Znalazł nowy – obok wspaniałej kobiety, która umiała radzić sobie z jego dziwnymi nawykami. Zbliżając się do sześćdziesiątki, Dawson jest kochającym dziadkiem i tylko czasami zdradza swoim zachowaniem wojskową przeszłość. Przez większość czasu chodzi i mówi jak zwykły cywil, ale ciągle ma w mięśniach siłę spadochroniarza; prawie zdrętwiała mi ręka, gdy się witaliśmy. Czas nie przyćmił jego wspomnień z okresu wojny na Falklandach.

W roku 1982 Dawson był członkiem 2. Batalionu Spadochronowego 16. Brygady Powietrznodesantowej, elitarnej jednostki, w której każdy członek był efektem żmudnej selekcji i treningu. Tradycje i etos Batalionu pomogły stworzyć świetnie zgrany, agresywny i odpowiedzialny oddział, który w granicach rozsądku był w stanie pójść wszędzie i zdziałać wszystko.

Na dwa tygodnie przed bitwą o Wireless Ridge 2. Batalion Spadochronowy odniósł spektakularne zwycięstwo nad liczniejszymi siłami nieprzyjaciela w bitwie o wzgórza Darwin i Goose Green. W mgnieniu oka członkowie Batalionu stali się bohaterami wojny o Falklandy. Gabinetowi generałowie stale rozwodzą się nad Goose Green, ale w rzeczywistości była to dla Batalionu paskudna i kosztowna bitwa. Kilku żołnierzy zginęło od własnego ognia, kilku innych, gdy nieprzyjaciel, fałszywie obiecując, że się podda, przypuszczał atak. Oficer dowodzący zginął, stojąc na przodzie całej armii brytyjskiej.

W czasie bitwy o wzgórza Darwin i Goose Green szesnastu z 2. Batalionu Spadochronowego zginęło jednego dnia. To więcej niż łączne straty armii brytyjskiej w czasie najcięższych miesięcy w Afganistanie. Gdy sto tysięcy żołnierzy amerykańskich wojsk lądowych stacjonowało w tym zniszczonym kraju, rzadko kiedy ponosili połowę takich strat w ciągu jednego dnia walki.

Oprócz ofiar śmiertelnych sześćdziesięciu żołnierzy 2. Batalionu Spadochronowego zostało rannych w bitwie o wzgórza Darwin i Goose Green. Tym samym złamano zasadę dziesięciu procent ofiar: większość ekspertów zgadza się, że w takim momencie jednostka powinna zostać wycofana z walki i przeorganizowana, przynajmniej na kilka tygodni. Batalion jest w stanie poradzić sobie z dużo cięższymi stratami na przestrzeni dłuższego czasu, jednak strata prawie jednej dziesiątej ludzi w ciągu jednego dnia czyni go niezdolnym do dalszych działań ofensywnych.

Jednak zamiast otrzymać chwilę wytchnienia, 2. Batalion Spadochronowy „był zmuszany do trwonienia czasu na coś potwornego”, jak ujął to Dawson. Żołnierze byli przerzucani z miejsca na miejsce po całej wyspie niczym pionki na szachownicy. Wypełniali kolejne rozkazy w stylu „do wozu, z wozu” i spędzali kolejne długie noce na maszerowaniu przez kamieniste wzgórza i grzęzawiska albo leżeli na odsłoniętych pozycjach, bez jedzenia, snu czy schronienia. Co kilka dni znajdowali się pod ostrzałem przeciwnika lub sił własnych.

Nawet w oficjalnych tekstach historycznych pojawiają się informacje, że w czasie bitwy pod Wireless Ridge 2. Batalion Spadochronowy „miał poważne problemy z motywacją”. Gdy nadszedł więc czas ataku na grań, nowy dowódca zapewnił Batalionowi wystarczające wsparcie artyleryjskie.

Na linii ich ognia znalazła się jednostka oparta na pozostałościach argentyńskiego 7. Pułku Piechoty. Oddział był mieszanką poborowych i zawodowców, ale daleko mu było do tak elitarnej jednostki, jaką stanowił Batalion Spadochronowy. Żołnierze z 7. Pułku Piechoty również nie mieli chwili wytchnienia przed walką, byli zmarznięci, przemoczeni, niedożywieni i ignorowani przez większość swoich oficerów. Wiedzieli, że są na przegranej pozycji oraz że zbliża się w ich stronę coś złego.

Wtedy właśnie, na dwanaście godzin przed rozpoczęciem natarcia, zostali zmiażdżeni przez wsparcie ogniowe Batalionu. Artyleria i ostrzał marynarki wojennej zasypały grań pociskami. Później, gdy brytyjskie moździerze, karabiny maszynowe i lekkie czołgi dołączyły do walki, straty Argentyńczyków osiągnęły dwadzieścia procent.

Gabinetowi generałowie – podobnie jak kilku profesjonalnych analityków – zasugerowali, że Argentyńczycy oddali zwycięstwo w wojnie na Falklandach walkowerem. Każdy, kto tak myśli o ludziach z 7. Pułku, powinien spojrzeć na liczby. Nawet najlepiej zmotywowany oddział miałby kłopoty z oparciem się takiej sile ognia. W czasie bitwy o Wireless Ridge jeden albo dwóch żołnierzy zostało i walczyło dalej, kilku się schowało lub poddało, znacząca część natomiast została zmuszona, by się wycofać.

Dokładnie to samo można zaobserwować we wszystkich bitwach, poza tymi najbardziej przewrotnymi. Ludzie, którzy decydują się uciec, schować czy poddać, pięcio-, dziesięcio- lub dwudziestokrotnie przewyższają liczebnie poległych. Nawet w starciach, w czasie których jednostki zostają unicestwione, większość traci życie, próbując uniknąć starcia. Po bliższym przeanalizowaniu szczegółów walk staje się oczywiste, że obie strony mają problem ze zmuszeniem ludzi do walki. Ostatecznie zwyciężają ci, którym uda się zniechęcić większą liczbę nieprzyjacielskich żołnierzy do udziału w bitwie.

To szybkie spojrzenie na bitwę pod Wireless Ridge sugeruje, jak szkolenie i doświadczenie kształtują psychologiczne tło walk. Można również dostrzec zarys pewnych nieuchwytnych cech, które sprawiają, że niektóre jednostki walczą zacieklej od innych. Istnieje ogólne wyobrażenie o tym, jak siła ognia, strach i ofiary mogą kształtować morale żołnierzy, gdy walka dopiero się zaczyna. Podobnie jednak jak wszystkie inne historie wojenne, ta też nie mówi prawie nic o desperackich szczegółach, które definiują walkę dla małych grup żołnierzy posuwających się w otwartej przestrzeni lub kryjących się przed ostrzałem za górą kamieni.

Opis Dawsona jest dokładniejszy i zwraca uwagę na kilka niejasnych detali, jak również podnosi kilka kłopotliwych pytań. Czym była ta „meksykańska fala”, która sprawiła, że pluton Dawsona padł na ziemię? W jaki sposób dzięki kopniakom od kaprali i sierżantów ludzie zaczęli walczyć? Dlaczego argentyńscy obrońcy postanowili opuścić schronienie i wycofać się pomimo tak intensywnego ostrzału? I w końcu dlaczego, pomimo tak ogromnych strat, 7. Pułk Piechoty nie zdecydował się skapitulować? Każdy ma pewne przypuszczenia, dlaczego tak się dzieje, ale są one zazwyczaj składanką frazesów.

Duch walki, siła ognia, morale żołnierzy ani żadne inne ogólniki nie odpowiedzą na te pytania, gdyż są jedynie abstrakcyjnymi etykietkami przyczepianymi przez ludzi znajdujących się w bezpiecznej odległości. Problem z abstrakcją sprowadza się do tego, że ta na nic się nie przydaje żołnierzowi biorącemu czynny udział w walce. Nie jest on w stanie wyczarować w sobie dodatkowej siły ognia ani trochę więcej ducha walki, aby łatwiej wygrać bitwę.

* * *

Bardzo trudno zmierzyć coś tak mglistego jak morale na polu walki. Wnikliwi weterani, tacy jak sierżant Dawson czy austriacki generał, wykształcili w sobie pewne zrozumienie mechanizmu działania morale, ale posługują się innym językiem niż dowódcy z czasów pokoju i księgowi departamentów, którzy podejmują najważniejsze decyzje. Wina nie leży po żadnej ze stron. To Ministerstwo Obrony jest zobowiązane do podejmowania decyzji na podstawie dowodów, a dowody z zakresu morale żołnierzy są nad wyraz śliskie.

Różnice językowe pozwoliły jednak na znalezienie pewnego powiązania między tym, co Churchill nazywał rzezią, a manewrami. Wyniszczenie, politycznie poprawne określenie rzezi, skupia się na zmęczeniu przeciwnika do tego stopnia, że ten nie ma już siły na stawianie oporu. Manewry natomiast mają na celu zmuszenie przeciwnika do kapitulacji lub wycofania poprzez zajęcie odpowiedniej pozycji i zdobycie dzięki temu przewagi. Zwolennicy tych dwóch skrajności od lat pozostają w konflikcie, ale w praktyce większość przyznaje, że walka zawiera mieszankę obu tych strategii.

Pomimo to większość wojen jest zdominowana przez strategię wyniszczenia, gdyż straty wyrażone w ludziach są dużo łatwiejsze do zrozumienia niż coś tak mglistego i rozmytego jak psychologia manewrów. Zabijanie można określić liczbą i wykorzystać do popierania decyzji w kwestii wyboru rodzaju treningu i projektów broni. Sprzedawca uzbrojenia ma swoistą przewagę, gdyż może po prostu powiedzieć: „ta bomba zabije wszystkich w promieniu pięćdziesięciu metrów” albo „ten pocisk trafia w cel w dziewięćdziesięciu procentach przypadków”. Nikt jednak nie jest w stanie powiedzieć, ilu przeciwników podda się, jeśli się ich okrąży, czy ilu ucieknie po przeprowadzeniu szybkiego ataku. Jak dużo więc by mówić o manewrach, nigdy nie znajdzie to posłuchu u decydentów i ministrów.

Ciężar danych liczbowych doprowadził do braku równowagi w obronie. Jest niczym drużyna piłki nożnej, która intensywnie trenowała tylko rzuty karne, tak że zawodnicy zapomnieli, jak należy dryblować czy podawać piłkę. Albo jak szpital, w którym pracownicy zaślepieni listami oczekujących zapominają o opiece nad pacjentem. W wyniku spotęgowania uwagi koncentrowanej na nieodpowiednim celu (zabijanie) zachodnie armie stały się bardzo nieudolne w wygrywaniu wojen.

Żołnierz biorący czynny udział w walce ma podobny problem, gdy po raz pierwszy posmakuje walki. Zna zasięg i siłę ognia każdego rodzaju broni w jednostce, ale musi odgadnąć, jaki efekt psychologiczny będzie miała przyjęta przez niego taktyka. Jego ograniczony trening z zakresu morale na polu walki koncentrował się na zdolnościach przywódczych, które pozwolą mu zmusić jego ludzi do walki. W większości przypadków jedynymi ćwiczeniami nawiązującymi do morale przeciwnika były abstrakcyjne dyskusje o sile woli czy kilka mglistych wykładów na temat elementu zaskoczenia. O rzeczywistym wpływie, jaki taktyka może mieć na zaciekłość przeciwnika, zaledwie wspomniano – i to tylko przy użyciu nieprecyzyjnych terminów.

Brak jakichkolwiek znamiennych faktów z zakresu morale żołnierzy oznacza, że żołnierzy uczy się tego, iż „w ramach manewrów walka piechoty sprowadza się do wyniszczenia przeciwnika”. Walki piechoty z pewnością obejmują sporo zabijania, ale jeżeli ich cel stanowiłoby wyniszczenie przeciwnika, niewielkie jednostki nie byłyby w stanie pojmać setek więźniów. Co więcej, gdyby sprowadzało się to do wyniszczenia, bitwa pod Wireless Ridge skończyłaby się dopiero całkowitym unicestwieniem jednej ze stron.

Współistnienie strategii wyniszczenia i manewrów można zaobserwować w taktyce działań pod osłoną ogniową małych oddziałów. Na najniższym szczeblu kapral dowodzący oddziałem dzieli czteroosobową drużynę na dwie pary, z których jedna osłania ruch drugiej. Pary kolejno zmieniają się rolami, stopniowo zbliżając się do celu. Gdy są wystarczająco blisko, przypuszczają atak. Zazwyczaj polega on na rzuceniu granatów ręcznych lub runięciu na przeciwnika i bezpośredniej walce.

Podstawy taktyki ruchu pod osłoną ogniową są odzwierciedlone w całym łańcuchu dowodzenia, poczynając od sekcji (składającej się z dwóch lub trzech drużyn ogniowych), przez plutony (trzy lub cztery sekcje) i kompanie (zwykle trzy plutony), aż do batalionów (trzy lub cztery kompanie), które również zmieniają się kolejno, raz osłaniając, raz posuwając się do przodu. Sierżanci i porucznicy dowodzący plutonami mogą zażądać dodatkowej siły ognia, natomiast kapitanowie, majorowie i pułkownicy stojący na czele kompanii i batalionów mają do dyspozycji cały arsenał środków bojowych. Podstawowe założenie pozostaje jednak takie samo – nikt się nie rusza, dopóki ktoś inny nie strzela do nieprzyjaciela, odwracając jego uwagę.

Każdy etap ruchu pod osłoną ogniową łączy skutki fizyczne i psychologiczne. Ostrzał może zabić lub zranić, ale głównie służy do blokowania przeciwnika, pozwala przygwoździć go do ziemi i tym samym zniechęcić go do odpowiedzenia ogniem. Tak samo posuwanie się naprzód pozwala atakującym zająć lepszą pozycję do szturmu, ale zwiększa również prawdopodobieństwo, że przeciwnik się podda lub wycofa.

W czasie ostatecznego szturmu dowodzący może się zdecydować na atak frontalny lub atak na skrzydło przeciwnika. Manewr oskrzydlający lub flankujący ma przemożny skutek psychologiczny, któremu poświęcono cały rozdział w dalszej części książki, w tym momencie konieczne jest jednak krótkie wyjaśnienie, aby przybliżyć czytelnikowi problem dotyczący wyważenia strategii wyniszczenia i manewru.

Tylko nieliczne pozycje obronne są przygotowane na atak z każdego kierunku. Jeżeli oczekuje się ataku z północy, rozsądne jest umieszczenie większości ludzi i uzbrojenia na kierunku północnym. Gdy atakujący jest w stanie określić, w którą stronę skierowana jest obrona, może spróbować ataku na jej skrzydło poprzez podejście jej z innej strony, tak by uderzyć z boku lub od tyłu.

Każdy żołnierz zdaje sobie sprawę, że działania na flankach wpływają na psychikę nieprzyjaciela. Mógł to zaobserwować w czasie bójek w barach, na filmach wojennych czy w książkach historycznych, ale przy treningu aż za bardzo podkreślano aspekt fizyczny takich operacji. Atak na flankę przeciwnika wymaga dużo więcej wysiłku niż atak frontalny, gdyż trzeba biec lub czołgać się dużo dalej, aby zająć pozycję. Co więcej, trzeba również wyważyć ryzyko. Przykładowo, jednostka może być zmuszona do rozdzielenia się, tak aby jedna jej część zajmowała przeciwnika od frontu. W rezultacie jednak każda z tych dwóch części jest bardziej narażona na niebezpieczeństwo. Ćwiczenia w terenie pokazały żołnierzom, że dużo dłużej trwa zajęcie pozycji do ataku na flankę przeciwnika – i jak bardzo są zmęczeni po takich manewrach. Szkolenie pozwoliło też żołnierzom zdać sobie sprawę, jakie jest ryzyko wyniszczenia lub zaatakowania ich drużyny z innej pozycji nieprzyjaciela.

Jednak te wielokrotne ćwiczenia z użyciem ślepej amunicji całkowicie zamaskowały prawdę o tym, jak ogromny wpływ psychologiczny na przeciwnika mają takie działania. Kiedykolwiek żołnierz w czasie treningu zaatakował z boku lub od tyłu, „przeciwnik” po prostu się odwrócił i walczył tak samo zaciekle jak w czasie ataku frontalnego. Może odniósłby jakąś fizyczną korzyść, ale liczba żołnierzy przeciwnika, którzy kontynuowali walkę, praktycznie się nie zmieniała. To jednak pozostaje w sprzeczności z realiami prawdziwej wojny, gdy w wyniku ataku na flankę nieprzyjaciela większość żołnierzy próbuje się poddać lub po prostu ucieka.

O ile więc żołnierz jest w stanie mniej więcej określić liczbowo fizyczny koszt ataku oskrzydlającego, w kwestii korzyści psychologicznych może tylko zgadywać. Brak równowagi oznacza, że człowiek, znajdując się na polu walki, może oprzeć swoje decyzje jedynie na fizycznym aspekcie ataku. Gdzieś w głębi siebie może nawet zdaje sobie sprawę, że zasadniczym efektem takiego natarcia byłby skutek psychologiczny, ale takie przeczucie to za mało, aby zaryzykować życie.

Ten sam problem dotyczy każdej taktycznej sztuczki, która mogłaby wpłynąć na psychikę przeciwnika. Żołnierz nie wie, ile magazynków musi wystrzelać, aby skutecznie przyprzeć przeciwnika do muru, jaką korzyść przyniesie mu zmienianie rodzaju ognia ani też jak bardzo wzrosną jego szanse, jeżeli zagrozi nieprzyjacielowi z dwóch stron.

Jednym z głównych celów klubu Sennelager było ustalenie, jak wszystkie te elementy naprawdę funkcjonują. Chciano zmniejszyć przepaść, jaka dzieli strategię wyniszczenia i strategię manewrów, poprzez spojrzenie poza te mgliste etykiety.

* * *

Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, musimy najpierw przyjrzeć się pewnym faktom, które leżą u podstaw tej analizy. W czasie prawdziwej wojny jednostki są około sześciu razy mniej skuteczne w prawdziwej bitwie niż w trakcie treningów. Zasadnicza różnica sprowadza się do tego, że żołnierze walczą mniej zaciekle, gdy biorą udział w prawdziwej wojnie niż w pozorowanej. Wynika to z kilku drugorzędnych czynników, z których najistotniejszy to półświadoma decyzja o unikaniu walki. W prawdziwej bitwie istnieje dużo większe prawdopodobieństwo, że ludzie przestaną walczyć, gdy tylko kula przeleci im obok głowy, gdy ich koledzy przestaną walczyć lub zostaną zabici czy ranni, a także gdy zbliżą się do przeciwnika.

Podczas bitwy takiej jak pod Wireless Ridge rozgrywanej w czasie ćwiczeń przy użyciu taktycznych środków symulacji walki (czyli po prostu przy zabawie w laserową strzelankę, ale z wykorzystaniem prawdziwej broni strzelającej ślepakami i bezpiecznych laserów) ludzie nie zostają przyparci do muru przez „kilka niepewnych serii pocisków 7,62 mm”. Atakujący żołnierze kontynuują szturm, aż osiągną dziesięć lub dwadzieścia procent strat. Dopiero wtedy padną na ziemię i spróbują poszukać innej metody.

Atakujący ponoszą tak ogromne straty w czasie ćwiczeń, gdyż broniący się są całkowicie niewzruszeni skierowanym w ich stronę ostrzałem. Serie wystrzelone w czasie treningu nie są z tych w rodzaju „strzelaj i módl się, by trafić”, pospieszne i niecelne; przeciwnie – są dobrze wymierzone. Obrońcy nie martwią się nawet wtedy, gdy nieprzyjaciel jest już na odległość bagnetu. Po prostu strzelają dalej, dopóki wszyscy nie zginą lub nie skończy się im amunicja.

Ta sama przepaść między rzeczywistością a treningiem jest widoczna w symulacjach komputerowych przygotowywanych przez Departament Obrony w celu ułatwienia podejmowania decyzji. Aby zyskać jakąkolwiek szansę na zwycięstwo w bitwie pod Wireless Ridge w czasie szkolenia czy symulacji komputerowej, 2. Batalion Spadochronowy musiałby mieć dwa razy więcej ludzi i broni, niż miał w czasie prawdziwej walki.

Różnica między wojną prawdziwą a udawaną może wydawać się oczywista, ale gdy raz się ją ostatecznie zrozumie, można się zastanowić, dlaczego mimo wszystko da się zaobserwować pewne zmienności. W dobry dzień jednostka może mieć dziewięćdziesięcioprocentową skuteczność i walczyć prawie równie zaciekle jak w czasie treningu. W zły dzień ta sama jednostka będzie miała kłopot z uzyskaniem pięcioprocentowej skuteczności. Różnica zależy od tego, jak każda ze stron wykorzystuje psychologię pola walki.

* * *

Psychologia pola walki to nowy sposób rozumienia walki. Nie jest, tak jak morale żołnierzy, mglistym pojęciem, które zawiera wszystko – od kultury narodowej po jakość butów. Jest określeniem konkretnym, obrazującym, co się dzieje z żołnierzami, gdy znajdą się twarzą w twarz z nieprzyjacielem. Zamiast skupiać się na tym, co rządy i generałowie są w stanie kontrolować, czy zamartwiać się milionami drobnych problemów, na które nikt nie ma wpływu, psychologia pola walki koncentruje się na tym, co żołnierz na linii frontu jest w stanie zdziałać, aby wygrać bitwę.

Celem psychologii pola walki nie jest to, aby nasi żołnierze walczyli więcej, ale to, żeby strona przeciwna walczyła mniej. Wszystko sprowadza się do użycia podstępu i osłony ogniowej, ataków oskrzydlających i ataków szybkich. Czasami wystarczy przekonać przeciwnika, że ma szansę się poddać.

Jak wiele innych aspektów wojny, psychologia pola walki łączy sztukę i naukę. Sztuką jest zastosowanie w praktyce tych wszystkich brudnych i nie tak bardzo brudnych podstępów, które umożliwiają wykonanie zadania. Nauka łączy psychologię, historię i próby w terenie, aby liczbowo określić skuteczność poszczególnych forteli. Liczby pozwalają armiom i żołnierzom skuteczniej połączyć taktykę wyniszczenia i manewrów. Umożliwiają cywilom głębsze zrozumienie realiów wojny.

Książka ta jest pierwszą, która kompleksowo opisuje najważniejsze cechy psychologii pola walki i pokazuje, co tak naprawdę liczy się w czasie bitwy. Stanowi próbę stworzenia popularnonaukowego opisu, który odbiorca przyswoi bez podejmowania nadmiernego wysiłku czy cierpienia katuszy najzwyklejszej nudy. Psychologia na polu walki wskazuje na tajemniczy rdzeń wojny, o którym armie zapomniały. Odkrywa jeden z kluczowych powodów, dla których wojna w Afganistanie zmierza ku klęsce.

Rozdział II

KTO WALCZY?

Brygadier Marshall, wyspa Makim, rok 1943

Rozdział III

STRACH I SIŁA OGNIA

Porucznik Jünger, Francja, rok 1917

Rozdział IV

POCISKI I ZDROWY ROZSĄDEK

Kapral Murphy, gdzieś w stanie Tennessee, rok 1863

Rozdział V

AWERSJA DO ZABIJANIA

Sołtys Skobolew, Rosja, lata 60. XIX wieku

Rozdział VI

TAK CZY INACZEJ – ZABIJAĆ

Kapral Rabuka, Afganistan, rok 2007

Rozdział VII

ZAMIERANIE, UCIEKANIE I WALKA

Chorąży Johansson, kurs spadochronowy, rok 1994

Rozdział VIII

FIKSACJA

Porucznik Deverell, Korea, rok 1951

Rozdział IX

CIĄGŁOŚĆ

Szeregowy Halder, Francja/Belgia, rok 1915

Rozdział X

PRZYMUS

Bombardier Fidler, południowa Anglia, rok 1940

Rozdział XI

BLISKOŚĆ

Pułkownik Ardant du Picq, wojny francuskie, wiek XIX

Rozdział XII

POZYTYWNY WPŁYW BRONI

Kapral Bohr, Włochy, rok 1944

Rozdział XIII

NEGATYWNY WPŁYW BRONI

Kawalerzysta Brooks, Niemcy, rok 1945

Rozdział XIV

WŁAŚCIWE POSTRZEGANIE

Porucznik Jary, Holandia, rok 1944

Rozdział XV

LOGICZNE MYŚLENIE

Kapral MacBride, Irak, rok 2005

Rozdział XVI

SZYBKA WALKA

Sierżant Werth, północna Europa, rok 1631(?)

Rozdział XVII

WALKA NA FLANKACH

Kapral London, Francja, rok 1918

Rozdział XVIII

WAGA POMOSTOWA

Major Stirling, Niemcy, rok 1945

Rozdział XIX

NIEJASNE I OCZYWISTE

Kapral Jones, Irak, rok 2004

Rozdział XX

NOWE WOJNY, STARE LEKCJE

Sierżant Spencer, Afganistan, rok 2008

ZAKOŃCZENIE

RECENZJE ANGIELSKIEGO WYDANIA

SŁOWNICZEK

PRZYPISY

[1] Brygadier – stopień oficerski w brytyjskich siłach zbrojnych, pomiędzy pułkownikiem a generałem broni (przyp. red.).

[2] Sennelager – miasteczko w Niemczech; obecnie stacjonuje w nim brytyjska 20. Brygada Pancerna (przyp. tłum.).